Группа исполнительного руководства

1. В случае сложности или большого объема исполнительного производства в целях более оперативного и правильного исполнения содержащихся в нем требований главный судебный пристав Российской Федерации, главный судебный пристав субъекта (главный судебный пристав субъектов) Российской Федерации или старший судебный пристав может поручить совершение исполнительных действий и применение мер принудительного исполнения по такому исполнительному производству нескольким судебным приставам-исполнителям (далее — группа принудительного исполнения).

(в ред. Федерального закона от 30.12.2015 N 425-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Постановление о ведении исполнительного производства группой принудительного исполнения выносится главным судебным приставом Российской Федерации, главным судебным приставом субъекта (главным судебным приставом субъектов) Российской Федерации или старшим судебным приставом.

(в ред. Федерального закона от 30.12.2015 N 425-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3. В постановлении о ведении исполнительного производства группой принудительного исполнения указываются судебные приставы-исполнители, включенные в состав группы принудительного исполнения, а также руководитель группы принудительного исполнения.

4. В постановлении главного судебного пристава Российской Федерации, главного судебного пристава субъекта (главного судебного пристава субъектов) Российской Федерации или старшего судебного пристава о ведении исполнительного производства группой принудительного исполнения также указывается подразделение судебных приставов, при котором создается группа принудительного исполнения.

(в ред. Федерального закона от 30.12.2015 N 425-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. Старший судебный пристав подразделения судебных приставов, при котором создается группа принудительного исполнения, осуществляет установленные настоящим Федеральным законом полномочия старшего судебного пристава по исполнительному производству, по которому принято решение о ведении его группой принудительного исполнения, в отношении судебных приставов-исполнителей, включенных в состав группы принудительного исполнения.

6. Главный судебный пристав субъекта (главный судебный пристав субъектов) Российской Федерации, старший судебный пристав подразделения на территории, на которую распространяются их полномочия, обязаны оказывать содействие в исполнении исполнительного документа (исполнительных документов) судебному приставу-исполнителю, входящему в группу принудительного исполнения, если он совершает исполнительные действия и (или) применяет меры принудительного исполнения на данной территории.

(в ред. Федерального закона от 30.12.2015 N 425-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7. Руководитель группы принудительного исполнения и судебные приставы-исполнители, входящие в состав группы принудительного исполнения, принимают исполнительное производство к исполнению. Руководитель группы принудительного исполнения организует работу группы принудительного исполнения по исполнению требований исполнительного документа (исполнительных документов), руководит действиями судебных приставов-исполнителей, входящих в состав группы принудительного исполнения.

8. Судебные приставы-исполнители, входящие в состав группы принудительного исполнения, обязаны сообщать руководителю группы принудительного исполнения обо всех совершенных ими исполнительных действиях и принятых ими мерах принудительного исполнения не позднее дня, следующего за днем совершения указанных действий или применения указанных мер.

9. Руководитель группы принудительного исполнения вправе самостоятельно совершать исполнительные действия и (или) применять меры принудительного исполнения, а также давать судебным приставам-исполнителям, входящим в состав группы принудительного исполнения, поручения о совершении исполнительных действий и (или) применении мер принудительного исполнения, которые являются обязательными для этих судебных приставов-исполнителей.

10. Руководитель группы принудительного исполнения при осуществлении исполнительного производства группой принудительного исполнения принимает решения:

1) о замене стороны исполнительного производства ее правопреемником в случаях, установленных статьей 52 настоящего Федерального закона;

2) об объединении исполнительных производств в сводное исполнительное производство;

3) об извещении взыскателя о невозможности взыскания по исполнительному документу в соответствии с частью 1 статьи 46 настоящего Федерального закона;

(п. 3 в ред. Федерального закона от 21.12.2021 N 417-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

4) о приостановлении, возобновлении, прекращении, об окончании исполнительного производства;

5) о возбуждении исполнительных производств по не исполненным полностью или частично постановлениям о взыскании с должника расходов по совершению исполнительных действий и исполнительского сбора, наложенного судебным приставом-исполнителем в процессе исполнения исполнительного документа, при прекращении и окончании основного исполнительного производства;

6) о временном ограничении на выезд должника из Российской Федерации, о временном ограничении на пользование должником специальным правом;

(в ред. Федерального закона от 28.11.2015 N 340-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7) о передаче имущества должника на реализацию, передаче нереализованного имущества должника взыскателю;

о распределении взысканных денежных средств;

9) о взыскании исполнительского сбора;

10) об объявлении розыска должника, его имущества или розыска ребенка;

11) об обращении с заявлением о приостановлении или прекращении исполнения судебного акта, акта другого органа или должностного лица, о предоставлении отсрочки или рассрочки, об изменении способа или порядка их исполнения в суд, другой орган или к должностному лицу, выдавшим исполнительный документ.

Управляющий
вместе с группой исполнительных
директоров (рис. 7.4) ответствен за все
главные решения, влияющие на жизнь
отеля. Эти директора, каждый из которых
отвечает за порученную ему службу,
составляют прогнозы заполняемости
отеля и рассчитывают его бюджет,
прикидывая прибыли и расходы.

Рис. 7.4.
Организационная схема. Группа
исполнительных директоров при управляющем
отеля

Они
собираются вместе раз в неделю на час
или два, чтобы обсудить какие-нибудь
из следующих
злободневных тем:

общее
качество управления;

прогнозы
на заполняемость;

планы
маркетинга и сбыта;

обучение
персонала;

главные
статьи расхода;

вопросы
реконструкции;

отношения
с владельцами;

экономию
энергии;

проблему
переработки отходов;

новое
законодательство;

доходность
предприятия.

Одни
управляющие полагаются на решения
группы директоров больше, другие –
меньше, в зависимости от того, к какому
типу лидера они относятся.
Но в любом
случае ответственность
за
решения, многие из которых затрагивают
саму миссию предприятия, его цели и
задачи, принимает управляющий. Одна из
главных функций группы директоров –
вести переговоры и вверх, и вниз по
иерархической лестнице. Это помогает
создавать и поддерживать связи между
отделами.

7.5. Формы управления

Одной
из основных форм управления предприятиями
индустрии гостеприимства, получившей
широкое распространение в начале 70-х
годов, является управление по контракту.

Под
контрактом на управление понимается
письменное соглашение, заключаемое
между владельцем какого-либо предприятия
и индустрией гостеприимства (гостиницы,
ресторана) и менеджером или компанией,
специализирующейся в управлении
соответствующими типами предприятий.

До
настоящего времени специалисты в области
гостиничного менеджмента не пришли к
единому мнению о том, где и когда впервые
в индустрии гостеприимства был использован
контракт на управление. Одни полагают,
что первый контракт на управление был
подписан в начале XX века компанией
«Цезарь Риц Груп». Другие считают,
что первой управляющей компанией была
«Трэдуэй Хотэл Ко», которая начала
свою работу, взяв в управление небольшую
гостиницу в одном из колледжей СТА.
Мнение третьих сводится к тому, что
первой управляющей компанией была
компания «Уэстин Хотэлз»,начавшая
свою деятельность в 30-х годах.

К
началу 90-х годов крупнейшими компаниями
по управленню гостиница-ми являлись
«Ричфилд хоутел менеджмет», «Далбтри
хоутел корп», «Интер-стейт хоутелз
корп».

В
содержании контрактов на управление
включены, как правило, семь основных
моментов:

1.
Наделение управляющей компании
(оператора) правом управления предприятием.
При этом собственник лишается прав
вмешиваться в процесс управления.

2.
Возложение на собственника всех
операционных расходов, а также всех
финансовых и оперативных рисков,
вытекающих из его права собственности.

3.
Защита или освобождение оператора от
ответственности за любые действия, за
исключением тех, которые совершены с
умыслом или в результате «грубой»
неосторожности.

4.
Срок управления собственностью
гостиничных предприятий. Обычно контракт
на управление заключается на пять,
десять или двадцать лет.

5.
Управленческое вознаграждение, размер
которого определяется исходя из размеров
валового дохода или чистой прибыли.
Обычно это 2 — 4,5% от валового дохода или
чистой прибили. Некоторые контракты
предусматривают в первый год 2%, во второй
— 2,5%, в третий и последующий годы —
3,5%. Усилившаяся конкуренция между
управленческими фирмами привела к
уменьшению размера контрактного
вознаграждения.

6.
Условия возобновления контракта.
Большинство существующих условий
предоставляют преимущественное право
принятия решения управленческой
компании. Если собственник располагает
серьезными средствами воздействия на
управляющую компанию, он может получить
преимущественное право принятия решения
о возобновлении контракта.

7.
Условия прекращения контракта. Существуют
как минимум четыре варианта прекращения
контракта, дающие преимущества либо
собственнику, либо управляющей компании:
если одна из сторон не выполняет условия
контракта в течение законодательно
установленного времени с момента
уведомления о выявленных нарушениях,
сделанного другой стороной; если одна
из сторон признается банкротом, либо
передает имущество кредиторам за долги;
если одна из сторон становится причиной
приостановления или отзыва лицензии
на право осуществления предприятием
соответствующих функций; контракт может
быть прекращен по обоюдному желанию.

Управляющая
компания, как правило, не получает
никаких прав на имущество предприятия.
Однако на практике имеются случаи, когда
заключение контракта сопровождалось
частичным участием управляющей компании.
Такие случаи характерны для транснациональных
гостиничных компаний (ТНК).

Управление
по контракту имеет свои преимущества
и недостатки (слабые и сильные стороны)
(табл. 7.1).

Таблица 7.1. Преимущества
и недостатки управления по контракту

Преимущества	Недостатки
Для владельца предприятий
1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер, как правило, не владеют долей имущества	1. Отсутствие оперативности контроля
2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера	2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения
3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего	3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления
4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения	4. Трудности с досрочным расторжением контракта
Для управляющей компании (менеджера)
1. Расширение сферы влияния	1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения
2. Увеличение доходов с минимальными затратами	2. Зависимость от финансового положения владельца
3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу	3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта)

Управление
через договор франчайзинга.
Этимологически термин «франчайзинг»
имеет французские корни (фр. franchise—
привилегия, льгота) и означает в
современном понимании систему договорных
отношений между крупными и мелкими
самостоятельными предприятиями, при
которой последние получают право на
производство и реализацию от имени и
под торговой маркой крупной фирмы
определенного вида товаров и услуг.

В
современной правовой теории используются
термины «франшизинг», «договор
франшизы» и » франчайз».

Наиболее
развернутое определение франчайзинга
дает Международная организация
Франчайзинговых Организаций. Она
определяет франчайзинг как длящиеся
во времени взаимоотношения, по которым
франчайзер (франшизодатель) предоставляет
защищенное в законном порядке право
заниматься определенной предпринимательской
деятельностью, а также помощь в организации
этой деятельности, обучении, реализации
и управлении за вознаграждение от
франчайзи (франшизополучателя).

Несмотря
на французское происхождение термина,
франчайзинг, как специфическая
разновидность договора зародился в
США. Эта система начала использоваться
в гостиничной индустрии в 1907 г., когда
Ritz Development Compay купила у нью-йоркской
фирмы право называтьсяRitz-Garlton. Хоурд
Джонсон начал управлять своими отелями,
заключая
договор
франчайзинга, в 1927 г. Это позволило ему
быстро расширить дело. Сначала на
Восточном побережье, затем — на Среднем
Западе и в 60-х годах в Калифорнии. Сейчас
его сеть включает более 900 предприятий.
В 60-е годы франчайзинг стал стратегией
роста и развития гостиниц и мотелей. В
70-е и 90-е годы эта тенденция сохранилась.

Крупнейшей
компанией, занимающейся франчайзингом
в гостиничной индустрии, считается
Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью
Джерси) (3413 отелей). За ней следует Сhoice
Ноtels International (2487 отелей — дочерняя компания
Блэкстоунской группы (Нью-Йорк). Третья
в этом списке — Ноlidау Inn Vordlwide.

В
каждом договоре франчайзинга франчайзер
предоставляет франчайзи право
использования своего фирменного знака,
технологии и методов работы, системы
резервирования, отработанных маркетинговых
процедур, системы скидок и т.д. Обычным
условием является участие в рыночной
стратегии франчайзера. Он заинтересован
в привлечении в свою рыночную сеть новых
членов. С этой целью он имеет, как правило,
специально подготовленные для
заинтересованных лиц документы, наиболее
важным из которых является Заявление
об Условиях. Этот документ предоставляет
предполагаемым франчайзи информацию
о том, кем является франчайзер, и какой
характер носит осуществляемый им бизнес.
В Заявлении об Условиях также говорится
о квалификации руководящего состава
предприятия — франчайзера, о его
финансовой стабильности, непосредственно
затрагиваются вопросы франчайзинга:
суть отношений в случае заключения
контракта; в каких конкретных вопросах
франчайзер будет помогать франчайзи;
какое дополнительное оборудование
обязан приобрести франчайзи, и ряд
других вопросов.

Правоотношения
между франчайзером и франчайзи
закрепляются подписанием договора.
Договор может касаться работы предприятий
в конкретной географической или рыночной
среде, количества предприятий, охватываемых
франчайзингом, сроков действия договора
и ряда других моментов. Для гостиничной
индустрии договор франчайзинга
определяет: требования к внешнему виду
гостиничных зданий, интерьеру номеров,
холлов и других помещений; количество
номеров и предлагаемые услуги; уровень
обслуживания. Очень
сложно
в договоре изложить все нюансы, которые
могли бы гарантировать установленные
стандарты качества.

Важнейшим
элементом договора франчайзинга является
согласование форм оплаты. В зарубежной
практике используются такие формы
оплаты, как вступительный взнос,
отчисления или годовые фиксированные
выплаты.

Взнос
является единовременной фиксированной
выплатой за предоставленные права и
оказанные услуги. Как правило, он включает
стоимость комплекта проектных документов,
полного набора инструкций по управлению
предприятием, повышения квалификации
высшего и среднего руководящего звена,
обучения обслуживающего персонала до
открытия предприятия, а также периодическую
подготовку персонала обслуживания в
течение всего времени действия договора.
Выплата вступительного взноса
осуществляется сразу же по подписании
договора франчайзинга или делится на
две части – 50 % до обучения, 50 % — во время
обучения.

В
дополнение к вступительному взносу
франчайзи обязан осуществлять роялти
(отчисления), размеры которых напрямую
зависят от объемов операций. Для
гостиничной индустрии они составляют
в среднем 3-4 % от дохода с каждого сданного
номера.

В
целях получения больших роялти франчайзер
проводит периодические проверки
предприятий, осмотр производства и
выдачу рекомендаций о путях повышения
производительности. Франчайзер может
порекомендовать новые продукты или
виды обслуживания, новое оборудование
или изменения во внешнем оформлении
предприятия для создания необходимого
имиджа.

Бывают
случаи, когда проводится дополнительный
рекламный сбор, который обычно не
превышает 1-5 % валового дохода. Как
правило, на средства из рекламного фонда
проводятся рекламные компании,
осуществляется стимулирование продаж
и организуется осуществление специальных
программ. Наблюдательный совет франчайзера
следит за проведением рекламной программы
и дает соответствующие рекомендации.
Стало нормой при проведении рекламных
компаний не указывать, является ли
предприятие собственностью цепи
франчайзера или только его договорным
членом. Это делается с целью предотвращения
злоупотреблений рекламными средствами,
принадлежащими франчайзи, в интересах
собственных предприятий франчайзера.

Договор
франчайзинга предусматривает также
условия его расторжения. Потенциальные
причины расторжения договора могут
быть различными. Наиболее часто
встречаются
три случая, когда:

невозможно
достичь уровня стандартов, установленных
франчайзером; имеются отклонения от
установленных технологий обслуживания,
набора услуг, меню в ресторане; отсутствуют
платежи по договору.

Предшествующая
практика показала, что неуплата платежей
и невыполнение иных финансовых
обязательств по договору были главными
причинами расторжения договоров
франчайзинга в общественном питании.
Для гостиничной индустрии более
характерной причиной расторжения
договоров франчайзинга было нарушение
качественных показателей.

В
последние годы классическая модель
франчайзинга (рис. 7.5) изменилась в
направлении обеспечения франчайзера
дополнительными возможностями быстрого
развития с наименьшими затратами.

Возникшее
многообразие вариантов франчайзинга
отличается один от другого следующими
моментами:

продолжительностью
отношений франчайзера и франчайзи; к
кому франчайзи обращается за помощью;
кому франчайзи платит установленные
взносы.

Рис.
7.5. Классическая модель франчайзинга

Наряду
с классической моделью франчайзинга
получили развитие такие его варианты,
как региональный франчайзинг (рис. 7.6)
и развивающийся франчайзинг (рис. 7.7).

Рис.
7.6. Региональный франчайзинг Рис.
13.7. Развивающийся франчайзинг

Выбирая региональный
франчайзинг, франчайзер решает охватить
своей деятельностью какой-то географический
район, которым может быть столичная
область, штат или страна в целом.
Осознавая, что он не обладает такими
средствами и коллективом, чтобы
развиваться так быстро, как хотелось
бы, он опирается на поддержку главного
франчайзи. В свою очередь, главный
франчайзи имеет право не только
присоединить новых франчайзи в своем
географическом районе, но и обеспечивать
их первоначальное обучение, а также
оказывать прочие услуги, которые обычно
делает сам франчайзер.

Главный франчайзи
включен в разделение платежей (и, зачастую
— взносов) в рекламный фонд. Он пользуется
всеми преимуществами, которые обычно
дает франчайзинг. Для этого он также
платит непосредственно франчайзеру
необходимые взносы и отчисления.

Контракт между
франчайзером устанавливает, что ожидается
от каждой стороны и какой определенный
период франчайзи будет выполнять эту
специфическую роль. В ответ на
первоначальную уплату франчайзеру
взносов за деятельность на исключительной
территории рынка главный франчайзи в
будущем получает от франчайзера роялти,
величина которых зависит от доли в общем
объеме реализации тех новых франчайзи,
которых он вовлек в эту франчайзинговую
систему.

При развивающемся
франчайзинге функции главного франчайзи
выполняет группа, обладающая исключительными
правами на развитие территории (региона).

Система франчайзинга
содержит для обеих сторон — франчайзера
и франчайзи — как преимущества, так и
недостатки (слабые и сильные стороны)
(табл. 7.2).

Несмотря
на имеющиеся недостатки, форма управления
предприятиями индустрии гостеприимства
через договор франчайзинга является
одной из наиболее перспективных.
Исследования, проведенные американскими
учеными, свидетельствуют, что половина
новых компаний прекращает свое
существование уже через 2—3 года после
своего открытия, а через 5 лет уровень
банкротств достигает 70 %. Для компаний,
работающих в системе франчайзинга,
характерны другие данные. Закрытие
предприятий — франчайзи в первые пять
лет их работы составляет 4 %. Общее
исследование, проведенное Международной
организацией франчайзинговых организаций,
показало, что среди ее членов количество
банкротов составляет менее 1 %.

Таблица 7.2. Преимущества и недостатки
франчайзинга

Преимущества	Недостатки
Для франчайзи
1. Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала развития деятельности	1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру (вступительный взнос, роялти)
2. Реклама по всей стране, миру	2. Необходимость строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером
3. Централизованная система бронирования	3. Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера
4. Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и других товаров, используемых при обслуживании гостей
Для франчайзера
1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширение бизнеса с минимальными инвестициями	1. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи
2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи	2. Опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества

Вопросы
для самоконтроля

1.
Управление
гостиницей.

2.
Функции управленческой структуры
гостиниц.

3.
Управляющий и его роль в жизни гостиницы.

4.
Группа исполнительных директоров.

5.
Формы управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Частичная централизация

Другой тип горизонтальной структуры – это частичная централизация. Иногда стоит подчинить централизации некоторые виды деятельности в силу наличия между подразделениями важных стратегических взаимосвязей, сохраняя при этом за каждым подразделением его собственные обязательства по получению прибыли. Осуществление некоторых видов деятельности на основе централизации возможно сразу для нескольких групп.

Частичная централизация обычно встречается применительно к таким видам деятельности, как материально-техническое обеспечение, продажи и система логистики. Например, в компании General Foods производство, материально-техническое обеспечение и логистика в значительной степени централизованы и охватывают целый ряд подразделений, входящих в разные группы, тогда как разработка продуктов и маркетинговые функции осуществляются под непосредственным руководством начальников подразделений. В компании McGraw-Hill существует система обработки заказов, которая охватывает несколько подразделений, занимающихся книгами, журналами и другой продукцией компании, тогда как в фирме Castel and Cooke – общий маркетинг и общая дистрибьюторская система для нескольких видов свежих пищевых продуктов.

Совместно осуществляемыми видами деятельности можно руководить по-разному. Например, одно подразделение контролируется и управляется официальным руководителем, в то время как другие, участвующие в совместной деятельности, связаны с данным руководителем чем-то вроде «пунктирной линии». Еще один вариант – это когда совместно осуществляемые виды деятельности находятся в ведении нескольких подразделений или ими занимается непосредственно группа исполнительного руководства корпорации. Желательно, чтобы централизованные виды деятельности подчинялись некоторому линейному руководителю: таким образом сохраняется ориентация на рынок. Руководитель, ответственное лицо, должен принимать активное участие в управлении координацией участвующих в централизованной деятельности подразделений, помня при этом обо всех вопросах, которые обсуждались в настоящей и предыдущей главах. Такое управление – полная противоположность пассивному подходу «управления на расстоянии», который иногда используется для регулирования интересов совместной деятельности и задействованных в ней подразделений.

Чтобы добиться успеха в частичной централизации, необходимо создать соответствующие структуры и систему стимулов для подразделений, поощряющую участие подразделений в управлении совместно осуществляемыми видами деятельности. Можно также передать данный вид деятельности в ведение линейного руководителя, полномочия которого будут распространяться на все задействованные подразделения. Чтобы добиться успеха, нужно также осознавать (это касается всех лиц, участвующих в управлении совместной деятельностью подразделений), что взаимосвязи представляют определенную ценность для фирмы в целом, и такую же ценность представляет создание механизмов координации, как официальных, так и полуофициальных и неофициальных, централизованных видов деятельности и участия в них подразделений. Совместное планирование централизованной деятельности по созданию стоимости с участием всех задействованных подразделений является несомненно выгодным, равно как и регулярные официальные контакты между менеджерами всех централизованных видов деятельности и подразделениями.

группа исполнительного руководства проекта