Главная цель выживание руководство осуществляется одним лицом основная задача выход на рынок

Жизненный цикл
организации состоит из
пяти основных
экономических стадий, которые можно
представить графически следующим
образом (рис. 3 ):

Э
ффект
+

0

5
10
15 35 45
50

Фаза В Фаза Д
Фаза Ю Фаза З Фаза С
Фаза У Годы

_

Рис. 3. График
жизненного цикла организации

• Рождение
  (возникновение) организации
  (фаза В, главная цель – выживание;
  руководство осуществляется одним
  лицом; основная задача – выход на рынок,
  подготовка и реализация цели);

• Детство и юность
  (фазы Д и Ю, главная цель – получение
  прибыли в ближайшей перспективе и
  ускоренный рост; стиль руководства
  жесткий; основная задача – укрепление
  позиций и захват рынка; задача в области
  организации труда – планирование
  прибыли, увеличение заработной платы,
  предоставление различных льгот
  персоналу);

• Зрелость
  (фаза З, главная цель – систематический
  сбалансированный рост; формирование
  индивидуального имиджа; эффект
  руководства достигается за счет
  делегирования полномочий; основная
  задача – рост по разным направлениям
  деятельности; завоевание рынка; задача
  в области организации труда – разделение
  и кооперация труда, премирование за
  индивидуальные результаты);

• Старение
  организации (фаза
  С, главная цель – сохранение достигнутых
  результатов; эффект руководства
  достигается за счет координации
  действий; основная задача – обеспечить
  стабильность, свободный режим организации
  труда, участие в прибылях);

• Возрождение
  либо исчезновение (фаза
  У, главная цель – обеспечение оживления
  по всем функциям; рост организации
  достигается за счет сплоченности
  персонала, развития коллективизма;
  основная задача – омоложение, внедрение
  инновационного механизма, внедрение
  научной организации труда и коллективное
  премирование.).

Организация —
группа
людей, деятельность сознательно
координируется для достижения общих
целей. Неформальная
организация — спонтанно
возникающая группа людей,
достаточно регулярно вступающих во
взаимодействия друг с другом. Формальная
организация — организация,
обладающая правом юридического лица,
цели
деятельности которой закреплены в
учредительных документах, функционирование
– в нормативных
актах, положениях, регламентирующих
права и ответственность каждого из
участников организации.

1.5.1. Жизненный цикл организации.

Любая организация
подобно живому организму проходит
стадии развития: возникновения,
развития, роста, зрелости и упадка. Это
предсказуемые изменения состояния
организации,
которые протекают во времени с определенной
последовательностью (таблица 6).

Таблица 6

Стадии жизненного цикла организации

которых

Стадия	Характеристика
Возникновение (создание)	Концептуальная стадия. Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха. Формальное учреждение.
Развитие	Становление производства. Новизна продукции, малые масштабы. Борьба за лидерство между предприятиями-конкурентами.
Рост	Расширение масштабов. Наращивание производства и объемов продаж. Освоение новых рынков, поиск новых решений. Лучшее конкурентное положение.
Зрелость	Падение объемов продаж и доходов. Модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, поиск новых рынков. Пересмотр предпринимательской концепции.
Кризис (затухание)	Падение прибыли, снижение платежеспособности, ограниченные возможности реализации продукции. Возможны два пути: · Банкротство – ликвидация организации; · Реформирование (возрождение) организации

58.

Миссия, цели и
задачи. Организация
не может успешно существовать в
конкурентной деловой среде, если она
не имеет определенных ориентиров,
указывающих на то, к чему она стремится
и чего хочет добиться. Такие ориентиры
задаются с помощью миссии. Миссия
— это основная
цель существования, предназначение
организации. Она влияет на имидж
организации, привлекает потребителей,
партнеров, акционеров, т.к. она информирует
о том, что представляет собой фирма, к
чему она стремится, чем руководствуется
в своей деятельности. Миссия придает
организации определенность и
индивидуальность. Она является основой
для выработки целей и стратегии
организации, влияет на организационную
культуру, т.к. сотрудники организации
должны разделять основную цель, создавать
и вносить вклад в ее достижение, разделять
ценности и принципы, отраженные в миссии
организации. При формулировке миссии
организации, нельзя отражать получение
прибыли, т.к. это является необходимым
условием существования организации и
считается ее внутренней проблемой. Она
должна отражать следующие моменты:

• потребности
  клиентов, сотрудников, собственников
  и общества, которые может удовлетворить
  организация;

• главную цель, к
  которой она стремится (например, быть
  лидером);

• продукт,
  который производит компания (
  услуги, работы);

Технология
Цели,

Структура |

Люди

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития коммуникационных и информационных технологий основным фактором в успешном развитии компании становится своевременное и адекватное реагирование на изменения в окружающей среде. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой организационной системы, является модель жизненного цикла. 

Актуальность данной работы обусловлена ​​необходимостью уделить должное внимание руководящего звена организаций к теоретическим основам функционирования организации. Знание и понимание теории жизненного цикла организации позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

Объект исследования – ЗАО «ЭФКО».

Предмет исследования – жизненный цикл предприятия.

Цель курсовой работы — изучить особенности управления организацией на различных этапах жизненного цикла на примере ЗАО «ЭФКО».
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1) понять, что такое жизненный цикл предприятия;

2) исследовать теоретические аспекты стадий жизненных циклов предприятия и характеристики деятельности;

3) проанализировать компанию ЗАО «ЭФКО» на стадиях жизненного цикла;

4) выявить пути направленные на успех компании.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения. Во введении раскрыты актуальность, цель и задачи работы. В первой главе говорится о теории жизненного цикла и его стадиях. Во второй главе проведен анализ и оценка жизненного цикла организации и даны соответствующие рекомендации.

Работа выполнена на основании изучения монографической и периодической литературы по теме исследования, материалов ЗАО «ЭФКО» и Интернет-ресурсов.

ГЛАВА 1.ПОНЯТИЕ И СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Жизненный цикл предприятия и его стадии

Жизненный цикл организации – это предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени [5,123].

Жизненный цикл организации подобен жизни человека. И не случайно некоторые авторы при рассмотрении стадий развития организации называют такие этапы, как рождение, детство, отрочество и т.д. Как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и либо обновляются и процветают, либо, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго (например, церковь), ни одна не живет без изменений. Новые организации создаются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

       Широко распространенное понятие о жизненном цикле организаций позволяет видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

       Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт (услуга) проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить в следующем виде (см. таблица 1.1).

Таблица 1.1

Стадии жизненного цикла[5,178]

№ стадии	Стадия	Характеристика
1	Рождение	Целеустремленность, способность рисковать, сплоченность и взаимодействие, преданность делу, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы.
2	Детство	Опасный период (неудача из-за некомпетентности и неопытности руководителя). Стабилизация расходов и ассортимента продукции, рост масштабов.
3	Юность	Рост организации рывками, становление планирования, разработка бюджетов, прогнозов, увеличивается прием на работу специалистов, стабилизация управленческой структуры, повышается качество управления.
4	Зрелость	Экспансия, дифференциация, диверсификация. Самостоятельность структурных подразделений, делегирование полномочий, организация обучения, оценка эффективности. Борьба за власть, нарастание самодовольства, благодушие, темпы роста замедляются.
5	Старение или спад	Слабая мотивация, громоздкая система контроля, закрытость новым идеям, падение прибыли.
6	Обновление или банкротство	Новая команда руководителей, перестройка структуры (реорганизация), программа внутреннего организационного развития, обновление продукции или ликвидация организации.

Из таблицы 1.1 видно, что существует 6 стадий развития предприятия или другими словами жизненного цикла. Каждая из стадий несет в себе различную информацию.

Первая стадия создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности [1, 44].

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству. В этой стадии существуют такие понятия, как:

1) Экспансия — территориальное, географическое или иное расширение предприятия [2,56];

Дифференциация-сосредоточение его деятельности на выпуске определенного вида продукции [2,67];

Стратегия дифференциации — стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким иенам [9,567].

3) Диверсификация-это расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств, с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства [2,59].

На стадии старения существуют различные варианты проявления спада:

— реорганизация (разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия);

— реструктуризация (мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов);

— мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия, передача функций управления предприятием государственному уполномоченному органу).

Покажем уровень развития предприятия на всех стадиях жизненного цикла (рис.1.1)

Рис. 1.1. Кривая развития предприятия

2.2 Методика анализа жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1) рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2) детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3) зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4) старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5) возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование [14,168].

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

С помощью данных методов можно проанализировать любое предприятие, понять его сущность и избежать банкротства. Таблица 2.1 показывает обработку и анализ предприятия в стадиях жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла предприятия можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия предприятия — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации и большая конкуренция.

Таблица 2.1

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития [1,156]

Фазы развития	Состояние	Организация и структура	Нововведения и стратегия
Рождение	-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда	-Неформальная структура Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации	-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску
Развитие	-Средний размер -Старше по возраст -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда	-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений	-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость	-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда	-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии	-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Расцвет	-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация	-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад	-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда	-Формальная, бюрократическая структура	-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Таким образом, фазы жизненного цикла предприятия можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия предприятия — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации и большая конкуренция.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЭФКО»

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «ЭФКО»

Объектом исследования данной работы является ЗАО УК «ЭФКО».

ЗАО — форма юридического лица, организованная участниками от одного до пятидесяти человек.

ЗАО – это юридическое лицо, созданное с целью получения прибыли, которое может заниматься любой предпринимательской незапрещенной деятельностью. Вид деятельности определяет собрание акционеров.

Ответственность ЗАО несет по своим обязательствам в пределах всего имущества. Акционеры ЗАО своим имуществам не рискуют, только акциями.

В ЗАО акции могут переходить от одного участника к другому только по решению большинства акционеров.

Участниками ЗАО могут быть дееспособные российские и иностранные граждане, лица без гражданства, юридические лица, которые создают уставной капитал.

История возникновения компании началась еще в далеком 1897 году.

В 1897 году после прокладки железной дороги, соединившей Воронеж с Харьковом, в слободе Алексеевка вблизи от станции, рижский купец Карл Габеркорн построил самый большой по тому времени завод, рассчитанный на переработку 300 пудов аниса в сутки.

На заводе Габеркорна в слободе Алексеевка использовалась передовая на тот момент технология: помимо аниса перерабатывались фенхель, кориандр, чабрец, полынь. Алексеевским заводом управлял брат владельца Макс Федорович Габеркорн. «Ганусовый» завод эксплуатировался в Алексеевке Габеркорном вплоть до 1914 года.

Перед началом первой мировой войны Габеркорн покинул Алексеевку, продав завод купцу Ковшову. Но Ковшов недолго пользовался заводом. В годы гражданской войны завод потерял свое назначение. Его восстановление началось в 1923 году.

С ростом переработки кориандра встала проблема использования обезэфиренных отходов. Уже в 1936 году новый маслоэкстракционный завод был введен в эксплуатацию и выдал первые  сотни тонн жирного кориандрового масла.

Алексеевка получила новое промышленное предприятие, явившееся чудом технической мысли тех дней. Это был второй маслоэкстракционный завод в стране. Из двух заводов образовался Алексеевский эфиромаслоэкстракционный комбинат.

Война нанесла комбинату большой ущерб. Сожжены некоторые корпуса заводов, сожжена электростанция. Основное оборудование демонтировано в 1941 году и погружено в ж/д вагоны для отправки в восточные районы страны, однако отправлено не было. Оно было разукомплектовано и разграблено. После освобождения Алексеевки в 1943 году началось восстановление комбината.

В послевоенный период на многих участках велась коренная реконструкция c использованием новейших достижений техники и передовой технологии. В 1953 году главный механик Прокопенко И.Я. и главный технолог Поколенко И. Т. спроектировали непрерывно действующий аппарат, который один в состоянии переработать до 240 тонн кориандра в сутки. Новый аппарат во всей технической литературе значится как «Аппарат Прокопенко-Поколенко».

В 1972 году коллектив комбината отмечал 75-летний юбилей своего предприятия. Достижения комбината были отмечены высокой правительственной наградой. Президиум Верховного Совета СССР за достигнутые успехи в развитии производства, разработку и внедрение передовой техники и технологии Указом от 14 августа 1972 года наградил Алексеевский эфиромаслоэкстракционный комбинат орденом «Знак Почета».

Новый этап в истории завода наступил с середины 1994 года, когда контрольный пакет акций был приобретен командой молодых целеустремленных менеджеров. Завод получил название ОАО «ЭФКО».

Основными видами деятельности были определены производство и фасовка растительного масла. Такое решение обоснованно расположением завода в зоне устойчивого земледелия. Белгородская область является производителем высокомасличного подсолнечника. Стабильность работы на подсолнечнике могла быть обеспечена и потому, что предприятие располагало современным элеваторным хозяйством.

Начались годы технического перевооружения. Таким образом, предприятие постоянно наращивает производственную мощность.

Миссия компании «ЭФКО» — развитие российского бизнеса и российской деловой культуры через совершенствование собственного научно-технологического и кадрового потенциала.

Для развития бизнеса компания внедряет инновационные технологии в производство; стремится к расширению производства; стремится к увеличению доли рынка, расширению рынков сбыта и сфер деятельности; внедряет мировые стандарты ведения бизнеса в отношения с партнерами; заботится о процветании бизнеса партнеров и содействует его развитию.

Для развития культуры бизнеса компания стремится вести свой бизнес цивилизованно и профессионально, честно и надежно, по общепринятым мировым стандартам; способствует развитию благополучия клиентов и партнеров, уважает своих конкурентов; заботится о репутации компании; гарантирует потребителям высокое качество выпускаемой продукции.

Компания «ЭФКО» точно обозначила цели своей деятельности: высокое качество продукции, широкий спектр обслуживания, а также индивидуальный подход к потребителям.

Компания «ЭФКО» включает в себя производственные комплексы:

1) ОАО «ЭФКО» — завод по производству подсолнечных рафинированных и нерафинированных масел и майонезов (г. Алексеевка, Белгородская область).

2) ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» — завод по производству специализированных жиров и маргаринов (г. Алексеевка).

Также в структуру холдинга входит производственная площадка по выпуску майонезов в Свердловской области.

Заводы объединены общей целью — выпуском экологически чистых продуктов питания из отечественного сырья с использованием современных технологий. Комплекс маркетинга и сбыта выполняет функцию продвижения и реализации продукции «ЭФКО» в различных регионах России. Развитие комплекса связано с образованием в середине девяностых годов собственной сбытовой структуры. Маркетинговая стратегия компании направлена на создание, развитие и поддержание торговых марок, а также выстраивание оптимальных товаропроводящих путей. Эти направления являются одинаково важными и взаимосвязанными.

В 1996 году компания «ЭФКО» вышла на российский рынок со своей первой торговой маркой в категории подсолнечных масел – «Слобода». На прилавках появилось нерафинированное подсолнечное масло «Слобода Ароматное». При создании торговой марки «Слобода» решалась задача по разработке линии продукции в средней ценовой категории, что позволяло рассчитывать на серьезную долю рынка.

Следующим этапом в расширении линейки продуктов «Слобода» стало производство дезодорированного масла. На тот момент дезодорированное масло в России никто не делал, так как строительство дезодораторов — это технически сложная задача. Но, несмотря на это, в 1997 году была пущена линия по производству дезодорированного масла и компания вышла на рынок с рафинированным маслом «Слобода».

Производство майонеза началось в августе 1998 года, при этом равномерно наращивались производственные мощности, присутствие на рынке и объемы продаж. Появление в 1999 году майонеза «Слобода Оливковый» стало стратегическим решением, позволившим «ЭФКО» занять значительную долю российского рынка майонезов (9% по итогам 2001 года).

Линейка продуктов торговой марки «Слобода» продолжала расширяться: в сентябре 2000 года появилось высококачественное сливочное масло, в ноябре 2001 года начато производство кетчупов под торговой маркой «Слобода», а с июля 2009 года производится мягкое масло «Слобода».

Торговая марка Altero создавалась с целью завоевания доли рынка в категории более дорогих продуктов питания. Особенностью Altero является то, что в состав продукта входит оливковое масло.

Специализированные жиры промышленного назначения компания стала производить с апреля 2009 года. ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» предлагает высокотехнологичные специализированные жиры  для молочной, кондитерской и хлебопекарной промышленности.

В конце 2009 года на российский рынок были выпущены продукты под торговой маркой «Нежка». Новая торговая марка позиционируется как зонтичный бренд сегмента дешевых товаров масложировой группы.

Благодаря разработкам, проводимым сотрудниками компании совместно с НИИ, в 2010 году завод по выпуску специализированных жиров и маргаринов «ЭФКО» первым в России стал производить альтернативы масла какао «Эколад». В этом же году были разработаны заменители молочного жира с пониженным содержанием трансизомеров «Эколакт TF».

В 2011 году в г. Алексеевка Белгородской области введен в эксплуатацию координирующий распределительный центр «ЭФКО-Каскад», выполняющий функции продвижения и реализации продукции компании в различных регионах России и зарубежья.

Распределение продукции (в среднем в год):

— промышленные жиры — 93 500 тонн;

— маргарины — 20 000 тонн;

— масло — 45 414 000 бутылок;

— майонез — 180 624 000 пачек.

В этом же году компания выпустила кондитерские жиры с пониженным содержанием трансизомеров «Эконат», шортенинги фритюрные «Экофри».

В июне 2007 года компания «ЭФКО» вывела на российский рынок новый продукт — линейку майонезов под ТМ «Пик-ник», в сентябре — продукции EFKO FOOD professional в сегменте HoReCa, в декабре — майонезы «Пир Горой».

Для построения стратегически надежных и взаимовыгодных партнерских отношений с постоянными клиентами специалисты «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» оказывают маркетинговый сервис.

История развития компании развивалась в двух сложных жизненных циклах.

Первый жизненный цикл компания испытала и прожила с 1897 года. Именно тогда началось развитие на всех стадиях цикла — от рождения до банкротства.

Второй жизненный цикл у компании начался с 1994 года. Произошел распад завода, и все акции были выкуплены новыми соучредителями. Именно с этого момента компания начала расцветать и набирать обороты по сей день.

Таблица 2.1

История развития компании и жизненные циклы ЗАО «ЭФКО»

Год работы	Достижение
Стадия выхаживания
1897	Зарождение завода
Стадия младенчества
1994	Обновление завода, смена руководства
Стадия быстрого роста
1996	Выход на российский рынок со своей первой торговой маркой в категории подсолнечных масел-«Слобода».
1997	Выпуск производства дезодарированного масла
1998	Первое производство майонеза
1999	Появление майонеза «Слобода Оливковый»
Стадия Юность
2002	Производство специализированных жиров промышленного назначения
Стадия расцвет
2005	Начало партнерства с американской компанией Bunge
2006	Сертификация производства жиров специального назначения
2008	Ввод в эсплуатацию морского терминала для импорта тропических масел в порту Тамань Краснодарского края
2009	Выпуск новой продукции торговой марки «Нежка»
2010	Производство альтернативы масла-какао «Эколад»
2011	Создание координирующего распределительного центра «ЭФКО-Каскад»; приобретение нового майонезного завода в Московской области ООО «Ногинский пищевой комбинат»
2012	Ввод в эксплуатацию завода по переработке сои; производство кетчупа
2013	Запуск производства мыловаренной продукции в поселке Хохольский Воронежской области
2014	Выход на рынок туалетного мыла
2015	Выход на рынок йогуртов торговой марки «Слобода»

Осознавая ответственность перед потребителями, персоналом предприятия, акционерами и обществом руководство компании считают основной стратегической целью завоевание лидирующего положения на российском рынке путем постоянного повышения объема выпуска продукции, улучшения качества продукции, технологий изготовления и всей деятельности предприятия в целом.

Основными направлениями реализации стратегических целей являются:

— постоянно повышать результативность системы менеджмента качества компании;

— расширение и завоевание новых рынков сбыта, за счет повышения качества продукции и установления долговременных взаимоотношений с деловыми партнерами;

— изучение и внедрение передовых технических достижений для получения технического уровня продукции, конкурирующего с уровнем продукции ведущих предприятий и фирм в стране и за рубежом;

— обязательство соответствовать требованиям и ожиданиям потребителей и обязательным требованиям;

— обновлять и расширять ассортимент выпускаемой продукции.

— создание действенного механизма мотивации для повышения качества труда, проявления личных способностей и постоянного повышения компетентности каждого работника.

Компания «ЭФКО» уверенно набирает темпы производства, наращивает производственные мощности, постоянно увеличивая свою прибыль. Об этом позволяет судить его финансовые итоги и результаты производственно-хозяйственной деятельности (см. таблица 2.2).

Таблица 2.2

Основные показатели рентабельности компании ЗАО «ЭФКО»

Наименование показателей	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	190,2	424,1	607,3
Прибыль от реализации	млн. руб.	39,1	35,4	44,9
Рентабельность	%	20,5	8,4	7,4

Показатели рентабельности возрастают с каждым годом, а это говорит о совершенствованной работе предприятия по всей России.

Исходя из проведенного анализа финансового состояния ЗАО «ЭФКО» за 2014 — 2016 гг. можно сделать следующие выводы. Рост прибыли от продаж (в 14,1 раза за 2014 — 2016 гг.), прибыли до налогообложения (в 3,74 раза за 2009-2015 гг.) и чистой прибыли (в 3,13 раза за 2014 — 2016 гг.) способствует увеличению рентабельности совокупного капитала, заемного капитала и оборотных активов.

На конец 2016 года показатели рентабельности продолжают расти. Предприятие имеет хороший запас финансовой прочности, его доля на конец 2016 года по сравнению с 2014 годом увеличилась на 8,53%, что свидетельствует об эффективности обычной деятельности. Кроме того, у анализируемого предприятия есть возможности снижения порога рентабельности и повышения запаса финансовой прочности за счет снижения постоянных расходов.

Анализируя результаты компании на сегодняшний момент, можно сделать вывод, что компания ЗАО «ЭФКО» не останавливается на достигнутом и наращивает темпы в различных отраслях производства, развивает свои бизнес — идеи не только в своем регионе, но и находит новых партнеров по всей России. Это еще раз говорит о положительной динамике этого предприятия.

ЗАО «ЭФКО» находится сейчас на стадии расцвета. Она является мощной компанией и в развитии набирает все большие темпы. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Таким образом, за годы своего существования предприятие имеет самостоятельный баланс, стабильное производство, устойчивый сбыт продукции и стабильное финансовое положение.

2.2 Недостатки в планировании деятельности ЗАО «ЭФКО»

Принципиальным недостатком является недостаток маневренности управления, который присущ всем сложным иерархическим структурам, таким, как в компании «ЭФКО», проще говоря, неповоротливость и низкая скорость реагирования на изменения окружающей среды. Формализация является единственным способом сохранения контроля в больших структурах.

Более существенным изъяном, является распыление ресурсов. Недофинансирование — хронический порок широты интересов. Всего на всех не хватит, и продуманное определение приоритетов уже является сложной управленческой задачей само по себе. Руководители тоже люди, заметим ради справедливости, и вникать в дела большого количества разноплановых бизнесов просто физически невозможно.

Моделирование – полезная и в то же время страшная ошибка многих руководителей. Вдохновленные успешно проведенным мероприятием, они строят модель из него и решают, что именно такой подход идеален. Но тут их ждет разочарование, ибо универсального подхода не существует, все уникально в той или иной мере. Одно изменение может решить все. Нередко случается, что менеджеры, вдохновленные успехами конкурентов, произведших столь модную сейчас реорганизацию в форме выделения, наткнулись на неэффективность этого мероприятия только после начала процедуры.

Производственный риск — это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или ос­тановкой производственных процессов, нарушением тех­нологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п. К основным причинам про­изводственного риска относятся:

— снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;

— снижение цен, по которым планировалось реализовать продукцию (услугу), в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;

— увеличение расхода материальных затрат из-за перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других дополнительных расходов;

— рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;

— увеличение налоговых платежей и других отчислений предприятия;

— низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;

— физический и моральный износ оборудования.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что в ЗАО «ЭФКО» эти недостатки никак не сказываются на качестве и итогах процесса планирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но, тем не менее, отнимают немало сил при осуществлении процессов планирования, учета и анализа экономической службы ЗАО «ЭФКО».

2.3 Пути по усовершенствованию деятельности ЗАО «ЭФКО»

Контроль и регулирование являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов за истекшую смену, сутки и другие промежутки, непрерывно накапливает в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пунктах сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии [13,215].

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими бы стабильными ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его проектирование в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства.

В условиях рыночных отношений объем реализации продукции во многом зависит от ее конкурентоспособности, а, следовательно, требуется постоянная оценка товара с позиции его соответствия требованиям рынка и экономической обоснованности производства. Поэтому система экономического планирования на предприятии призвана выполнить ряд функций:

— выявление потребных предприятию, его подразделениям и службам трудовых, материальных и денежных ресурсов, необходимых для производства продукции, необходимых работ и услуг;

— постановка перед коллективом предприятия конкретных производственных задач на определенный период времени и выявление путей их решения;

— четкая взаимная увязка деятельности подразделений и служб предприятия, ее согласование по количественным показателям и во времени, а также согласование деятельности предприятия с деятельностью поставщиков и потребителей;

— обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, постоянного технического прогресса и максимального использования производственных факторов [14,144].

В основе организации планирования находится изучение и обобщение материалов анализа производственно-хозяйственной и экономической деятельности предприятия за предыдущий период по материалам оперативного и бухгалтерского учета и отчетности, глубокий технико-экономический расчет возможностей предприятия, нормативные и плановые данные.

Следовательно, применение системы планирования зависит от цели, глубины и объекта экономического планирования. Но она призвана дать конкретные ответы на поставленные задачи. И система показателей по каждому направлению, по каждому разделу плана позволяет определить и спрогнозировать любую возможную ситуацию и что в этих конкретных условиях получит предприятие.

С полной уверенностью можно сказать, что действующая на предприятии система технико-экономического планирования производственно — хозяйственной деятельности предприятия — экономически оправдана. Применяемые экономические методы и модели при определении тех или иных показателей, как производственного плана, так и себестоимости, труда и заработной платы, финансовых результатов дают точную характеристику рассматриваемого процесса. Позволяют выбрать правильную стратегию и политику предприятия, определить оптимальные варианты для решения определенных задач.

Именно поэтому, при осуществлении и перспективного стратегического планирования и текущего планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений разрабатываются, как правило, несколько вариантов для принятия окончательного управленческого решения.

Система показателей, применяемых на предприятии при планировании его производственно-хозяйственной деятельности, позволяет получить полную и точную информацию по каждому разделу технико-экономического планирования.

Так, при разработке планов производства показатели КИС и КИО позволяют определить уровень технической подготовки производства и выхода годной продукции. Изменение таких показателей, как производительность технологического оборудования, позволяет увеличить или уменьшить выпуск готовой продукции.

Показатели планов по себестоимости: себестоимость единицы продукции, себестоимость товарного выпуска, себестоимость реализованной продукции, себестоимость по элементам затрат и по статьям калькуляции — позволяют получить объективную информацию по затратам на производство, их структуре и количеству, определить пути их снижения. Именно поэтому на предприятии разработана программа по снижению себестоимости выпускаемой продукции [10,105].

Показатели по прибыли и рентабельности производства позволяют определить за счет каких источников предприятие получает прибыль и какая продукция рентабельна, а какая нет, но пользуется спросом. Т.е. каждый показатель несет в себе определенную информацию, а в целом получается общая картина.

В целом по предприятию применяемая система экономического планирования эффективна и еще не разу не подвела разработчиков. Как правило, все планируемые и ожидаемы результаты и итоги производственно — хозяйственной деятельности предприятия подтверждались практически.

При разработке показателей и разделов технико-экономического планирования на предприятии используется компьютерная программа «Excel». Она позволяет значительно сократить сроки подготовки планов экономического развития в целом, оперативно производить корректировки планов, рассчитывать варианты при изменении отдельных технико-экономических показателей в любом разделе и при изменении всего раздела. Но все-таки из-за того, что подразделения согласующие экономические показатели находятся в значительной отдаленности друг от друга, то процесс этот может затягиваться на день или больше, в зависимости от вида отчета или плана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненный цикл предприятия — объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала [3,44].

Он характеризует развитие предприятия на всех этапах его зарождения.

В ходе курсовой работы мы выяснили:

1) стадии жизненного цикла организации;

— возникновение — этап обоснования жизнеспособности идеи создания и развития организации, ее формальное учреждение, определение факторов коммерческого успеха;

—  развитие — становление и малые масштабы производства, новизна продукта, конкурентная борьба за лидерство на рынке;

—  рост — расширение масштабов производства, освоение новых рынков, рост продаж;

—  зрелость — характеризуется падением объема продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмотром предпринимательской концепции;

—  кризис — падение объемов прибыли, ограниченные возможности реализации продукции, снижение платежеспособности организации. Далее возможны два пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предприятия.

2) Этапы жизненного цикла:

—  предпринимательство: период становления и формирования жизненного цикла продукции; для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение ресурсами;

— коллективность: развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации, коммуникации и структуры остаются неформальными, коллектив показывает способности к большим обязательств;

—  формализация и управление: подразделения по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими, растет роль высшего руководства, структуры стабилизуются;

—  выработка структуры: увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок услуг, руководителями выявляются новые возможности развития, структура управления отработана, механизм принятия решений децентрализован;

—  упадок: уменьшение спроса как следствие конкуренции, стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования новых возможностей, рост степени конфликтности.

В курсовой работе был проведен анализ жизненного цикла компании ЗАО « ЭФКО» с основными показателями.

История развития компании развивалась в двух сложных жизненных циклах.

Первый жизненный цикл компания испытала и прожила с 1897 года. Именно тогда началось развитие на всех стадиях цикла- от рождения до банкротства.

Второй жизненный цикл у компании начался с 1994 года. Произошел распад завода, и все акции были выкуплены новыми соучредителями. Именно с этого момента компания начала расцветать и набирать обороты по сей день

Компания существует на мировом рынке с 1996, но за это время она не потеряла своего стимула и до сих пор продолжает радовать своих потребителей все новыми и новыми продуктами. Компания развивается, филиалы растут и вклад в российскую экономику набирает все больших отметок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Герчикова И.Н. Менеджмент, М.: 2015 – 345 с.

2. Глухов В.В. Основы менеджмента, 2015 – 268 с.

3. Глушков В.М. Беседы об управлении, М.: 2012 — 412 с.

4. Дырин С.П. Теория организации 2013 — 256 с.

5. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. М.: Парта, 2015 — 400 с.

6. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации 2013 — 516 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Питер, 2016 – 321 с.

8. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. 2016 – 568 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации М.: 2012 — 689 с.

10. Виленский П.Л. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. – М.: 2013 – 432 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 2012 – 324 с.

12. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент М.: 2016 – 344 с.

13. Гольдштейн Г. Я. Основы ТРТУ, 2014 – 231 с.

14. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы, Питер, 2016 – 413 с.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, аследовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

В процессе своего развития организациям периодически приходится прибегать к отслеживанию собственного развития и оценке достижений за период функционирования.

Главными вопросами при этом являются: обсуждение места и роли организации на рынке, а также их роль по отношению к клиентам; обсуждение достижений и дальнейшие планы в деятельности; обсуждение текущих проблем и трудностей в деятельности организации; оценка причин невозможности решения проблем, а также ресурсов и возможностей по их преодолению.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

---

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертное оценивание

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Краткие выводы по первой главе

На основе теоретического материала, представленного в первой главе автором настоящего исследования представлены следующие выводы.

Жизненный цикл организации — это определенная совокупность всех стадий развития организации, через которые она обычно проходит. В это число принято включать стадии: зарождения, развития, достижения расцвета, кризис или переход на новый уровень.

---

Проблема диагностики стадий жизненного цикла существует с момента появления первых моделей жизненного цикла организации. Так как первые модели носили теоретический характер, то использовать их для определения стадии жизни организации было фактически невозможно. Поэтому встал вопрос о проведении кластерного анализа предприятий и последующей их классификации по различным признакам, чтобы выявить определенную эмпирическую закономерность перехода организаций на различные стадии жизненного цикла. Эмпирические модели ЖЦО представлены в работах таких известных ученых и публицистов, как Миллер, Фризен, Хэнкс, Лестер, Парнел, Каррагер, Широкова, Диккинсон, Брувер, Хамман.

Так, для проведения эмпирического анализа, Миллер и Фризен исследовали несколько компаний, и на основе полученных количественных (возраст, количество продаж) и качественных результатов сделали определенные выводы, представленные в следующей таблице.

Таблица — 1 Модель ЖЦО Миллера и Фризена^[1]

Стадия	Критерии
1.Рождение	Компания осуществляет деятельность менее 10 лет, структура в большей мере неформальна, принятие решений осуществляется владельцем
2.Рост	Рост продаж превышает 15%, организационная структура носит функциональный характер, начинается формализация стратегии фирмы
3.Зрелость	Рост продаж не превышает 15%, повышается степень бюрократизации внутрифирменных взаимодействий
4.Возрождение	Рост продаж превышает 15%, предложение фирмы диверсифицируется, организационная структура приобретает черты дивизиональной, используются усложненные схемы контроля и планирования
5.Спад	Спрос на продукцию фирмы снижается, уменьшается количество новых продуктов, снижается рентабельность деятельности

---

В данной таблице отражены основные признаки, по которым можно определить стадию жизненного цикла, на котором находится компания.

Для диагностики стадий жизненного цикла организации можно использовать комплексный метод. Он подразумевает анализ качественных, количественных и финансовых показателей фирмы. ^[2]

• Этапы диагностики:
• Подготовка к диагностике;
• Поиск необходимой информации;
• Структурирование полученной информации;
• Проведение диагностики;
• Анализ полученных результатов;
• Сопоставление и обработка данных;
• Определение стадии жизненного цикла компании;
• Подготовка отчета и разработка рекомендаций.

Поскольку как представленная в первой главе авторская модель отчасти основывается на модели ЖЦО И.Адизеса, а также большинство авторов различных статей на рассматриваемую тематику в своих работах опираются на его концепцию жизненного цикла, то, прежде всего, будет целесообразно охарактеризовать основные особенности и аспекты управления организацией, изложенные в работах известного израильского ученого:

1. Стадия «зарождения»..^[3]

Для стадии «зарождения» автор выделяет следующие возможные серьезные проблемы: полное отсутствие страха и низкая приверженность идее, непродуманные детали, основатель легко теряет контроль над ситуацией, ориентация исключительно на прибыль и рентабельность инвестиций.^[4]

На данном этапе основателю необходимо быть преданным своей идее. Для успешного развития организации необходимо просчитать все возможные риски бизнеса. В процессе анализа своей идеи, мотивация руководителя должна выходить за рамки получения прибыли. Основными задачами руководителя при создании организации должны быть удовлетворение потребностей клиента и создание ценности.

Таким образом, чтобы переход на следующий этап был успешным, необходимо полностью проанализировать и проработать идею, просчитать все риски создания бизнеса. Основатель должен быть уверен в своих намерениях.

1. Стадия «младенчество».^[5]

На стадии «младенчество» автор выделяет такие проблемы и ошибки, как: преждевременная ориентация на сбыт, ослабевание преданности, непредвиденный отрицательный поток денежных средств, преждевременное делегирование полномочий, преждевременное появление правил и процедур, утрата контроля основателем, получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций, нецелевое и неэффективное использование инвестиций.^[6]

---

Для успешного функционирования организации на данном этапе необходимо контролировать возможные риски. Перед запуском массового производства, следует произвести бета-тестирование продукта. Необходимо приступить к формированию сбытовой политики. Кроме того, на данном этапе появляется необходимость в удовлетворении потребностей в оборотном капитале — необходимо постоянно инвестировать в компанию. Чтобы фирма преодолела этап «младенчества» необходимо составить бизнес-план и пристально следить за еженедельным потоком денежных средств. Именно контроль движения денежных средств является главной задачей системы учета организации на данном этапе. Важнейшую роль играет постоянная проверка счетов дебиторской задолженности, чтобы не допустить образование дефицита ликвидных средств на данном этапе.

И. Адезис выделяет следующие проблемы компании, которые она совершает в попытках генерировать наличность на данном этапе:

• Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.
• Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В результате, чем больше компании продают, тем больше они теряют.
• Продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы. ^[7]

Для преодоления кризисных ситуаций, руководитель должен применять на данном этапе авторитарный тип управления, должен лично участвовать во всех делах фирмы.

Компания переходит на следующую стадию ЖЦО, когда стабилизируются денежные потоки и активность. Смерть на этапе «младенчества» наступает, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности, а основатель теряет интерес к ней.

Таким образом, основатель компании на этапе Младенчества должен следить за потоками денежных средств, структурой затрат и кредитов. В то же время, если компания привлекает венчурный капитал, то она должны быть уверена в том, инвестор пришел основательно и на долгое время. Здоровое «младенчество» обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств.

1. Стадия «Давай-Давай».^[8]

На стадии «давай-давай» И.Адизес выделяет наличие у организации следующих важных проблем, решение которых важно прежде всего для персонала и потом уже непосредственно для всей организации в целом: заблаговременная надежда на прибыль; отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств; недостаток делегирования и дистанционное руководство; отток ключевых людей компании, слабый подбор, обучение и адаптация персонала.^[9]

---

Шпаргалка: Жизненный цикл

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1) рождение организации: происходит создание организации, например, на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия; главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2) детство и юность (рост): организация стремительно растет; главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка;

3) зрелость: поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений деятельности; главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка;

4) старение организации: она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на самом деле означает начало конца; главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность;

5) возрождение либо исчезновение: организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает свое существование; главная цель возрождения состоит в обеспечении оживления всех функций; главная задача – реструктуризация, внедрение инноваций, переход на новые продукты, услуги, виды бизнеса, изменение методов руководства и т.д.

Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства. Каждое 2-е предприятие ма­лого бизнеса терпит крах в течение 2 лет, четыре из пяти предприятий – в течение 5 лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и кон­троль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз­можности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек­тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи­зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Задачи управления организацией на различных стадиях жизненного цикла

На стадии создания организации руководитель должен:

· тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

· принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

· рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

· систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

· проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

· создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

· рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

· приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.