Горизонтальная структура управления — это отсутствие вертикальных уровней управления в организации, присущих традиционной модели управления. Ее основой являются самоорганизующиеся команды.
Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль «священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.
Горизонтальная структура — работники без присмотра?
Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.
Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».
По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.
Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.
Западный опыт
Самый известный кейс горизонтальной структуры управления — обувной интернет-магазин Zappos. В 2013 году здесь внедрили холакратию — структуру горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена, а вся компания поделена на «круги», обменивающиеся идеями, заданиями и информацией о их выполнении. Управление осуществляется не через менеджеров, а через выбранных внутри «кругов» наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги сочли своими лидерами.
Основная мысль гендиректора Тони Шея заключалась в том, чтобы все сотрудники работали как предприниматели — самостоятельно генерируя идеи и коллективно принимая многие важные решения. Но есть и обратные примеры: так, в марте 2016 года отказался от холакратии один из ее пионеров — сервис социальной журналистики Medium: работа без менеджеров тут оказалась неэффективной.
Плоская «Кнопка»
Опыты по внедрению горизонтальной структуры управления основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.
Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.
«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.
Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.
Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.
«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.
При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.
Пустословие или эффективность?
Как правило, сотрудники, ставшие неформальными лидерами по итогам успешной работы над проектами получают прибавку к жалованью. Но холакратические компании в основном мотивируют сотрудников не деньгами. Среди главных стимулов — отсутствие навязших в зубах формальностей (например, холакратия избегает применять KPI), более ясное понимание требований и задач, возможность выбрать из проектов компании тот, что тебе наиболее интересен. При этом часть сотрудников компаний, начавших переход к холакратии обычно саботирует реформы. Недовольных руководство предпочитает увольнять: так, в 2010 году Тони Шей поставил ультиматум> «Меняйтесь или уходите» перед 14% сотрудников Zappos, которых кадровики уличили в тихом саботаже.
В результате компанию покинули еще больше сотрудников — 18%. Треть из них назвали причиной своего ухода «яркое пустословие», в которое, по их мнению, вылилась вся затеянная руководством трансформация — сотрудники не видели никакой разницы между обычными корпоративными процессами и холакратическими, жаловались на «отсутствие ясности в определении вознаграждений и распределении ответственности. Сотрудники отмечали, что по большинству острых вопросов руководство не может дать сколько-нибудь четких ответов».
Управленческий пазл
Далеко не всегда компания выбирает горизонтальную структуру управления сознательно — порой она возникает сама собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.
Александр Антонов (Фото: Олег Яковлев / РБК)
Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.
Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.
Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.
Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.
Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».
Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.
Горизонтальное управление — опасности и возможности
По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter, «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».
И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.
«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.
Горизонтальная структура управления таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.
К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.
«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.
Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров.«Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.
По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре.
«Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.
Илья Носырев
Источник: https://rbc.ru/
Загрузка…
Горизонтальное управление, идеальное решение для малого бизнеса..
17.12.2013 бизнес
Добрый день дорогие читатели, как уже понятно из названия сегодня мы будем говорить об управлении предприятием.
Есть два принципиально отличающихся вида организационной структуры управления предприятием – горизонтальное (когда все сотрудники «равны» в правах, обязанностях, ответственности) и вертикальное (когда ответственность размывается по инстанциям, давиться инициатива и стоящие люди всегда будут на самом низу служебной иерархии).
По моему мнению, в малых предприятиях целесообразна горизонтальная структура, в крупных предприятиях в принципе тоже целесообразна горизонтальная структура, но уже на уровне «ядра». Сейчас я вам это докажу наглядно с картинками и примерами.
Давайте разберём гипотетическую фирму, которая производит какие-то товары. Товары надо производить из сырья, фирма закупает сырьё, обрабатывает в товар и продаёт, и вот из этого извлекает прибыль. Чтобы было понятно я разберу эту же фирму с горизонтальным и с вертикальным управлением.
Начнём с вертикальной (классической), структуры управления (смотрите картинку). У фирмы есть директор, ему подчиняются главный бухгалтер, менеджер по закупу и начальники производства и продаж. У каждого из них кроме менеджера по закупу есть подчинённые, пусть вся фирма человек 20, пусть они делают, например миллион в месяц, реально в цепочке генерирующей прибыль участвуют закупщик, сотрудники производящие товар, продажники, и бухгалтерия и курирует это дело директор.
Таким образом, в вертикальной структуре управления структуре в моём примере получилось два лишних человека – начальник производства и начальник продаж. Если спросить у такого начальника отдела что является его производственной функцией он будет долго распинаться как важна его работа, но, по сути, он мотивирует подчинённых, решает кого представить на премию, кого наказать, но самое главное кроме пользы он вредит.
Начальник отдела, да и вообще любой начальник в вертикальной структуре не может допустить, чтобы подчинённые были «умнее» его, так как это вредит самооценке и авторитету в коллективе, таким образом, в отделах будут оставаться только «слабые» сотрудники, которые по курилкам будут ругать начальство, плохо работать и даже немножко вредить. Далее в вертикальной структуре рядовые сотрудники будут «обделёнными» так как, как правило, если отдел работает хорошо – его (отдел) премируют, деньги выделяют на отдел, а вот как попилить их решает уже начальник отдела, и естественно его материальные интересы выше, чем задача мотивировать кадры, которые собственно и обеспечили работу отдела.
Еще один недостаток вертикальной структуры – размытие ответственности. Для примера – менеджер идёт к начальнику отдела продаж и говорит, а давай сделаем то то, нач. отдела говорит – «а давай, делай, отличная идея». Менеджер пришёл согласовать с начальником отдела для того чтобы снять с себя ответственность (начальник же разрешил). Начальник отдела разрешил, так как это было предложение менеджера и если оно провалиться, то вроде как виноват менеджер.
Самый главный недостаток вертикальной структуры (он по сути он следствие из того что написано выше), негибкость структуры. Смотрите, вдруг отдел продаж сделал что-то гениальное и продажи выросли в 2 раза (например, сделали новый сайт). На первый взгляд – всё прекрасно выросли продажи значит мы молодцы, но вот тут возникла засада – продадим всё со склада и будет дефицит, продавать будет нечего в итоге клиенты будут недовольны а это потеря клиентов и денег.
Логичное решение – начать производить в 2 раза больше, но вот проблема – сотрудники производства это слабые безвольные и плохо мотивированные сотрудники, они просто не могут выдать столько товара, чтобы не сорвать новый план. Набрать и быстро обучить новых сотрудников не выйдет, донабрать – не всегда возможно, рац. предложение никто не кинет так как никто этого не умеет.
Теперь предлагаю рассмотреть горизонтальную систему управления предприятием (смотрите картинку). Чтобы было всё предельно понятно, мы рассматриваем ту же фирму, пусть она так же делает миллион в месяц и продаёт тот же товар, но сотрудники здесь равны и приветствуется творческое начало. Директор в данной структуре формальная должность и он не стоит над остальными, он равен сотрудникам. Тут у читателя может возникнуть сомнения в моей компетентности, некоторые даже скажут – «друг да ты бредишь!». Не спешите вешать на меня ярлыки. Я же не сказал, что директор не имеет власти, я сказал – структура управления предприятием горизонтальная и все в ней равны.
Как осуществляется управление персоналом при горизонтальной форме управления? В нашем примере – директор определяет развитие компании, и занимается мотивацией персонала – критерием его эффективности является рост компании и рост прибыли. Продажники – продают товары и вносят предложения по продажам – критерий их эффективности – рост продаж, кто из них продал больше, тот в следующем месяце имеет большую премию, соревнование проходит ежемесячно. Для тех кто производит товар – главный критерий эффективности – процент брака и производительность, у кого показатели лучше тот соответственно получит больше. Показатель эффективности сотрудника отвечающего за закупки – экономия на закупе от среднерыночной цены, купил на 10 процентов дешевле рынка – половину от сэкономленной суммы положил в карман. Критерий эффективности для бухгалтера – отсутствие штрафов и проблем при проверках контролирующих органов.
Власть директора практически и формально есть, он может так же уволить сотрудника, наказать, но в горизонтальной структуре присутствует стабильная обратная связь, директор предприятия в этой структуре является ядром коллектива. Можно понять потребности каждого сотрудника для его лучшей мотивации. Далее при горизонтальной структуре управления не режется инициатива и не размывается ответственность, просто не получится размыть ответственность между начальником отдела и подчинёнными. Благодаря постоянному соревнованию за премию показатели эффективности коллектива будут расти, так как нет начальника отдела, который себе отпишет премию, а на работу наберёт идиотов, чтобы казаться на их фоне самым умным. Так как нет двух начальников отделов на фонд оплаты труда останется больше денег и на предприятии получится установить заработную плату несколько выше рыночной, что позволит набрать на работу лучших специалистов.
А теперь давайте представим, что будет, если продажники так же сделают чудо и продажи вырастут в два раза. Так как коллектив не рубит инициативу и приветствует рацпредложения, возможно, какое-то решение будет предложено самими сотрудниками. В крайнем случае, можно попросить их рекомендовать людей для работы в две смены. Да вы можете мне возразить – при вертикальном управлении так же можно вывести народ в две смены, но одно дело мотивированные сотрудники спецы и как правило у них есть друзья из этой же области, или низкомотивированые сотрудники низкой квалификации. При горизонтальном управлении за счёт постоянного соревнования, постоянной обратной связи эффективность работы выше.
Да мне можно возразить – «кадры решают всё» — набери нормальных начальников отделов в вертикальной структуре и всё будет супер! Да не будет! У нас постоянно, чем больше руководителей, тем ниже эффективность и всё «дерьмо» всегда всплывает в руководители. Далее – какой бы умный не был начальник отдела, всегда попадется более умный сотрудник, и если горизонтальная структура только выиграет от этого, вертикальная зарубит инициативу, и вероятно избавится от специалиста более опытного чем начальник.
Пример вертикального управления внедрён на фирме моего знакомого, они занимаются дачным строительством и если честно вертикальное управление срисовано с них. Горизонтальное управление – мои выкладки как бы я поступил с его фирмой, но его фирма это его личное дело.
Теперь немного про нас, наша фирма типичный пример горизонтального управления, у нас идёт постоянное соревнование между техниками по ремонту и ТО и лучший получает на 10 процентов больше денег. Показатель эффективности – меньшее число жалоб. У нас внедрён коэффициент – один сотрудник обслуживает, например организацию на 40 машин, а второй обслуживает две организации где в сумме 30 машин. Показатель «косячности» считается из расчёта количества обслуживаемой техники. Пока работал сервис показателями эффективности там были – скорость ремонта и процент брака. И постоянно шло соревнование, у кого показатели лучше тот получает больше денег, иногда на сервисе начинались споры – кто какую технику будет чинить – и это было прекрасно. А потом я упёрся в то, что такому сервису предприниматель не нужен, так как прекратился рост (нишу заняли) и всё работает стабильно. Главная заслуга моя – внедрение горизонтального управления, мне не пришлось, как директору разгребать интриги, думать, почему отделы косячат – все всем было понятно, и у всех была постоянная конкуренция между собой.
Вспоминаю время, когда я работал по найму в ООО «Градиент» г. Лесной. Весь сервисный центр там представлял трёх сотрудников, один из них был старшим по сервису. В итоге старший забирал лучшую (лёгкую и высокодоходную) технику себе, далее картриджами (тоже хорошая тема для заработка, хотя и вредная) занимался «подлизала» и хороший друг смотрящего за сервисом, а мне как новичку доставалось всё что они не разобрали. Вот так на собственной шкуре я понял, что вертикальное управление это прошлый век и в работе своих фирм я его применять не буду.
Я намеренно не пишу, что никогда не буду применять вертикальное управление, так как я пока не сделал предприятие, где работало бы например 200 человек.
В малом бизнесе горизонтальное управление самый эффективный способ организовать производственный процесс.
Да бывает психологически сложно принять на работу человека умнее себя, но во-первых – вы лишаетесь опыта и возможности его приобрести, во-вторых мне жаль предпринимателей которые являются самыми опытными сотрудниками своих фирм так как без них фирма не жилец, в-третьих вы лишаетесь денег так как профи может сделать работу лучше и эффективнее и значит прибыльнее.
По прочтении этой главы я хотел-бы чтобы вы сделали следующие выводы:
1) Вертикальная структура управления режет инициативу и размывает ответственность и не отличается эффективностью.
2) Горизонтальная структура гораздо эффективнее вертикальной только когда присутствует постоянное соревнование.
3) Не бойтесь брать на работу специалистов, фирма всё равно ваша, если сотрудника нормально мотивировать, и вы это в совершенстве делаете, то маловероятно что он вас «кинет», а опыт и за счёт этого деньги получите вы.
4) В малом предприятии горизонтальная структура гораздо эффективнее.
5) В горизонтальной структуре нет «лишних» начальников
P.S. В доказательство того что горизонтальная структура эффективнее приведу тот факт что государственный комитет обороны в годы великой отечественной войны был типичной горизонтальной структурой. ГКО в своё время смог перевезти сотни предприятий на восток, перебросить миллионы войск к местам боёв, обеспечить их всем необходимым и в итоге выиграл войну. Да сама армия классическая вертикальная структура (от этого никуда не деться) но государственный комитет обороны и ставка верховного командования были именно горизонтальными структурами и у каждой проблемы и у каждой инициативы были фамилия имя и отчество, а не вечный поиск крайнего. Именно поэтому я считаю Путинскую вертикаль власти бредом, а про него даже говорить не хочу, так как цензурных слов не имею….
Понравилась статья? Подпишитесь на обновления блога.
Я хочу извиниться перед читателями за то что на блоге в настоящее время наблюдается некоторый перекос в сторону управления предприятием и бизнесом и почти не затрагивается тема инвестирования, финансовой грамотности, пассивного дохода и здоровья. Дело в том что я работаю над второй уже крупной книгой – «как начать своё дело и не прогореть» сегодняшняя статья это одна из будущих глав.
С уважением, Николай Танкушин
Этот блог читают 2583 человека и получают
уйму бесплатной полезной информации.
Присоединяйтесь!
Во-первых, что такое собственно «горизонтальное управление»?
Традиционно, это понятие идёт рядом с моделью «вертикального управления». Действительно, любая институция держится на иерархиях, условно директор-подчинённый. В том случае, если равнозначных отделов в институции несколько, «горизонтальным управлением» можно назвать уровень взаимодействия подчиненных, находящихся на одной иерархии управления отделами, и остающиеся подотчетными главному в компании.
Подходит ли нам такое определение сегодня? Безусловно, нет. XXI век несёт свои правила игры. Любой человек сталкивается с отчуждением от своей профессиональной идентичности. Многие исследователи приходят к выводу, что такая перемена связана со сменой поколений. Так, поколение миллениалов (те, кто родился в период между 1981 и 2000 годами) нуждается в вовлечённости в рабочий процесс и в возможности собственного развития на рабочем месте. Предоставление такой возможности ожидается, в первую очередь, от работодателя. Механическое воспроизводство труда на благо компании больше не работает.
Можно ли считать, что эта тенденция современна? С одной стороны, в условиях позднего капитализма, эмоциональная вовлечённость сотрудника и желание независимости — новшество. С другой стороны, у нас есть пример — теория республиканизма, где «республика» — это общее дело, в котором происходит отказ от единоличного правления государством.
Приведу довольно крупный отрывок (но именно он ярко покажет параллели «горизонтального управления» и теории республиканизма) из лекции профессора Квентина Скиннера в Европейском Университете в Санкт-Петербурге:
«Если вы понимаете, что целиком зависите от воли одного человека, вы всё сделаете для того, чтобы его воля оставалась доброй волей, и неважно сколько для этого нужно лебезить и пресмыкаться. Поэтому при монархии, по словам Мильтона, неизбежны „неосознаваемый упадок духа <…>, низкопоклонство и подобострастие“ [Milton 1962: 344]. Почему так происходит? Потому что вы не знаете, какие у ваших действий могут быть последствия. Поэтому лучше помалкивать. А это и есть цензура, которую вы вводите против самих себя, ущемляя собственную свободу. Так что не нужно говорить, что нет никакого вмешательства, поскольку в данном случае вы сами становитесь той силой, которая осуществляет вмешательство и обращает вас в рабов».
Свобода на рабочем месте и свобода гражданина таким образом тесно связаны, тем более, что государственных компаний все ещё множество. Более того, для теории республиканизма свобода заключается в активном участии гражданина в принятии законов. Что в свою очередь перекликается с идеей вовлечённости и креативности сотрудника на рабочем месте. Так, «горизонтальное управление», берущее истоки из теории республиканизма сегодня переходит из области политического в практику повседневного труда. В ключе традиций республиканизма можно короткого сформулировать наше определение.
Итак, «горизонтальное управление» — это система труда, в котором свобода сотрудника как отсутствие зависимости от волеизъявления одного управляющего является первостепенным и ключевым компонентом в управлении компании, при этом сотрудник активно участвует в принятии решений и имеет право голоса на рабочем месте.
Ксения Вадимовна Дерюгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
Структурный подход к организации
Создание определённых структур в организации призвано обеспечить необходимый уровень контроля и координации деятельности, как самих подразделений, так и отдельных работников. Различные структуры могут отличаться друг от друга сложностью, формализацией, соотношениями децентрализации и централизации.
Для успешного достижения поставленной цели, необходимо чёткое понимание структуры выполняемых работ, подразделений и их функциональных единиц. Поэтому структурные подразделения организаций всегда находятся под пристальным вниманием, как исследователей, так и руководителей. Структурные взаимосвязи, наряду с поведенческими, помогают устанавливать цели организации, а также влияют на отношения в поведении работников. Структурный подход предполагает использование системы разделения труда.
Определение 1
Структура организации – это определённые взаимосвязи, существующие как между подразделениями так и между отдельными работниками предприятия.
Это схема взаимодействия и координации элементов организации и её персонала.
Организационные структуры любого предприятия принято рассматривать с учётом разнообразных критериев влияющих на эффективность деятельности предприятия. Это такие критерии, как:
- реальные взаимосвязи между кадрами и выполняемой ими работой,
- политика руководство наряду с методами мотивации персонала,
- функции и полномочия сотрудников предприятия.
Замечание 1
Для современных организаций характерными являются структуры с вертикальным и горизонтальным разделением труда.
Вертикальная структура организации
Вертикальная структура управления подразумевает чёткое подчинение нижестоящими структурами структурам вышестоящим. Несмотря на то, что руководители осуществляют управленческую деятельность, она может существенно отличаться на различных иерархических «этажах». Так отдельные руководители могут выполнять координационную деятельность в отношении других руководителей, те, в свою очередь, в отношении менеджеров, и так вплоть до низших иерархических структур.
«Вертикальная и горизонтальная структура организации» 👇
Вертикальное распределение труда формирует пирамиду управления. Уровни пирамиды чётко показывают то, что на каждый вышерасположенный уровень управления включает в себя меньшее количество людей, чем предыдущий.
Высшие уровни управления в такой структуре могут быть представлены председателем совета директоров, президентом, вице-президентом, то есть теми людьми, которые обеспечивают интересы и потребности владельцев предприятия.
Средний уровень руководства должен обеспечивать реализацию политики функционирования и работу организации, которую разрабатывают управленцы высшего уровня. Кадры, входящие в этот круг имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой в принятии решений.
Определение 2
Низший уровень управления – это младшие начальники, бригадиры, младшие менеджеры.
Они ответственны до доведения конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Горизонтальная структура организации
Горизонтальные отношения на предприятии являются, в большинстве случаев одноуровневыми. Они представляют собой качественное и количественное дифференцирование трудовой деятельности, то есть разделение работы на составляющие компоненты, расчленение общего трудового процесса на более мелкие частные, обособленные виды деятельности, специализации производства и исполнителей.
Горизонтальные структуры позволяют предприятиям производить гораздо большее количество продукции, чем при изготовлении её теми же самыми людьми самостоятельно от начала до конца. Разбив работу на структурные элементы между исполнителями, можно многократно повысить эффективность труда. Абсолютное большинство сложных организаций имеют чётко очерченную структуру горизонтального распределения труда.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Одной из современных тенденций в менеджменте является организация управления по типу горизонтальных связей. Для такой структуры характерно сокращение количества решений, которые принимаются в высшем звене, предоставление более широких полномочий работникам низших звеньев. В результате повышается оперативность реагирования на новые вопросы и ситуации. Однако такая система имеет и недостатки. Определенную трудность представляет подбор инициативного персонала, способного к самостоятельной постановке и решению задач.
Общее понятие
В любой организации должна осуществляться координация деятельности сотрудников и подразделений. Взаимодействие между ними и руководством определяет комплекс устойчивых связей, обеспечивающих слаженный механизм, координацию ролей и функций. Совокупность звеньев, находящихся на одном и том же уровне иерархии, составляет ступень управления. Основными типами связей являются следующие:
- Горизонтальные связи управления. Это понятие характеризует отношения между одинаковыми по ступени управления подразделениями или членами предприятия.
- Вертикальные связи. Они соединяют различные иерархические уровни и формируют распределение полномочий. Их основное назначение – передача распорядительной (сверху вниз) и отчетной (снизу вверх) информации. Такой тип связей характерен для крупных по численности организаций. Примером идеализированного варианта может служить государственная система управления во времена СССР, построенная на основе федерализма и унитаризма.
Горизонтальные и вертикальные связи управления взаимодействуют в единой корпоративной среде. Первые способствуют укреплению вторых и помогают организации в целом стать устойчивее при внешних и внутренних изменениях. Задачами вертикальных связей является систематизация различных форм горизонтальных, передача распорядительной и отчетной информации, обеспечение стабильности.
Связи функциональные и линейные
Вертикальные и горизонтальные связи в организации могут быть линейными и функциональными. Первый тип характеризуется тем, что руководитель подразделения или организации осуществляет прямое управление подчиненными (вертикальная иерархия). Преимуществами линейной схемы управления являются следующие:
- четкость и простота постановки задач и контроля их выполнения;
- быстрое принятие решений;
- слаженность работы исполнителей.
К недостаткам относятся:
- управленческая и информационная перегрузка менеджера;
- необходимость наличия высокой квалификации у руководителя;
- недостаточная управленческая гибкость при изменяющихся внешних условиях.
При построении функциональных вертикальных и горизонтальных связей в организации управленческие решения принимаются на уровне совещательного характера. Наиболее простая схема, отражающая такой вид менеджмента, – двухуровневое разделение. Она может применяться только на мелких предприятиях. Каждое структурное подразделение (маркетинговый отдел, инженерно-техническая служба, производство, финансы и бухгалтерия, управление персоналом) имеет свой определенный ряд задач и функций, а его специалисты отвечают за узкую часть работы.
Линейно-функциональное управление
Существует также комбинированная линейно-функциональная схема менеджмента, которая сочетает в себе черты линейных и функциональных связей. Информация и решения от подразделений доводятся как через линейных руководителей, так и на уровне отдельных исполнителей и служб. Ее достоинствами являются:
- стимулирование профессионального роста в рамках структуры управления;
- высокий уровень компетенции функциональных менеджеров вследствие их специализации;
- улучшение согласованности работы в управлении персоналом, ресурсами, качеством, производством и в других областях;
- снижение количества повторяющихся функций у исполнителей разных подразделений.
К недостаткам такой схемы относятся:
- отсутствие качественных горизонтальных связей между структурами организации;
- риск возникновения разногласий в интересах и целях между подразделениями;
- необходимость введения дополнительного управленческого среднего звена руководителей;
- малая гибкость взаимодействия между работниками аппарата управления из-за наличия формальных процедур и правил;
- низкая заинтересованность в инновациях.
Применение такой схемы рационально в рамках мелких и средних организаций.
Дивизиональная схема управления
В крупных компаниях все чаще используется дивизиональный подход – продуктовая структура управления, при которой каждый из дивизионов производит товары или услуги, ориентированные на разные рынки. Функциональные службы и система горизонтальных связей существуют в рамках каждого дивизиона.
Менеджмент дивизиональных структур производится с помощью дополнительных промежуточных уровней. Рост вертикальной иерархичности с одной стороны помогает руководству компании сконцентрироваться на стратегических мероприятиях, а с другой – способствует противопоставлению общих целей целям отдельных дивизионов. Если материальные, финансовые, трудовые ресурсы распределяются между ними централизованно, то может возникнуть конфликт интересов.
Основные черты
Горизонтальные связи носят характер согласования, которое способствует продуктивному взаимодействию структур предприятия для решения возникающих между ними проблем. Они помогают развить у работников самостоятельность и инициативность. Однако не все люди готовы проявлять эти качества, поэтому существует определенная проблема в подборе персонала для осуществления такой схемы управления.
Горизонтальные связи в организации отражают уровень специализации деятельности работников и направлены на дифференциацию функций. Чем больше разновидностей работы, требующей специальных знаний и умений, тем более сложной становится система связей.
При описании такой структуры управления также применяют следующие понятия:
- Охват контролем – количество подчиненных, которые должны отчитываться перед одним и тем же руководителем.
- Функционализация – взаимодействие между менеджерами высшего, среднего и низшего уровня.
- Географическое разделение труда. Если в организации существуют региональные подразделения, то это значительно усложняет структуру вертикальных и горизонтальных связей. Затрудняется также координация действий и их контроль.
Горизонтальные связи служат своеобразным мотивационным ресурсом. Невозможно обеспечить всем сотрудникам организации вертикальный рост карьеры. Задачей горизонтальных связей в современной системе менеджмента является побуждение работника выполнять больше обязанностей в рамках подразделения и делать это на высшем уровне. В результате он может продвинуться по карьерной лестнице на следующую ступень иерархии.
Отличием горизонтальных связей служит то, что их невозможно точно формализовать, то есть описать правила взаимоотношений, распределение функций и ролей, так как они возникают между подразделениями и работниками, которые не находятся в прямом подчинении. В большинстве случаев для налаживания таких связей используются неформальные процессы, которые улучшают деятельность общей, формально построенной структуры.
Основные формы
Наиболее распространенными формами осуществления горизонтальных связей в структуре управления организации являются:
- прямые контакты между начальниками подразделений;
- переход сотрудников по горизонтали;
- формирование временных групп для решения конкретной проблемы или внедрения проекта;
- создание групп постоянного характера для устранения периодически возникающих вопросов;
- формирование дополнительных структур для интеграции и управления горизонтальными процессами;
- введение двойной системы ответственности в функциональной структуре управления. Руководитель проекта работает со специалистами, которые ему непосредственно не подчиняются. Ответственность распространяется на критические моменты, которые должны быть исполнены по определенной программе.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Прямой контакт руководителей
Примером прямого контакта руководителей может быть следующая ситуация. Заготовительный цех перевыполнил план. Другой цех, механосборочный, на данный момент не может справиться с таким объемом заготовок из-за большой загрузки. С помощью прямого контакта руководители этих двух структур решают между собой данную проблему без привлечения директора предприятия (создание складского задела в заготовительном цеху или на промежуточном складе).
Эта форма горизонтальных связей в структуре управления организацией является наиболее простой и наименее затратной. Благодаря такому подходу высшее руководство может сосредоточиться на решении более сложных, стратегических проблем. Однако могут возникнуть и такие случаи, когда решение двух руководителей может не соответствовать общим интересам компании. Например, в рассмотренной выше ситуации – это нарушение ритма выпуска продукции. Поэтому важно, чтобы была налажена четкая информационная связь.
Переход сотрудников
Горизонтальные переходы сотрудников между подразделениями являются более “экзотичной” формой, чем та, которая рассмотрена выше. Данная схема обычно реализуется в рамках повышения квалификации работников.
Такие переходы не только способствуют накоплению профессионального опыта и приобретению новых знаний и навыков, но и развитию неформального общения персонала, что способствует укреплению горизонтальных связей в организации. Возникшие вопросы чаще решаются при устном контакте, а не с помощью письменной формы общения (служебных записок и других видов должностных писем). Рекомендуется проводить такие переходы чаще, так как полученная работниками информация со временем устаревает.
Целевые группы
Целевые группы создаются в тех случаях, когда требуется обеспечение горизонтальных связей в организационной структуре между большим количеством подразделений. В этом случае прямые контакты практически не применимы. Такие проблемы обычно требуют решения на более высоком уровне и интеграции усилий специалистов из разных отделов и даже дивизионов.
Форма участия в целевой группе может быть различной: занятость в течение всего рабочего дня, его части или только в виде консультационной помощи. После решения поставленной задачи и расформирования группы ее участники возвращаются к своим прежним рабочим обязанностям. Для координации их работы разрабатывается регламент и план выполнения работ.
Постоянные команды
Если предыдущие формы взаимодействия оказываются неэффективными, то создаются постоянные группы, целью деятельности которых является решение часто возникающих вопросов. Их обсуждение может производиться с различной периодичностью – каждый день или раз в неделю.
Команды можно организовать на различных управленческих уровнях. Ее членами могут быть как ведущие специалисты, так и руководители подразделений. Чем больше разнородность задач, тем больше полномочий у команды и больше уровней управления, задействованных в ней. Структура постоянной группы может иметь формализованное описание в проекте.
Условия эффективности групп и связей
В менеджменте организаций выделяют следующие условия эффективности временных и постоянных групп:
- Мотивация сотрудников. Решение задач, поставленных перед группой, обычно воспринимается работниками как дополнительная нагрузка. Поэтому требуется либо освободить их от прежних функций, либо разработать систему поощрения. Опыт показывает, что частичное снятие рутинных обязанностей дает больший эффект, так как при этом не теряется связь с подразделением, в котором работает сотрудник.
- Определение линейных менеджеров, которые должны нести ответственность за решение проблем.
- Информационное обеспечение. Участие в выполнении задач должны принимать все заинтересованные подразделения.
- Наделение членов группы необходимыми полномочиями, чтобы была возможность привлечения к работе других специалистов.
- Рациональный подбор участников команды по иерархическому статусу в управлении организацией. Если между ними будет существовать барьер, связанный с большой разницей в служебном положении, то работа группы станет неэффективной.
- Сочетание горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные процессы чаще всего используются для решения ежедневных проблем, а вертикальные – для стратегических.
- Опыт разрешения конфликтных случаев. При принятии решения в группе часто возникают ситуации, когда сталкиваются интересы разных подразделений. В таком случае должен происходить продуктивный обмен информацией для получения альтернативного варианта.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Автор: Р. Баймурзина
Источник: материалы сайта fb.ru