Гибкая политика руководства

В каких лидерах сейчас нуждается бизнес?

События последних месяцев по-разному влияют на сотрудников. Одни реагируют на текущую неопределенность выбросом адреналина и бьют личные рекорды по быстроте и качеству решений. У других возникает эффект арестованного потенциала: они начинают работать на минимуме своих возможностей и с трудом справляются со сложными вызовами. Третьи балансируют где-то посередине, исполняя то лучшую, то худшую версию себя.

Руководители, которым важно сохранить эффективность команды, больше не могут позволить себе старые паттерны управления. То, что всегда работало, больше не работает. По сути, само понятие «всегда» перестало существовать. Мир изменился и продолжает меняться каждый день. Поэтому ответ на вопрос в начале статьи следующий: сейчас бизнес как никогда прежде нуждается в гибких лидерах.

Кто такие гибкие лидеры

Гибкий лидер — это руководитель, который не делает однозначный выбор между директивным и недирективным, олдскульным и инновационным управлением. Гибкий лидер анализирует текущую ситуацию и в зависимости от внешних обстоятельств, внутреннего состояния как своего, так и команды выбирает подходящий стиль управления. Потому что в одних ситуациях сотрудникам нужен классический командир, который директивно примет за них все решения, а в других — восточный учитель, который даст им возможность найти собственный путь к решению задачи, а сам будет выступать только в роли поддерживающего наставника. В третьих — микс этих двух стилей.

Какие эффекты дает гибкое управление лидеру

Во-первых, вы получаете больший контроль над своими реакциями и действиями. Этот эффект происходит после регулярной работы над собой (необходимой для освоения гибкого управления): когда вы рефлексируете о том, что с вами происходит, понимаете причины вашего состояния и ваших поступков и постепенно меняете то, что требует изменений.

Во-вторых, вы улучшаете взаимодействие со своими сотрудникам. Создаете по-настоящему вовлеченную команду, которая готова вместе с вами искать лучшие решения для бизнеса и полностью разделять ответственность за их реализацию, поскольку чувствует себя их соавторами.

В-третьих, сочетание эффектов первого и второго пунктов неизбежно приводят к карьерному и финансовому росту.

Этим эффектам способствуют следующие «инвестиции»:

— совещания в формате фасилитационной дискуссии, где есть место мнению каждого, где из различий рождаются прорывные идеи.

— регулярные встречи для обратной связи (давать и запрашивать), которые дают обеим сторонам как необходимую информацию для более эффективной реализации бизнес-задач, так и являются гигиеной для долгосрочных отношений.

— регулярные встречи тет-а-тет с каждым участником вашей команды, на которых вы будете обсуждать его дальнейшее развитие в компании

— регулярные встречи для развития команды, возможные темы которых: что способствует качеству взаимодействия в команде, а что требует изменения, что создает доверие,а что приводит к взаимному игнору и деструктивным конфликтам, что важно культивировать, а от чего важно отказаться.

— регулярное делегирование задач сотрудникам, чтобы команда училась самостоятельности и в дальнейшем могла спокойно принимать ответственные решения даже в отсутствие руководителя.

Какие эффекты дает гибкое управление команде

Первый эффект можно выразить через метафору воздуха. Сотрудникам становится как будто легче дышать. У них появляется больше свободы в задачах, которые они могут решить без руководителя. Они получают возможность пробовать новые способы и подходы для решения задач.

Второй эффект — рост доверия и взаимоуважения в команде. Этот эффект можно заметить в том, как создаются и выполняются договоренности. Сотрудники не соглашаются делать то, что по той или иной причине не могут сделать. Если же они согласились, то они стараются максимально исполнить то, что пообещали — чтобы не подвести коллегу и внести свой вклад в общее дело.

Третий эффект — люди сами несут идеи. Если раньше надо было очень долго их стимулировать на поиск нужного решения, то теперь они сами приходят с готовыми решениями. Они больше не чувствуют себя «винтиками», им понятно, на что они могут повлиять. Этот эффект хорошо проявляется во время совещаний, когда вместо «говорящей головы» и молчаливых слушателей вы получаете живое обсуждение важных для команды вопросов.

Четвертый эффект — люди могут принимать решения в ситуации неопределенности, решая самостоятельно «уравнения с тремя неизвестными».

Какие эффекты дает гибкое управление бизнесу

Гибкое управление помогает сократить время для реализации задач и оптимизировать бизнес-процессы. Команда совершает меньше ошибок, поскольку научилась договариваться. А также предлагает более качественные решения, поскольку движется к конечной цели поэтапно — обсуждая результат каждого этапа и предлагая улучшения.

Кроме того, гибкое управление дает важные долгосрочные эффекты. Во-первых, повышает лояльность сотрудников — они остаются в компании не только ради финансовых стимулов. Во-вторых, постепенно взращивается самостоятельность и проактивность в сотрудниках. В дальнейшем команда может начать создавать по-настоящему инновационные решения. Особенно это заметно во времена максимальной неопределенности.

Как проходит обучение гибкому управлению

Для того, чтобы освоить гибкое управление, необходимо инвестировать свое время в следующие три аспекта:

— Развитие метанавыков (осознанность, аутентичность, гибкость, безоценочность, эмпатия и другие)

— Развитие компетенций, необходимых для гибкого управления, изучение практик и технологий (обратная связь, делегирование, медиация конфликтов и другие)

— Индивидуальную работу с коучем, которая позволит максимально эффективно интегрировать полученные знания и навыки в деятельность

Резюме

Резюмируя, можно сказать, что гибкое управление — это must have для лидеров в условиях текущей неопределенности. Представьте, что вам нужно пройти через болото. На одной кочке вам легко стоять — она твердая и устойчивая. Перепрыгнув на другую, вы начинаете постепенно погружаться в воду. Вам нужно прыгнуть дальше, но вы не знаете, какой окажется следующая кочка. Если вы не научитесь гибко и быстро реагировать на новые вводные — вы утонете и можете утянуть за собой как команду, так и компанию.

Гостья выпуска — Дарья Боровикова, архитектор процессов внутреннего развития и коуч холакратии банка «Точка».

Ведущий подкаста — Аркадий Глушенков, ИТ-редактор РБК.

Больше узнать о том, как сделать компанию устойчивой к экономическим потрясениям, вы сможете в совместном проекте РБК и банка для предпринимателей и предприятий «Точка».

Гибкие методы управления: что это и какие они бывают

Компании переходят к гибким системам управления, когда понимают, что классическая система, построенная на иерархии, не позволяет быстро адаптироваться к изменениям на рынке и к запросам бизнеса. Когда гибкие системы управления — Agile, холакратия, кайдзен — только появлялись в России, многие владельцы бизнеса опасались, что их внедрение приведет к анархии, рассказывает Боровикова. На самом деле, в гибких системах свобода действий сбалансирована ответственностью, которую за них несет каждый человек на своем рабочем месте.

Кайдзен — японская философия в менеджменте

Кайдзен — это философия постоянных улучшений, которая зародилась в Японии и означала постоянное совершенствование человека во всех сферах его жизни. Кайдзен как система менеджмента процессов родилась в компании Toyota. Каждый сотрудник, видя неоптимальности или, наоборот, переработки, не проходит мимо, а предлагает свои идеи по улучшению. Эта система помогает компании постоянно развиваться без внешних запросов — например, со стороны аудиторов. В России есть кайдзен-институт, который проводит курсы для сотрудников производств и компаний, обучая бережливому производству. Кайдзен — не просто фреймворк, но еще и философия, когда каждый человек относится к работе осознанно и неравнодушно.

Agile — клиенты в приоритете

Agile — особый гибкий подход к работе с проектами, продуктами, клиентами. Боровикова уверена, что это тоже философия, которая выражена в принципах agile-манифеста: люди и взаимодействие с ними важнее процессов и инструментов, а работающий продукт важнее документации и отчетности. Кроме того, ключевое правило во взаимодействии с клиентом — постоянно доставлять ценность и приносить пользу, а не предлагать большое обновление раз в долгосрочный период. Agile позволяет постоянно учитывать изменения, которые происходят на рынке и у конкурентов. Есть возможность менять приоритеты и постоянно оставаться актуальными. Если кайдзен чаще используется на производствах, то agile — в разработке.

Lean — инструмент, с которого можно начать

Lean — это концепция управления производственными предприятиями и процессами. Это инструмент, который применяется для оценки процессов, нахождения несовершенств на каждом этапе и создания новых способов оптимизации. Главная идея lean — бережливое производство, устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности.

Холакратия — вся власть сотрудникам

Холакратия — это новая система управления компанией, которая отказывается от привычной иерархии подчинения. В классической иерархии, как правило, есть несколько руководителей, из-за которых компания не может быстро принимать решения — просто потому что они физически не могут решать столько вопросов. С этим, по мнению гостьи, рано или поздно сталкивается любой бизнес, который намерен масштабироваться. Холакратия — набор условных правил, которые записаны в одном документе — Конституции. В целом эти правила про то, что принятие всех решений от одного руководителя переходит к команде. В команде каждый человек принимает решение в своей небольшой зоне ответственности. Сотрудники — не только исполнители, но и эксперты. Благодаря таким распределенным обязанностям не приходится ждать решения CEO или совета директоров, а сразу реагировать на то, что происходит на рынке. В России есть порядка десяти компаний, которые работают по такой системе и около 100, которые берут некоторые принципы холакратии в работу.

Роль лидера при холакратии меняется — менеджер среднего звена или начальник отдела является такой же частью команды, как и все остальные. Он не управляет людьми, но может управлять процессами и выполнять другие операционные роли. Так, когда большинство задач, которыми занимаются менеджеры, переходит под управление команды, у менеджеров появляется время на то, чтобы заниматься более прикладными вещами и приносить компании большую пользу. В системах самоуправления любой руководитель-лидер может давать любые комментарии, как и любой участник команды. Перед тем, как внедрить что-то новое, каждый сотрудник задает себе вопрос «достаточно ли безопасно это попробовать?», чтобы не допустить перегиба.

С какими сложностями сталкиваются компании при внедрении холакратии

Внутри компании можно работать по любым правилам — но снаружи есть законодательство и проверки, что особенно важно для банков и других организаций, которые часто взаимодействуют с государственными органами. В первую очередь нужно помнить о безопасности компании и ее сотрудников, а также об обязательствах перед клиентами.

Не менее важно принимать в компанию правильных сотрудников. Нужно находить людей, которые не боятся не только пробовать новое и проявлять креативность, но и нести за это ответственность. Человек должен быть не просто профессионалом, но и обладать необходимыми личными качествам.

Холакратия сама по себе — не волшебная таблетка, которая выведет компанию на большую прибыль. Во многом успех холакратии — заслуга команды. Людям приходится учиться по-другому работать, мыслить, пробовать себя в разных сферах.

Чистую холакратию лучше не внедрять в стартапы, которые только запустились, потому что эта система на первых порах подразумевает большую неопределенность. Сначала нужно наладить работу, и потом уже пробовать новые ценности и правила.

Что почитать о гибких методах управления

Чтобы узнать больше о современных методах управления компаниями, Дарья Боровикова советует несколько книг:

• Тони Шей, «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда»;
• Фредерик Лалу, «Открывая организации будущего»;
• Брайан Робертсон, «Холакратия. Революционный подход в менеджменте».

Введение

Выиграть в конкурентной борьбе способны именно
компании, которые гибко используют дары современных методов управления в рамках
индивидуального подхода для создания потребительской ценности. Например, в
рамках agile-менеджмента самоорганизующиеся команды
постоянно создают новую ценность для своих потребителей, в частности благодаря
эффективному взаимодействию с ними [2] (Denning, 2019).

При этом интересно особое внимание уделить
организационной культуре и моделям управления и с использованием сравнительного
анализа определить ключевые признаки успешности гибких методов управления и
управляемой самоорганизации в целом в современных организациях.

Гибкие методы управления могут применяться в
организациях в различных сферах человеческой деятельности, например в образовательных
организациях. В целом использование методов Agile в образовании связано с успешностью их применения в
управлении командами, занимающимися разработкой программного обеспечения, и
вытекающим отсюда желанием многих исследователей адаптировать их к области
обучения [15]. Эта адаптация происходит в основном в контексте
совершенствования способов преподавания [21] (Salza, Musmarra, Ferrucci, 2019). Так, адаптация
к образовательной сфере Scrum, одного из наиболее
востребованных на практике фреймворков Agile [22], привела к появлению eduScrum [14].
Однако методы Agile являются,
прежде всего, управленческими инструментами, в связи с чем автором настоящей
работы предпринята попытка приложить их именно к системе управления на примере современных
образовательных организаций.

Цель статьи состояла: в выявлении необходимых
условий успешного применения гибких методов управления в современных организациях
с позиции управленческих моделей и организационной культуры, а также в выяснении
проблем и формулировании рекомендаций, связанных с управлением образовательной
организацией, в рамках ситуационного анализа образовательной организации с
помощью интегрального фреймворка agile-трансформации.

В качестве методов исследования были
использованы: контент-анализ, первичный ситуационный анализ, сравнительный
анализ, анализ вторичных эмпирических данных, интегральный фреймворк agile-трансформации.

Ключевые признаки управления в управляемой самоорганизации

Управляемая самоорганизация
и простые правила

Для того чтобы рассмотреть вопросы внедрения и
реализации гибких методов управления, обратимся в целом к концепции управляемой
самоорганизации. С одной стороны, различные виды гибких методов управления
представляют собой управляемую самоорганизацию. С другой – предложенная нами
ранее концепция параметрического стратегического управления [4] (Obydenov, 2016) эту
управляемую самоорганизацию обосновывает.

К гибким методам управления можно отнести
собственно Agile [13] (Beck, Beedle, Bennekum, Cockburn,
Cunningham, Fowler, 2001) на уровне управления организацией; холакратию
[19] (Robertson, 2007)
как метод управления с опорой на самоорганизацию; и управление в бирюзовых
организациях [17].

Под параметрическим стратегическим управлением
понимается управление самоорганизацией, где роль управляющих параметров играют
институты или «правила игры» [4] (Obydenov, 2016). Эти «правила игры» позволяют осуществлять
целеустремление к устойчивым состояниям и режимам функционирования (аттракторам)
компаний. При этом под самоорганизацией понимается обмен правами собственности,
ресурсами, полномочиями и обязанностями между различными стейкхолдерами.

Подход параметрического управления в широком
смысле достаточно универсален и может применяться для управления самыми
различными сложными системами, в которых происходит самоорганизация. К таковым
можно, например, отнести биофизические системы [9] (Romanovskiy, Stepanova, Chernavskiy, 1984).
Суть подхода состоит в том, что вместо того чтобы насильно подталкивать
управляемую систему в желаемом направлении, предлагается установить условия
развития системы так, чтобы она сама эволюционировала к одному из возможных и
возникающих в результате самоорганизации аттрактору. При этом управляющий
выбирает желаемое целевое устойчивое состояние из множества возможных.

В случае экономических систем и экономических организаций, в
частности, в качестве управляющих параметров рассматриваются «правила игры» [5]
(Obydenov, 2018),
которые могут быть очень простыми. Как утверждает теория сложности, оптимальное
число правил – от 2 до 7. В предсказуемой среде, как ни странно, число правил –
больше, а в непредсказуемой среде, наоборот, правил должно быть меньше. Меньшее
число правил позволяет обеспечить гибкость организации. Следует отметить, что
зачастую правила существуют в неявном виде и их следует проявить и закрепить. Многие
известные и успешные компании применяли и применяют «простые правила» в
качестве стратегий [11] (Eyzenkhardt,
Sull, 2007). Среди таких компаний можно перечислить:
Akamai, Cisco, Intel, Nortel, Oticon, Yahoo!, America Online, Dell, eBay,
General Electric, Southwest Airlines, Vanguard, Wal-Mart. Данный факт
служит дополнительным аргументом в пользу потенциальной полезности концепции
стратегического управления с помощью «правил игры» в качестве управляющих
параметров.

Концептуальный угол зрения на гибкие методы управления рассматривает
различные аспекты этих методов. Управление самоорганизацией в контексте
параметрического стратегического управления происходит при возникновении горизонтальных
связей между участниками организации и может осуществляться через обмен
правомочиями (полномочиями и обязанностями) между этими участниками. Подобный обмен
между работниками организации присущ бирюзовым организациям (по классификации
Фредерика Лалу) [17]. Примеры из практики такой самоорганизации – холакратия в российской
компании «Циферблат» [3] (Mitin,
2015) и взаимодействия в командах во «ВкусВилл» [10] (Shchepin, 2019). Таким
образом, концепция параметрического стратегического управления дает методологическое
обоснование и возможность развития методов гибкого управления (agile, холакратия, бирюзовое управление) и в целом
бизнес-аджилити [6] (Obydenov,
2021). Эта концепция, в частности, позволяет построить модель гибкой
зрелости организаций, в рамках которой определены условия успешного внедрения гибких
методов в практике бизнеса.

Для рассмотрения применения нашего подхода можно обратиться к
концепции моделей управления организацией Робертса [18] (Roberts, 1999) и
концепции спиральной динамики организационной культуры по Бехтереву [1] (Bekhterev, Bekhtereva, 2021).

Модели управления по Робертсу

Робертс выделяет четыре управленческие модели:

(1) управление содержанием работы в режиме реального
времени – означает активное регулярное вовлечение менеджера в управленческую
деятельность. Такое активное вовлечение допускает отсутствие прописанных
правил, политик и процедур.

Как правило, «управление содержанием работы» предприниматели
выбирают на ранних стадиях развития организации. Ведь масштаб деятельности небольшой,
сотрудники могут не обладать большим опытом, а рутины и процедуры решения задач
еще не сформированы. Попытки формализации управления обычно неуспешны, так как
в связи с быстрыми изменениями правила приходится постоянно модифицировать;

(2) управление поведением – предполагает опору на решения
в рамках конкретных задач и на установление форм поведения, которые, как
предполагается, должны привести к желаемым результатам. Управление поведением определяет,
как работникам следует выполнять свои задачи, а не то, какие результаты
установленного поведения ожидаются руководством компании. Предпосылки для
использования данного способа управления – трудно задать характеристики желаемого
результата в режиме реального времени; результаты идентифицируются только на
уровне команды, а не индивидуальных сотрудников. Основные инструменты здесь – должностные
инструкции; процедуры, определяющие способы решения задач; техники проверки и оценки
поведения сотрудников (например, «таинственный покупатель»);

(3) управление результатами – означает управление
индивидуальными сотрудниками, а также группами и командами сотрудников с целью достижения
определенных результатов. Одна из самых распространенных моделей управления.
Данный подход соответствует методу «Управление по целям» (management by
objectives – MBO). Использовать этот метод управления целесообразно при
условии, что таргетируемые результаты: формализуемы и измеримы в режиме
реального времени. В рамках этой модели главными инструментами управления являются
механизмы координации; планы и бюджеты; методы мотивации. При этом
предполагается, что чем меньше вовлечен менеджер в управление, тем больше
проблем координации возникает между подразделениями с различными зонами
ответственности;

(4) управление контекстом – осуществляется через миссию,
ценности и культуру организации. При найме персонала предпочтение отдается сотрудникам
с определенными способностями и ценностями. Нанятым работникам ставятся общие
цели, для них создаются рабочие условия, способствующие достижению целей, при
этом работники сами определяют, что и каким образом должно быть сделано.
Другими словами, менеджер устанавливает общие цели для персонала, а также
заботится о качестве нанимаемых сотрудников и создании рабочей среды для них.
Используется, когда: сложно оценить или измерить таргетируемые результаты;
применяется кастомизированный подход к клиентам; сотрудники в организации,
вообще говоря, высокие профессионалы, обладающие ключевыми знаниями и навыками
для результативного выполнения работы. Основные инструменты в рамках данного
подхода – тщательный отбор и наем персонала; оценка, продвижение и развитие
сотрудников; донесение миссии и ценностей до сотрудников; организационная
структура и механизмы, направленные на решение конфликтов.

Спиральная динамика организационной культуры

Теперь обратимся к подходу Сергея и Виктории Бехтеревых в
рамках спиральной динамики организационной культуры и исследуем, какие
пересечения с классификацией Робертса управленческих моделей здесь можно
обнаружить. В основе спирального развития лежат маятниковые переходы от
индивидуалистичной корпоративной культуры к коллективной и обратной. Задача
состоит в определении корпоративной культуры и подборе соответствующей ей
модели управления.

Согласно теории спиральной динамики, развитие организации
происходит последовательно, один тип корпоративной культуры сменяет следующий,
благодаря чему меняются принципы управления и качественно растет управляемость
компании.

В практике управления спиральная динамика применяется, чтобы
решать следующие задачи: определить текущий уровень корпоративной культуры, его
сильные и слабые стороны; диагностировать конфликты между разными
подразделениями организации, между текущим и желаемым состоянием корпоративной
культуры; спрогнозировать успешность работы того или иного менеджера в
организации; сформировать план организационного развития компании, подобрать
самые актуальные системы управления; помочь пригласить в организацию тех
лидеров, которые поспособствуют повышению управляемости организации и переходу на
следующий уровень по спирали; продиагностировать приближающиеся кризисы
управляемости организации и помочь их преодолеть, выводя организацию на
следующий уровень развития.

Культура принадлежности (фиолетовая), или управление по
ритуалам. Это низшая культура в организации. Предшествующая ей культура
выживания не позволяет создавать организацию. Потому что в культуре выживания
все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. В культуре
принадлежности первым лицом является основатель компании, и на самом старте
бизнеса он часто зовет в бизнес своих родных, близких, знакомых, друзей. На
первой поре в организации часто складывается комфортная дружеская атмосфера,
которая движет развитием бизнеса. В такой культуре, как правило, нет четкого
разделения обязанностей, все являются универсалами. На данном уровне развития
организации является невозможным существование никакой известной управленческой
системы. Любая стройная система здесь будет превращаться в неписаные ритуалы и
традиции и только в таком виде приниматься сотрудниками.

Культура силы (красная), или управление «по понятиям».
Такие организации гораздо энергичнее, чем организации на этапе культуры
принадлежности. И основой энергии здесь является сила первого лица, которая исходит
из постоянно издаваемых им приказов. Лидером организации становится самый
сильный, самый властный, самый требовательный менеджер. Вся полнота власти
находится в его руках. Когда он начинает не справляться с ручным управлением
всей компанией, то начинает делегировать функциональные зоны лично преданным
себе сотрудникам. Очень большая степень горизонтального взаимодействия
функциональных подразделений осуществляется через Первое лицо. Личная
преданность Первому лицу является на этом этапе критичной. Главный страх – испортить
отношения с лидером. Это приводит к мгновенному «изгнанию из племени». На
данном уровне уже можно начинать внедрять первые правила: например, правила
трудового распорядка. Со временем на смену индивидуалистичной красной культуре
власти приходит синяя культура правил.

Управление по правилам (синий). Это
коллективная культура, которая не работает без вовлечения сотрудников. Для того
чтобы правила игры понимали все сотрудники, важными становятся групповые методы
управления. Поэтому это снова коллективная культура, в которой лидеры играют
важнейшую роль, вовлекая сотрудников в процесс формирования правил игры и играя
роль примера игры по правилам. На уровне культуры правил менеджер управляет
согласно четкому перечню принципов. Очень важная особенность культуры правил –
видимая потеря лидерами организации неограниченной власти. Теперь они начинают
играть вместе со всеми. Теперь могут начать действовать правила регулярного
менеджмента. В награду за потерю абсолютной власти лидеры получают возможность
время от времени отвлекаться от дел организации – компания теперь может
работать в штатном режиме без первых лиц с помощью стандартных постоянно
улучшаемых верующими сотрудниками регламентов и процедур. На этом уровне могут
развернуться и быстро внедриться такие сильные управленческие технологии, как фасилитация
(вовлечение), ISO 9001, Business Process Management, CRM, Total Quality
Management, цикл регулярного менеджмента, 6 Sigma и др. Причиной кризиса в этой
культуре является чрезмерная бюрократизация, а также неспособность быстро
реагировать на новые тренды и веяния. Также велика вероятность появления так
называемой итальянской забастовки – когда сотрудники только выполняют строго
правила и ничего более.

Культура успеха. Предыдущий уровень правил
никуда не девается, но становится фоном, фундаментом для культуры успеха.
Культура правил дает очень важную технологию для культуры успеха – понимание
пути достижения цели. Так как система является хорошо управляемой, то для достижения
любой цели сотрудники могут проложить путь. На этапе успеха появляется такое
понятие, как целесообразно и нецелесообразно. Благодаря отлаженным системам KPI
подразделения могут соревноваться друг с другом. На этом этапе менеджмент
начинает оперировать такими понятиями, как доля рынка, капитализация, тренды,
стратегия, политики. Важной особенностью этой культуры является приветствие
роста финансового благосостояния сотрудников. Важнейший KPI может отслеживаться
и ежегодно с гордостью озвучиваться на совещаниях подведения итогов – это
количество сотрудников, ставших долларовыми миллионерами, работая в компании. Важными
ценностями сотрудников в организации становятся целеустремленность,
стратегичность, конкурентность. Очень важным элементом управления становятся
истории успеха: клиентов, менеджеров, сотрудников, первого лица. Благодаря
настроенной системе регламентов и всеобщему управлению качеством возможно
внедрение таких систем, как Balance Score Card (сбалансированная система
показателей), Key Performance Indicators (ключевые показатели
результативности), Management by Objectives (управление по целям),
стратегическое планирование, формирование функциональных политик и др. Данная
культура в настоящий момент является оптимальной для бизнес-организаций.
Практически все американские корпорации искусственно поддерживают именно
оранжевую корпоративную культуру, не переводя ее на следующий уровень.

Культура согласия, или управление командой (зеленый). В
рамках этой культуры акцент делается на командной работе и коллективном стиле
управления. Здесь используются мозговые штурмы и творческие сессии. Управленческие
решения находятся через консенсус. Коллегиальная культура релевантна, когда
важно качество решений, а скорость не имеет большого значения. Это справедливо
для стратегического управления, осуществляемого правлениями и советами
директоров. В рамках культуры согласия менеджер является командным игроком,
интегратором и фасилитатором. Для коллегиального управления могут создаваться:
комитеты, советы и пр. Основной недостаток – достижение консенсуса требует
длительного времени, которое часто отсутствует в условиях острой и динамичной
конкуренции.

Сравнительный анализ и ключевые признаки управления

Если провести сравнительное рассмотрение концепций Робертса и
Бехтерева, можно вывести условия успешной реализации гибких методов управления развитием
организации на практике. Главный
результат такого рассмотрения заключается в формулировании требования к
организациям пройти определенные уровни развития для достижения «зрелости в
гибкости». Эти уровни наряду с их характерными чертами в порядке от низшего к
высшему сверху вниз отображены в таблице 1.

Таблица 1

Изоморфизм между моделями управления по Робертсу [1] [18] (Roberts, 1999) и уровнями развития организационной
культуры согласно спиральной динамике по Бехтереву [1] (Bekhterev, Bekhtereva, 2021)

Модели управления по Робертсу	Организационная культура согласно спиральной динамике по Бехтереву	Основные черты
Предпринимательство	Культура принадлежности	Интуитивное управление на основе бизнес-идей
Управление содержанием	Культура силы	Ручное управление
Управление поведением	Культура правил	Управление с помощью правил игры
Управление результатами	Культура успеха	Целеполагание
Управление контекстом	Культура согласия	Командная работа, самоорганизация

Источник: получено автором.

Согласно концепции параметрического стратегического
управления и в рамках рассмотренной в таблице 1 классификации триада
элементов, обеспечивающая возможность реализации в компании гибких методов
управления, образуется «правилами + целеполаганием + командной работой». Из таблицы 1
также вытекает, что для применения в организации гибкого управления в ней
должна сформироваться определенная организационная культура.

В соответствии с вышесказанным можно выдвинуть гипотезу о
том, что в случае несоответствия организационной культуры требованиям гибких
методов управления при внедрении в организации гибкого управления может возникать
значительное сопротивление.

Гипотеза: организационная культура может служить
препятствием внедрению гибких методов управления в организации.

Для
проверки выдвинутой гипотезы обратимся к эмпирическим исследованиям.

Согласно отчетам о состоянии гибких методов управления,
подготовленным компанией VersionOne [24],
среди топ-5 основных причин неудачной реализации проектов Agile
отмечается несоответствие политики или культуры компании ключевым ценностям Agile.

Одновременно, согласно исследованиям применения Agile в России [7, 8], в которых принимали участие более
тысячи человек, корпоративная культура, не приемлющая базовых ценностей Agile,
выступает наиболее заметным тормозом для крупных компаний, чьи сотрудники
отметили это в 40–50% случаев, особенно для банков – 50–60%.

Эти результаты свидетельствуют в пользу нашей гипотезы.

Интегральный фреймворк agile-трансформации

Для рассмотрения методов гибкого управления в
организациях на одном из примеров перейдем к одному из самых интересных
подходов к анализу и совершенствованию системы управления организацией – интегральному
фреймворку agile-трансформации [23] (Spayd, Madore, 2020).
Стоит напомнить, что этот фреймворк предполагает рассмотрение в рамках четырех
квадрантов: I (лидерство и образ мышления), IT (поведение и намерение), ITS
(организационный дизайн), WE (организационная культура)
и четырех уровней развития организационного управления, где каждому из уровней
по аналогии со спиральной динамикой [12] соответствует определенный цвет –
янтарный, оранжевый, зеленый или бирюзовый.

Описанные четыре квадранта, с одной стороны,
делят факторы на внутренние и внешние, а с другой, на индивидуальные и коллективные.
Кроме того, как указывалось выше, в каждом из четырех квадрантов фреймворка
происходит выделение уровней развития организации, к одному из которых можно
отнести реальные ситуации и методы для работы с этими ситуациями.

Интегральный фреймворк agile-трансформации
можно рассматривать как инструмент системного мышления – он помогает видеть
более ясно и действовать более эффективно. Вместо того чтобы реагировать на
события, можно сделать шаг назад и использовать фреймворк для анализа множества
доступных уровней развития организации в каждом квадранте. Описываемый
фреймворк дает удобный способ увидеть ситуацию в целом, проинтерпретировать ее,
а также осознанно подойти к изменениям. Остановимся подробнее на каждом из
четырех квадрантов.

I (лидерство и образ мышления). Лидерство
– это не только вопрос выбора стратегии. Здесь также значительную роль играет
эмоциональный интеллект, приобретающий все большее значение для управленческой
деятельности. В центре внимания квадранта I – убеждения, ценности и намерения.

Большинство лидеров находятся на реактивном
(янтарно-оранжевый) уровне или переходят от реактивного к творческому
(оранжевый и ранний зеленый) уровню. Гибкие методы и образ мышления находятся в
диапазоне зелено-бирюзовых, поэтому существует несоответствие между внедрением agile-процесса
и способностью большинства руководителей полностью поддерживать такие практики.

IT (поведение и намерения).
Создание продуктов должно сопровождаться высоким уровнем сотрудничества и
ориентации на клиента, что повышает создаваемую ценность. Уровни
сотрудничества, необходимого для инноваций в продуктах, варьируются вплоть до
работы в команде. Квадрант IT – сфокусирован на навыках
и компетенциях.

Уровни квадранта в первую очередь соотносятся со сложностью
методов и мышления, связанных с инновациями продуктов. Инновации,
ориентированные на процесс (янтарный), подразумевают процесс «подталкивания», в
котором опыт разработчика продукта преобладает над потребностями или желаниями
клиента. Ориентация на цель (оранжевый) подразумевает инновационный процесс,
ориентированный на достижение целей с определенным уровнем выручки и долей
рынка, а также некоторый учет потребностей клиентов в той степени, в которой
это улучшает потребительское поведение. Ориентация на клиента (ранний зеленый)
более гибкая, когда в процессе разработки продукта в центре внимания находится
клиент. Разработка продукта может включать плотное сотрудничество с командой
разработчиков продукта, но решения по-прежнему принимает заказчик. Ориентация
на организацию (поздний зеленый / ранний бирюзовый) включает учет мнения всех
участников создания продукта, при этом бренд организации является руководящим
принципом при принятии решений о продукте: соответствует ли этот продукт нашим
ценностям, нашей цели и отношениям, которые мы хотим иметь с нашими клиентами.
Последний уровень – ориентация на общество (бирюзовый), где создание продукта
осуществляется на благо всех заинтересованных сторон (на благо всех
стейкхолдеров – win-win),
включая социальный контекст.

ITS (организационный дизайн). Здесь
рассматриваются: структура бизнеса и отчетности, организационные диаграммы,
политики, системы всех видов управления (информационные технологии, управление
производительностью, кадровое обеспечение и найм). Организационный дизайн
организации определяет рабочий процесс и возможность передачи продуктов (и
ценностей) от команд к клиентам. В центре внимания квадранта ITS
– системы, структуры, поток ценностей и адаптируемость.

В данном квадранте речь идет о структурной адаптируемости или
структурной сложности. Домодернистский дизайн (янтарный) – жесткий, как
правило, представляет собой строгую иерархию, не адаптируется к переменным
условиям и не способствует потоку ценностей. Модернистский дизайн (оранжевый)
предназначен для объединения иерархии домодерна с проектно-ориентированной
структурой, следовательно, матричной организацией. В рамках модернистского
дизайна в некоторой степени возникает сопротивление изменениям, так как они
имеют тенденцию изменять структуру власти. Постмодернистский дизайн больше
стремится к плоской организационной структуре и уменьшению политики ограничений
поведения работников, но усилению политики, ориентированной на разнообразие. Он
более адаптивен и ориентирован на поток, поскольку логическая единица
организации связана с процессами или действиями, которые служат потребителю.
Метамодерн – это попытка выйти за пределы ограничений как модернистских, так и
постмодернистских форм; он основан на системном мышлении, достаточно подвижен и
может быть адаптирован к меняющимся обстоятельствам и условиям ведения бизнеса.

WE (организационная культура и
взаимоотношения). Культура – это совокупность того, как мы думаем и
действуем вместе как организационная единица. Культура обладает системными и
эмерджентными свойствами и работает, как своего рода «силовое поле» для
действий и мышления отдельных агентов в системе. Помимо культуры уделяется
внимание характеру взаимоотношений внутри системы, от диад до команд и отделов
и далее до всей организации. В центре внимания квадранта WE
– ментальные модели, общие ценности, здоровье отношений и общее видение.

Фокус развития в данном квадранте можно определить как «культурная
сложность». Традиционный янтарный уровень представляет собой домодернистский
подход нерушимой иерархии. Это также культура чести, послушания и служения во
имя долга. На янтарном уровне имеет место ориентация на процесс («есть
правильный способ делать что-то») и стремление к порядку, контролю и
предсказуемости; а также следованию порядку подчинения и существенности
официальных должностей. Здесь считается, что работникам нужно руководство,
поэтому планирование происходит наверху, а исполнение – внизу. Сотрудники на
янтарном уровне твердо отождествляют себя со своей ролью и ценят социальную
принадлежность выше самовыражения.

Достигатель (оранжевый) любит научный метод, эффективность и
действенность. С этой точки зрения организация – это машина, а управление
похоже на инженерное дело. Достигатель ориентируется на подотчетность и
меритократию; он доверяет рациональности и подозрительно относится к эмоциям.
Руководство осуществляет контроль, устанавливая цели, отказываясь от некоторого
контроля над тем, как что-то делается. Годовое бюджетирование, ключевые
показатели эффективности, сбалансированные системы показателей, служебная
аттестация, бонусы и опционы на акции – все это признаки достигательского
уровня. Здесь ценится индивидуальная свобода, которая дает возможность
следовать собственным целям.

Плюралистический подход (зеленый) ориентируется на восходящие
процессы и консенсус, поэтому здесь бывает трудно начать действовать, так как
решение вопросов может затягиваться вследствие тупиков из-за необходимости
услышать всех. На этом уровне ценится корпоративная социальная ответственность
и ценности стейкхолдеров, включая сотрудников.

Ситуационный анализ. Организационный аудит в образовательной
организации

Проведя ситуационный анализ одной из российских
образовательных организаций, мы пришли к следующим выводам. В рамках первого
квадранта I (лидерство и образ мышлений) лидер
организации является «достигатором» (оранжевый уровень), так как он всячески
развивает систему показателей результативности сотрудников, привязывая к ним
материальные вознаграждения. Способом перейти на более высокий уровень
управления может оказаться «пузырьковая модель» [20], в рамках которой
некоторые сотрудники могут самостоятельно использовать подходы «катализатор»
(зеленый уровень) или даже «со-творец» (бирюзовый уровень). При этом сотрудники
должны создавать коннекторы – внешние элементы поведения, имитирующие
исполнение принятых в организации правил игры [2],
ориентированных на показатели результативности, – и сознательно затрачивать на
создание этих коннекторов свои временные и когнитивные ресурсы.

В рамках второго квадранта IT
(поведение и намерение) организация соответствует уровню «цели» (оранжевый
уровень) и ориентируется на маркетинговую стратегию – формирование у
потенциальных студентов желания поступить в данное высшее учебное заведение.
Однако на уровне отдельных департаментов реализуется более высокий уровень – «организация»,
или «видение» (бирюзовый уровень), где задачей обучения студентов является
формирование у них навыков нового мышления на основе системного подхода. Можно
рекомендовать отнесение большей свободы и ответственности в принятии решений к
департаментам.

В рамках третьего квадранта ITS
(организационный дизайн) организация в целом соответствует уровню «иерархия»
(янтарный уровень), ориентированному в первую очередь на бюрократическую часть
организации, осуществляющую функцию сопровождения основных видов деятельности
организации (образовательного и научно-исследовательского). При этом сотрудники
достигают уровня «команды» (зеленый уровень), так как именно такой
организационный дизайн позволяет им осуществлять свою научно-исследовательскую
деятельность. Рекомендации – более четко определить и настроить цепочку
создания ценности и соответствующим образом трансформировать организационный
дизайн высшего учебного заведения.

И наконец, в рамках четвертого квадранта WE (организационная культура) в организации реализуется «конформистский»
стиль поведения (янтарный уровень), когда большинство сотрудников вынуждены
играть по правилам «достигательства» с опорой на показатели результативности их
работы, не ассимилируя эту культуру, не инкорпорируя ее внутрь себя и не
разделяя ее. При этом они выбирают стратегии, которые максимизируют показатели
результативности. Можно рекомендовать сотрудникам-ученым создавать
трансорганизационные объединения по типу профсоюзов ученых, которые в будущем
смогли бы предопределять новые правила игры, соответствующие «плюралистической»
(зеленый уровень) или даже «эволюционной» (бирюзовый уровень) культуре.

В целом следует также отметить, что в отдельных
департаментах этой образовательной организации реализуются методы управления,
релевантные комплексным системам, где критерием истинности и способом развития
департамента является исследовательский эксперимент, что соответствует научным
традициям и находится в полном согласии с концепцией комплексности Дэвида
Сноудена [16] (Kurtz,
Snowden, 2003).

Заключение

Особое внимание в данной статье уделено роли
организационной культуры при внедрении и реализации гибких методов управления в
современных организациях. Для более глубокого исследования этого вопроса
использована концепция управляемой самоорганизации, представленная в виде
параметрического стратегического управления. В результате сравнительного
анализа подходов Робертса и Бехтеревых сформулирована гипотеза о существенной
роль организационной культуры для внедрения и реализации гибких методов
управления в современных организациях, которая получила эмпирические
подтверждения. Таким образом, гибкие методы управления обосновывают актуальность
и практическую значимость концепции параметрического стратегического
управления, а эта концепция, в свою очередь, позволяет подойти к применению
гибких методов управления организацией более обоснованно.

Автором настоящей статьи также впервые применен
интегральный фреймворк agile-трансформации к
образовательным организациям. Данное исследование позволило структурировать
особенности и выявить основные проблемные зоны системы управления в одном
конкретном высшем учебном заведении. Кроме того, удалось сформулировать
основные рекомендации по трансформации системы управления в этом
образовательном учреждении: применить «пузырьковую модель», предоставить
департаментам больше свободы и ответственности в принятии решений,
оптимизировать организационный дизайн высшего учебного заведения на базе
уточненной цепочки создания ценности, предоставить сотрудникам-ученым
возможность создавать трансорганизационные объединения по типу профсоюзов.

[1]
Подход к классификации управленческий моделей Робертса мы дополнили этапом
предпринимательства.

[2]
По применению правил игры в управлении см.: (Обыденов, 2018).

Ураган не вредит мягкой траве, но выкорчевывает крепкий дуб.

Лао-цзы

В 2020 году мы перешли Рубикон, который изменил мировоззрение управленцев всего мира. Рухнула иллюзия предсказуемости внешней среды, и вместе с ней дала трещину уверенность в стратегической парадигме. Взоры и надежды менеджеров устремились к гибким адаптивным организациям.

Мир стабилен. Управление, основанное на традиции

Столетиями мир менялся очень медленно. Конечно, никакой стабильности не было: бушевали войны, эпидемии, революции, но производственные технологии и ценности людей оставались почти неизменными. Стояла корчма, в ней варили медовуху. Пришла война — корчму разрушили, люди обнищали, им стало не до развлечений. Прошли годы, страна зализала раны, и вот уже корчма восстановлена, в ней варят медовуху по старым рецептам, люди сидят, пьют и нахваливают.

Мир был нестабилен, но рецепты, технологии и вкусы менялись очень медленно — настолько, что в рамках одного поколения это было незаметно. Бизнесу, чтобы быть успешным в такой устойчивой среде, следовало оставаться консервативным. Кузнец в третьем поколении был всегда лучше кузнеца в первом, потому что от поколения к поколению происходило накопление опыта.

Знаете притчу об английском газоне?

— Скажите, как вам удается выращивать такой прекрасный газон?

— Очень просто: мы каждый день его поливаем и раз в неделю подстригаем.

— И все?

— Да. И так триста лет.

В этой притче сконцентрирована мораль бизнеса, основанного на традициях: добросовестность и последовательность ведут к превосходному результату.

А как же инновации? Они несли с собой огромные и ненужные риски. На первых порах подавляющее большинство инноваций работают хуже, чем проверенные временем технологии. А поскольку внешняя среда не менялась, то и накопленный опыт всегда оставался релевантным, а инновации были вредны. Давайте так и назовем этот вид управления: управление, основанное на традициях.

Мир развивается — верим в прогресс. Управление, ориентированное на стратегию

В XX веке жизнь ускорилась. Изобретения появлялись все чаще, менялось общество, у потребителей непрерывно рождались новые ожидания. Человечество поверило в прогресс. Особенно заметно это стало после Второй мировой войны. Люди решили, что больших войн уже не будет, а технологии будут непрерывно развиваться, улучшая нашу жизнь. Все прогнозы обещали прекрасное будущее.

Как следствие, управление, основанное на традициях, перестало быть эффективным и в большинстве случаев вело бизнес напрямую к банкротству. Конечно, оставались — и до сих пор остаются — небольшие ниши «традиционных продуктов», которые ценили за сохранение потребительских свойств («старорусский хлеб»). Для таких компаний управление, основанное на традициях, по-прежнему работало, но их становилось все меньше.

Теперь мог выжить только бизнес, который менялся с той же скоростью, что и внешняя среда, или даже быстрее. А значит, организациям потребовалась новая управленческая идеология. Основой новой системы управления стал оптимистичный и амбициозный взгляд в будущее. Если мы верим во всеобщий и постоянный прогресс, то и компания должна все время развиваться. Причем, скорость развития компании должна быть выше, чем скорость развития мира. Заглянуть в прекрасное будущее, наметить великую цель, показать путь другим, стать лидером — вот принципы новой управленческой парадигмы. Этот вид управления мы назовем управлением, ориентированным на стратегию.

Управление, основанное на традиции, держалось на одном единственном инструменте: устоявшихся письменных или устных правилах ведения бизнеса. Нарушить такие «заветы» было нельзя. Стратегическое управление потребовало более сложных инструментов: маркетинга, позволяющего анализировать и предсказывать рынок, схем для разработки стратегии (пять сил Портера, SWOT-анализ), метрик для оценки движения к стратегическим целям и балансировки финансовых и нефинансовых приоритетов (например, Balanced Scoreсard). Появился и еще один очень важный инструмент — система индивидуальных KPI, которая позволяет направить действия всех работников на решение стратегических задач компании.

Я проводил много стратегических сессий в начале двухтысячных годов, и почти каждая начиналась с маркетинговых прогнозов. Например, какая ожидается потребность в машинах. Вот прогноз на ближайшие двадцать лет: спрос будет только увеличиваться — графики уходят «в небо». Каждая амбициозная компания строила планы увеличения своей доли на растущем рынке. И в один прекрасный день ко мне пришел инсайт: я увидел всю картину целиком. Если сложить пазл из всех честолюбивых стратегий всех компаний, то окажется, что объем товаров и услуг, который они планируют произвести, многократно превышает даже теоретическую, крайне оптимистичную, потребность рынка.

Увы, надувание пузырей и кризис 2008 года были неизбежны.

Мир непредсказуем

Кризис 2008 года поколебал самый важный постулат второй половины ХХ века — веру в прогресс. Причем не просто в прогресс, а в то, что развитие предсказуемо и происходит поступательно без откатов. После 2008 года лидеров бизнеса лихорадило еще двенадцать лет. Уж очень им хотелось признать кризис 2008 года случайностью и поверить, что это разовый зигзаг истории. Однако появлялось все больше сигналов о том, что это не так. С одной стороны, технологии стали развиваться невероятно быстро, опережая все прогнозы. Любопытно, например, сравнить прогнозы развития альтернативной энергетики на 2020 год, которые давались в 2010-м, и реальность, которая опередила эти прогнозы в разы. Но и негативные события — «черные лебеди» — стали «прилетать» все чаще. То Брекзит, то Трамп, не говоря уже о «локальных лебедях», касающихся только России: Украина, санкции, падение цен на нефть. Пандемия 2020 года окончательно похоронила уверенность в предсказуемости мира. Бедствия такого масштаба не ждал никто. Теперь исчезла возможность планировать не то, что на десятилетие, но даже на месяц вперед.

Новый мир сделал управление, ориентированное на стратегию, неадекватным. Если цель, поставленная на десятилетие вперед, станет нерелевантной и бессмысленной уже завтра, то и стратегический план и KPI всех менеджеров также теряют смысл. Возникла потребность в новом типе управления — не стратегическом, но и, конечно, не основанном на традиции. Каком? Гибком.

Предвестники гибкого управления

Предвестников гибкого подхода к управлению можно обнаружить в самых разных областях задолго до 2008 года. Например, еще в 1987 году аналитики Пентагона предложили теорию VUCA-мира, согласно которой наш мир нестабилен (volatility), неопределенен (uncertainty), сложен (complexity) и неоднозначен (ambiguity). VUCA-мир требует особых гибких стратегий. Изначально эта теория относилась к военной науке и политике, но начиная с 2000-х годов о ней заговорил и бизнес.

Другой предвестник. Еще в начале ХХI века в IT господствовала стратегическая парадигма: создаем полную архитектуру системы, делаем подробный «каскадный» план и затем его реализуем. Однако все чаще оказывалось, что следовать плану невозможно: во-первых, не получается прогнозировать трудоемкость разработки, а во-вторых, — и это главное — к моменту завершения столь тщательно спланированной работы менялись и технологии, и ожидания потребителей — продукт оказывался неконкурентоспособным и его приходилось делать с нуля. Альтернативой стал agile-подход — фактически метод проб и ошибок. Задаем двухнедельные спринты, в рамках каждого создаем минимально полезный для клиента продукт, даем ему опробовать, получаем обратную связь — и продолжаем разработку с учетом замечаний клиента. Такой гибкий подход оказался намного эффективнее классического и стал активно применяться в сфере IT-разработок. А после 2008 года эта идеология вышла за пределы и разработки продуктов, и IT-индустрии и была распространена на управление компанией в целом.

Рискну и себя отнести к предтечам гибкого подхода в управлении. В 2011-м в книге «Успех без стратегии» (во втором издании «Стратегия чистого листа») я описал «оппортунистический» подход к развитию бизнеса (от английского opportunity — «возможность»). Я показал, что несмотря на доминирование стратегической парадигмы на рынке, огромное количество компаний успешно развиваются на иных принципах: они без всякой стратегии отслеживают возможности и угрозы и быстро на них реагируют — и в этом секрет их успеха.

Ну и конечно, нельзя не назвать Нассима Талеба с его концепцией «антихрупкости», которая предполагает, что устойчивость к «черным лебедям» определяется способностью гибко реагировать на изменения внешней среды и извлекать выгоду из негативных событий. Впрочем, Талеб уже не предтеча, а идеолог новой философии управления.

Гибкое управление

Гибкое управление основано на двух взаимодополняющих механизмах: реактивной гибкости (или адаптивности) и проактивной гибкости.

Реактивная гибкость, или адаптивность, — это способность компании быстро подстраиваться под изменения окружающей среды. Например, в локдаун за неделю перейти на дистанционную работу, не теряя эффективности, или за две недели перевести офлайн-услугу в онлайн. Есть примеры реактивной гибкости, не относящиеся к пандемии. Это, например, быстрое сокращение персонала в момент падения спроса на продукцию или, наоборот, резкое наращивание производства, когда спрос на рынке вопреки ожиданиям вырос.

Проактивная гибкость — это способность компании создавать инновации и тестировать их на небольших опытных участках методом проб и ошибок. Проактивная гибкость сродни венчурной деятельности: запускаем множество стартапов, и какой-нибудь из них выстреливает, только роль стартапов играют инновации. Проактивная гибкость существенно отличается от реактивной. Реактивная — это когда компания начинает меняться только в ответ на изменения внешней среды. Проактивная же гибкость — это создание и тестирование новых идей развития независимо от внешних изменений.

Проактивная гибкость также кардинально отличается и от стратегического управления. Стратегичность предполагает, что мы разработали «большую идею», составили план ее воплощения и затем упорно и целенаправленно следуем этому плану. Гибкость и оппортунизм смертельны для стратегии, поскольку не позволяют компании сфокусироваться на цели и проявить стратегическую последовательность и упорство. И наоборот: наличие стратегии ограничивает гибкость.

Проактивная гибкость означает, что мы непрерывно разрабатываем малые идеи и все время их тестируем. Большинство не дает эффекта, и мы от них быстро отказываемся, зато некоторые становятся ростками будущего и могут кардинально изменить наш бизнес. Ни в один момент мы не делаем долгосрочную стратегическую ставку и всегда развиваемся путем малых шагов. Допустим, компания занималась сложными заказными IT-разработками и в качестве эксперимента «сдала в аренду» незанятых программистов. Прошло несколько лет, и вот уже объем услуг по офшорному программированию превысил традиционный для компании бизнес IT-разработки. Это и есть проактивная гибкость: мы не формулируем стратегию, а порождаем веер идей, некоторые из которых могут привести к стратегическим изменениям.

Схема 1. Три типа управления

 

Сетевой менеджмент

Гибкое управление требует революционных изменений внутреннего устройства организации. Пока мы верили, что мир стабилен, мы могли строить упорядоченную внутреннюю конструкцию: поддерживать иерархию, распределять по должностям ответственность за процессы, декомпозировать цели сверху вниз, и таким образом завоевывать устойчиво развивающиеся рынки.

А если рынки все время меняются? Если нужно постоянно проявлять и реактивную, и проактивную гибкость? Это означает, что нам неизвестно, чем сотруднику придется заниматься завтра. И еще одно: быстрее заметит внешние изменения тот, кто находится в прямом контакте с потребителем, а значит, цели не должны спускаться сверху. Кроме того, нужно создать творческую атмосферу, чтобы проактивные идеи генерировались многими сотрудниками.

Все это в корне противоречит классической иерархической системе со стабильными отделами, процессами и целями. Какова же альтернатива? Она была подсказана интернетом. Кто делает «Википедию»? Энтузиасты. Нужны ли им начальники? Нет, только вредны. Есть ли отделы, которые отвечают за конкретную тему? Конечно, нет, их заменяют временные рабочие группы, которые создаются теми же энтузиастами. Обязанности, цели, планы — все это только вредит. Требуются единые принципы и минимальные правила, а дальше добровольная активность, прямая координация и сотрудничество людей.

Такой сетевой способ организации труда оказывается в разы эффективнее традиционного иерархичного. Сообщество авторов «Википедии» гораздо эффективнее любого института, который пишет энциклопедию. С подобными сетевыми формами управления начал экспериментировать и бизнес: в итоге появились организации совершенно иного типа.

Три потока внутри организации

Не слишком ли много гибкости? Не будет ли такой корабль вертеться на месте без руля и ветрил? Конечно, гибкость должна быть уравновешена стабильностью. И для этого организация делится на три потока, каждый из которых живет на основе собственной философии и в своей системе управления.

RUN — стабильная часть организации. Например, производственный процесс или бухгалтерия. Здесь выстроена первая стадия регулярного менеджмента: иерархия, отделы, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, долгосрочные цели. И типаж людей, и культура в этой части организации соответствуют ее предназначению — стабильно выполнять процессы, не требующие частых изменений.

CHANGE — проекты, направленные на совершенствование текущих процессов. Например, на внутреннюю оптимизацию (lean) или брендирование продуктов. Здесь используются проектные формы управления — временные группы, которые объединяются для решения задач изменения. У этого потока может быть два предназначения: или реализовывать стратегию развития (для которой требуются изменения) или обеспечивать реактивную гибкость, адаптивность организации. В последнем случае Change опирается на обратную связь от внешнего мира: что-то слишком дорого — нужна оптимизация; «не заходит» позиционирование продукта — необходим ребрендинг; изобретена новая технология — следует немедленно внедрить ее в производство. Характеру потока должны также соответствовать люди и культура. В Change нужны гибкие быстрые сотрудники, открытые к обратной связи. Это зрелый регулярный менеджмент, «привитый» ростками сетевого подхода к управлению.

DISRUPT — взрывные инновации. Большинство из них погибнет, но некоторые, возможно, кардинально изменят компанию и обеспечат ей ускоренный рост. Здесь необходимо запустить цикл управления инновациями: генерация идей, в которой участвуют многие сотрудники, а не только первое лицо; отбор (на коллегиальных, а не авторитарных принципах); эксперименты (пилотные запуски); в завершение цикла отказ от одних инноваций и тиражирование других. И для этого лучше всего подходит сетевое управление: без иерархии и жесткого разделения труда, где выстроена творческая атмосфера, в которой люди могут «креативить», объединяться во временные группы, экспериментировать. Безусловно, вследствие ограниченного ресурса и необходимости неиерархической кооперации сотрудников сетевой менеджмент требует особых правил принятия решений и взаимодействия, но это уже тема не для статьи, а для книги.

Практически в любой развивающейся организации есть все три потока, однако их пропорция может быть разной. В производственной компании будет большой поток Run (собственно производство), существенный — Change (связанный прежде всего с совершенствованием процессов), и маленький — Disrupt, где чудаковатые изобретатели придумывают новые технологии и продукты. Обратную пропорцию мы увидим в R&D-центре, хотя и в нем тоже будут представлены все три потока.

Очень интересный и важный вопрос — взаимоположение и взаимодействие трех потоков, и он пока не имеет однозначного решения. Один из подходов — развести эти потоки по разным руслам. В каждом из них работает своя команда, действуют свои управленческие системы, а ротации между потоками не проводятся. Нередко эти команды даже обитают в разных помещениях, чтобы культуры не разрушали друг друга. При таком подходе правильнее говорить даже не о потоках, а о замкнутых контурах Run, Change и Disrupt, где непроницаемость границ позволяет отладить действительно разные культуры и системы управления. Однако этот подход не способствует гибкости всей организации как единого целого. Работникам контура Change трудно отлаживать процессы на производстве Run, поскольку сотрудники этих двух частей компании не понимают друг друга. А изобретатели Disrupt без плотного взаимодействия с Run-продавцами не могут всерьез учитывать потребности клиентов.

Поэтому существует другой подход, когда потоки Run, Change и Disrupt накладываются друг на друга. Тогда мастер днем работает на производстве в Run-системе, по вечерам ходит в соседний офис, где участвует в оптимизационных проектах Change, а раз в месяц посещает мозговой штурм, который организует центр инноваций Disrupt. На производстве мастер встроен в жесткий иерархический менеджмент. Приходя в оптимизационные проекты, он оказывается членом проектной структуры, отчасти сетевой. А вот на мозговых штурмах он — часть неиерархической сетевой организации. Такая система взаимоувязанных потоков обеспечивает действительную гибкость организации — способность очень быстро перестраиваться в ответ на вызовы внешней среды, сохраняя стабильность, а также активно экспериментировать. Но создать такую гармоничную трехпотоковую организацию непросто. Как сможет мастер перевоплощаться, переходя из потока в поток? Как облегчить ему такие переключения? Эти вопросы еще ждут своих ответов.

Таблица 1. Соотношение понятий

Нежность и крепкий сон

Осознанное строительство гибких компаний — это тренд нашего времени. И в то же время мы знаем, что новое — это хорошо забытое старое. «Дао де цзин»: «Человек при своем рождении нежен и слаб, а при наступлении смерти тверд и крепок. Твердое и крепкое — это то, что погибает, а нежное и слабое — это то, что начинает жить. Поэтому могущественное войско не побеждает и крепкое дерево гибнет. Сильное и могущественное не имеют того преимущества, какое имеют нежное и слабое… Вода — это самое мягкое и слабое существо в мире, но в преодолении твердого и крепкого она непобедима, и нет ей на свете равного. Слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое». Основатель даосизма Лао-цзы еще в пятом веке до нашей эры утверждал, что гибкость побеждает твердую силу.

Конечно, по-настоящему гибких компаний сегодня немного, но идея, что в современном сверхбыстром и непредсказуемом мире именно они выживут и выиграют конкуренцию, уже овладела умами управленцев. Компании с тремя типами управления сосуществуют друг с другом сегодня и будут сосуществовать в будущем. Организаций, ориентированных на традицию, будет становиться все меньше. В большинстве еще долгое время будут иерархические компании, ориентированные на стратегию и построившие регулярный менеджмент. А количество организаций, которые создали и зрелый регулярный и сетевой менеджмент, правильно совместили в своей работе Run, Change и Disrupt и обеспечили своему бизнесу реактивную и проактивную гибкость, будет увеличиваться.

В завершение расскажу о беседе, которая состоялась у меня с руководителем крупной консалтинговой компании в апреле 2020 года. Этот руководитель уже далеко продвинулся в построении гибкой организации. Сотрудники, привыкшие к самостоятельности, сами перешли на дистанционный режим работы, контроль или помощь им не потребовались. Текущие проекты и продажи «подвисли», но не прекратились, хотя поначалу угроза их отмены казалась очень высокой. Каким будет рынок, какие продукты он потребует, было в тот момент совершенно неясно. Мой собеседник сказал: «В кризис 2008 года я не спал ночами, был в стрессе. Сначала я долго не увольнял людей, затем уволил и, как оказалось, прямо перед тем, как рынки стали восстанавливаться. Я составил масштабный план разработки и продвижения антикризисных продуктов, вложил деньги в его реализацию… и ничего не “взлетело”. Я не буду повторять тот опыт. Я собираюсь много спать, хорошо есть и не нервничать. Любые сокращения начну делать, только если большой объем проектов действительно отменится. К дистанционному режиму люди адаптируются сами. Мы будем обсуждать и точечно пробовать новые продукты, но больше никаких масштабных антикризисных планов».

Недавно я опять побеседовал с этим руководителем и узнал, что у него получилось: «Я очень рад, что мы действовали не из чувства страха и что не стали строить антикризисных планов. Мы действовали гибко, оставаясь в состоянии покоя. Летом часть проектов зависла, но сокращаться мы не стали. Использовали освободившееся время, чтобы придумывать и тестировать новые продукты. Два из них показывают очень быстрый рост. Причем те продукты, которые мы считали антикризисными, “не пошли”, а те, которые “взлетели”, будут нужны и без всякого кризиса».

Да, этот руководитель на пути к построению гибкой организации.

Tips

Это tips для тех, кто решил сделать свою организацию гибкой (tips — это напоминания, советы, а не исчерпывающий алгоритм):

1. Выделите в своей организации часть Run и не проводите в ней никаких экспериментов по повышению гибкости — продолжайте отлаживать регулярный менеджмент (все дальнейшее к этой части не относится).

2. Ослабьте формальную дисциплину (время прихода на работу, дресс-код и другое), сохраняя дисциплинарные нормы, имеющие непосредственное отношение к рабочему процессу (технологические стандарты, безопасность и прочее).

3. Передайте полномочия нижестоящему персоналу (чем ниже, тем лучше). Минимизируйте роль центрального руководства.

4. Создайте возможности для самостоятельной организации сотрудниками проектной работы.

5. Проактивно собирайте обратную связь от клиентов. Вовлеките в этот процесс самых разных сотрудников. Сформируйте совместно с клиентом творческие группы для улучшения ваших сервисов и продуктов.

6. Создайте дискуссионные площадки. Обсуждайте миссию организации, потребности клиентов, генерируйте идеи новых технологий и продуктов

7. Создайте возможности для проведения недорогих экспериментов. Дайте сотрудникам право на ошибку. Поощряйте тех, кто пробует. Празднуйте победы с теми, кто выигрывает.

8. Создайте фонды для экспериментов, которые сотрудники могут использовать, не спрашивая разрешения. Пусть это будут небольшие фонды, они откроют дорогу для малых инвестиций без лишней бюрократии.

9. Сформируйте цикл управления инновациями: генерация идей — эксперимент — тиражирование.

10. Постоянно ищите новых людей в команду. Цените выдающиеся качества сотрудников и прощайте им слабости. Считайте, что вам повезло, если удалось взять гениального, пусть и аутичного, разработчика или выдающегося, пусть и поверхностного, коммуникатора.

11. Гуляйте в лесу, слушайте классическую музыку, медитируйте — создавайте условия для отдыха, открытости и готовности к действию.