Функция руководство командой функции менеджмента

Под функциями менеджмента следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности, обеспечивающие управленческое действие. Они отражают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Процесс управления осуществляется путем реализации определенных функций. Определение перечня этих функций – одна из важнейших задач теории менеджмента. Данная статья доступна на украинском языке — Функції менеджменту.

Содержание:

• Понятие и значение функций менеджмента
• Классификация функций менеджмента
• Специальные функции менеджмента:
  • Общее линейное руководство предприятием и его производственными подразделениями
  • Оперативное планирование и управление производством
  • Управление технологической подготовкой
  • Управление технической подготовкой производства, энергетическим и транспортным обслуживанием
  • Прогнозирование и технико-экономическое планирование
  • Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием организации
  • Организация труда и заработной платы
  • Управление материально-техническим обеспечением
  • Управление маркетингом
  • Управление капитальным строительством и реконструкцией
  • Управление финансовыми ресурсами и учетом
  • Охрана труда и техника безопасности
  • Контроль за качеством труда и продукции
  • Управление хозяйственным обслуживанием и деловодством
  • Управление внешнеэкономической деятельностью

Понятие и значение функций менеджмента

Процесс управления — это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия представляют собой функции менеджмента. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Слово функция (от латинского funcitio — исполнение, осуществление) означает обязанность, вид деятельности, назначение, роль.

Функции менеджмента — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного процесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.

Функции должны иметь четко определенный смысл, разработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием понимают действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависит от типа организации (административная, общественная), размеров и сферы ее деятельности (производство, образование, торговля, бытовые услуги), уровня руководства в управленческой иерархии (высший, средний или низший), его роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

При изменении размера и типа производства функции управления остаются теми же, меняется только объем работ по их выполнению. Так, независимо от размера предприятия на каждом из них выполняется функция планирования. На крупном предприятии для ее выполнения может быть создан плановый отдел, на небольшом данную функцию может выполнять один экономист, а в малых организациях эти обязанности возлагаются на одного из специалистов по совместительству. По мере продвижения вверх от одного управленческого уровня к другому объем работ по функции увеличивается, в связи с чем возрастает и численность выполняющих ее работников. Таким образом создается единая система органов по выполнению каждой функции менеджмента.

При углублении разделения труда менеджмент как единственная функция дифференцируется, происходит выделение и обособление специфических видов управленческой деятельности. Функцию выполняет определенное количество работников, каждый из которых в процессе ежедневной работы осуществляет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет объединять близкие и похожие по характеру работы в одно звено управления. Это упрощает структуру и облегчает координацию деятельности функциональных подразделений аппарата управления предприятия, объединения.

На основе состава и объема работ по функциям определяют рациональное построение аппарата управления (отделов, служб, секторов) и численность специалистов по каждой функции, разрабатывают документы организационного регламентирования (положение о службах, должностные инструкции и т.п.). Функциональное разделение процессов управления и их классификация имеют решающее значение, поскольку определяют цели, задачи и направления деятельности всего аппарата управления.

Классификация функций менеджмента

Функции менеджмента в зависимости от задач исследования классифицируются по следующим признакам:

• содержанию процесса управления;
• принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности;
• содержанию выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание);
• принадлежности к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технологической, организационной и т.д.).

В общественном производстве выделяют функции управления промышленностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения — управление финансами, торговлей, материально-техническим обслуживанием.

Функции менеджмента делятся на общие (универсальные), которые пригодны для различных процессов управления, так как выражают сущность управления, а также конкретные (специальные) функции, которые передают содержание управления. Носителями общих функций является вся управляющая система в целом, а конкретных — части системы, которые имеют локальныйный, специфический характер.

Общие функции менеджмента — планирование, организация, мотивация, контроль, координация, учет и анализ являются обязательными для всех предприятий. Каждая из этих функций является для организации жизненно необходимой. Вместе с тем планирование, как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главной, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.

Планирование — основная функция менеджмента, которая предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач того или иного формирования; означает сознательный выбор решения что делать, как, кому и когда.

Планирование состоит в том, что:

• проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;
• обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей;
• согласовывается очередность и сроки реализации отдельных работ;
• определяется состав необходимых ресурсов;
• устанавливается состав реализуемых проектов;
• распределяются задания по участникам;
• разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы.

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого предприятия.

С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого:

• устанавливается состав необходимых ресурсов и исполнителей;
• распределяются задания;
• обеспечиваются необходимые ресурсы: персонал, финансы, оборудование, расходные материалы, производственные помещения и т.п.;
• координируется работа исполнителей во времени;
• налаживается кооперация участников, обеспечивается контроль и взаимное информирование.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия.

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Мотивация — это процесс побуждения работников к высокопродуктивной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование персонала и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль — это система наблюдения и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление допущенных отклонений от принятых решений и определения причин их невыполнения. Контроль завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.

Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (производственной, технической, финансовой и др.) объекта при оптимальных затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Задача функции координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а так же действий руководителей.

Специальные функции менеджмента

Функции аппарата управления предприятием, которые зависят от особенностей управляемого объекта, называются специальными или конкретными. В условиях отраслевых предприятий выделяют следующие специальные функции менеджмента.

Общее линейное руководство предприятием и его производственными подразделениями

Общее линейное руководство предприятием и его производственными подразделениями включает:

• решение вопросов развития хозяйства и мобилизации рабочих на их выполнение;
• контроль принятых стратегических решений;
• внешние связи;
• организация работы коллективных органов управления (собрания акционеров, совета директоров, руководителей внутрихозяйственных кооперативов и др.).

Функции общего руководства выполняют руководители предприятий и учреждений (их заместители), производственных подразделений (бригадиры, мастера, заведующие фермами), обслуживающих подразделений (заведующие мехмастерскими и гаражами, строительными бригадами), а также частично руководители ряда функциональных звеньев. Эти функции различают в первую очередь по уровню управления и напрямую связаны с иерархичностью структуры аппарата, составляющей основу линейного подчинения.

Оперативное планирование и управление производством

Оперативное планирование и управление производством предусматривает:

• разработку оперативных планов;
• составление задач;
• сбор информации о выполнении работ;
• распределение материальных и трудовых ресурсов;
• контроль и регулирование производства;
• проведение нарядов и диспетчерских совещаний, разработку оперативных решений, контроль за выполнением принятых решений.

Выполнение этой функции заключается в:

• обеспечении необходимой согласованности действий всех звеньев предприятия;
• выполнении оперативного планирования работы предприятия и его подразделений;
• осуществлении оперативной подготовки производства (готовность техники, необходимых материалов, наличие рабочей силы);
• контроле за выполнением производственной программы.

Особое внимание необходимо уделить согласованности работы всех служб предприятия и быстрому устранению имеющихся разногласий.

Осуществляют эту функцию в основном руководители производственных подразделений, работники диспетчерской службы, а также руководители предприятий и хозяйств, главные специалисты.

Управление технологической подготовкой

Управление технологической подготовкой обеспечивает разработку и внедрение прогрессивной технологии, способствующей производству конкурентоспособной продукции. Для достижения этого:

• совершенствуются технологические процессы, составляются технологические карты, планы, инструкции;
• осуществляется контроль за соблюдением выполнения технических и технологических требований производства продукции;
• оформляются заявки на материально-технические ресурсы;
• проводятся природно-охранные и профилактические мероприятия;
• изучается передовой опыт и обучение кадров.

Управление технической подготовкой производства, энергетическим и транспортным обслуживанием

Управление технической подготовкой производства, энергетическим и транспортным обслуживанием осуществляется специалистами инженерного профиля. В их задачи входит:

• обеспечение эксплуатационной готовности соответствующих технических средств и обеспечение основного производства различными видами техники, энергии, транспортом;
• своевременное выполнение необходимых ремонтных работ, расчет потребности в технических средствах, в запасных частях;
• подготовка документации на списание с баланса предприятия техники и оборудования, обеспечение работающих оборудованием и инструментом.

Прогнозирование и технико-экономическое планирование

Прогнозирование и технико-экономическое планирование осуществляют в основном специалисты планово-экономической службы, а также в некоторой степени руководители предприятий и главные специалисты. В их обязанности входит:

• разработка долгосрочных прогнозов, основных разделов бизнес-плана;
• технико-экономическое обоснование направлений капиталовложений;
• определение экономической эффективности технологических и технических решений;
• разработка норм и нормативов по труду и заработной плате;
• организация контроля за выполнением плановых показателей и задач;
• разработка мер по стимулированию деятельности рабочих.

Качественное выполнение работ по этой функции положительно влияет на результаты работы предприятия.

Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием организации

Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием организации осуществляют руководители и специалисты подразделений, а также работники отдела кадров. Эта функция включает:

• планирование потребности в кадрах и их учет, подготовку, переподготовку и повышение их квалификации, контроль за состоянием трудовой дисциплины;
• составление графиков отпусков;
• аттестацию руководителей и специалистов;
• управление продвижением по службе;
• отчетность по кадрам;
• выдача характеристик и справок по требованию различных организаций;
• создание благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах.

Организация труда и заработной платы

Организацией труда и заработной платы занимаются экономисты и основными направлениями этой функции являются:

• изучение и внедрение эффективных форм организации и систем оплаты труда;
• разработка мероприятий по мотивации труда с целью повышения производительности работы;
• расчет премий и других вознаграждений;
• контроль за правильностью оформления договоров и калькуляций к ним;
• нормирование всех видов труда;
• разработка расценок;
• анализ затрат рабочего времени;
• контроль за использованием фонда заработной платы, присвоение классов и разрядов работающим;
• проектирование управленческого аппарата, расходов на его содержание;
• разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Управление материально-техническим обеспечением

Эту функцию в основном выполняют заведующие складами, экспедиторы, а также главные специалисты и руководители. Основными направлениями их управленческой деятельности являются:

• составление заявок и заказов на материалы и изделия;
• контроль за выполнением заявок;
• составление заборных карт;
• организация складского хозяйства, разработка графиков реализации продукции;
• осуществление взаимосвязей с поставщиками, заготовительными и торговыми организациями.

Управление маркетингом

Управление маркетингом является новой функцией в управленческом процессе, которая обусловлена формированием адекватного рыночного механизма управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия. Управление маркетинговой деятельностью обеспечивается маркетологами и экономистами. Основные направления роботы:

• всестороннее изучение рынка и требований потребителей;
• исследования динамики действующего и потенциального спроса;
• анализ рынка;
• реклама продукции и услуг;
• исследование взаимосвязи между ценой на продукцию и спросом;
• анализ себестоимости продукции и каналов ее реализации;
• прогнозирование ценовой политики;
• изучение наиболее эффективных мест торговли;
• планирование ассортимента продукции;
• разработка плана маркетинга.

На крупных предприятиях, особенно в промышленных объединениях и агрохолдингах, рекомендуется создавать самостоятельную службу маркетинга, а в небольших организациях — объединять ее с экономической или материально-сбытовой службой.

Управление капитальным строительством и реконструкцией

Управление капитальным строительством и реконструкцией — эта функция включает:

• разработку планов строительно-монтажных и ремонтных работ;
• заключение договоров на работы с подрядчиками;
• контроль за строительно-монтажными работами, вводом в эксплуатацию производственных и других объектов;
• подготовка проектной документации.

Выполняют эту функцию инженеры-строители, прорабы, мастера, нормировщики по строительству.

Управление финансовыми ресурсами и учетом

Управление финансовыми ресурсами и учетом осуществляют руководители предприятия, бухгалтеры, учетчики, табельщики, кассиры. Основными видами их деятельности являются:

• своевременный учет материальных ценностей, выхода продукции и производственных затрат;
• осуществление режима экономии;
• составление финансового плана и расчета потребности в средствах;
• ведение статистической отчетности;
• управление основными фондами и оборотным капиталом;
• анализ финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности;
• контроль за правильным использованием финансовых средств и производственных ресурсов, дебиторской и кредиторской задолженностью;
• проведение оптимальной дивидендной политики;
• подготовка предложений по повышению финансовой устойчивости предприятия.

Охрана труда и техника безопасности

Охрана труда и техника безопасности осуществляется инженерами по охране труда, в должностные обязанности которых входят:

• вводный инструктаж по технике безопасности при приеме на работу;
• переаттестация и принятие зачетов по технике безопасности;
• контроль за соблюдением законодательных норм, правил техники безопасности и производственной санитарии;
• расследование несчастных случаев на производстве;
• составление заявок на спец-одежду и защитные средства;
• организация медицинских осмотров, подготовка квартальных и годовых отчетов.

Контроль за качеством труда и продукции

Контроль за качеством труда и продукции осуществляют квалифицированные специалисты, которые:

• ведут разработку и совершенствование комплексной системы управления качеством на предприятии;
• следят за соблюдением стандартов на производимую и переработанную продукцию;
• организовывают контроль и дают оценку качества труда;
• вносят предложения по стимулированию труда.

Управление хозяйственным обслуживанием и деловодством

Управление хозяйственным обслуживанием и деловодством занимаются заведующие хозяйством и культурно-бытовыми учреждениями, делопроизводители, секретари, которые обеспечивают нормальные условия для выполнения основных функций.

Делопроизводство обеспечивает регистрацию и исполнения документов, контроль за их прохождением и хранением, поступление в архив. Данную функцию в крупных организациях выполняет канцелярия, в небольших — секретарь.

Управление внешнеэкономической деятельностью

Управление внешнеэкономической деятельностью осуществляют специально подготовленные высококвалифицированные специалисты, которые занимаются:

• налаживанием внешнеэкономических связей, поиском зарубежных инвесторов и партнеров;
• проведением переговоров, созданием совместных предприятий, развитием лизинговых операций;
• расширением экспортных поставок и импортных операций, лицензированием внешнеэкономической деятельности;
• информационным обеспечением руководителей по внешнеэкономической деятельности.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Содержание
управления раскрывается в его функциях,
возникших в результате разделения и
специализации труда в сфере управления
как особого вида деятельности. Дать
исчерпывающий перечень фун­кций
управления весьма затруднительно. Но,
несмотря на многооб­разие, они
подразделяются на общие и конкретные.

Общими
функциями
управления являются:
прогнозирование и планирование;
организация; координация и регулирование;
мотивация; контроль, учет и анализ. Они
представляют собой части управленческого
цик­ла, определяют специализацию
труда. Характерной особенностью об­щих
функций является их взаимное проникновение
друг в друга. На­пример, планирование
организуется, координируется,
стимулирует­ся, контролируется,
анализируется. Организация планируется,
коор­динируется, стимулируется,
контролируется и т. д.

Взаимодействие
элементов производства порождает
множество за­дач управления, которые
реализуются с помощью вполне конкрет­ных
функций. Между задачами управления,
функциями управления и управленческими
решениями существует постоянная
зависимость. В этой зависимости
раскрывается сущность управления.

Задачи управления,
как и функции, подразделяют на два
класса.

К
первому классу
относятся общие задачи создания
устойчивой и надежной системы производства,
ее развития. Их выполнение да­ет
возможность создавать рациональные
формы управления и оце­нивать результаты
жизнедеятельности всей системы. К таким
зада­чам относятся: развитие
производственной кооперации,
совершен­ствование организационных
структур системы производства,
под­держание заданных режимов
структурных подразделений системы
производства, повышение заинтересованности
работающих в ре­зультатах своего
труда, организация учета и контроля за
деятель­ностью объектов управления.
Эти задачи управления обусловливают
возникновение функций, которые реализуются
в соответствующих управленческих
решениях.

Взаимосвязь задач
управления, функций и результатов их
действия представлена в табл. :

Взаимосвязь задач
управления, функций и результатов их
действия

Таблица

Общие задачи управления	Общие функции	Результаты решения
Обоснование темпов планомерного развития организации	Прогнозирование и планирование	Планы-прогнозы, стратегический план, план экономического, научно-технического, социального развития
Образование структурных подразделений системы производства и установление взаимосвязей между ними Образование структурных подразделений системы управления, установление связей между объектом и субъектом управления	Организация	Утверждение структур производства и управления взаимосвязями Утверждение штатов, положений, инструкций и т.п.
Установление взаимодействия подразделений производства, согласование действий управленческих подразделений руководителей, управленческого персонала Сохранение установленных режимов, устойчивости стабильности системы производства	Координация и регулирование	Утверждение графиков взаимодействия и распорядка работ Утверждение стандартов, обязательств, норм
Создание условий для эффективной творческой работы и поддержание постоянной заинтересованности в результатах труда	Мотивация	Утверждение материальных и моральных стимулов труда
Количественная и качественная оценка, а также учет результатов деятельности. Проверка решений по развитию производства	Контроль, учет, анализ	Решения по результатам ревизий, проверок, учета, анализа хозяйственной деятельности

В вышеприведенных табл. и рис.
представлена лишь один их возможных
подходов к понятию функций менеджмента,
т.к. в настоящее время в определении
функций управления и их дифференциации
и интегрировании сохраняется исторически
сложившаяся разноречивость.

Первым исследователем, обосновавшим
функции менеджмента был А.Файоль, который
выделил пять основных функций¹:

• предвидение
  и планирование, которое Файоль считал
  центральным моментом в предпринимательской
  деятельности. Сущность предвидения и
  планирования состоит в реализации
  возможности оптимального использования
  ресурсов;

• организация
  – «выстраивание структуры
  предпринимательства как материальной,
  так и человеческой». Задача руководителя
  состоит в том, чтобы построить
  организационную структуру, которая
  даст возможность реализовать деятельность
  фирмы оптимальным образом;

• отдание
  распоряжений – «поддержание активности
  в среде персонала». Третья функция
  менеджмента логически связана с двумя
  первыми. После разработки планов и
  построения организационной структуры,
  соответствующей достижению этих целей,
  путем отдания распоряжений, поддерживающих
  активность персонала, организация
  должна быть приведена в движение;

• координация
  – «работа вместе, в тесной взаимосвязи,
  объединив усилия и гармонически
  действуя». Это достигается путем
  постоянного циркулирования информации,
  организации регулярных встреч
  управляющего звена с персоналом;

• контроль
  – «наблюдение за тем, чтобы все
  происходило в соответствии с установленными
  правилами и сделанными распоряжениями».
  Для того, чтобы быть эффективным контроль
  должен осуществляться быстро и в
  соответствии с заранее установленной
  процедурой.

По мнению известных
специалистов по менеджменту М.Мескона,
М.Альберта и Ф. Хедоури «процесс управления
состоит из функций планирования,
организации, мотивации и контроля. Эти
четыре первичные функции управления
объединены связующими процессами
коммуникации и принятия решения.
Руководство (лидерство) рассматривается
как самостоятельная деятельность».

Большинство более поздних исследователей
согласны с А. Файолем, что руководитель
выполняет, пять основных функций
(планирование, организация, отдание
распоряжений, координация и контроль),
но их перечень отличается от функций
по Файолю. Например, Гари Десслер приводит
такой набор функций:

• планирование
  — постановка
  целей и стандартов, разработка правил
  и последовательности действий, разработка
  планов и прог­нозирование некоторых
  возможностей в будущем;

• организация
  — постановка
  определенных задач перед каждым
  подчиненным, разделение на отделы,
  делегирование части полно­мочий
  подчиненным, разработка каналов
  управления и передачи информации,
  координация работы подчиненных;

• управление
  персоналом
  — решение вопроса об определении
  стандарта для кандидатов, подбор
  работников, их отбор, установка стандартов
  работы, компенсации работникам, оценка
  выполнения работ, консультирование
  работников, обучение и развитие
  работ­ников;

• руководство
  — решение вопроса, как заставить
  работников выполнять работу, оказание
  моральной поддержки, мотивация
  подчиненных;

• контроль
  — установление таких стандартов, как
  квота продаж, качество, уровень
  продуктивности; проверка соответствия
  выпол­нения работ этим стандартам;
  их корректировка при необходимости.

В отличие от Файоля
Джон Адаир — автор модели функци­онального
руководства, описанной в его книге
«Эффективное руководство», — полагает,
что руководитель выполняет восемь
основных функций.

• Определение
  задания. По
  мнению Адаира, чтобы достичь поставленной
  цели, особенно при реализации долгосрочных
  про­ектов, ее необходимо разбить на
  ряд конкретных выполнимых заданий.
  Например, увеличение доли продукции
  компании на рынке — это цель, а не
  задание. Эта цель разбивается на подцели,
  т. е. составляющие элементы — задания
  (увеличение сети дилеров, повышение
  качества продукции, реклама, улучшение
  упаковки и т.д.). Причем для уверенности
  в действительном выполнении задания
  процесс его определения целесообразно
  разбить на три этапа:

• определение
  конечной цели;

• определение путей
  решения;

• постановка
  конкретной задачи каждому исполнителю.

Осуществление
первой функции руководителя должно
дать ответ на вопрос, что делать для
достижения цели.

• Планирование.
  Задача руководителя состоит в том,
  чтобы негативную ситуацию превратить
  в позитивную с помощью твор­ческого
  планирования. Необходимо творчески
  мыслить самому, пользоваться идеями
  других, оценивать возможные варианты
  и помнить, что в процессе анализа
  возможностей всегда больше, чем на
  исходной позиции. Выполнение второй
  функции руководителя позволяет
  определить, когда можно достичь цели.

• Инструктаж. После определения того,
  что делать для дости­жения цели и
  когда ее можно достичь, необходимо
  сформулиро­вать, как это сделать. На
  этот вопрос отвечает третья функция
  руководителя — инструктаж. Для
  руководителя жизненно необхо­димо
  умение проводить собрания и писать
  четкие инструкции. Самым эффективным
  методом инструктажа является собрание,
  на котором присутствуют те, кто будет
  выполнять задания. Это дает возможность
  людям услышать из «первых уст», что им
  предстоит сделать, задать вопросы и
  выяснить то, что им непонятно. Адаир
  называет пять основных разделов
  инструктажа: а) «подготовка»; б)
  «разъяснение»; в) «упрощение»; г)
  «оживление»; д) «быть самим собой».

• Контроль. Адаир предупреждает, что
  бесполезно контролировать других, если
  вы не умеете контролировать себя.
  Разработайте систему контроля для
  себя, затем продумайте моменты, которые
  нужно отслеживать, чтобы быть уверенным,
  что план выполняется.

• Оценка работы. Эта функция руководителя
  тесно связана с предыдущей. Необходимо
  подводить итоги работы и осуществлять
  разбор выполнения заданий. Нельзя
  ожидать, что сотрудники будут хорошо
  работать, если они не видят результатов
  труда. Людям нужна оценка их работы.
  Очень важно, чтобы руководитель умел
  ценить и отмечать хорошую работу. Обычно
  оценка включает похвалу, сравнение и
  осуждение и охватывает три сферы
  предположенного плана действий:

• оценка последствий;

• оценка работы коллектива;

• оценка сотрудников.

• Мотивация.
  Задача руководителя – применить теорию
  мотивации на практике, причем чаще себя
  оправдывают простые методы. Признание
  заслуг работника (через дополнительную
  оплату, продвижение по службе) редко
  оказываются неудачным шагом. Успех
  стимулирует человека, поэтому высокие,
  но достижимые цели, регулярные отчеты,
  похвала, награды дают новый импульс и
  стимул для работы коллектива.

• Организация. Руководитель сам лично
  не должен выполнять работу, но он должен
  быть уверен, что работа выполняется и
  будут завершена. Его задача состоит в
  том, чтобы инфраструктура работала
  эффективно и своевременно. Больше всего
  рабочих раздражает отсутствие материалов
  на рабочем месте, и они правы, обвиняя
  в этом руководство. Организованность
  подразумевает прежде всего
  самоорганизованность, а затем создание
  структуры, позволяющей коллективу
  эффективно выполнять работу. Такая
  структура может быть кратковременной,
  рассчитанной на выполнение определенного
  проекта, или долговременной. При наличии
  большого коллектива и сложного задания
  разумно разбить коллектив на автономные
  группы. Правила Адаира гласит: работать
  следует в группах от 5 до 15 чел., но все
  в конечном счете зависим от задания,
  которое надо выполнить, и вашей
  способности делегировать полномочия.

Личный
пример. Исследования
процветающих организаций показывают,
что основным залогом их успеха являются
поведения, цели и установки руководителя.
Руководитель не может не подавать
пример, который бывает положительным
или отрицательным. Пример очень важен.
Люди, прежде всего, обращают внимание
на то, что представляют собой их
руководители, что они делают, а уже потом
что они говорят. Руководители низового
звена управления завоевывают авторитет
своей работой, профессиональными
навыками. Руководители высшего звена
управления имеют авторитет благодаря
опыту, прежним заслугам, хотя их
повседневная деятельность практически
не видна.

Есть и другие
подходы к классификации функций
менеджмента. Так, в работе российских
специалистов в области управления В.В.
Кондратьева и В.Б. Красновой предлагается
несколько нестандартный подход –
выделяются компоненты менеджмента:
структуры, финансы, бизнес-план, маркетинг,
учет, экономика, логистика.

Хотя такой подход
основан на большом практическом опыте
работы указанных авторов, в данном
учебнике остановимся и подробно
рассмотрим классический набор функций
менеджмента: прогнозирование и
планирование, организация, мотивация,
координация, контроль. Сущность функций
планирования и организации будут
подробнее рассмотрены в разделе 3 и 4
соответственно, а функции мотивации,
координации и контроля рассматриваются
ниже.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вам будет интересно

Перейти на главную блога