Готовность молодого специалиста к работе на основе модели ситуационного руководства херси бланшара - RukovodstvoRus.ru

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение

Бондарская средняя общеобразовательная школа

Доклад на тему: «Методы и приемы
наставничества»

Учитель: Агапонов Ю.В.

Общеизвестно, что, если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

Особенности обучения взрослых людей

Как научить чему—либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти в квадрат» «Могу, хочу», то есть при имеющемся желании предоставить ему и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность
молодого
специалиста
к
работе
(на основе модели ситуационного
руководства
Херси—Бланшара)

Давайте рассмотрим рис.1. «Готовность молодого специалиста к работе».

1
ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками и, более того, не мотивирован.
Для
того
чтобы
включить
его
в
деятельность,
необходимо
сначала
замотивировать его. Иначе вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2
ситуация «Не могу — хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником: как и чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужен 21 день.

3
ситуация «Могу — хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умениями. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4
ситуация «Могу — не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить, в чем причина демотивации.
Возможно,
необходимо
наделить
работу
новым
смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется.

Как направлять подопечного в процессе обучения

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три—пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, обозначить зоны своей компетентности.
2. Осознание возможностей и препятствий	• Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? • Какие условия были бы идеальны для достижения цели? • Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	• Психологическая подготовка к препятствиям. • Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут.
3. Разработка плана действий	• Что, когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? • Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? • Кто будет отвечать за каждый этап?	• Обучаемый учится: — отделять значимые критерии от незначимых; — планировать работу и время; — самостоятельно определять уровень своего мастерства
	• Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? • Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? • Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	(т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы); — работать в команде.
4. Окончательная проработка	• Что еще требует дополнительного уточнения? • Какие существуют варианты? • В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	• Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи.

Источник

Содержание

О наставничестве в целом и в частности
Проблема выбора, или «Правило двух»
Как проходит обучение?
Споры и авторитет
Как оценить готовность?
Что в итоге?
Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

О наставничестве в целом и в частности

Никогда такого не было, и вот опять. Уволился довольно квалифицированный сотрудник, при том что объем работ пропорционально не уменьшился. Первая коллективная мысль, с которой согласились все оставшиеся «полтора землекопа», — надо попробовать нанять человека схожей квалификации. Не вопрос — сказано, сделано. HR-отдел получил описание вакансии и вскоре начал предоставлять анкеты потенциально подходящих под требования проекта соискателей, предлагать варианты интервью.

Оказалось, однако, что быстро нанять подходящего человека сложно в силу набора требований. После десятка собеседований у нас родилась вторая мысль — искать, кроме квалифицированного специалиста, ещё и человека с базовой квалификацией и меньшим опытом, чтобы дообучить его на практике. Справедливости ради, стоит отметить, что со второй мыслью пришел и резонный вопрос: «А кто готов заниматься дообучением?» Как ни крути, но никто, кроме нас, для нашего же проекта нам человека не подготовит. Что ж, добровольцев традиционно назначили.

Проблема выбора, или «Правило двух»

А наставничество начинается с выбора. Да, начальство у нас всё же демократичное и, несмотря на сложившуюся ситуацию, право выбора оставляет за сотрудником, что не может не радовать. Откровенно говоря, это вот дообучение никак не снимает прочих проектных обязательств. Так что прежде всего каждому из нас предстояло сделать выбор для самого себя: готов ли он стать наставником? Мы понимали, что эта работа — не на пару недель, а на несколько месяцев, и каждый день надо будет откладывать свои дела, чтобы помочь подопечному.

Как вы уже догадались, я решил стать наставником и начал, разумеется, с собеседований. Собеседования в IT — это вообще отдельная тема, полная веселых и курьезных моментов, но это уже другая история. Тем, у кого пока мало опыта в проведении собеседований, настоятельно рекомендую подготовиться: как минимум, составить список вопросов к кандидату, чтобы по завершении интервью у вас сложилось некоторое впечатление о человеке и уровне его теоретической и практической подготовки. По счастью, у меня опыт в собеседованиях уже имелся.

Я прекрасно понимал, что наставничество — это не «игра в одни ворота». Если у кандидата нет мотивации учиться, не «горят» глаза, то скорее всего мы зря потратим время. Высокая мотивация — неотъемлемое требование к кандидату. Оценить желание развиваться очень помогает собеседование в очном формате. Лично мне важно видеть, как человек ведет себя, как реагирует на вопросы, а не только слышать голос в Skype или Zoom. По понятным причинам сегодня это стало сложнее, но здесь можно позвать на помощь HR. Обычно они более опытны в вопросах оценки личностных качеств соискателей и порой подмечают моменты, которые от интервьюера могут ускользнуть.

Как проходит обучение?

Итак, мы выбрали кандидата, увидев в нем потенциал. Теперь наша задача — этот потенциал развить (или привести в соответствие с требованиями проекта, тут как повезет) и вырастить специалиста за ограниченный период времени. Один из самых старых, очевидных, но действенных способов сделать это — научить на собственном примере. Хочешь, чтобы человек правильно писал код и не делал глупых ошибок — не допускай их сам. Какое-то время подопечный будет ошибаться, с этим надо смириться, без этого подчас сложно объяснить, почему необходимо делать «как надо».

Хочешь приучить человека к регулярному code review — приглашай его на инспекции своего кода и, по возможности, кода коллег. Можно приглашать не только в роли «читателя», но и давать возможность высказаться, прокомментировать код. Так мы вовлекаем новичка в командную работу и снимаем напряжение, которое всегда появляется при выставлении кода на оценку. Здесь важно показать, что ревью — это не показательная порка, не экзекуция, а нормальный рабочий процесс.

При проведении обучения важно не терять контакта с новым сотрудником, не оставлять его одного осваивать документацию по проекту и процессам в компании. На первых порах придется большую часть своего рабочего времени посвятить разъяснению основных моментов: где лежат нужные документы, как получить доступ к исходным текстам ПО, с которым предстоит работать, и проч. Чтобы сэкономить время, подготовьте список ресурсов для ознакомления заранее. Ежедневно уточняйте у нового сотрудника, все ли понятно, не возникло ли дополнительных вопросов.

Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту. Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу.

Таким образом вы будете погружать нового человека в принятый в компании рабочий процесс. В одних случаях можно сделать это довольно резко, в других — поэтапно. Все зависит от степени подготовленности сотрудника. Кому-то полное погружение с первых дней может быть очень интересно, а кому-то надо очень тщательно, шаг за шагом, изучать процесс работы и все нюансы. Важно вместе с HR контролировать вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь.

Споры и авторитет

В процессе работы обязательно будут возникать спорные моменты, ведь у каждого человека всегда есть свое мнение, видение проблемы и ее решения. Как быть, если сотрудник не соглашается с предложенными идеями, спорит с замечаниями по качеству работы или вовсе игнорирует комментарии коллег, не соблюдает внутрипроектные стандарты разработки? Должен ли наставник давить авторитетом и ограничиваться краткими «так надо» или «так не делают»?

По-моему, опираться на личный авторитет в подобных дискуссиях — весьма сомнительное решение. Правильнее в такой ситуации апеллировать к опыту коллег и требованиям клиента, приводить примеры из практики. Если вопросы не касаются закрытой информации, то стоит обратиться к открытым публикациям, профильным статьям. Готовясь отправить человека в «свободное плавание», удостоверьтесь, что он сможет принимать правильные решения самостоятельно, на основе собственных практических навыков и знаний, а не чужого авторитета.

Еще одна возможная проблема — сотрудник не хочет или не видит необходимости работать по предложенному процессу. Это значит, что всю работу, связанную с формальностями рабочего процесса, за такого сотрудника должен будет делать кто-то из коллег. Если вам попался гений, который выполняет за день двойную норму, то, возможно, имеет смысл оставить его в проекте. В противном случае стоит задуматься, нужен ли такой сотрудник в команде.

Как оценить готовность?

Как определить, готов ли сотрудник к самостоятельной работе или все еще нуждается в контроле и помощи со стороны наставника? Можно ему доверить какой-то объем работы или еще подождать, доучить?

Бытует мнение, что «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Вероятно, так оно и есть, но в контексте наставничества и передачи своих знаний и навыков новому сотруднику этот тезис не работает. Наша цель — не просто сделать хорошо, а научить этому нового человека. Да, мы все понимаем, что, тренируя и обучая молодого специалиста, мы готовим себе конкурента в ближайшем будущем. Но c‘est la vie: и наставничество, и передача накопленного опыта являются частью жизни, частью нашей работы и, если хотите, обязанностей.

В какой-то момент приходит пора целиком доверить вашему подопечному небольшую «боевую» задачу. Здесь важно не жадничать и не бояться, что «человек еще не готов». По сути, выдать реальную задачу и контролировать все фазы процесса ее выполнения — это единственный возможный вариант оценить как свое мастерство наставника, так и достигнутые учеником результаты. На нашем проекте одним из этапов такой проверки была инспекция кода и подготовленной документации. Инспекцию мы провели в полном соответствии с рабочим процессом, пригласив на нее коллег по команде, которые не участвовали в обучении.

Такая оценка показывает, что уже хорошо усвоено, а на чем надо заострить внимание, чтобы отработать соответствующий навык. Также к этому моменту сотрудник, прошедший индивидуальное обучение, уже получает некоторое представление о рабочем процессе и задачах, которые предстоит решать, и может определиться, интересно ли ему развивать свою карьеру в заданном направлении.

А что делать, если сотрудник не справился с задачами или не уложился в сроки? В первую очередь, нужно понять статус задачи:

Основная работа была сделана более чем на 80%, но сотрудник увлекся перфекционизмом? Что ж, это среди программистов весьма распространенное явление. В таком случае имеет смысл дать еще немного времени для приведения работы в порядок и начать процедуру инспекции кода.

Работа сделана менее чем наполовину и оставляет желать лучшего? В такой ситуации уточняем, что было не понятно, было ли интересно заниматься задачей. Возможно, имеет смысл предложить новичку другие проекты или направления в компании.

Что в итоге?

В итоге нам все-таки повезло — удалось привлечь в свои ряды весьма толкового специалиста и дообучить его на проекте. Результаты я смог оценить на ревью моего собственного кода, когда мой новоиспеченный коллега оставил несколько замечаний, в том числе и по оформлению, а на вопрос «Ты что такой придирчивый?» ответил: «Так ты сам меня научил!»

Начинающим наставникам могу дать несколько советов, которые я вынес из своего опыта:

Наставничество — ваш выбор. Делайте его осознанно, будьте реалистичны, оценивая свое время и силы.

Постарайтесь организовать очное интервью и познакомиться с кандидатом лично. Попросите HR помочь провести собеседование.

Заранее подготовьте список документов и ресурсов, с которыми нужно будет ознакомиться новому сотруднику.

Вовлекайте новичка в практические задачи, включайте его в командную работу, позволяйте ему высказывать свое мнение и изучать рабочий процесс.

В спорных моментах апеллируйте к опыту коллег и требованиям клиента, приводите примеры из практики.

Сам процесс обучения может длиться долго. Не бойтесь в какой-то момент отпустить ученика в «свободное плавание», оставаясь при этом доступным для вопросов.

Вместе с HR контролируйте вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь.

Помните, что вам придется сопровождать новичка в течение некоторого времени после окончания адаптации и обучения, и это нормально.

Возьмусь ли я еще кого-то дообучать? Скорее да, чем нет. Как показала практика, это процесс полезный для обеих сторон. После него не лишним будет привлечь HR, чтобы они провели анкетирование молодых сотрудников на предмет их удовлетворенности обучением. Обратная связь поможет наставникам выйти на новый уровень.

Источник

Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
Объяснение— стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

конкретными (specific)
измеримыми (measurable)
достижимыми (attainable)
значимыми (relevant)
соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Источник

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

Уровень профессионализма: низкий
Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Источник

Подборка по базе: з четверть наставничество.docx, Приложение наставничество.docx, Положение наставничество !.docx, Курсы наставничество 1.docx, проект наставничество.pdf, Программа Наставничество Прыкина — Шарипова.docx, Практическая работа №1 наставничество.docx, Викторина Наставничество. Вопросы и ответы.pdf, программа наставничество.pdf, Педагогический совет на тему_ _Педагогическое наставничество — п

САМОРЕГУЛИРУЕМОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО
Саморегулируемое
наставничество
—
(
от англ.
Self-Directed
Mentoring
) подразумевает совершенно иной подход. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным пре- имуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль.
КОМАНДНОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО
Командное
наставничество
(
от англ.
Team Mentoring
) помогает в ко- роткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руко- водителей. Два или более наставников работают вместе или по от- дельности с одним подопечным или с группой, чтобы помочь достичь определенных целей развития, охватывая существенные практиче- ские аспекты управленческой деятельности.

Э
ТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАСТАВНИЧЕСТВА
В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Этап
Описание
Ответ-
ственный
Частота
выполне-
ния этапа
П
ла
нир
ование
и
вне
д
р
ени
е
Выпуск нормативно-правовых и методиче- ских документов, регламентирующих по- рядок наставничества в образовательной организации:
—
Приказ об организации наставничества;
—
Положение о наставничестве;
—
План работы по наставничеству в образо- вательной организации и т. д.
Директор
При за- пуске наставни- чества в организа- ции
О
тбо
р
на
ста
вни
ко
в
Для отбора наставников необходимо:
— разработать критерии отбора в соответ- ствии с запросами наставляемых;
— выбрать из школьной базы наставников, подходящих под эти критерии;
— провести собеседование с отобранными наставниками, чтобы выяснить их уровень психологической готовности;
— сформировать базу отобранных наставников.
Директор
По мере появления новых со- трудников
По
д
го
то
вка
на
ста
вни
ко
в
Для подготовки наставников необходимо:
— провести актуализацию наставнической деятельности;
— провести обучающие мероприятия, под- черкивающие значимость роли наставни- ков в организации.
Рекомендация
:
—
Участие
в
вебинарах
,
семинарах
и
иных
мероприятиях
,
организованных
ИРО
РТ
Директор, зам. ди- ректора, координа- тор по учебно-ме- тод. обес- печению
Перед про- ведением стажи- ровки или мероприя- тия
О
буч
ени
е
Для взаимообучения по схеме «наставник — наставляемый» необходимы:
— непосредственная работа наставника с наставляемым;
— взаимообмен опытом, знаниями, навы- ками.
Рекомендация
:
знакомство
с
лучшими
ме-
тодическими
материалами
по
наставниче-
ству
педагогов
РТ
во
вкладке
«
Медиатека
»
на
сайте
http://www.irort.ru/node/1915
Наставник
Наставляе- мый
Согласно плану наставни- чества

О
ц
енка
р
ез
уль
та
та
и
зм
ене
ни
я
пр
о
ц
ед
ур
ы н
аста
вни
ч
ества
,
по
о
щ
р
ени
е
луч
ши
х
на
ста
вни
ко
в
Для оценки результатов деятельности необходимы:
— прохождение выходного анкетирования по проделанной работе;
— оформление отчетной документации;
— работа с отзывами;
— размещение информации на сайте ОО;
— издание приказов по итогам деятельности.
Наставник
Наставляе- мый
По завер- шении ста- жировки или меро- приятия
Пересмотр существующего процесса с це- лью его усовершенствования на основе анализа обратной связи настав- ников и наставляемого, а также с учетом лучших практик по укреплению системы сохранения и пере- дачи знаний.
Директор, начальник отдела об- разования района
В конце года
Подведение итогов:
— проведение итоговой конференции в ор- ганизации;
— издание сборника с материалами меро- приятий;
— презентация методической базы настав- ников организации;
— поощрение лучших наставников школы на уровне организации;
— представление лучших практик от наставников на муниципальном и респуб- ликанском уровнях.
Рекомендации
:
—
участие
в
конкурсе
«
Наставничество
:
территория
новых
возможностей
»;
—
участие
в
конференции
«
Наставничество
:
от
теории
к
практике
»;
—
участие
в
иных
публичных
мероприятиях

М
ЕТОДЫ И ПРИЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА
4
Общеизвестно, что, если более опытные сотрудники берут шеф- ство над новичками, проблемы адаптации последних в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений бо- лее эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?
Особенности обучения взрослых людей
Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.
Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель настав- ничества
—
помочь молодому специалисту «перейти в квадрат»
«
Могу, хочу», то есть при имеющемся желании предоставить ему и воз- можности для продуктивной деятельности.
Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе
(
на основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)
4
Бондаренко Н. Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых лю- дей. URL: https://clck.ru/QWQW9.
Скачать документ:

Давайте рассмотрим рис.1. «Готовность молодого специалиста к работе».
1
ситуация «Не могу — не хочу».
Человек не обладает навыками и, более того, не мотивирован. Для того чтобы включить его в деятель- ность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
2
ситуация «Не могу — хочу».
Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обуче- ния. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником: как и чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужен 21 день.
3
ситуация «Могу — хочу».
Ситуация, в которой разумно разви- вать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходи- мыми знаниями и умениями. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
4
ситуация «Могу — не хочу».
Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить, в чем причина де- мотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно
(
если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или наме- ренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). При- обретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлекси- рует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к по- лучению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обуче- ние
—
это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подго- товке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
Рис. 2. Переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности

1.
Бессознательная некомпетентность.
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете де- лать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае но- вый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности.
Так, ребенок при путешествии с родителями в машине осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.
2.
Осознанная некомпетентность.
При осознанной некомпе- тентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие.
Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.
3.
Осознанная компетентность.
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой ста- дии сотрудник в точности копирует действия своего наставника.
Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.
4.
Бессознательная компетентность.
При бессознательной ком- петентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он де- лает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скру- пулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.
Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно проследить наглядно: с помощью инструктора по вождению че- ловек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознатель- ной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самосто- ятельно в процессе тренировок.
Ошибка.
Наставник не умеет передать опыт, не может разъяс- нить новому сотруднику алгоритм действий, т. к. сам находится в ста- дии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник,

который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило.
Для того чтобы быть наставником, необходимо вер- нуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознан- ной компетентности.
Формулировка цели
Цель
—
это образ ре- зультата.
Именно от наставника зависит, смо- жет ли он просто и ясно до- нести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.
Недостижимых целей нет, но есть взаимоисклю- чающие критерии их дости- жения, которых следует из- бегать.
Возьмем за основу по- становки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский озна- чает «умный», а результаты работы должны быть:
• конкретными (
specific
),
• измеримыми (
measurable
),
• достижимыми (
attainable
),
• значимыми (
relevant
),
• соотносимыми с конкретным сроком (
time-bounded
).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть до- стигнута к конкретному сроку.
Рассмотрим каждый критерий цели.
Конкретная и позитивно сформулированная цель
Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».
Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Нега- тивно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не восприни- мает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рис- куете получить прямо противоположный результат.

Измеримая цель
Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в ли- стах, в процентах, в рублях и т. д. Например, «три макета по шаблону
А»
—
это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.
Неправильно: «Копай от забора и до обеда».
Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».
Достижимая цель
Сам наставник при постановке цели должен быть уверен, что она достижима и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обу- чаемого. Она должна подходить под описание «трудно, но выпол- нимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть ее следует ста- вить с учетом индивидуальных особенностей, чуть ниже предела воз- можностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повы- шаться.
Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную за- дачу.
Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже при- ходилось решать.
Цель, соотносимая с конкретным сроком.
Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».
Правильно: «Сделай макет к 20 августа».
Значимая цель
Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только при- емы нематериальной мотивации.
Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».
Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».
Ошибка.
Наставник неправильно формулирует цель для обучае- мого.
Правило.
Соотносите цель с критериями SMART.

Как направлять подопечного в процессе обучения
Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие во- просы
—
это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому по- нять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отноше- ния к делу.
Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.
Этап
Пример вопроса
Польза вопроса
1.
Осознание ситуации и имеющихся ре- сурсов
•
От кого и чего зависит на дан- ный момент развитие собы- тий?
•
На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?
•
Позволяет обучае- мому осознать лич- ную ответственность, обозначить зоны своей компетентно- сти.
2.
Осознание возможностей и препятствий
•
Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия?
•
Какие условия были бы иде- альны для достижения цели?
•
Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприят- ных условий?
•
Психологическая подготовка к препят- ствиям.
•
Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если та- ковые возникнут.
3.
Разработка плана действий
•
Что, когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации наме- ченного?
•
Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись?
•
Кто будет отвечать за каж- дый этап?
•
Обучаемый учится: — отделять значимые критерии от незначимых;
— планировать работу и время;
— самостоятельно определять уровень своего мастерства

•
Когда должны быть реали- зованы действия на каждом этапе?
•
Какие дополнительные средства и помощь понадо- бятся на каждом этапе?
•
Что будет свидетельство- вать о возможности продви- жения на следующий этап?
(
т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для за- вершения работы);
— работать в команде.
4.
Окончатель- ная проработка
•
Что еще требует дополни- тельного уточнения?
•
Какие существуют вари- анты?
•
В чем могут состоять прин- ципиально отличные подходы к задаче?
•
Обучаемый учится творческому подходу к решению любой за- дачи.
Обратная связь как инструмент развития
Умение предоставлять эффективную обратную связь
—
один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обу- чаемого в конкретной ситуа- ции. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его дей- ствий и обсуждение возможных способов ее повышения в буду- щем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал»
—
это не об- ратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал непра- вильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь
— это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое по- ведение.
Выделяют три этапа обратной связи:
1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь;

Источник

Аннотация проекта

Одним из ключевых условий инновационного развития и конкурентоспособности российской экономики является формирование и развитие кадрового потенциала. Необходима система, своего рода программа формирования человека, который будет не только технически грамотным специалистом, но и морально преданным профессии, которой он посвящает время. Такой системой является система наставничества.

В конце 2018 года был утвержден национальный проект «Образование». Наставничество играет одну из ведущих ролей в его реализации. Проект ставит 2 главные цели:

обеспечение глобальной конкурентоспособности российского образования;
вхождение России в число 10 ведущих стран мира по качеству общего образования и воспитание гармонично развитой и социально ответственной личности на основе духовно-нравственных ценностей народов Российской Федерации, исторических и национально-культурных традиций.

Поставленные цели будут реализовываться в рамках десяти проектов, в том числе в проектах «Молодые профессионалы» и «Успех каждого ребенка».

Наиболее распространена в образовательных организациях такая практика наставничества, как работа «учитель-ученик», «учитель-родитель» и «учитель-учитель».

Направление этой деятельности активно реализуется в МБОУ Бондарской СОШ в рамках туристско-краеведческой секции. Туристско-краеведческая деятельность является одним из системообразующих факторов гуманистического воспитательного пространства школы. Туристическая деятельность решает ряд образовательных и воспитательных задач, ведь любой вид туристского путешествия от простой экскурсии до многодневного похода – непременно обогащает человека новой информацией, развивает его интеллект. На туристских маршрутах закладываются основы здорового образа жизни, стремление к физическому совершенству.

Актуальность проекта

В современном российском обществе возрастает потребность в специалистах нестандартно мыслящих, творческих, активных, способных креативно решать поставленные задачи и формулировать новые, перспективные цели. Наставничество в данном контексте рассматривается как перспективная образовательная технология, которая позволяет передавать знания, формировать необходимые навыки и осознанность быстрее, чем традиционные способы. Педагог в роли наставника не только ретранслирует знания, но и отвечает на вызов времени.

Актуальность внедрения системы наставничества неоднократно подчеркивалась в выступлениях Президента Российской Федерации В.В. Путина: «Считаю необходимым подумать, как нам возродить институт наставничества. Многие из тех, кто сегодня успешно трудится на производстве, уже проходили эту школу, и сегодня нам нужны современные формы передачи опыта на предприятиях».

Наставничество используется в обучении и развитии разных категорий сотрудников и с различными целями:

с учениками – для создания ситуации успеха каждого ребенка;
со студентами – для задач углубления профессионального образования и подготовки к возможной будущей профессиональной специализации;
с новыми педагогами – для задач адаптации в профессиональной образовательной организации, ускоренного освоения норм и требований, вхождения в полноценный рабочий режим;
с другими педагогами – для задач перехода на более высокие уровни преподавания.

Достижением этих целей способствовало решение задач в рамках туристско-краеведческой деятельности. И здесь главной задачей становится

создание условий для привлечения, как можно большего числа учащихся, учителей коллектива к занятиям туризмом, как средству воспитания физически, психически и нравственно здоровой личности.

Туристско-краеведческая деятельность обладает массой возможностей для удовлетворения потребностей личности как социальных, так и духовных. Туризм не только ребенку, но и педагогам даёт возможность для реализации многих «само». (самосовершенствование, самоутверждение, самоуважение , самовыражение ,самоопределение ,самостоятельность, самореализация)

В процессе туристско-краеведческой деятельности расширяется сфера общения учащихся, родителей, педагогов, они приобретают навыки социального взаимодействия, опыт положительного поведения, создаются благоприятные условия для формирования нравственных качеств личности:

трудолюбия;
чувства товарищества;
ответственности, которые воспитываются у членов туристской группы, существующей в автономном режиме.

Новизна проекта состоит в разработке и практической реализации модели социально-педагогического сопровождения участников образовательного процесса. Современная школа находится перед большим количеством вызовов (индивидуализация обучения, создание условий для развития «гибких навыков», своевременная психологическая помощь и др.) для решения которых должна быть использована технология наставничества.

Для поддержки учащихся и педагогов в Бондарском районе создан муниципальный центр наставничества (Приказ от 01.07.2021 № 75), создана образовательная среда развития, которая объединяет материально-техническое оснащение, архитектуру новой школы, участников образовательного процесса и отношения между ними.

Для развития школьников и педагогов используется интегративный подход, который включает следующие аспекты:

возможность использования современного учебного оборудования и компьютерной техники;
возможность проводить эксперименты и исследования в лабораториях и специализированных классах;
возможность выбирать содержание образования;
возможность получать консультации у специалистов и социальных партнеров ((Бондарская межпоселенческая я библиотека, Бондарская детская библиотека, Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования детей Бондарский Дом детского творчества, Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования Бондарская детская школа искусств, Туристско-патриотический клуб имени В.А. Глазкова, Школьный спортивный клуб «Лидер», Центр досуговой деятельности Бондарского района, ТГУ им. Г.Р. Державина);
возможность демонстрировать результаты деятельности на конкурсах, интернет-порталах, смотрах, семинарах, конференциях и т.д.;
наличие интеллектуального партнерства с товарищами, коллегами;
возможность эффективного самоопределения.

Наставничество на основе коуч–технологии является инновационным вариантом организации педагогического взаимодействия, который способствует развитию положительной мотивации к самосовершенствованию, снимает тревогу и стресс, стимулирует интерес и желание развиваться. Коуч-наставничество – это устойчивое сотрудничество, которое поддерживает ориентацию на достижение реальных результатов в своей деятельности. В школе появляется новая педагогическая позиция — не педагог-предметник, который ориентирован только на свой предмет, а педагог, который владеет технологией совместного создания индивидуального личностного плана образования. Педагог-наставник — новая профессия для российского образования.

При рассмотрении классификации ступеней педагогического наставничества можно выделить следующие уровни готовности наставников к осуществлению наставнической деятельности:

1 уровень — наставник-ментор: в данном случае отдается предпочтение профессиональной деятельности, а не наставнической. Наставником-ментором является классный руководитель.

2 уровень — наставник-тьютор: предлагаемый уровень включает в себя владение на среднем уровне психолого-педагогическими, методическими воспитательными компетенциями, данную роль в школе выполняют школьные специалисты психолого-педагогического сопровождения.

3 уровень — наставник-коуч: наставником выступает чаще всего профессионал, готовый научить, как правильно организовать процесс обучения.

4 уровень-наставник-фасилитатор: специалист, умеющий организовать взаимодействие для достижения общих целей обучения и поддерживать позитивную групповую динамику в организации общения, обеспечить условия для саморазвития педагогов, имеющих цель осмысленного вхождения в профессию.

Цель проекта – оказание профессиональной поддержки и практической помощи участникам образовательного процесса в профессиональном становлении, успешной и быстрой адаптации к инновационной деятельности в условиях единого учебно-методического пространства, максимально эффективного использования кадрового потенциала школы.

Задачи проекта:

Разработать систему социально-педагогического сопровождения участников образовательного процесса.
Создать комплекс диагностических процедур и методов для отслеживания успешности школьников, молодых педагогов.
Организовать повышение психолого-педагогической компетентности

педагогов.

Создание условий для совершенствования мастерства педагогов через интеграцию учебной и внеурочной деятельности, внедрение и интеграцию современных образовательных технологий;
Совершенствовать профессиональную компетентность педагогических работников;
Диссеминировать опыт организации наставнической деятельности в МБОУ Бондарской СОШ.

Объект инновационной работы по проекту: передача опыта от квалифицированного педагога менее опытному участнику образовательного процесса.

Предмет инновационной работы по проекту: социально-педагогическое сопровождение школьников, родителей, педагогов, нуждающихся в наставничестве.

Гипотеза: реализация модели социально-педагогического сопровождения участников образовательного процесса обеспечивает развитие профессионализма если:

1. Создана социально-развивающая среда, ориентированная на реализацию разнообразных форм социально-педагогического сопровождения участников образовательного процесса.

2. Выявляются и отслеживаются особенности развития участников образовательного процесса.

3. Создана целостная система социально-педагогического сопровождения участников образовательного процесса, включающая три основных компонента: организацию социального опыта, образование, оказание индивидуальной помощи.

4. Обеспечено сотрудничество администрации и педагогов в социально-педагогическом сопровождении нуждающихся в наставничестве.

5. Обеспечена координация наставников по созданию индивидуальной траектории развития участников образовательного процесса.

Целевая аудитория – администрация, учащиеся, родители, педагоги МБОУ Бондарской СОШ, специалисты администрации Бондарского района. Исходя из практики работы по наставничеству, молодые или прибывшие учителя сами находят себе наставников, которые близки им по своим параметрам, перенимают у них опыт, от которых начинается старт их карьерного рост. Так образуются партнёрские группы по интересам, профилям и т.д.

Проектом предусмотрено внедрение новых технологий обучения и, развитие системы работы, повышение квалификации педагогических кадров. Реализация проекта позволит систематизировать эту деятельность и поднять ее на более высокий качественный уровень, приведет к появлению системных нововведений в наставничестве через совершенствование и развитие основ образовательного пространства.

Проект охватывает главные аспекты социального воспитания и обучения, наставляемых в рамках туристко-краеведческой секции в условиях школы; намечает перспективы, определяет приоритеты развития работы с наставляемыми; содержит конкретные мероприятия по достижению поставленных целей.

Работа должна быть рассчитана на несколько лет. Одной из главных перспективных задач объединения является воспитание туристского актива – инструкторов, проводников, судей, экскурсоводов. Актив берет на себя обслуживание классного туризма и общешкольных туристско-краеведческих мероприятий, т.е. «производство» туризма

Нормативно-правовая база:

1. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 24.04.2020 № 147-ФЗ).

2. Указ Президента РФ от 02.03.2018 № 94 «Об учреждении знака отличия «За наставничество».

3. Указ Президента РФ от 07.05.2018 № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года».

4. Приказ Министерства просвещения России от 17.04.2019 № 179 «Об утверждении методик расчета целевых показателей федеральных проектов национального проекта «Образование» (вместе с Методикой расчета показателей федерального проекта «Молодые профессионалы» (повышение конкурентоспособности профессионального образования)».

5. Паспорт национального проекта «Образование» (утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018№ 16).

6. Паспорт федерального проекта «Молодые профессионалы» (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» (утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018 № 16).

7. Паспорт федерального проекта «Современная школа» (утв. президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24.12.2018 № 16).

8. Приказ управления образования и науки Тамбовской области от 17.07.2020 №1509 «Об утверждении дорожной карты внедрения целевой модели наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися».

Сроки реализации инновационного проекта – сентябрь 2020 – декабрь 2023.

Этапы реализации (их краткая характеристика) инновационного проекта:

1. Аналитический этап (сентябрь 2020 –декабрь 2020): выявление видов обеспечения наставнической деятельности в моделях «учитель-ученик», «учитель-родитель», «учитель-учитель» (нормативное, управленческое, организационное, информационное, методическое, технологическое, финансовое, кадровое, материально-техническое и др.);

2. Проектировочный этап (январь 2021 –май 2021):

разработка нормативных локальных документов, регламентирующих наставничество в образовательной организации; формирование базы наставников в образовательной организации;
разработка системы непрерывного обучения и мотивации наставников в образовательной организации;
разработка системы мониторинга наставнической деятельности; разработка модели системы наставничества в образовательной организации.

3. Практический этап май 2021 – август 2022): внедрение модели системы наставничества в образовательной организации.

4. Аналитический (сентябрь 2023 – декабрь 2023): оценка эффективности инновационного проекта; разработка и публикация методического пособия по организации наставничества в образовательной организации; диссеминация опыта работы по проекту (статьи, мастер-классы, выступления и др.).

Мероприятия в поддержку проекта

Направление: туристско-краеведческая деятельность

Уровень: наставник-тьютор

уровень : наставник-коуч

Направление деятельности	Сроки реализации	Планируемый результат
Психолого-педагогическая диагностика, ориентированная на выявление проблем наставляемых (групповая работа с психологом)	В течение 2020-2021 учебного года	Анализ результатов с целью организации работы
Подбор заданий и тренировок для наставляемых	Постоянно	Осуществление разноуровневой дифференциации
Активное внедрение в образовательный процесс новых образовательных технологий	Постоянно	Осуществление разноуровневой дифференциации, поддержка устойчивой мотивации
Организация работы с родителями	Постоянно	Оказание помощи родителям в воспитании и развитии наставляемых через систему практикумов, лекций, индивидуальных бесед
Совместное участие педагогов и детей в походах, конкурсах	Постоянно	Формирование групп учащихся для участия в олимпиадах, конкурсах
Участие в спартакиадах, ГТО	Ежегодно	Максимальный охват учащихся, развитие интереса к различным учебным предметам
Участие в школьной научно-практической конференции НИО «Поиск»	Ежегодно	Максимальное привлечение школьников к проектно-исследовательской деятельности
Участие в региональной научно-практической конференции «Путь в науку»	Ежегодно	Подготовка и презентация научно-исследовательских работ на региональном уровне
Участие в региональной научно-практической конференции «Первые шаги в науку»	Ежегодно	Подготовка и презентация научно-исследовательских работ на региональном уровне
Участие в региональной научно-практической конференции «Грани творчества»	Ежегодно	Подготовка и презентация научно-исследовательских работ на региональном уровне
Проведение коммуникативных тренингов, тренингов личностного роста	Постоянно	Содействие устойчивой мотивации и психологическая поддержка наставляемых
Проведение проблемных заседаний предметных методических объединений по выявлению системы работы с наставляемыми	Ежегодно	Оказание поддержки педагогам
Психологические исследования промежуточных итогов работы по осуществлению проекта	Ежегодно	Оценка успешности реализации проекта, возможная корректировка
Мониторинг успешности наставляемых по итогам учебного года	Май ежегодно	Оценка успешности
Анализ реализации проекта	Январь 2024 г.	Подведение итогов выполнения проекта

Прогнозируемые результаты:

1. 100% педагогов-наставников пройдут курсы повышения квалификации по различным методам наставничества.

2. Увеличится количество детей и взрослых, желающих заниматься туристско-краеведческой деятельности.

Продукт деятельности:

Модель системы наставничества в образовательной организации.
Методическое пособие по организации наставничества в образовательном учреждении.

3. Методическая площадка для передачи опыта по реализации практик наставничества в образовательной организации на муниципальном уровне.

4. Диссеминация по результатам реализации инновационного проекта.

Предполагаемые результаты наставнической деятельности:

результаты, связанные с продуктивностью деятельности подопечного, его поведением и поступками (например, повышение качества знаний, профессионализма, самостоятельности);
результаты, связанные с психологическими установками и формированием чувства положительного отношения (например, к сверстникам, учебному заведению, месту работы);
результаты, связанные со сбережением здоровья (например, преодоление стресса, получение эмоциональной поддержки);
результаты, связанные с межличностными отношениями (например, удовлетворение потребности в признании, принятии, эмоциональных контактах, проявлении дружбы);
результаты, связанные с мотивацией и целевыми установками (например, формирование положительной мотивации и стремления к развитию и реализации потенциала посредством личного примера наставника, поддержки, предоставления новых возможностей);
результаты, связанные с профессиональным и карьерным ростом (например, повышение уровня профессиональной компетентности, укрепление профессиональных связей).

Методы наставничества:

интерактивные (беседа, диалог, дискуссия);
проблемный и проектный;
мастер-класс;
консультирование;
инструктирование;
демонстрация действий и поведения;
персонализированная имитация;
анализ практических ситуаций и др.

Виды деятельности:

№	Вид работы	Содержание
1	Координация	Организация работы наставников: создание базовой площадки; интеграция всех служб школы; нормативно-правовое обеспечение; организация контроля.
2	Диагностика	Формирование банка методического обеспечения для выявления профессиональных проблем у наставляемых; проведение диагностики профессионального уровня развития и готовности к инновациям у наставляемых; диагностика условий обучения и развития наставляемых; участие в марафонах, конкурсах, турнирах и др. создание модели мониторинга достижений наставляемых, контроль и анализ деятельности.
3	Менеджмент	Выявление педагогов, желающих работать в этом направлении; создание группы коуч-наставников; создание условий для отработки и применения новых педагогических технологий; повышение квалификации педагогов; оказание методической, информационной помощи педагогам; консультационная деятельность по построению индивидуальной траектории развития наставляемых.
4	Развитие	Совершенствование системы социально-педагогического и психологического сопровождения наставляемых; создание условий для участия школьников и педагогов в конференциях, семинарах и конкурсах различного уровня.
5	Просвещение	Обновление банка диагностических и методических материалов; информационная поддержка наставляемых; привлечение внимания общественности, органов государственного управления, средств массовой информации к проблемам развития и становления наставляемых.

Возможные риски реализации проекта и перспективы их минимизации

Риски проекта

Возможные последствия

Перспективы минимизации

Неправильно

выполненное

диагностирование наставляемых

У наставляемых, проявлявших интерес в избранной ими деятельности и не достигших высоких

результатов, может сформироваться комплекс неполноценности, блокирующий проявление

истинного желания развиваться и совершенствоваться.

1.Сотрудничество с

профессиональными

психологами.

2. Комплексный характер

оценивания разных сторон

деятельности наставляемых.

3.Поэтапный поиск проблем

в процессе индивидуального образования.

4. Многократность и

многоэтапность обследования с

использованием

психодиагностических

процедур, отбираемых в

соответствии с предполагаемым

видом проблем и

индивидуальностью наставляемого.

5. Экспертная оценка продукта деятельности наставляемых.

Нежелание опытных педагогов транслировать свои знания молодым специалистам.

Снижение социального

престижа и значимости

данной работы среди

педагогов ОУ.

1.Совершенствование работы с наставляемыми.

2. Осознание важности этой

работы каждым членом

педагогического коллектива и усиление внимания к проблеме формирования положительной

мотивации к совершенствованию профессиональной компетентности.

3. Постоянное

совершенствование

методической системы работы с молодыми специалистами.

Перспективы

Признаком высокой степени развития наставничества используя, систему туристско-краеведческой деятельности является ее разомкнутость – выход за пределы школы. Это работа в системе района. Сотрудничество с другими школами, учреждениями дополнительного образования, проведение туристских слетов школьников и учителей, организация соревнований, конференций, летнего туристского лагеря, семинаров, курсов подготовки кадров и актива.

Нам есть еще над чем работать!

Литература

1. Бутенко, О.С., Бутенко, В.С. Модели оценки качества работы наставника // Современные

проблемы науки и образования. – 2016. – № 2. [Электронный ресурс]. — URL: http://scienceeducation.ru/ru/article/view?id=24427

2. Быстрова, Н. В. Цыплакова, С. А., Преснова, А. К., Пасечник, А. С. Наставничество как педагогический феномен: история и современность // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. №3 (37). [Электронный ресурс] — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nastavnichestvo-kak-pedagogicheskiy-fenomen-istoriya-isovremennost-1

3. Витвар, О. И. Современное содержание и способы развития педагогического наставничества в системе общего образования российской федерации // Педагогика. Вопросы теории и практики. 2019. №2. [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennoe-soderzhanie-i-sposoby-razvitiyapedagogicheskogo-nastavnichestva-v-sisteme-obschego-obrazovaniya-rossiyskoy-federatsii

4. Встреча с участниками форума «Наставник» [Электронный ресурс]. — URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56858

5. Горшкова, Е. Г., Бухаркова, О. В. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое руководство. — СПб. : Речь, 2006. — 144 с.

Приложение 1

Мероприятия, направленные на развитие

туристско-краеведческой системы в общеобразовательной школе

1. Организационное направление

Планирование ТКД.
Подготовка и проведение общешкольных дел (массовые походы, слеты, соревнования, экскурсии, конференции, туристские праздники и т.д.).
Оформление значков, званий, разрядов.
Связь с организациями и учреждениями.
Работа по созданию и использованию материальной базы.
Учет туристской работы.

2. Агитационное направление

Выпуск стенгазет, плакатов, листовок по вопросам ТКД
Изучение общественного мнения среди школьников, родителей, учителей.
Проведение бесед по классам.

3. Учебно-методическое направление

Создание туристского кабинета или методического уголка.
Комплектование и обслуживание библиотечки.
Создание и работа объединений юных туристов.
Подготовка кадров.
Разработка пособий, методичек.

4. Краеведческое направление

Подготовка (разведка маршрутов) походов и экскурсий.
Создание фонда топографических карт.
Съемки кино и видеофильмов, слайдов.
Создание краеведческого уголка.
Комплектование библиотеки отчетов о проведенных походах.
Разработка заданий для участников походов и экспедиций.
Проверка готовности групп к походам

Приложение 2

Примеры приобретенных навыков на практических занятиях или в походах

Раздел

Содержание

Приобретенный навык

Туристский быт

Требования к месту бивуака.

Снаряжение для организации туристского быта.

Способы хранения кухонных и костровых принадлежностей.

Правила транспортировки газового оборудования.

Правила упаковки и транспортировки продуктов.

Выбор места для бивуака.

Оборудование места для приготовления и приема пищи.

Приготовление и упаковка продуктов питания с целью транспортировки на дальние расстояния.

Разведение костра в любых походных условиях.

Заготовка дров работа пилой и топором.

Работа с газовыми горелками в условиях высокогорья.

Приготовление пищи на костре и газовых горелках.

Установка палаток разных модификаций в лесу, на каменистых площадках, на льду.

Источник

5 главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Опубликовано 05.09.2016 в категории Блог 72574

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

komt

1. Бессознательная некомпетентность

2. Осознанная некомпетентность

3. Осознанная компетентность

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

конкретными (specific)
измеримыми (measurable)
достижимыми (attainable)
значимыми (relevant)
соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Измеримая

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

Значимая

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Упражнение для тренинга «Обратная связь» здесь

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

2. Конкретность

3. Направленность на поведение, безоценочность

4. Своевременность

5. Активность

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество»

—> Базовый курс «Школа бизнес-тренеров», начать обучение уже сегодня

Автор Надежда Бондаренко

Источник

Какой стиль управления в команде выбрать?

Модель Херси и Бланшара

Модель Херси и Бланшара основана на представлении, что эффективное лидерство зависит от ситуации. Этот подход также называют «теорией обстоятельств». Модель предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости относительно решаемой задачи».

Зрелость сотрудника или команды зависит от двух факторов:

способности выполнить задание: знания и навыки;
готовности выполнить задание: уверенность в себе и мотивация.

Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника и меняя стиль, когда меняется ситуация, лидер может помочь ему достичь зрелости. Стили лидерства подразумевают разные стратегии поведения по отношению к задаче и по отношению к сотрудникам.

Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости (М1-М4), требующие от лидеров разных стилей поведения (S1-S4)

Директивный
Когда зрелость сотрудника или команды оценивается как «неспособность и неготовность», подойдет «директивный», или «указывающий», стиль: односторонняя коммуникация, в процессе которой лидер определяет роли сотрудников с помощью директив.

Наставнический
Когда зрелость сотрудника или команды определяется как «неспособность, но готовность», подходящий стиль — «наставнический», или «продающий идеи». Лидер все еще дает задачи и проверяет их выполнение, но не директивно, а через диалог с социально-эмоциональной поддержкой.

Поддерживающий
Когда зрелость сотрудника или команды характеризуется как «способность, но не готовность», стоит использовать стиль «участия», или «поддержки»: лидер участвует в принятие решений, обеспечивая поддержку и укрепляя отношения, но решения в большей степени дает принимать сотруднику/команде.

Делегирование
Наконец, когда зрелость сотрудника или команды можно оценить как «способность и готовность», подходящим стилем будет «делегирование», при котором основные процессы и ответственность, за исключением стратегических решений, возлагаются на сотрудников.

Источник

Существует несколько методик управления сотрудниками для достижения эффективной работы компании. Одна из них определяет четыре основных стиля управления, которые применяются в зависимости от уровня квалификации нанятого работника.

Эта методика имеет определённое название — ситуационное лидерство. Ее основатели П. Херси и К. Бланшар – специалисты менеджмента, которые также посвятили этому несколько своих книг.

Содержание

1 Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие
2 Ситуационное лидерство
- 2.1 4 стиля руководства
- 2.2 4 степени зрелости персонала
3 Применение теории на практике

Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Каким должен быть лидер — этот вопрос волнует любого бизнесмена

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом.

Им написано много книг, в число которых входит:

The Situational Leader;
Situational Selling;
Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.

Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

One Minute Manager;
Gung Ho! Turn On the People in Any Organization;
Whale Done! The Power of Positive Relationships;
Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service.

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Ситуационное лидерство

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле; сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

4 стиля руководства

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит:

Директивный. Является наиболее жестким, так как указывает сотруднику, что необходимо сделать. Каких-либо ответвлений от приказа не допускается. Косвенно этот стиль можно сравнивать с воспитанием ребенка, который ничего не знает, в него необходимо «внести» базовые знания о каком-либо процессе. С сотрудником, не имеющим квалификацию, процесс точно такой же. Продемонстрировать действие способа можно на условном руководителе Фрэнке Найгарде, который владеет рестораном. Новичку на первых этапах необходимо показать, как готовить, правильно обслуживать клиентов и использовать кассу. Такой подход гораздо эффективнее и позволит новому работнику быстрее войти в ритм работы, нежели в том случае, если бы он всему учился сам.
Направление. Второй стиль многие интерпретируют по-своему, однако наиболее правильным будет назвать его «направление». Руководитель, который видит, что его сотрудник растет, «натаскивает» его. Это позволяет направить обучение работника в нужное русло. Продемонстрировать можно также на примере ресторана: предположим, что новичок уже научился готовить, но делает это крайне неумело; избежать стагнации сотрудника и спровоцировать у него желание развиваться можно с помощью небольшого совета или руководства. Здесь должен работать принцип самообучения, когда сотрудник должен понять свои ошибки и самостоятельно их преодолеть.
Участие. Лидер, в лице которого выступает руководитель, в этом стиле начинает делиться с сотрудниками своими мыслями касательно рабочих этапов. Применение рекомендуется исключительно в тех случаях, когда сотрудник прошел соответствующее обучение и имеет опыт работы. Вернемся к ресторану: Фрэнк может не только помочь при готовке блюд, но и поделиться своими мыслями касательно оптимизации процесса, изменения алгоритма действий, а также узнать, что думают об этом его повара. Такая связь, нацеленная на установление доверительных отношений, поможет сотрудникам почувствовать свободу действий и начать выполнять свою работу не по заданному алгоритму, а по своему личному, не ухудшая при этом конечный результат всего «производства».
Делегирование. На этом этапе лидер всего лишь передает некоторые свои обязанности подчиненным. Ответственность за их исполнение или неисполнение полностью лежит на них. Стоит понимать, что для этого сотрудник должен быть высоко квалифицирован, иметь большой стаж работы и нести юридическую ответственность. На примере бизнеса Фрэнка: теперь он дает своим работникам полную свободу действий и ответственность за нее. Они отвечают за приготовление блюд, обслуживание, работу с накладными и т.д.. В случае неудачи – ответственность ложится на них.

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения:

Стиль руководства	Характеристика	Ситуационный фактор
Директивный	Упор идет в работе нацелен на результат, а не на отношения между людьми	Подчиненные не в состоянии самостоятельно выполнять поставленную задачу
Направление	Упор равномерно распределен между результатом и взаимоотношением: директор-подчиненный	Подчиненные в состоянии самостоятельно руководить задачей, но не могут
Участие	Упор во взаимоотношения и в меньшей степени на результат	Подчиненные умеют и могут самостоятельно себя контролировать, но не готовы брать ответственность
Делегация	Упор на отношения либо результат отсутствует	Подчиненные знают что и как делать, контролировать их нет никакой необходимости

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

4 степени зрелости персонала

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит:

Низкая квалификация. Сотрудник, что не имеет никакой квалификации, как правило, не проходил нигде обучения и опыта работы также не имеет. По умолчанию у него уже есть интерес к профессии, осталось лишь спровоцировать его профессиональный рост. В данном случае указания выступают как рычаг, позволяющий запустить «механизм».
Средняя квалификация. Второй этап подразумевает, что у сотрудника есть базовые знания и небольшой опыт работы. Используя их, он уже может ориентироваться в процессе работы и представляет из себя перспективный «элемент». На этом этапе у руководителя появляется «тесто», из которого нужно «слепить» необходимую форму. Это своего рода обучение работника для карьерного роста.
Высокая квалификация. Когда работник стал высококвалифицированным, то его интерес к работе изменчив. Он знает как делать, но именно поэтому ему неинтересно. Результат полностью отсутствует, и начинается стагнация. Руководитель на этом этапе поддерживает работника, в некоторых случаях работая вместе с ним.
Полная компетентность. Она представляет собой тот уровень, когда сотрудник достиг последнего этапа в своей карьере. Он четко понимает, что делать и как это делать. Соответственно, у него появляются не только дополнительные обязанности, но и личная ответственность. Руководитель доверяет и может делегировать часть своих обязанностей, не опасаясь того, что они не будут выполнены.

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Степень компетентности	Отношение к работе	Стиль управления
Низкая	Высокий интерес	Директивный
Средняя	Пониженный интерес	Убеждение
Высокая	Интерес непостоянный (изменчивый)	Участие
Полная компетентность	Высокий интерес и инициатива	Делегирование

Эти элементы не могут работать обособленно друг от друга. В идеале работодатель опирается на опыт сотрудника, а он в свою очередь, зная свою квалификацию, следует советам руководства.

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Motors укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник

Единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Ситуационная модель лидерства

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

S2. Наставнический

S3. Поддерживающий

S4. Делегирующий

Уровни развития сотрудников

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

Уровень профессионализма: низкий
Уровень мотивации: высокий

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
Уровень мотивации: низкий

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: изменчивый

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: высокий

Источник

Описание
модели ситуационного лидерства Поля
Херси и Кента Бланшера опирается на два
измерения:

1)
задания: объем, в котором лидер вовлечен
в одностороннюю коммуникацию, т.е.
устанавливает роли своих подчиненных,
указывает им, что делать, как это делать,
когда это нужно сделать.

2)
отношении: объем, в котором лидер вовлечен
в двустороннюю коммуникацию, т.е. поощряет
информацию и ее возвратность от
подчиненных и внимательно слушает,
представляя эмоциональную поддержку
и заботясь о потребностях подчиненных.

В
результате лидерство определяется
взаимодействием объемов «заданий»
и «отношений». Схематически
ориентацию задания можно изобразить
горизонтальной осью, от низкой степени
проявления до высокой (рис. 3.8.), а
ориентацию на отношения – вертикальной
осью, также от низкой степени проявления
до высокой.

Херси
и Бланшар выделяют четыре основных
стиля.

Отношения

Объединение

Подсказывание

Делегирование

Приказывание

Задания

Рис.
3.8.
Основные стили лидерства в модели Херси
– Бланшера.

Стиль
приказывания. Лидер,
применяющий этот стиль, склонен к
директивам: он приказывает подчиненным,
не обязательно советуясь с ними. Лидер
в таком случае видится как «ответственная»
личность, которая, не сомневаясь,
принимает решения. Он наиболее
заинтересован в том, что бы дело было
сделано. Это полезный стиль в кризисных
ситуациях, требующих быстрых, решительных
действий, когда другие ждут указаний.
Однако злоупотребление этим стилемделает
лидера автократическим деспотом. Обычно
подчиненные реагируют на автократического
лидера одним из двух способов: они
бунтуют, то есть применяют свою энергию
на неповиновения, или становятся очень
пассивными, всегда ждут указаний, делают
только то, что им приказывают, но ничего
больше, редко проявляют инициативу,
самостоятельно не принимают даже
простейшего решения.

Стиль
подсказывания.
В этом случае лидеры почти одинаково
оценивают задания и отношения. Они явно
заинтересованы в том, что бы дело было
сделано. И пока ситуация контролируется
ими, они привлекают подчиненных к
обсуждению, как сделать эту работу, при
этом уделяя внимание их потребностям.
Если применять этот стиль постоянно,
уйдет много времени. Злоупотребление
этим стилем иногда приводит к тому, что
подчиненные будут недоумевать,
действительно ли лидер (или менеджер)
нуждается в их идеях и реакциях, или все
равно собирается поступать так, как
сочтет нужным.

Стиль
объединения.
Означает, что лидер и подчиненные
разделяют принятия решений. Многие
решения принимаются способом консенсуса.
Лидер считает, что задание можно выполнить
более эффективно путем привлечения
подчиненных к планированию и принятию
решений. Этот стиль очень эффективен,
когда подчиненные знают свое дело. Они
обычно ценят то, что менеджер не
заглядывает через их плечо. Однако этот
стиль теряет эффективность, когда
менеджер им злоупотребляет из-за боязни
быть нелюбимым или непопулярным среди
подчиненных. Когда такое случается,
подчиненные склонны обманывать лидера
или некачественной работой, или нарушением
правил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль
делегирования.
Этот стиль начинающим менеджерам
кажется наименее желательным. Его
следует рассматривать как существенное
делегирование ответственности.
Подчиненные могут действовать с большей
степенью свободы. Если подчиненные
достаточно зрелые, этот стиль прекрасно
подходит, так как показывает, что лидер
уважает их способность выполнять работу
без постоянного надзора или эмоциональной
поддержки. Однако если этот стиль
применяется лидером, который отошел
от дел и для которого безразличны
задания и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым
лидером является тот, кто может
использовать вес стили в значимости от
характера ситуации. Это значит, что
лидеру требуется тщательно оценить
ситуацию и выбрать подходящий стиль.
Самым значительным фактором в любой
ситуации является зрелость сотрудника,
которая определяется следующим образом:

—
возможность ставить высокие, но достижимые
цели;

—
способность и желание брать на себя
ответственность;

—
знания и опыт нужны для выполнения новой
задачи.

Сотрудника
не являются незрелыми или зрелыми в
абсолютном смысле; они обладают разными
степенями зрелости в зависимости от
выполняемой работы. Инженер может быть
вполне зрелым в исполнении такого
привычного дела, как контроль за
технологическим процессом или переговоры
с подрядчиками, но когда его продвигают
по службе, он может оказаться менее
зрелым и нуждаться в напарвлении и
поддержка, пока не будет освоена новая
роль. Зрелость не обязательно связана
с возрастом. Молодой сотрудник может
очень зрело выполнять работу.

Херси
и Бланшер считают, что с приобретением
сотрудником большей зрелости меняется
стиль лидерства (рис. 3.9.). Линия, которая
на схеме представлена в форме колокольчика,
изображает изменение стиля с возрастанием
зрелости.

Рис
.3.9.
Динамика лидерства.

В
том случае, когда вводится новая
процедура, о которой сотрудники имеют
мало понятия, они будут, скорее всего,
выглядеть незрелыми. По теории, тут
наиболее подойдет стиль приказывания
(высокая степень в заданиях, низкая — в
отношениях). Персоналу потребуется
больше указаний лидера, они кажутся не
в состоянии предлагать собственные
идеи из-за новизны процедуры.

Когда
зрелость сотрудников лидеру придется
постепенно переключиться на стиль
подсказывания (поощрения, похвалы) по
мере того, как сотрудники начнут осваивать
процедуру.

При
дальнейшем возрастании зрелости лидеру
следует перейти к стилю объединения.
Это своеобразный «прыжок веры»,
при котором контроль передается от
лидера к сотрудникам. Они проявляют
больше самоконтроля и умения самостоятельно
разбираться в работе. В задачи лидера
входит поддержка, поощрение или
вмешательство, когда событие теряет
интерес, отвлекается или чем-то озабочен.

Для
сотрудников, которые стали очень
активными, хорошо знают свою работу,
требуют мало внимания, – лучше всего
подойдет стиль делегирования. Может
выглядеть странным, что лидер в этот
момент мало вовлечен в отношения. Это
отнюдь не означает, что остается меньше
доверия и взаимоотношений; фактически
их даже больше. Просто нудно меньше
непосредственных стараний лидера для
оказания доверия зрелым сотрудникам.
Они удовлетворяют собственную потребность
в признании через саму работу. Это
позволяет лидеру использовать ценное
время для работы с людьми, которые
нуждаются в указаниях, или для планирования
новых программ.

Лидерство
в значительной степени опирается на
идеи роста и развития персонала. Удача
лидера в большей мере зависит от его
способности помочь служащим достичь
зрелости. Эффективным лидерам следует
научиться искусному применению нескольких
стилей, и применять эти стили согласно
конкретной ситуации.

Чтобы
правильно выбрать стиль, лидеру следует
оценить ситуацию. Ключевым элементом
этого является оценка уровня зрелости
сотрудников. Но лидеру нужно оценить
другие аспекты ситуации, такие как
давление времени; ожидание начальства
и других должностных лиц; наличие
информации; ограничения организации
(политика, правила, финансовые ограничения).

3.2.4.
Противоречия современного менеджмента
и авторитарного лидерства

Современный
менеджмент и авторитарный стиль
управления все чаще оказываются
несовместимыми. Отказ от авторитарности
проявляется в делегировании деловой
ответственности. Ступени развития
такого делегирования:

1) производственные
решения принимаются не только
руководителями, а по мере надобности и
сотрудниками на уровне;

2) во
многих областях работы сотрудники
самостоятельно действуют и принимают
решения, руководители управляют
сотрудниками не более чем через отдельные
поручения;

3) с
верхних ступеней управления часть
ответственности вместе с заданиями и
соответствующей компетенцией передается
на уровни, которые отвечают сущности
этих заданий и где занимаются их
выполнением;

4)
предприятие становится организацией,
построенной снизу вверх, в которой
руководящие инстанции принимают только
те решения, что не могут принадлежать
более низкому уровню, а подчиненные
инстанции в результате своей деятельности
уменьшают число решений, принимаемых
сверху.

Последнее
условие преодоления автократического
стиля предполагает, по существу, развитие
самоуправления, а также социально-психологических
методов управления отношениями с
сотрудниками на основе следующих
принципов:

• руководитель
должен выполнять, прежде всего, те
работы, которые он как руководитель
больше знает и делает их лучше, чем его
сотрудники;

• руководитель
должен использовать инициативу своих
сотрудников в совместном осмысливании
задач, а также в их выполнении;

• сотрудники
со своей стороны должны быть готовы
брать на себя ответственность, проявлять
желание и способности развивать
инициативу и самостоятельность в мыслях
и делах.

Менеджер
предоставляет сотрудникам большие
прямые и, прежде всего косвенные
возможности влиять на управленческие
отношения. Однако величина этого влияния
на каждом предприятии дозирована и
контролируется действительными его
собственниками. Влияние сотрудников
не может быть выше того уровня, который
позволит руководитель.

Выводы
о необходимости изменения стиля в
направлении его демократичности
наталкиваются в практике управления
на непреодолимый барьер в виде неравных
возможностей участия в соуправлении,
которые объясняются не только разницей
в выполняемой работе и занимаемой
должностью, сколько разницей сотрудников
по отношению к самому предприятию как
собственности (в этом случае речь идет
о той доли собственности, которая
принадлежит в виде акции тому или иному
работнику). Замена выражения “подчиненный”
словом “сотрудник” не меняет выполняемых
функций.

Тем
не менее, ученые рассматривают стиль
как всегда имеющую место в системе
управления силу
социального воздействия.
Величина силы влияния стиля возрастает
от либерального к кооперативному стилю.
По мере роста степени демократичности
стиля преобладающей становится ориентация
на развитие отношений с сотрудниками
на основе следующих принципов:

1)
поддерживающих отношений (сотрудники
получают возможность устанавливать
межличностные отношения исходя из своих
целей, личностных оценок, ценностных
ориентаций и стремлений);

2)перекрывающихся
групп: оргструктура системы управления
представляется как множество
перекрывающихся групповых структур,
которые содержат вертикальные и
горизонтальные каналы для процессов
принятия решений и коммуникаций
(мультименеджмент), а также
формально-организационные рамки для
функциональных требований. В каждой
группе действуют сотрудники, принадлежащие
большинству других групп (так называемое
“связное” деление). Применение метода
группового управления обеспечивается
руководителем, который тем не менее
сохраняет за собой основную власть;

3) принцип высоких
конечных результатов.

Вначале
используются все возможности управления
людьми, т.е. первые два принципа, далее
– третий.

Обзор
исследований стиля свидетельствует о
разносторонних подходах к его анализу,
позволяет расширить представления о
самом стиле и методах его анализа. Однако
независимо от последних цели исследований
подчинены интересам собственников.
Первые формы управления исторически
сложились в условиях первоначальной
фазы накопления капитала. Следствием
этого явилось утверждение авторитарного
стиля управления как формы, непосредственно
отражающей содержание буржуазного
управления, решающую роль
хозяина-единоначальника. Все разновидности
авторитарного стиля — это варианты
неравноправных отношений руководитель
— подчиненные. В рамках авторитарного
стиля это неравенство маскировать
трудно. Поэтому развитие стиля управления
происходит с ориентацией на так называемый
кооперативный стиль. Однако сущность
и этого вида стиля остается прежней:
власть всегда принадлежит только
собственнику, а его забота о сотрудниках
экономически выгодна, ибо позволяет с
меньшими затратами обеспечить
взаимодействия «менеджер — сотрудники
— производственные задачи — прибыль».

Рис.
3.10.
Принцип перекрывающихся групп.

Обозначения:

РФ
– руководство отделом; А₁,
А₂,
А₂,
— комитеты.

3.2.5. Новые задачи
и стиль управления

Управленческие
отношения часто возникают в связи с
новыми видами производственных задач
или новыми условиями работы. В этом
случае комплексный ситуационный фактор
“задачи” представляет наибольший
практический интерес в связи с влиянием
его на рост результатов производства,
сбыт продукции и повышение удовлетворенности
трудом. Социально-экономическая
ориентация управленческих отношений
при решении новых задач соответствует
современному предпринимательскому
стилю работы. Социальный характер
экономической ориентации связан с
обеспечением высокого уровня занятости,
подобающим ростом зарплаты и вниманием
к внутреннему рынку.

В
ситуациях с новыми видами задач
авторитарный стиль может быть оправдан
лишь в случае высокой подготовки
работников к решению этих задач и
признанию ими высокого авторитета
руководителя, но и то лишь потому, что
частота контактов руководителем и
сотрудником в этой ситуации незначительна
ввиду готовности сотрудника к
самостоятельному творческому решению
задач. Во всех других случаях авторитарный
стиль следует решительно исключить.
Для задач нового вида подходят те
управленческие отношения, которые
оказывают стимулирующее воздействие
на работу без тесного контроля и
иерархического давления. Эти отношения
находятся в области солидарных,
сопричастных демократических,
кооперативных стилей управления.

Какой
из стилей является наиболее эффективным?
Это зависит от исходного состояния
социальных характеристик, например
структуры мотивационных факторов,
взаимоотношений в коллективе, организации
труда. Важнейшее значение имеет
удовлетворенность трудом, что требует
самостоятельного рассмотрения ее
взаимосвязей с новыми задачами в
конкретном коллективе.

Стиль
управления в системе» управленческие
отношения — новые производственные
задачи — удовлетворенность трудом» —
пока мало исследован в отечественной
и зарубежной литературе. Однако ясно,
что новые формы собственности или
хозяйствования, и тем более новая
технология и современная техника, не
ведут автоматически к адекватным
отношениям, для которых уже созрели
предпосылки. В таком отставании заложена
априорная трудность переходных процессов,
в частности, выхода из кризиса. Поэтому
стиль управления должен совершенствоваться
до предстоящих нововведений, которые
уже выявились, и будут определять
управленческие отношения после их
внедрения.

Необходимость
опережающего развития стиля лидерства
продиктована тем, что в противном случае
он может стать тормозом при работе с
новыми видами задач, наступит “инфляция”
управленческих отношений. О степени
соответствия стиля управления требованиям,
возникающим при решении новых задач,
можно косвенно судить по оценкам
исполнителей этих задач удовлетворенности
своим трудом. Интересен опыт зарубежных
ученых в этой области. По оценкам только
директоров предприятий (20,6% от числа
опрошенных), резервы удовлетворенности
трудом, которые могут быть использованы
в результате улучшения трудовой
мотивации, находятся в пределах до
десяти процентов. В два раза выше
оценивают эти резервы 34% опрошенных
руководителей других различных рангов.
Большинство менеджеров (37,1%) считают,
что с помощью мотивации можно освоить
до 30% резервов удовлетворенности трудом.
Причем освоение резервов, по их мнению,
состоит в ориентации на стратегические
инновационные процессы и мотивацию
внедрения новых технологий.

Резервы
удовлетворенности трудом скрыты в
улучшении стиля управления. Так,
результаты исследований удовлетворенности
трудом при работе с экранными системами
показали, что не всегда удается превратить
высокую готовность работать с новой
техникой в удовлетворенность трудом.
Удовлетворенность трудом в соответствии
с различными индивидуальными способностями
людей. В постижении этого соответствия
состоит один из решающих моментов
использования резервов стиля управления.

Изменения
ситуации действуют на сотрудников
весьма различно. Однако в ситуациях,
которые связаны с освоением новых задач,
стиль управления активно воздействует
на удовлетворенность трудом и его
результаты через систему наиболее
действенных мотивационных факторов. В
этой системе каждый из факторов имеет
свою степень влияния в зависимости от
объекта управления (рабочие определенной
квалификации, специалисты с определенным
опытом работы, трудовой коллектив со
своими традициями) и категории новых
задач (выживание организации, сохранение
рынка сбыта, рабочих мест, реформа
собственности, новые технологии).

Система факторов
удовлетворенности трудом включает:

• информационное
обеспечение;

• интерес к
производственным заданиям;

• область личной
ответственности;

• пример
руководителя;

• организацию
и условия труда;

• взаимоотношения
в коллективе;

• оценку
результатов работы в новых условиях и
оплату труда;

• контроль
результатов;

• четкость границ
функциональных обязанностей.

Можно
предположить, что удовлетворенности
трудом наиболее способствует тот стиль,
который ориентируется на передовых
рабочих и прогрессивную систему
мотивационных факторов. Но даже в этом
случае выполнение комплекса задач
нового вида не всегда может дать
исполнителям более высокую удовлетворенность,
чем при выполнении традиционных, простых
задач (операций). Мотивационные структуры
индивидуальны. Иногда человек может
достичь более высокой удовлетворенности
при выполнении рутинных задач, хотя ему
под силу работа и с новой техникой, но
он имеет простую мотивационную структуру.
На практике маловероятно, чтобы работники
с простыми мотивационными структурами
выполняли всегда отработанные, устойчиво
повторяющиеся задачи, а со сложными
мотивационными структурами —
соответствующие этим структурам новые
виды работ. В уменьшении числа таких
несоответствий заключается еще один
путь оптимизации стиля управления.
Демократический стиль не следует считать
в данном случае оптимальным. При
повторяющихся, рутинных задачах
авторитарный стиль с жестким контролем
может быть более подходящим для
обеспечения результативности труда,
если преобладающее большинство
подчиненных имеют простые мотивационные
структуры. Такой стиль управления может
вести к индивидуальной удовлетворенности
трудом тех подчиненных, труд которых
высоко оплачивается.

Но авторитарный
стиль не может способствовать созданию
благоприятного рабочего климата в
коллективе, который решает новые задачи.
Наряду со структурой задач в этом случае
активно проявляется действие других
ситуационных факторов. Это, прежде всего
индивидуальные ситуационные факторы,
связанные с необходимостью использования
знаний, опыта работы, инициативы при
решении новых задач. Действию индивидуальных
ситуационных факторов необходимы
условия экономического самоуправления.
В таких условиях индивидуальные
мотивационные структуры интегрируются
в общую для всего коллектива структуру,
а мотивы становятся наиболее значительной
субъективной движущей силой управленческих
отношений.

3.2.6. Алгоритм
выбора стиля

Рассмотрим
алгоритм выбора стиля управления в
зависимости от ситуационных характеристик.
Алгоритм устанавливает последовательность
вопросов, с ответами на которые соглашается
или не соглашается руководитель. Для
этого используется модель принятия
решения Врума-Йеттона, модифицированная
нами (рис. 3.11.).

Рис.
3.11.
Модель выбора стиля.

В конце
каждой последовательности ответов
предлагаются стили управления,
благоприятные для данного сочетания
ситуационных характеристик.

А —
одно из возможных принимаемых решений
(вариант) может оказаться явно
предпочтительнее по сравнению с другими
вариантами.

Б —
руководитель располагает необходимой
информацией для принятия качественного
решения, и в этом он уверен.

В —
проблема, по которой принимается решение,
может быть разложена на отдельные
составные части-вопросы (она хорошо
структурирована).

Г —
восприятие решения сотрудниками (для
административной системы подчиненными)
является решающим фактором с точки
зрения его успешного выполнения.

Д —
единолично принятое решение по данной
проблеме будет положительно воспринято
сотрудниками.

Е —
интересы сотрудников совпадают с целями
предприятия (коллектива), на достижение
которых направлено решение.

Ж —
возможен конфликт между сотрудниками
в коллективе относительно предпочитаемых
ими вариантов решения.

А₁
— жестко-авторитарный стиль управления.

А₂
— доброжелательно-авторитарный или
директивный стиль управления.

Д₁
— индивидуально-демократический стиль.

Д₂
— коллегиально-демократический стиль.

Д₃
— интегрально-демократический или
солидарный стиль управления.

При
выборе стиля управления, который включает
стиль мышления, стиль поведения, манеру
обращения, стиль речи, технику личной
работы, структуру затрат рабочего
времени, надо учитывать множество
факторов, но прежде всего наряду с
ситуационными характеристиками
необходимо иметь в виду еще три фактора.

1. Решаемые
сотрудниками (подчиненными) задачи.

Для
стереотипных, рутинных, повторяющихся
задач допустимы авторитарные формы
управления, но при условии, что требуется
только поверхностное общение руководителя
с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль
в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и,
главное, правильно решаться одним
руководителем.

Для
сложных неповторяющихся задач творческого
характера солидарные (коллегиальные,
кооперативные, совместные) формы
управления являются необходимыми. Речь
идет о регулярных формах общения на
равноправной основе между квалифицированными
специалистами.

2. Уровень квалификации
руководителя и сотрудников.

Интегрально-демократический,
или солидарный, стиль требует от
сотрудников
высокого образовательного уровня: им
делегируются компетентность и полномочия
по решению многих задач.

3. Характер мотивации
сотрудников.

При
авторитарном управлении определенных
успехов можно добиваться лишь в
коллективах из менее квалифицированных
работников только путем распределения
материальных благ.

Источник