Газпромнефть перемены в руководстве

Глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти» Роман Квитко о том, почему пришло время менять операционную модель и куда ведет компанию организационная трансформация.

Почему в «Газпром нефти» решили, что компания готова к изменениям?

Любой человек и организация всегда будут стремиться к стабильности, поэтому полностью быть готовыми к изменениям невозможно. Вопрос, скорее, не в том, готовы мы меняться или нет, а в том, что меняться необходимо. При этом важно, чтобы готовность к изменениям проявлялась как на уровне сотрудников — в культуре взаимодействия, в способах принятия решений, так и на уровне компании — в повышении ее организационной гибкости.

Тогда что вызвало необходимость изменений?

Современная бизнес-среда характеризуется высоким уровнем неопределенности, волатильности. В прошлом году была утверждена стратегия компании, которая впервые в истории «Газпром нефти» носит не количественный, а качественный характер. Стратегическая цель «Газпром нефти» — стать мировым бенчмарком по технологичности, эффективности и безопасности. При такой многозадачности, да еще в условиях высокой неопределенности, невозможно расписать на долгие годы вперед детальный план действий для достижения верхнеуровневой цели.

Роман Квитко, глава дирекции по организационному развитию и работе с персоналом и руководитель программы организационной трансформации «Газпром нефти»

Да и четкие количественные параметры цели определить невозможно. А значит, чтобы двигаться к стратегическому ориентиру, нужно стать гораздо адаптивней, уметь лавировать как парусник, иногда разворачиваясь, если это необходимо, на 180 градусов. В недавно вышедшей в Forbes статье Алексея Улановского образ современного лидера описан как «стратег, переобувающийся в воздухе». Мне кажется, это хорошая метафора и для операционной модели компании.

Почему к этим целям нельзя двигаться, работая в прежней операционной модели?

Все дело в гибкости, которой невозможно достичь, согласовывая на множестве уровней, во множестве инстанций любое более-менее значимое изменение курса. Кроме того, для достижения качественного результата необходимо прорабатывать огромное количество опций. Ни один самый продвинутый руководитель и даже коллегиальный орган с обработкой такого количества сложных решений не справится.

Критическим показателем в условиях конкуренции становится срок выхода продукта или получения конечного результата (так называемый показатель time-to-value). Чтобы ускорить темп нашей работы, в новой модели часть решений делегируется гибким командам, обладающим соответствующим ресурсом, полномочиями. Команда действует итеративно, ориентируясь на общую стратегическую цель, но разделяя результаты на короткие временные отрезки-cпринты. Контроль со стороны менеджмента и целеполагание для команды проводятся на регулярных встречах — демо, — где команда показывает результаты и слышит обратную связь от менеджмента.

Насколько такая гибкость в управлении применима для масштабного производства?

Безусловно, она применима далеко не всегда. Очевидно, что значительная часть активов «Газпром нефти» в кардинальных изменениях модели управления не нуждается, а изменения можно ограничить реорганизацией структуры и оптимизацией процессов. Это в основном, операционный бизнес. Он очень важен, он эффективен, у него есть четкие метрики для измерения эффективности и понятные оцифрованные задачи.

Новые методы работы особенно эффективны там, где уровень неопределенности очень высок и может достигать 100%. То есть речь идет о новых проектах, новых задачах, при решении которых вокруг одного бизнес-результата выстраиваются полное ресурсное обеспечение и процессное единство. Сюда же можно отнести и кейсы создания новых направлений бизнеса, на которые компания делает серьезные стратегические ставки.

То есть в компании будут сосуществовать несколько способов организации бизнеса?

Да, операционная модель будет комплексной. Опыт показывает, что максимальная эффективность возникает там, где есть синергия, взаимодействие разных моделей и подходов. В организационном дизайне как науке лучшие авторы, например, Джон Коттер, выступают за сочетание подходов. В «Газпром нефти» предполагается сосуществование как традиционных для нашей организации способов управления — процессного управления для операционных задач, проектного — для создания новых опций, так и применение продуктового подхода для создания новых решений с принципиально другим уровнем неопределенности. Определение зон, в которых применение новых методик наиболее эффективно, создание единого информационного пространства и инструментария, а также коммуникация между разными системами управления, создание связывающих интерфейсов — все это задачи организационной трансформации.

Что такое продуктовый подход применительно к работе нефтяной компании?

В целом мы полагаем, что продуктовый подход как интегральную часть операционной модели отличает наличие четко измеримого результата, работа в гибком формате, то есть в кросс-функциональных командах, которые получают финансирование в отдельной процедуре, соответствующие полномочия в принятии решений и необходимое ресурсное обеспечение. Также ключевой момент — это неразделимость разработки и внедрения. Финальные критерии продукта и продуктовой модели будут согласованы на ближайшей сессии комитета по трансформации и коммуницированы в компании.

Сейчас мы обкатываем работу в продуктовой модели на пилотах. Именно там прорабатываются критерии продукта и продуктового подхода, понятия ресурсного пула и кластера, определение ключевых метрик и прочее. Первый — это проект «Актив будущего» в блоке разведки и добычи, имеющий целью достижение максимального бизнес-эффекта за счет создания сквозных оцифрованных бизнес-процессов. Второй — организационная трансформация блока логистики, переработки и сбыта, предполагающая гармонизацию операционной модели исходя из концепции блока как единого актива. Кроме того, запущена реформа IT-кластера, в результате которой будет выработана новая, интегрированная с бизнесом, модель реализации цифровых программ. IT-кластер переходит к продуктовой модели. Им это, пожалуй, ближе всего, ведь этот подход родился именно в сфере информационных технологий. И наконец, четвертый проект — формирование физической развивающей среды компании — научно-образовательного центра, где в том числе планируется размещение и обучение гибких команд. Возможно появление новых пилотных проектов.

Что изменится в компании благодаря организационной трансформации?

Растущее количество сложных задач потребует снижения уровня иерархичности принятия решений и, соответственно, повышения гибкости. Полномочия будут делегированы работающим над ними кросс-функциональным командам, что, соответственно, приведет к сокращению управленческих звеньев. Для обеспечения продуктовых команд людьми потребуется создание ресурсных пулов — объединений экспертов, которые будут использовать свои компетенции в тех или иных продуктах, проектах.

Значительной корректировке подвергнутся бизнес-процессы. Они должны стать более понятны, прозрачны и наглядны, работать по бесколодезному принципу одного окна. Главная задача — снижение барьеров на пути к получению необходимого результата. Суть всей модели, о которой мы говорим, можно описать как ответственное делегирование. Ее главные характеристики — адаптивность и быстрота.

Можете привести пример, как это будет работать по принципу «было — стало»?

Все процессы сейчас заточены под регулярную деятельность. Необходимо получить множество авторизаций — на старт проекта, закупки, инвестиции, человеческие ресурсы и так далее. В перспективе все это должно происходить на одной площадке, а продуктовая команда будет лишь проходить вехи, подтверждающие или не подтверждающие достижение результатов.

Будет пересмотрена роль корпоративного центра. Он избавится от операционной деятельности и сосредоточится на интеграции и изменениях. Он в большой степени станет штабом по созданию новых бизнесов, а операционные задачи будут делегированы в дочерние общества.

По сути, мы переходим к культуре внутреннего предпринимательства, а предпринимательство — это всегда риск. Поэтому какой-то проект, может, не удастся, какой-то продукт не пойдет. Но это нормально.

Нет риска получить при перестройке модели хаос, а не трансформацию?

Я не зря подчеркивал, что суть — в ответственном делегировании. Не пустить все на самотек, а обоснованно, осмысленно делегировать полномочия, имея при этом четкие метрики результата. Достижению эффективности в этом процессе будут способствовать другие направления трансформации компании — операционная, цифровая, культурная.

Например, в рамках цифровой трансформации компания создает систему управления на основе данных, которая позволит получать объективную картину состояния всех бизнес-процессов и проектов в режиме онлайн. Культурная трансформация предполагает изменение базовых установок поведения лидеров и сотрудников, в результате чего будут созданы условия для полного раскрытия их потенциала.

Есть понимание как добиться устойчивости этой системы? Ведь при таких масштабах делегирования, ошибок, наверное, станет больше?

Вообще, в новой парадигме, характеризующейся высокими волатильностью и неопределенностью, ошибка — это нормальное явление. По сути, мы переходим к культуре внутреннего предпринимательства, а предпринимательство — это всегда риск. Поэтому какой-то проект, может, не удастся, какой-то продукт не пойдет. Но это нормально. За счет диверсификации значительного количества других инициатив мы компенсируем эту неудачу. Продуктовый подход предполагает прототипирование, что позволяет снизить неопределенность на ранних стадиях, а не при внедрении продукта.

Уже понятно с помощью каких инструментов будет меняться модель управления?

Организационная трансформация реализуется в agile-методике, то есть спринтами и с определенными итерациями. Кроме того, существует несколько поддерживающих проектов, также направленных на достижение нового уровня организационной эффективности компании и создание новых форматов взаимодействия. Самый важный из них — создание среды кросс-функциональных команд.

Уже создано несколько групп, от которых мы получаем обратную связь: что не работает, какие процессы сбоят. Например, достаточно сложно сформировать в текущих условиях кросс-функциональную команду, так как есть текущие KPI, принадлежность к определенному подразделению, нежелание рисковать, отсутствие мотивации руководителя к переходу сотрудника и тому подобное. Мы работаем над решением этой и других возникающих проблем.

Еще один поддерживающий проект направлен на дебюрократизацию компании. Его цель — уход от огромного количества нормативных актов. А их несколько тысяч только в корпоративном центре. Нормативные акты, которые не используются, отправляются в карантин: их действие приостанавливается, пока владелец процесса не докажет, что документ необходим.

Все эти изменения требуют кардинального изменения сознания людей…

Это большая задача всей комплексной трансформации бизнеса. Компания переходит к человекоцентричной системе управления, то есть от иерархичной патерналистской модели взаимоотношений «компания — сотрудник» к партнерству — отношениям равных. Это будет новое явление в корпоративном мире. Внедряемая целевая операционная модель предполагает значительную автономию в принятии решений, что, в свою очередь, означает наличие у сотрудников необходимых компетенций и ответственность за личный вклад в общий результат.

В современном мире именно компетенции становятся ключевым конкурентным преимуществом в достижении лидерства. А значит, мы должны быть компанией приоритетного выбора для людей. Для этого необходимо инвестировать в знание о человеке и его потребностях, а также поддерживать комфортный уровень рабочей среды.

Сейчас мы разрабатываем еще один системообразующий документ, который опишет принципы взаимодействия компании с сотрудниками: это «Стратегия. Люди». В ней мы фиксируем как боремся за специалистов с нужными компетенциями, как мы их удерживаем, каким образом с ними работаем.

То есть работа с людьми будет занимать гораздо большее место в жизни компании, чем сейчас?

Это мировой тренд. Логика очень простая: если вы делаете ставку на достижение стратегических целей через человеческие компетенции — а по-другому сегодня невозможно, — вы должны выйти на новый уровень работы с человеком и его компетенциями. В новых условиях каждый руководитель — отчасти HR-специалист. Основной задачей руководителя становится создание среды эффективности и вовлеченности, мотивация сотрудников, снятие барьеров и обеспечение их необходимыми ресурсами.

То есть людям не стоит опасаться перемен?

Без изменений невозможно развитие. Они несут огромные возможности, новые смыслы существования. Изменений не надо бояться, надо пользоваться ими. Вся жизнь — сплошное изменение.

2021: Утверждение состава совета директоров «Газпром нефти»

11 июня 2021 года состоялось годовое собрание акционеров «Газпром нефти», на котором был утвержден обновленный состав совета директоров. Новыми членами стали заместитель гендиректора «Газпром нефти» по правовым и корпоративным вопросам Елена Илюхина и зампред правления — начальник департамента «Газпрома» Олег Аксютин. Они пришли на смену генеральному директору футбольного клуба «Зенит» Александру Медведеву и первому заместителю гендиректора «Газпром экспорта» Михаилу Середе.

Остальные 11 членов совета директоров были переизбраны на годовом собрании акционеров из действующего состава. Весь утвержденный в июне 2021 года совет директоров «Газпром нефти» выглядит следующим образом:

• Алексей Миллер – председатель правления, заместитель председателя совета директоров ПАО «Газпром»;
• Владимир Алисов – первый заместитель начальника департамента ПАО «Газпром»;
• Александр Дюков – генеральный директор, председатель правления ПАО «Газпром нефть»;
• Сергей Кузнец – член правления, начальник департамента ПАО «Газпром»;
• Виталий Маркелов – заместитель председателя правления, член совета директоров ПАО «Газпром»;
• Сергей Меньшиков – член правления, начальник департамента ПАО «Газпром»;
• Елена Михайлова – член правления, начальник департамента ПАО «Газпром»;
• Фамил Садыгов – заместитель председателя правления ПАО «Газпром»;
• Кирилл Селезнев – генеральный директор, член совета директоров ООО «РусХимАльянс»;
• Валерий Сердюков, должности в органах управления других организаций не занимает;
• Геннадий Сухов – член правления, начальник департамента ПАО «Газпром».
• Олег Аксютин;
• Елена Илюхина.

К середине июня 2021 года основной акционер компании — «Газпром», ему принадлежит 95,68% акций. Остальной пакет (4,32%) распределен между миноритарными акционерами — физическими и юридическими лицами.^[1]

Примечания

2. Содержание сообщения

2.1. Дата принятия Председателем Совета директоров эмитента решения о проведении заседания совета директоров эмитента:
18.05.2023;
2.2. Дата проведения заседания совета директоров (наблюдательного совета) эмитента:
22.05.2023;
2.3. Повестка дня заседания совета директоров (наблюдательного совета) эмитента:
1. О проекте годового отчета ПАО «Газпром нефть» за 2022 год.
2. О созыве годового Общего собрания акционеров ПАО «Газпром нефть».
3. Об определении:
даты окончания приема бюллетеней для голосования на годовом Общем собрании акционеров ПАО «Газпром нефть»;
почтового адреса, по которому могут направляться заполненные бюллетени для голосования, и адреса сайта в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», на котором может быть заполнена электронная форма бюллетеней для голосования;
даты определения (фиксации) лиц, имеющих право на участие в годовом Общем собрании акционеров ПАО «Газпром нефть».
4. Об утверждении повестки дня годового Общего собрания акционеров ПАО «Газпром нефть».
5. Об определении порядка сообщения акционерам о проведении годового Общего собрания акционеров ПАО «Газпром нефть».
6. Об утверждении отчета о заключенных ПАО «Газпром нефть» в 2022 году сделках, в совершении которых имеется заинтересованность.
7. О перечне информации (материалов), предоставляемой акционерам при подготовке к проведению годового Общего собрания акционеров ПАО «Газпром нефть», и порядке ее предоставления.
8. О распределении прибыли ПАО «Газпром нефть» за 2022 год.
9. О рекомендациях по размеру дивиденда по акциям ПАО «Газпром нефть», форме его выплаты и дате, на которую определяются лица, имеющие право на получение дивидендов по результатам 2022 года.
10. О вознаграждении членов Совета директоров ПАО «Газпром нефть».
11. О включении кандидата в список кандидатур для избрания в Совет директоров ПАО «Газпром нефть» на годовом Общем собрании акционеров ПАО «Газпром нефть».
12. О форме и тексте бюллетеней для голосования, а также формулировках решений по вопросам повестки дня годового Общего собрания акционеров ПАО «Газпром нефть», которые должны направляться в электронной форме (в форме электронных документов) номинальным держателям акций, зарегистрированным в реестре акционеров Общества.

2.4. Вид, категория (тип), серия (при наличии) и иные идентификационные признаки ценных бумаг, указанные в решении о выпуске таких ценных бумаг:
акции обыкновенные именные,
регистрационный номер выпуска (дополнительного выпуска) ценных бумаг и дата его регистрации: 1-01-00146-А от 17.10.1995,
ISIN RU0009062467,
данные CFI кода: ESVXFR.

Источник:https://www.e-disclosure.ru/portal/event.aspx?EventId=VCVwMe9YGE61ngfh-CZH8bQ-B-B