Гармоничный стиль руководства

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

В чем залог успеха любой процветающей компании? В эффективном лидерстве ее руководителя, утверждает Даниел Гоулман, всемирно известный психолог, создавший модель лидерства — «чувственный интеллект».

Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта при университете Раттерс и основатель Группы по исследованию социального и эмоционального обучения в университете Иллинойса — совместно с компанией HayGroup консультирует клиентов из разных стран по вопросам лидерства и организационного развития. «Спросите бизнесменов, что делают толковые руководители? — рассуждает Гоулман. — Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем измените вопрос: что должны делать руководители? Если ваши собеседники — люди опытные, то наверняка они ответят одинаково: добиваться результатов. Опытные и талантливые руководители интуитивно чувствуют, что в зависимости от ситуации людьми управлять нужно по-разному. Они прекрасно умеют это делать, и потому добиваются замечательных результатов. Не всем даны такие способности, но можно научиться управлять гибко и эффективно — для этого просто нужно развить в себе «чувственный интеллект».

Консалтинговая компания Нау/МсВег, при участии Гоулмана, провела исследование, целью которого было выявить характер связи между лидерским стилем и эмоциональным интеллектом. «Эмоциональный интеллект, — поясняет профессор,- это совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и другими людьми; складывается из четырех основных компонентов: самоанализ, самоконтроль, социальный анализ и управление межличностными отношениями». Работая с базой данных, охватывавшей более 20000 топ-менеджеров из разных стран, отобрали 3871 человека и, изучая их поведение, выявили шесть стилей управления, каждый из которых определяется особенностями эмоционального интеллекта руководителя. Самые высокие финансовые результаты были у руководителей, стиль которых благотворно сказывался на климате в коллективе. Но, пожалуй, самый важный вывод исследования состоит в том, что лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления и применяют их попеременно в зависимости от обстоятельств.

Итак, Гоулман выделяет шесть стилей управления. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, «демократы» вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.

Делай, как я сказал!

Принуждающий, или диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным, отрицательно воздействует на климат в компаниях. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги — не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И, наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления — он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба. «Одна компьютерная компания, — рассказывает Гоулман, — переживала кризис: продажи-прибыли сокращались, акции дешевели. Совет директоров нанял нового генерального директора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых назревала годами. Компания была спасена — по крайней мере, на время. Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил этого генерального директора».

Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например, при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Иди за мной!

Авторитетный стиль — один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого, поэтому работники особенно преданны целям и стратегии организации. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитетный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно — в периоды «неустойчивости». Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду. Тем не менее иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Так, он не подходит для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации.

Главное — люди!

Сторонник отеческого стиля уверен, что люди — это самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоратив¬ных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом — людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же такой лидер действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. Лидер — «отец» щедро раздает похвалы за хорошую работу. Таким образом он мотивирует сотрудников, ведь похвала -очень мощный инструмент влияния.

Отеческий стиль — универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие.
Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в «чистом виде». Его слабое место — упор на поощрение. Руководителю с высоты своего положения часто не видны недостатки. Если это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только отеческий стиль, скорее всего, таких указаний не даст. «Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители перемежают его с авторитетным стилем», — пишет Гоулман.

Хочу узнать ваше мнение!

Приверженец демократического стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие — нет.

Правда, у демократичного стиля также есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут, что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет.

Демократичный стиль дает наилучший эффект, когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. Кроме того, этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса.

Делай, как я!

Эталонный стиль нужно применять выборочно, хотя его основные черты выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы пличным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы, мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену. При всех достоинствах эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые такими руководителями, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. Поэтому люди, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. У людей нет ощущения причастности к общему делу: они не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Эталонный стиль может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль — способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Попробуй так!

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения. Он не скупится на консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха. Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Напрасно! Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным.

***

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше, уверен Гоулман. Самый благоприятный климат и самые высокие производственные показатели в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля руководства на другой. Очень важно, чтобы опытные руководители тонко чувствовали реакцию окружающих и достигали наилучших результатов гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к предлагаемым обстоятельствам. «Деловая среда постоянно меняется, — отмечает профессор, — и руководитель должен соответствовать своему времени. День за днем оттачивать свое ремесло, чтобы, подобно высококлассному гольфисту, в нужный момент извлечь на свет нужную клюшку — стиль — и мастерски его применить. Финансовые результаты не заставят себя ждать».
По материалам Harvard Business Review.

Журнал «Кадровик.ру», март 2008 год

Мария Мацковская
Источник: Клуб Экспериментальных HR-технологий

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Термин «стиль руководства» чаще всего применяется в менеджменте. Так называют систему подходов к сотрудникам предприятия, которые использует руководитель. Выбрав правильный стиль руководства, можно добиться повышения показателей труда, за счет мотивации работников и других методов управления.

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Если же работники привыкли выполнять задачи «из под палки», то тогда рекомендуется использовать авторитарный стиль, когда руководитель диктует, что, как и в какие сроки сделать.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Стиль	Демократический	Авторитарный	Либеральный
Достоинства	Укрепляется командный дух	Высокий уровень дисциплины работников	Сотрудники лояльны к начальству
Снижается риск допущения ошибок	Вся деятельность каждого из сотрудников прозрачна	В коллективе присутствует благоприятная обстановка
Уменьшается текучесть кадров
Недостатки	Решения принимаются сравнительно долго	Высокий уровень текучести кадров	Падение авторитета руководителя
Уменьшается авторитет самого начальника	Отсутствие саморазвития сотрудников	Отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности
Работники не могу  отработать и повысить свои навыки

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Сравниваемый показатель	Теория X	Теория Y
Любовь к труду	Сотрудники не любят работать от природы	В компании трудятся трудолюбивые и ответственные работники
Способ мотивации	Руководству приходится прибегать к жестким методам мотивации, например к приказам, санкциям	Единственной мотивацией сотрудников является достижение желаемого результата. Руководству нет необходимости заставлять их выполнять задачи.
Уровень ответственности	Работники безответственны, их необходимо постоянно контролировать и направлять	Сотрудники ответственно подходят к выполнению задач, контроль не обязателен.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном была разработана, так называемая «Управленческая решетка», которая прямо отражает все стили руководства. Она переставляет собой систему координат с двумя осями: забота о производственном процессе и забота о работниках.

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

• всех меньше ценится примитивный стиль руководства, когда начальник мало интересуется делами компании, а в ходе принятия решений, консультируется с профессионалами;
• социальный стиль очень ценят работники, так как руководитель может в любой момент прийти им на помощь, но в таком случае авторитет самого начальника падает;
• на первом месте руководителя, использующего озадаченный стиль, находится выполнение плана, поставленных задач, начальнику не важно, сколько усилий приложат работники, чтобы добиться цели;
• производственно-социальный стиль представляет собой своеобразную «золотую середину», когда управленческие решения принимаются совместно с работниками, а сотрудников мотивируют не угрозами, а денежным вознаграждением, похвалами;
• в случае с командным стилем управления все просто, руководитель принимает решения вместе с сотрудниками, но в отличии от предыдущего варианта, здесь работники выполняют задачи командой, а не делегируют полномочия.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Начальник, которого японский психолог назвал «Птицей страусом» боится самостоятельно принимать решения, делегируя полномочия своим работникам. А в случае неудачи он всегда перекладывает ответственность на исполнителя.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Еще один тип начальников – это, так называемый «Прилежный бобер». Такой руководитель сам принимает решение, делегирует ответственность на работников и акцентирует внимание только на формальных результатах.

Демократический стиль руководства – комплекс методов управления, стиль поведения начальника, базирующиеся на гармоничном сочетании единовластия и активного участия персонала в организационных вопросах и принятии управленческих и иных решений. Начальник, придерживающийся данного направления, отдает предпочтение методам убеждения при работе с подчиненными, уверен в их ответственности, профессионализме и исполнительности. В нашей статье вы найдете развернутую информацию о таком стиле руководства.

Что характерно для демократического стиля руководства

Основные черты демократического стиля руководства – это справедливость, разумный порядок поощрений и взысканий. Всячески одобряются творческий подход к делу, проявление инициативы, трудолюбие. Иначе говоря, пристальное внимание уделяется мотивации сотрудников как залогу их успешной деятельности.

Дружеское общение работников организации между собой также приветствуется. Принято считать, что сплоченный коллектив, действующий как единая команда, способствует процветанию общего дела. Руководитель придерживается спокойного общения с работниками, исключаются как диктатура, так и чрезмерное дружелюбие.

Начальник, выбирающий такое поведение, не властвует над сотрудниками организации, а предлагает им общую, взаимовыгодную деятельность.

Как известно, существуют либеральный и авторитарный стили управления, а также промежуточные варианты: авторитарно-демократический стиль руководства и либерально-демократический стиль руководства. Рассматриваемый в данной статье метод существенно отличается от перечисленных.

Истинный руководитель-демократ не приемлет как авторитарность, так и либеральную вседозволенность, балансируя между ними и представляя золотую середину.

Такой начальник не навязывает свои решения сотрудникам. Его полномочия децентрализованы. Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе строится на том, что высшей ценностью являются интересы не только компании, но и каждого отдельно взятого работника. Данный принцип базируется на том основании, что каждый сотрудник считается важным звеном единого механизма, успешная деятельность которого невозможна без слаженного функционирования всех «звеньев».

Отличительная характеристика демократического стиля руководства – это благожелательный психологический климат внутри коллектива. Задача управленца в данном случае – сплочение сотрудников, внедрение принципов взаимоуважения и доверия.

Описываемый метод руководства способствует появлению у персонала организации бессознательного чувства глубокого пиетета как к непосредственному начальнику, так и к компании в целом. Как следствие, повышаются работоспособность и самодисциплина членов коллектива, каждый сотрудник чувствует свою ценность, становится более ответственным.

Выделяют шесть принципов демократического стиля руководства:

1. Каждый работник несет ответственность за выполнение данного ему поручения.
2. У руководства хорошо налажена обратная связь с членами коллектива.
3. Поручения подчиненным даются в соответствии с их компетенцией и с учетом особенностей личности.
4. Задачи распределены таким образом, чтобы деятельность каждого сотрудника была связана с работой другого.
5. Руководство поощряет персонал, придерживающийся командного принципа взаимодействия и способного нести ответственность за результаты.
6. Грамотно функционирует система коммуникации, когда на любом этапе работы каждый сотрудник может быть услышан начальством.

Читайте также: Благодарственное письмо за выполненные работы

Плюсы и минусы демократического стиля управления

Достоинства демократического метода управления:

• снижение загруженности руководителя;
• высокая степень мотивации коллектива;
• профессионализм при принятии решений.

С одной стороны, данный стиль выглядит оптимальным для внедрения в организации.
Однако существует и ряд минусов.

Несмотря на то, что воспитывается командный дух, важнейшие управленческие решения принимают не линейные сотрудники, а вышестоящее руководство. Рядовые работники остаются в роли только лишь исполнителей поручений.

Конечно, бывают ситуации, когда мнение персонала организации учитывается, и люди могут высказать его. Но в большинстве случаев подчиненные не получают желаемую степень значимости при принятии решений в пределах своей компетенции.

Настоящий руководитель-демократ придерживается мысли, что эффективное ведение дел и результативность работы коллектива возможны только в том случае, когда используются демократические принципы управления.

Нужно оговориться, что описываемый метод неприемлем во время кризиса или других масштабных напряженных ситуаций.

К минусам данного стиля управления также относятся:

• наличие трудностей при обеспечении результативности деятельности организации;
• замедленная процедура принятия решений.

Существуют определенные риски, с которыми сталкивается руководитель-демократ. Например, иногда поручения приходится давать людям, которые не несут прямой ответственности за результат исполнения. Если итог будет неудовлетворительным, виновным лицом окажется сам начальник.

В таких ситуациях сотрудники, на плечах которых не лежит груз ответственности, подвержены соблазну отнестись не вполне добросовестно к выполнению поручений руководства. Однако в конечном итоге отвечать придется управленцу, который выстраивает свою деятельность в рамках демократического метода.

Виды демократического стиля руководства

Существует два вида демократического метода управления: консультативный и партисипативный.

При использовании первого начальник испытывает к сотрудникам доверие, советуется с ними, стремится учитывать их мнение при принятии решений.

Для мотивации работников распространены поощрения. Наказания применяются только в крайних случаях. Вопреки тому, что решающий голос все же всегда за руководителем, подчиненных, как правило, устраивает подобная система управления.

Обычно коллектив всегда уважительно относится к шефу и готов при необходимости оказать ему моральную поддержку.

Читайте также: Методы мотивации персонала

При партисипативно-демократическом стиле руководства управленец всецело доверяет своим работникам по всем вопросам, их взгляд всегда берется в учет, а поступившие от них рациональные предложения применяются на деле.

Характерны совещания с широким обменом мнениями. Сотрудники привлекаются к процессам целеполагания, участвуют в контроле над достижением поставленных целей и задач. В то же время ответственным за результат остается руководитель.

Как правило, демократический метод управления используется в том случае, когда подчиненные более квалифицированы в какой-либо области, чем их непосредственный начальник, и могут привнести в дело что-то новое, использовать творческий подход. Управленец-демократ, если того требуют обстоятельства, может пойти на компромисс либо отменить ранее принятое решение, если работник докажет свою правоту.

Если приверженец авторитарного метода управления использует приказы и давление, то сторонник демократического стиля руководства предпочтет метод убеждения, обоснования выгоды для предприятия и коллектива.

При этом на первом месте стоит чувство удовлетворения работников, возникающее вследствие реализации их творческого потенциала. Исполнители в рамках своей компетенции вправе сами решать, каким образом им следует действовать для достижения поставленных целей

. Для начальства в таком случае важен конечный результат, а не рабочий процесс.

Если вы имеете целью создать сплоченный и дружный коллектив, следует придерживаться демократического метода управления. С его помощью можно сформировать у сотрудников командный дух, честное и ответственное отношение к делу. Руководитель должен уметь гармонично комбинировать силу своего влияния и метод убеждения, чтобы каждый подчиненный мог сформулировать для себя свои личные задачи.

Качества руководителя и подчиненных, необходимые для использования демократического стиля

Личностные качества, которыми должен обладать руководитель, решивший применять демократический стиль управления:

• искренность;
• доверие к подчиненным;
• исключение собственных привилегий;
• неучастие в повседневном рабочем процессе, контролирование при помощи официальных каналов;
• намерение делегировать часть полномочий;
• контролирование результатов;
• объяснение подчиненным фактов самоличного принятия решений.

При использовании демократического метода руководства между управленцем и персоналом образуется своего рода партнерство.

Сотрудники имеют полное право самостоятельно решать, каким образом исполнять полученные поручения. Как правило, все работники – высококвалифицированные специалисты в своей области.

Личностные качества, которыми должны обладать подчиненные, решившие трудиться под руководством начальника-демократа:

• профессионализм;
• намерение нести ответственность за свою деятельность;
• желание быть самостоятельными;
• потребность к творческому самовыражению в работе;
• заинтересованность в своей деятельности;
• ориентированность на перспективный карьерный рост и достижение целей;
• уважительное отношение к коллегам, намерение выстраивать доверительные контакты;
• высокая степень самодисциплины;
• желание принимать управленческие и иные решения, грамотно применять их на практике.

Читайте также: Премирование работников

Рассмотрим несколько примеров демократического стиля руководства.

1. Существует вероятность, что совещания и собрания коллектива могут превратиться в разговоры без конца и края. Каждый подчиненный может захотеть выразить свое мнение, но необязательно оно окажется по делу. В качестве примера демократического стиля руководства в подобном случае можно рассмотреть следующее решение:
   
   

   во избежание описанной ситуации на планерки следует приглашать исключительно тех, кто будет непосредственно задействован в исполнении задачи. Начальник может разбить вопросы по тематикам и для каждого блока созывать отдельные совещания.

2. Работники могут испытывать стеснение и неловкость при изъяснении. Открытую дискуссию они могут воспринять как зарождающийся конфликт или кляузничество. Начальнику-демократу стоит побеседовать с такими подчиненными и объяснить, что выражение мнения не является доносом на кого-либо.
   
   

   Сотрудники должны усвоить, что верное решение рождается именно в ходе широкого обсуждения и учета различных взглядов.

3. В коллективе бывают работники-молчуны, которые могут не проронить ни слова на планерке. Но если в деятельности компании возникнут сбои, они могут сказать: «Я знал, что так и будет». Руководителю необходимо донести до подобных сотрудников мысль о том, что их позиция считается вредительской.
   
   

   Если кто-то заметил недочет, допущенный в процессе совещания, нужно немедленно сообщить об этом, чтобы не тратить усилия и время персонала и организации в целом.