Группа для руководства проектом

Концепция “управление
проектами ” предусматривает создание
для УП специальной группы, которая
становится самостоятельным участником
проекта или входит в состав одного из
участников и осуществляет управление
процессом реализации проекта. Эта группа
создается на период реализации проекта
и после его завершения распускается.

На практике
применяются два
основных принципа формирования групп
для управления проектами:

1. Принцип рабочей
   группы.
   Ведущие участники проекта — заказчик
   и подрядчик (кроме них могут быть и
   другие участники), создают свои
   собственные группы, которые возглавляют
   менеджеры проекта, отдельные от заказчика
   и подрядчика. Эти менеджеры подчиняются
   единому менеджеру проекта, которым
   может быть один из них, в зависимости
   от организационной формы реализации
   проекта.

2. Для управления
проектом создается единая
группа во
главе с менеджером проекта. В группу
входят полномочные представители всех
участников проекта. Внутри каждой
фирмы-участницы может создаваться своя
« группа контроля за ходом реализации
проекта».

Логику взаимодействия
участников проекта внутри такой группы
отображает его организационная структура.
Основные типы оргструктур для групп по
УП:

• проектная структура,

• матричная структура,

• используется
  также комбинация этих двух типов,

• проект осуществляется
  в границах функциональной структуры
  фирм участниц.

В проектной
структуре персонал рабочей группы
выделяется для участия в проекте на
полный рабочий день. Все работники
подчинены непосредственно менеджеру
проекта. Принцип рабочей группы наиболее
приемлемый, если масштабы проекта и
продолжительность его выполнения такие,
что персонал может быть занятым в проекте
на протяжении всего рабочего дня и если,
в идеальном варианте он может располагаться
в одном месте.

В целом рабочая
группа проекта — это подраздел, созданный
для того, чтобы распределять рабочие
задачи в соответствии с указаниями
менеджера проекта, а также техническими
условиями и процедурами проекта.

Принцип рабочей
группы не обязательно гарантирует
наиболее эффективную деятельность по
УП. Однако, обычно он делает проект более
экономическим, поскольку обеспечивается
лучше всего соотношение между сроками,
затратами и объемами работ, а также
качество их выполнения.

Функции ведущих специалистов рабочей группы уп

Организационная
структура рабочей группы (команды
проекта) отвечает конкретным этапам
проекта и составляет ядро для расширения
организации работ по основным видам
деятельности над реализацией проекта.

Оргструктура
рабочей группы помогает руководителю
распределять между исполнителями права
и обязанности отдельных работ или их
частей.

Рабочая группа
состоит из таких подгрупп:

1. подразделы,
   которые создаются за соответствующими
   направлениями основной деятельности
   (проектирование, закупка (снабжение),
   строительство, и т.п.), называют —
   производственными
   подразделами;

2. персонал контроля
   и координация проекта;

3. обслуживающий
   персонал фирмы,
   в границах которой выполняется проект
   (персонал бухгалтерии, финансового
   отдела и т.п.).

В процессе выбора
и назначения персонала проекта необходимо
учитывать такие факторы как наличие
необходимых специалистов, их квалификацию,
опыт и личные качества, способность
работать в составе группы и обеспечивать
достижение поставленной цели.

Каждая рабочая
группа формируется в соответствии с
потребностями проекта, с учетом
квалификации и опыта персонала, который
работает над проектом. Состав рабочей
группы зависит от масштабов и типа
проекта

В рабочую группу
проекта могут входить:

1. — менеджер проекта;

2. — инженер-координатор
   проекта;

3. — менеджер службы
   материально-технического обеспечения
   проекта

4. — менеджер
   строительства;

5. — менеджер службы
   контроля ;

1. — координатор
   работ по проектированию;

2. — координатор
   проекта из использования средств
   автоматизации управления проектом
   (менеджер ІС);

3. — административный
   руководитель контрактов;

4. — административный
   менеджер.

Обязанности
ведущих специалистов:

Менеджер проекта
— ведущий член группы, он:

• делегирует
  полномочие членам группы,

• следит за выполнением
  плана, оценивает состояние работ,
  координирует и корригирует их выполнение,

• использует персонал
  контроля проекта для планирования
  объемов и сроков работ, получение оценок
  и контроля затрат,

• отвечает за всю
  работу над проектом.

В малых проектах
он есть также координатором проекта
или руководит несколькими проектами
одновременно.

В больших проектах
нему помогает координатор работ по
проекту.

Инженер-координатор
проекта — отвечает
за координацию работ по проекту на всех
стадиях, включая проектирование, закупку
оснащение материалов, строительство
введение объектов в эксплуатацию.

Его основные
обязанности:

• определяет объемы
  работ и сроки их выполнения, устанавливает
  взаимосвязей между элементами проекта,
  обеспечивает планирование,

• контролирует
  выполнение бюджета проекта (в особенности
  затраты на рабочую силу и материалы),

• обеспечивает
  необходимое качество работ, в том числе
  следит за тем, чтобы разные направления
  проектирование и инженерного обеспечения
  отвечали бы нормативам и ограничениям
  проекта, контролирует выполнение работ
  в соответствии с требованиями самого
  проекта и заказчика относительно
  экономических показателей, ТУ и
  государственных стандартов,

отвечает за
коммуникации (связь) между всеми
участниками проекта.

Инженер-координатор
проекта не отвечает за техническое
решение, которое заложено в проектной
документации. То есть обязанностями
главного и ведущих инженеров за
направлениями работ, которые направленные
в рабочую группу проекта.

Менеджер службы
Материально-технического обеспечения
проекта
отвечает за своевременную доставку
оснащения и материалов.

Менеджер
строительства
(иногда его называют менеджером на месте
ведения строительно-монтажных работ)
отвечает за все виды работ, которые
выполняются на строительной площадке.
Иногда считается, что это основная
управленческая должность при работе
над проектом.

Менеджер строительства
имеет собственный персонал, который
решает вопрос трудовых отношений между
администрацией и профсоюзом, техники
безопасности, установление связей с
организациями и отдельными лицами, а
также свою собственную производственную
подгруппу, которая занимается инженерным
обеспечением работ, ведением хозяйственных
дел и др.

Менеджер службы
контроля
работает в тесном контакте с менеджером
проекта. Основными сферами его
деятельности есть:

• планирование и
  установление сроков,

• оценка затрат и
  планирование стоимости,

• контроль затрат
  и тенденций их изменения,

• информирование
  менеджера проекта и заинтересованные
  службы о ходу работ,

• управление
  материально-техническими запасами,

• контроль документации
  и др.

Менеджеру службы
контроля подчиняются сметчики, плановики,
специалист по материально-техническому
обеспечению, специалист по ведению
документации проекта и представители
службы средств автоматизации УП. В
зависимости от объема (масштаба) проекта
этот вспомогательный персонал может
работать целый день или нет, или иметь
также вспомогательный персонал.

Координатор
работ по проектированию
отвечает за выполнение работ по
инженерному проектированию в границах
проекта. Эта должность есть только в
крупных проектах, где нему подчиняются
голавля (ведущие) инженеры из отдельных
направлений. В небольших проектах
координация инженерного проектирования
осуществляется инженерами-координаторами
проекта.

Основные виды
деятельности, которые осуществляет
координатор работ по проектированию:

• определение
  объемов работ,

• установление
  связей по проектированию,

• календарное
  планирование и текущий контроль за
  ходом проектных работ,

• сбор данных и
  анализ результатов проектирование.

Координатор
проекта из использования средств
автоматизации управления проектом
(менеджер ІС).

В его обязанности
входит: подбор, адаптация и использование
программных средств (специальных
пакетов) управление проектами (Project
management). Он несет ответственность за
машинную обработку информации в процессе
УП. В случае необходимости разрабатывает
новые ПЗ.

Соседние файлы в папке 3 курс

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автор: Арина Бондаренко, директор по персоналу по Восточной Европе компании FleetCor

Почему создаются проектные группы? В чем они эффективнее простых отделов?

— Создание проектных групп характерно для тех компаний, которые находятся в стадии изменений. Проектной деятельности становится много, и тогда имеет смысл выделять это в отдельные структурные подразделения, привлекать дополнительный персонал.

Существует и ряд других причин. Либо это абсолютно новая для компании деятельность, и ее невозможно осуществить без помощи внешних специалистов.

Либо это функциональная задача, в которую вовлекаются сотрудники из разных структур и подразделений. Либо это проект, имеющий ограниченные сроки и конкретный результат.

Решить все эти задачи в рамках существующих отделов обычно сложнее, чем в рамках проектной группы. Поскольку в отделах всегда есть текущая операционная деятельность, проект является для них побочным продуктом и осуществляется недостаточно качественно.

А ведь проекты для компании — это прорыв, инновация, шаг вперед в плане развития, обогащения, изменения текущих бизнес­процессов. Поэтому, когда возникают такие задачи, компания начинает думать о том, что необходимо создание проектной группы.

Как создаются проектные группы? По каким критериям происходит подбор персонала?

— Если проектов мало или они краткосрочны — сотрудника, который бы с ними справился, начинают искать внутри компании. Плюс в том, что он уже находится в структуре — для работы в проекте ему необходимо ознакомиться с основами управления проектами, что можно сделать, лишь прочитав дополнительную литературу.

Основное качество, которым должен обладать сотрудник, вовлеченный в проектную деятельность, — это нацеленность на результат. Для проектов хороши те, кто видит цель, всегда имеет несколько вариантов решения проблемных ситуаций, а еще лучше, если они могут эти проблемы заранее предвидеть. Причем не только свои, но и проблемы других вовлеченных в проект сотрудников, поскольку риски существуют всегда, у любого проекта.

Вообще, успешность любой компании на 90% зависит от людей. Да, наличие бюджета, ресурсов — это хорошо, они облегчают жизнь. Но зачастую лучшие результаты достигаются там, где в первую очередь есть отличная команда. Люди находят варианты для того, чтобы с минимальными затратами достичь желаемого результата. Поэтому правильно подобранные сотрудники могут не только выполнить проект в срок, но и сделать его неожиданно дешевле, чем было заложено.

Участники проектной группы: свои или чужие?

— Иногда проектная деятельность имеет такую тенденцию: внешне красиво, а внутрь лучше не заглядывать. Проектная группа, работающая не на себя, в некоторых ситуациях склонна пойти путем наименьшего сопротивления. Они могут обнаружить проблему, которую нужно решить во время проекта, прикинуть необходимость дополнительных затрат, продления сроков и махнуть на эту проблему рукой. Именно поэтому внутренние проектные команды гораздо успешнее, чем сторонние. Поскольку приходящие со стороны люди не вовлечены в деятельность компании, они контрактники, их задача — сделать работу и получить гонорар, они могут не знать чего-то, что для компании очевидно. Например, наша компания должна была открыть выделенное подразделение маркетинга и продаж, причем в условиях ограниченных сроков на реализацию проекта. Я не могла привлечь со стороны людей, которые будут организовывать бизнес­процессы, потому что внешняя команда долгое время потратила бы на то, чтобы вникнуть в суть бизнеса и его особенности. В итоге данный проект делали внутренние сотрудники компании, и он оказался успешным. И по срокам, и по затратам он соответствовал нашим ожиданиям.

Кто должен возглавлять проектную группу?

— Лучшие руководители проектов — те, для кого проектная деятельность является основной, они несут полную ответственность за результат, не отвлекаясь на оперативную деятельность. Однако не всегда компания может сделать проект отдельным направлением и не всегда видит в этом смысл. А потому часто проекты возглавляют руководители структурных подразделений дополнительно к своей оперативной работе. Это, как правило, усложняет ход проекта, потому что, во-первых, у них есть свои цели и задачи в структурном подразделении; во-вторых, как управленцы они могут недостаточно хорошо разбираться в сути проекта; в-третьих, для них может оказаться сложным создавать план проекта, отслеживать его критические пути, оценивать эффективность на каждой стадии с точки зрения затрат бюджета и времени. Если у компании всего один проект, то выделять под это отдельную команду, привлекать человека с рынка или изнутри, наделять его полномочиями проектного менеджера, помогать осваивать сложную культуру управления проектами — достаточно затратно как по времени, так и материально.

Только на создание этой группы с привлечением внешнего ресурса может уйти времени больше, чем при реализации проекта в рамках обычных структурных подразделений.

Хорошо, если у компании есть лидер, который может взять на себя роль руководителя проекта. Им может стать, например, исполнительный или операционный директор. Имея высокий ранг, он в состоянии контролировать ход работ этого проекта и обеспечивать его выполнение в рамках функциональных подразделений. Вообще, статус сотрудника (и формальный и неформальный), который является руководителем проектной группы, имеет большое значение.

Поскольку в России вся деятельность строится на коммуникациях и личностных отношениях. Таков российский менталитет: для нас сказанное слово чаще имеет большее значение, нежели то, что написано в должностной инструкции или регламенте.

Часто проекты осуществляются за рамками рабочего дня, что требует от сотрудников дополнительных затрат времени, усилий. Именно поэтому задача любого руководителя проекта состоит в том, чтобы вовлечь участников. Не заставить, а именно вовлечь, чтобы они ощущали значимость и важность этой деятельности, понимали, для чего она делается в компании. Руководитель должен понимать и чувствовать, какая мотивация необходима для каждого конкретного человека, с которым он работает. Для одних сотрудников важна мотивация достижения, для других — это деньги, для третьих — интерес к задачам, и все эти мотивы можно удовлетворить в проектной деятельности.

Насколько в этих случаях важен бренд компании?

— Бренд оказывает влияние тогда, когда человек устраивается в компанию. А дальше важно, насколько бренд компании соответствует тому, что сотрудник увидит внутри.

Насколько охотно работает за идею сотрудник, которого привлекли на временный проект?

— Все зависит от корпоративной культуры компании. Люди действительно могут приходить на работу потому, что им там интересно. Зарплата и удобное территориальное расположение офиса у них на втором месте. В таких компаниях люди работают, потому что понимают: они могут быть частью чего-то, что активно растет и развивается. Поэтому проектная деятельность может существовать на голом энтузиазме. Однако лучше, когда люди осознают, что у них есть конкретная цель и по результатам выполнения этого проекта (с соблюдением бюджета и сроков) они получат дополнительную мотивацию.

 В этом случае человек понимает, за что он перерабатывает, для чего прикладывает дополнительные усилия. Поощрение в виде благодарности не менее важно, и, мне кажется, недооценивать это нельзя.

Почему некоторые проектные группы не столь успешны?

— Причин может быть очень много. Надо понимать, что это изначально был за проект, насколько его задачи были реализуемы, насколько интересен он был для компании. Можно прекрасный проект задумать и с энтузиазмом отслеживать, что происходит, а потом потерять к нему интерес — в этом случае проект можно считать умершим. Хорошо, если менеджер доведет его до конца просто в силу своей заинтересованности, но это все равно будет уже не тот проект.

Проектная группа может быть сформирована напрасно, поскольку все задачи можно было выполнить как текущие, в рамках структурных подразделений.

С каким бы умом мы ни подбирали людей — никто не застрахован от ошибок. Сотрудник, попавший в несвойственную для него среду, может проявить себя совершенно иным образом. Даже если его взяли в проект из отдела, где он был успешен. Поскольку проектная деятельность устроена иначе и требует многих дополнительных навыков. Если конкретный человек не справляется, то причина может быть в том, что он находится не на своем месте. Один неверно подобранный человек может развалить всю проектную команду.

В ходе выполнения проекта может оказаться, что его выполнение требует от компании значительных изменений, к которым она не готова. В этом случае невозможен и успех проектной группы.

Кроме того, ошибки могут возникнуть при планировании бюджета, при разработке концепции, определении сроков, неправильной постановке задачи работникам.

Существуют ли для участников проектной группы какие­то наказания?

— Если работники сорвали сроки, превысили бюджет, не выполнили условия — наказания могут быть выражены в разной форме. Например, отсутствие позитивной обратной связи от коллег и руководства является достаточно мощным стимулом для людей, которые заинтересованы в своей деятельности. Помимо этого, работнику могут сказать о том, что он неуспешен. Понимание того, что твоей работой недовольны, в достаточной степени наказывает тех, кто ориентирован на достижение результата.

Какова судьба участников проекта после его окончания?

— Если проектная деятельность в компании является постоянной, то для людей это прекрасный шанс вертикального продвижения, вовлечения в следующие проекты, получения возможности функционального развития. Бывает и так, что проект краткосрочный, и после него человек возвращается к текущей деятельности. И тут возможны варианты.

1. Сотруднику нравится его основная работа, и он спокойно к ней вернулся, довольный приобретенным дополнительным опытом.

2. После проектного драйва некоторым сотрудникам становится неожиданно скучно на текущей работе. Они начинают искать этот драйв на стороне, желая уйти туда, где этот ритм проекта будет нормой. Зачастую этими сотрудниками оказываются лучшие люди компании. Они чувствуют, что способны на гораздо большее.

Если руководство в данный момент не может предложить им ничего более интересного, то вероятность их ухода становится выше.

От чего зависит успешность проектной группы?

— Успешность зависит от интереса компании к конкретному проекту и людей, которые вовлечены в этот проект. Если эти два фактора в порядке, то все остальные препятствия вполне преодолимы.

Беседовала Ольга Абакумова

Руководителем проекта мы называем представителя заказчика, с которым мы связываемся на каждом этапе внедрения. Этот человек хорошо понимает, зачем компании нужно внедрение, какие задачи должны решать настройки и заинтересован в качественной автоматизации процессов. Отсутствие руководителя проекта со стороны заказчика может стать причиной сорванных дедлайнов крупного внедрения и, что хуже, бесполезного внедрения — подробнее про то, как мы организуем работу на проектах, чтобы соблюсти сроки, читайте на нашем телеграм-канале.

Зачем нужен руководитель проекта?

Руководитель проекта со стороны заказчика дает обратную связь — мы дорабатываем проект, чтобы в результате внедрение решало задачи компании. Он может быть единственным сотрудником со стороны заказчика или руководителем рабочей группы.

Что такое рабочая группа и когда она нужна?

Функции у рабочей группы такие же, как и руководителя проекта: контролировать продвижение проекта и давать обратную связь. Но мы рекомендуем ее собирать, когда:

• В компании больше 100 сотрудников. Однако если в Битрикс24 будет работать один отдел из 10 человек, то рабочая группа не нужна. Достаточно руководителя проекта.
• С Битрикс24 будут работать разные отделы компании. В таких случаях численность компании менее важна. Но группа специалистов нужна, чтобы при внедрении учесть сценарии взаимодействия между отделами, организацию внутренних процессов и специфику работы каждого.

Размер рабочей группы определяется сложностью проекта:

• Если внедрение касается одного многочисленного отдела компании, то рабочая группа может состоять из 2 человек: исполнительный и генеральный директор или ит-специалист и руководитель подразделения, для которого мы внедряем Битрикс24.
• Если Битрикс24 нужен для разных отделов компании, то мы рекомендуем собирать рабочую группу составом от 2-х человек и больше. В неё должны входить специалисты всех областей: руководитель отдела продаж, исполнительный и коммерческий директора, IT-директор и 2-3 ведущих специалиста по разным направлениям.

Кого назначить руководителем проекта и кого выбрать в рабочую группу?

Не имеет значения, работает ли с нами один сотрудник со стороны заказчика или целая группа. Для грамотного внедрения важно, чтобы сотрудники были заинтересованы в автоматизации и нововведениях, хорошо знали внутренние процессы компании и могли рассказать о специфике бизнеса. Обычно самый активный и заинтересованный сотрудник становится руководителем проекта. Он организует рабочую группу, договаривается о совместных митингах и, если нужно, распределяет задачи.

Чтобы рабочая группа и руководители проектов не пропускали задачи от нас, мы рекомендуем им устанавливать менеджер-бота Мартина. Он напоминает помогает организовать работу и спасает руководителей проектов от необходимости помнить всё.

Я в проектной группе для новой системы, что теперь? Что я могу ожидать в первую очередь?
Сбор большого города, в начале проекта самый важный этап. Однако многие пользователи не осознают этого, потому что до даты доставки еще далеко, и лишь несколько человек работают над анализом информации. В основном они задают сложные вопросы. Наконец, от этих людей приходят всевозможные хорошие документы о том, что сказал бы пользователь, и грубый набросок системы, похожей на научную фантастику. Трудно представить, что это когда-нибудь сработает.

Понятно, что вы задаете несколько дополнительных вопросов и преуспеваете.

Будь острым

Так что мы не должны совершать эту ошибку. При анализе информации мы принимаем очень важные решения, которые определяют успех проекта и жизнь информационной системы† Подобные решения могут быть отменены только с большими усилиями и расходами. На этом этапе мы конвертируем ожидания пользователя в требования. В конце этой фазы не должно быть неписаных, самоочевидных потребностей.

Поэтому крайне важно критически оценивать отчеты о требованиях и анализ информации.

Настройка организации проекта

Руководящий комитет, Группа проектов, Рабочая группа

Вероятность успеха проекта сильно зависит от принятия окончательной информационной системы. Это один из самых важных факторы риска которые задействованы в проектах автоматизации. Этого риска можно избежать, позволив пользователям выполнять важные задачи в проекте. В результате большая часть видения и опыта пользователя попадает в информационную систему, при этом между пользователем и консультантом нет никакого расстояния. Пользователь причастен к конечному продукту и знает, почему определенные пожелания не учитываются в системе. Чтобы подчеркнуть это, во многих случаях мы устанавливаем пользователя как руководитель проекта к.

Сочетание членов команды

В начале проекта есть группа эксперт по вопросам пользователи, которые мало знают об автоматизации. Кроме того, есть группа ИТ-специалистов, у которых мало материальных знаний. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы эти группы говорили на языке друг друга и формировали сплоченную команду. Есть проверенные и проверенные организационные формы, чтобы направить эту коммуникацию в правильном направлении.

Каждый этап разработки начинается с мероприятий, по результатам которых создается отчет под названием «Отправные точки / план подхода». В этом отчете руководитель проекта на этом этапе описывает, как он намеревается реализовать предстоящий этап. Мы составляем график и бюджет для каждого этапа. Таким образом, группа управления может отслеживать ход выполнения этапа и затраты на него. Для этого руководитель проекта определяет:

• Какие продукты (результаты) должны доставить на этом этапе.
• Средства, которые ему нужны для этого.
• Каких членов команды он хочет использовать для этого.

Если это известно, мы можем определить организацию проекта.

Организация проекта и размер проектов SaaS

В SaaS проекты часто бывает так, что мы начинаем пользоваться программным обеспечением целиком сразу. Это отличается от Agile-проектов, где мы всегда делаем приращения. Решение SaaS ERP обычно затрагивает всю организацию и требует внедрения BigBang. Руководящая группа – проектная группа – организация рабочей группы хорошо подходит для проектов большого размера.

Контрольные списки для организации проекта

В контрольные списки ITpedia действие «определение отправных точек и составление плана действий» всегда включается в первую фазу. Выбирая это мероприятие, мы можем выбрать контрольный список, относящийся к организации.

В рамках проекта мы можем найти самые обширные контрольные списки для организации в разделе «Анализ информации». Во многих случаях мы определяем организацию всего проекта в начале анализа информации.

Руководящая группа и проектная группа

В анализе информации речь идет не только об определении большого города, . Хотя выявление требований является наиболее важным занятием, есть и другие действия. В зависимости от размера проекта мы создаем руководящую группу, проектную группу и ряд рабочих групп. В случае небольших проектов обычно есть только проектная группа.

Распределение задач для этих групп выглядит следующим образом:

Руководящая группа

В некоторой степени имеет высшее руководство проектом, в то время как члены руководящего комитета не участвуют в повседневной работе проекта. Поэтому они встречаются один или два раза в месяц. Мы отчитываемся перед руководящим комитетом о ходе проекта, в то время как руководящий комитет создает условия с точки зрения времени и денег для реализации этого прогресса. Это делается после утверждения отчетов, представленных руководящему комитету, в котором проектная группа подготовила решения.
Руководящая группа обычно состоит из небольшого числа людей, таких как:

• Член правления.
• Внутренний аудитор.
• Руководитель подразделения.
• ИТ-менеджер.
• Менеджер проекта.

Группа проектов

При среднем размере проекта проектная группа формирует повседневное управление проектом. Встречается часто, не реже одного раза в неделю. Председателем проектной группы обычно является руководитель проекта. Другие члены проектной группы несут ответственность за продукты, которые должен предоставить проект, или за проверку содержания этих продуктов. Таким образом, проектировщик системы ontwerpen в то время как руководитель аудиторской группы проверяет, например, соблюдено ли разделение обязанностей. Менеджер по персоналу, в свою очередь, обратит внимание на кадровые последствия в рамках организации проекта.
Помимо руководителя проекта, в состав проектной группы могут входить следующие должностные лица:

• Автоматы / консультанты.
• Специалисты в предметной области (конечные пользователи).
• Офицеры контроля.
• Офицеры по кадрам.
• Технические системные администраторы.
• Администраторы приложений.
• Консультанты по организации.
• И так далее.

Окончательная композиция зависит от характера и размера проекта.

Рабочая группа

В больших проектах проектная группа не может выполнять работу в одиночку, если не возникнет огромная группа. Встречи с такой большой группой превратились бы в хаос. В руководитель проекта более того, больше не будет иметь никакого представления о различных продуктах. Вот почему мы часто создаем рабочие группы, каждая из которых занимается одним аспектом проекта. Это позволяет управлять проектами с большим размером проекта.

Разные рабочие группы

Эти рабочие группы несут ответственность за свои результаты и подотчетны группе проекта. Например, возможны следующие рабочие группы:

• Рабочие группы для разработки различных подсистем.
• Обучение.
• Тестовая рабочая группа.
• Деловые процессы.
• преобразование.
• введение.
• уход за выздоравливающим.
• Правовые аспекты (GDPR).
• И рабочая группа для общения по проекту.

Именно в этих рабочих группах пользователи могут предоставлять хорошие услуги.

Члены группы проекта часто являются связующим звеном

Проекты автоматизации с участием более сорока человек в различных рабочих группах выполняются регулярно. Однако возможны и проекты с участием более сотни человек. При таком размере проекта крайне важно, чтобы обмен информацией между различными группами был правильно организован. Недоразумения могут вызвать прогресс и атмосфера в проекте на самом деле беспокоит вас.

Что такое связующий штифт?

Поэтому мы рекомендуем принцип связывания при организации групп. Это означает, что председатели рабочих групп являются членами проектной группы. Председатель проектной группы, в свою очередь, является членом руководящей группы. Кроме того, мы должны обратить внимание на время встреч групп. Они должны быть хорошо скоординированы, чтобы между моментом, когда продукт был готов, и моментом обработки в другой группе не было много времени.

Особое внимание уделяется членам рабочей группы, которые не полностью освобождены от проекта. Они должны получить достаточную поддержку, чтобы обе задачи могли быть успешно выполнены.

Обсудить с нами LinkedIn.