Группа создаваемая по решению руководства для выполнения целей организации это группа

1.Группы,
которые создаются с целью и на время
выполнения определенного задания — это…

Эталон
ответа:

В+
рабочие группы.

2.
Сознательно
координируемое
социальное образование
с определенными
границами,
функционирующее
на относительно по­стоянной
основе для достижения общей
цели
– это…

Эталон
ответа:

В+
организация.

3.Интерес
исследователей организационного
поведения к таким переменным, как …,
яв­ляется
индикатором
того,
что эта
дисциплина
имеет отношение к практическим
вопросам и практическому применению:

Эталон
ответа:

В+
прогулы и текучесть кад­ров;

В+
удовлетворенность
работой.

4.Группа, создаваемая
по решению руководства для выполнения
целей организации – это…

Эталон
ответа:

В+
формальная
группа.

5.Устойчивая
зависимость между субъектами совместной
деятельности – это…

Эталон
ответа:

В+
организационные
отношения.

6.Группа,
достигающая
высоко­го
уровня выполнения заданий и характеризующаяся
чувством удовлетво­рения
своих членов и жизнеспособностью
называется…

Эталон
ответа:

В+
эффективная
группа.

7.
Любые
действия
работников,
направленные
на
дискредитацию,
задержку
или противодействие осуществлению
перемен
в
процессе труда
— это…

Эталон
ответа:

В+
сопротивление
изменениям.

Пк-6 Конфликтология

1.Принципиальные
разногласия по каким-либо вопросам, а
также эмоциональные противоречия между
индивидами и группамиявляются источниками
возникновения…

Эталон ответа:

В+
конфликта.

2.Предпосылки,
причины, условия конфликта, предмет
конфликта составляют…

Эталон ответа:

В+
конфликтную ситуацию.

3.Область
научно-практической   деятельности,
занимающаяся сопровождением и разрешением
конфликтов…

Эталон ответа:

В+
конфиктология.

4.Конфликт,
предполагающий возможность поиска
сознательного компромисса между
конфликтными целями, а, следовательно,
и компромисса между группами, пытающимися
достичь этих целей называется…

Эталон ответа:

В+
неантагонистичеким.

5.
Процесс целенаправленного воздействия
на персонал организации с целью устранения
причин, породивших конфликт и приведение
поведения участников конфликта в
соответствии со сложившимися нормами
взаимоотношений в коллективе является…

Эталон ответа:

В+
управлением конфликтами в организации.

6.При разрешении
конфликтов стиль … проявляется в том,
что руководство демонстрирует низкую
настойчивость и в то же время не стремится
к поиску путей сотрудничества с
несогласными членами организации.

Эталон ответа:

В+ самоустранения.

7.В
менеджменте под … данными понимаются
данные, касающиеся только конкретной
проблемы, человека, цели и периода
времени.

Эталон ответа:

В+ релевантными.

Пк-7 Основные формы осуществления делового общения

1.Обмен информацией
между различными отделами для согласования
действий является … видом (типом)
коммуникации.

Эталон ответа:

В+ горизонтальным.

2.Способность
устанавливать и поддерживать необходимые
контакты с другими людьми, а именно,
достигать взаимопонимания, ясного
представления о ситуации и предмете
общения – это…

Эталон ответа:

В+ коммуникативная
компетентность.

3.Отправитель;
сообщение; канал; получатель являются
базовыми элементами…

Эталон ответа:

В+ процесса
передачи информации, коммуникативного
процесса.

4.Способы,
посредством
которых человек ин­тегрирует и
структурирует соци­альные
признаки, ценности и моти­вы,
личные представления и эмо­циональную
адаптацию – это…

Эталон
ответа:

В+
личностная динамика.

5.
…умение
воодушевлять и убеждать сотрудников,
побуждать к работе. Способность вызывать
интерес и доверие у людей, что, в частности,
обеспечивает успех в публичных
выступлениях и руководстве совещаниями,
а также в ситуации принятия единоличной
ответственности за решение.

Эталон ответа:

В+ лидерство.

6.
… умение удержать клиента и создать
условия для долгосрочного сотрудничества.
Внимание к потребностям клиента и
своевременное их удовлетворение.

Эталон ответа:

В+ ориентация на
клиента.

7. … способ
кодирования, передачи, переработки и
расшифровки информации, передаваемой
в процессе общения от одного живого
существа другому.

Эталон ответа:

В+ средства общения.

Мотивация
достижений
— инициативность, ориентация на достижение
высоких результатов с элементами риска,
готовность браться за новые дела,
готовность предвидеть проблемы и
предлагать их решения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

4.15. Кроссворд

Вопросы.

По горизонтали.

2. Одна из основных характеристик групп, отражающая различия мнений ее членов.

4. Длительно функционирующая группа, для которой характерна высокая сплоченность, устойчивая система взаимоотношений между ее членами (прилагательное).

6. Группа, создаваемая по решению руководства для выполнения целей организации (прилагательное).

12. Одна из основных характеристик группы.

14. Тип группы (команды) из модели Дж. Котценбаха и Дж. Смита, члены которой не применяют никаких мер для повышения эффективности совместной деятельности.

16. Фактически существующая группа (прилагательное).

17. Тип формальной группы, создаваемой для выполнения какого– либо задания или их комплекса.

19. Бывает предписанной, бывает предполагаемой, бывает воспри– нимаемой.

20. Один из авторов модели развития команды.

23. Немногочисленная по составу группа (прилагательное).

24. Давление, оказываемое на члена группы с целью заставить его приспособиться к групповым нормам.

26…. в общении, для удовлетворения которой люди объединяются в группы.

28. Американский социальный психолог, выявивший основные симптомы группового единомыслия.

29. Группа, создаваемая для долговременного выполнения определенной функции (прилагательное).

31. Шаблонное… – основной недостаток групп с высоким уровнем сплоченности.

32. Группа, создаваемая для выполнения разовых задач (прилагательное).

По вертикали.

1. Правило группового поведения.

3. Вид группы, находящейся на более высокой ступени развития.

5. Активные взаимно направленные действия противостоящих сто– рон для реализации своих целей, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

Ответы.

По горизонтали.

2. Конфликтность.

4. Высокоразвитая.

6. Формальная.

12. Структура.

14. Псевдокоманда.

16. Реальная.

17. Комитет.

19. Роль.

20. Катценбах.

23. Малая.

24. Единомыслие.

26. Потребность.

28. Дженис.

29. Функциональная.

31. Мышление.

32. Временная.

По вертикали.

1. Норма.

3. Команда.

5. Конфликт.

7. Размер.

8. Бурление.

9. Равновесия.

10. Сплоченность.

11. Неформальная.

12. Самоцензура.

13. Управленческая.

15. Нормирование.

18. Статус.

20. Комиссия.

21. Шаблонное.

22. Хоманс.

23. Мэйо.

25. Дружеская.

27. Большая.

30. Условная.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

5.1. Понятие и характер групп

Не существует общепринятого определения группы.

1. Группа в терминах восприятия .Для того, чтобы рассматривать несколько человек как группу, необходимо, чтобы члены этой группы понимали взаимосвязь между собой. Члены группы должны знать о существовании группы и ее отдельных членов.

            2. Группа в терминах организации – это организационная система двух индивидов или более, которые взаимосвязаны между собой для выполнения определенной задачи. Эта группа характеризуется наличием установленной стандартной взаимосвязи между ее членами и установленными нормами, которые определяют функционирование группы в целом и каждого ее члена в отдельности.

            3. Группа в терминах мотивации. Здесь группа представляет собой объединение нескольких индивидов, позволяющее получать выгоду каждому из них.

4. Можно дать следующее определение группы с точки зрения организационного поведения. Под группой понимается объединение двух рабочих и служащих или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что на поведение и деятельность одного члена оказывает влияние поведение и деятельность других членов.

            Общие характеристики группы:

—         определенность состава (структура);

—         мотивация для объединения;

—         групповое сознание и единые ценности;

—         наличие общей цели;

—         взаимозависимость и взаимодействие членов;

—         способность людей работать сообща.

Ситуационные характеристики группы:

— размер группы;

— пространственное расположение;

— задачи, решаемые группой;

— система вознаграждений.

Группы являются неотъемлемым элементом модели любой организации. Давление группы может оказать сильное воздействие на поведение ее отдельных членов и эффективность их работы.

На начальном этапе развития теории управления социальным аспектам организации особого значения не придавалось. Концепция научной организации труда, предложенная американским инженером Ф. У. Тейлором, в целом не пренебрегала человеческим фактором, однако не учитывала влияния потребностей и интересов работников на эффективность их труда. В качестве главного стимула трудовой деятельности указывалась материальная заинтересованность. Однако дальнейшее исследование данной проблемы доказало ошибочность подобных выводов и подготовило почву для возникновения «школы человеческих отношений». Ее представители рассматривали организацию как особую социальную среду. Большое значение придавалось социально-психологическим факторам. Среди них – сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность своим трудом, а также групповые нормы и ценности.

5.2. Классификация групп. Формальные и неформальные группы

Таблица 6. Классификация групп (по Г. Латфулину)

Признак классификации	Виды групп
Размер группы	Большие – классы, нации, возрастные группы, организации Малые – немногочисленные по составу
Сфера совместной деятельности	Управленческие – выполняют общие и специальные функции управления Производственные – выполняют производственные задания
Уровень развития	Высокоразвитые – давно созданные, отличаются единством целей, сильной организационной культурой, высокой сплоченностью Слаборазвитые (диффузные) – характеризуются отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью
Реальность существования	Реальные – фактически существующие в пространстве и времени и объединенные существующими отношениями Условные – объединенные по определенному признаку (полу, возрасту и т.п.)
Степень формализации (принцип создания)	Формальные – созданные по решению руководства для выполнения определенных задач. Функционируют в соответствии с установленными положениями, инструкциями, уставами Неформальные – создаются в соответствии со взаимными симпатиями или антипатиями членов групп, общими интересами, увлечениями и т.п.
Цель существования	Целевые (проектные) – создаются для достижения конкретной цели Функциональные – ориентированы на долговременное выполнение определенных заданий По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные – решают определенные задачи как часть своих длжностных обязанностей Временные – формируются для выполнения краткосрочных, временных заданий
Характер вхождения индивида в группу	Референтные (эталонные) – группы, к которым бы человек хотел принадлежать, на которые он равняется в своих интересах и ценностях Нереферентные (группы принадлежности) – в них люди реально трудятся или обучаются

 Формальные группы – группы, созданные по решению руководства для выполнения целей организации. Разновидности:

— команда менеджеров состоит из руководителя и его заместителей;

— административная (рабочая) группа. Группа, предусмотренная организационной структурой, включающая подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем;

— оперативная группа включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например, деятельность клерков страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создают условия для формирования оперативных групп. Эти группы имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Неформальные группы – группы, которые возникают как следствие индивидуальных усилий и развиваются на основе общих интересов и дружбы, а не на основе преднамеренного замысла. Разновидности:

—         группы по интересам. Отдельные лица, которые  могут не быть членами одной и той же административной или оперативной группы,  могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких групп не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой группы.

—         группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании каких-либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и др. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.

Таблица 7. Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Субординации Координации	Дружеские, равноправные отношения (хотя и выделяется лидер)
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется полномочиям	Личностный характер
Регулятор поведение в группе	Правила	Нормы
Способы регуляции поведения членов группы	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Основные функции неформальных групп (по Лайсону):

—         сохранение групповой культуры. В этом контексте под «культурой» понимается совокупность установок, ценностей, норм и правил, принятых в данной группе. «Своим» может стать только тот, чье поведение в максимальной степени соответствует требованиям культуры группы;

—         обмен актуальной информацией. Для того, чтобы чувствовать себя комфортно, людям необходимо обладать полным объемом информации, способной так или иначе повлиять на их благополучие. Если организация по каким-то причинам не обеспечивает персонал необходимыми данными, то информацию получают по неформальным каналам и распространяют среди членов группы;

—         осуществление социального контроля. К членам группы, чье поведение не соответствует принятым в данном кругу нормам и правилам, могут приниматься соответствующие санкции (насмешки, изгнание из группы, меры физического воздействия);

—         внесение разнообразия в серые трудовые будни. Многие виды работ скучны и монотонны. Чтобы как-то скрасить однообразие будней, люди объединяются в неформальные группы и развлекают себя беседами, азартными играми, шутками или совместной выпивкой.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

5.3. Причины возникновения групп

Пространственная и географическая близость				Привлекательность целей группы
Теория близости
Общность установок и ценностей	Возможность достижения личных целей в группе
Теория равновесия	Причины образования групп
Эмоциональная близость, разделяемые чувства	Удовлетворение потребностей: — в объединении ресурсов (информационных, интеллектуальных и пр.) — в безопасности; — в принадлежности и общении; — в уважении и самоуважении; во власти и получении определенного статуса
Теория формирования групп
Получение экономической выгоды от сотрудничества
Теория обмена

Рисунок 3. Причины образования групп

5.4. Модель групп (по Лайкерту)

            В своей работе «Новые модели управления» Лайкерт предлагает концепцию организации, основу которой составляют специализированные рабочие группы.

            1. Модель вертикально-перекрывающихся групп. Лайкерт считает, что наиболее стабильными являются те организации, персонал которых при выполнении своих служебных обязанностей действует как совокупность высокоэффективных групп, а не отдельных, пусть даже очень квалифицированных работников. В связи с этим он предлагает планировать структуру организации таким образом, чтобы она представляла собой систему верикально-перекрывающихся групп, где начальник каждой группы низшего порядка является рядовым членом группы высшего порядка и таким образом выступает как «связующее звено» между подчиненными и руководством (рисунок 4).

            Данный подход к структурированию организации представляется довольно удачным, поскольку он способствует четкой координации деятельности персонала, повышает эффективность обмена информацией между подразделениями и тем самым расширяет возможности руководителя планировать и добиваться поставленных целей. Применение модели вертикально-пересекающихся групп, а также основанного на его базе стиля руководства является важным критерием системы управления.

            2. Модель горизонтально-перекрывающихся групп. Поскольку структурные подразделения любой организации взаимодействуют друг с другом не только по вертикали, но и по горизонтали, модель Лайкерта включает в себя также схему на основе горизонтально-перекрывающихся элементов. В данном случае «связующим звеном» являются работники, которые в силу специфики своих служебных обязанностей входят одновременно в состав нескольких структурных подразделений, занимающих в системе организации примерно одинаковое положение (рисунок 5).

В случае возникновения конфликтных ситуаций между группами человек, выполняющий функции связующего звена, рискует оказаться в весьма затруднительном положении, поскольку обе группы будут пытаться оказать на него давление. В связи с этим Лайкерт подчеркивает, что спорные вопросы должны решаться на уровне групп, а не их отдельных членов.

Рисунок 4. Структура вертикально-перекрывающихся групп

Рисунок 5. Структура горизонтально-перекрывающихся групп

5.5. Стадии становления и развития групп

1. Формирование. Начальная стадия, на которой участники присматриваются друг к другу, пытаются оценить цели группы и ее состав. На этом этапе начинают складываться групповые нормы и ценности, распределяются роли и обязанности, выявляется стиль лидерства, приемлемый для данной группы. В связи с этим начальная стадия формирования группы характеризуется высокой степенью тревожности ее членов, поскольку они еще плохо знают друг друга, изо всех сил стараются произвести благоприятное впечатление и понять, чего можно ожидать друг от друга.

2. Бурление. Когда члены группы лучше узнают друг друга, они начинают более открыто выражать свое мнение по различным вопросам. Возникают конфликты и конфронтация. Если различия в целях слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу.

3. Становление норм поведения. Окончательно завершается распределение ролей. Возникает чувство товарищества. Конфликтные ситуации и враждебность уступают место строгому следованию общепринятым стандартам и правилам. Становление является очень важным этапом развития, поскольку при успешном протекании знаменует переход группы к более стабильной структуре и форме функционирования.

4. Выполнение работы (функционирование). Члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.

5. Расформирование. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для конкретных проектов или заданий.

5.6. Общие и ситуационные характеристики группы

Общие характеристики группы:

1. Структура группы. С течением времени в группе выявляется определенный тип структуры. Члены группы дифференцируются на основе таких факторов, как компетентность, активность, власть и статус; каждый член занимает определенную должность в группе. Схема взаимоотношений в группе между должностями составляет структуру группы.

2. Статус иерархии.  Понятие статуса и должности настолько аналогичны, что часто являются взаимозаменяемыми. Статус устанавливается для определенной должности и обычно представляет собой сумму определенных признаков, которые отличают одну должность от другой. Однако в некоторых случаях человеку предоставляется статус в силу таких факторов, как старшинство по работе, возраст или назначение. Например, самый пожилой рабочий может восприниматься как наиболее опытный с точки зрения технических возможностей и поэтому может получить статус техника группы. Таким образом, установленный статус может не иметь ничего общего со статусом формальной иерархии.

3. Роли. Каждый член группы выполняет различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющиеся работой. Роли могут быть:

— предполагаемыми (ожидаемыми). Это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся самой работой;

— воспринимаемыми. Модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

— предписанными. Фактическая модель поведения члена группы.

4. Нормы – это стандарты, которые соблюдаются членами группы. Они обладают определенными характеристиками:

1) нормы создаются в отношении вещей, важных для группы. Нормы могут быть письменными, но очень часто могут доводиться до членов группы устно. Во многих случаях они вообще никогда официально не объявляются, но каким-то образом становятся известными всем членам группы;

2) нормы воспринимаются членами группы неодинаково;

3) нормы могут касаться всех членов группы или только отдельных ее членов.

Группы могут иметь разнообразные нормы:

— нормы деятельности (отношение к работе в позднее время, интенсивность работы, отношение к браку, нарушению исполнительской дисциплины и т.д.);

— нормы, регламентирующие форму одежды;

— нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

            Ситуационные характеристики группы:

1. Размер группы может повлиять на поведение ее членов. По мере роста группы общение между людьми становится все более формализованным, возникают проблемы дисциплинарного характера. Чем многочисленнее группа, тем труднее координировать действия и контролировать ее членов.

Вопрос о том, какое количество членов является оптимальным для эффективной работы группы, до сих пор остается открытым. Результаты исследований, посвященных данной проблематике, довольно противоречивы, что объясняется, прежде всего, тем, что при анализе эффективности работы групп необходимо учитывать большое количество переменных. И все же большинство исследователей сходятся во мнении, что при численности, превышающей 10-12 человек, добиться высокой сплоченности коллектива будет довольно сложно. В данном случае велика вероятность распада коллектива на отдельные подгруппы. Наибольшей сплоченностью и самым тесным взаимодействием между своими членами характеризуются группы, в состав которых входят 5-7 человек.

            При рассмотрении вопроса о влиянии размера группы на эффективность работы необходимо остановиться на понятии «социальная леность», или так называемом «эффекте Рингельманна». Под социальной леностью понимается склонность человека при осуществлении какой-либо деятельности совместно с другими людьми прилагать меньше усилий, нежели при выполнении той же работы в одиночку.

            2. Психологическая совместимость членов группы. Сплоченность групп во многом зависит от психологической совместимости их членов. Чем больше общего у людей, работающих вместе, тем выше вероятность того, что они смогут эффективно взаимодействовать. Причем в данном случае имеется в виду  общность интересов, ценностей и установок, сходное происхождение и образование.

            3. Сплоченность – сила стремлений членов группы оставаться в группе и обязательства перед группой. Степень сплоченности группы может оказать позитивное или негативное влияние в зависимости от того, насколько цели группы соответствуют целям организации.

            Группа с высоким уровнем сплоченности представляет собой серьезную силу в организации. Здесь возникает опасность развития так называемого «шаблонного мышления», которое проанализировал Ирвин Дженис. Он определяет шаблонное мышление как «угрозу эффективности мышления… в интересах солидарности группы». Им даются следующие характеристики шаблонного мышления:

—         иллюзия неуязвимости;

—         тенденция морализировать;

—         чувство единодушия;

—         давление на членов группы в процессе принятия решений;

—         неприятие противоположных идей и мнений.

Таблица 8. Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Фактор	Направленность фактора
повышающий сплоченность	понижающий сплоченность
Время существования группы	Длительный период	Короткий период
Престижность группы	Высокая	Недостаточно высокая
Насколько трудно вступить в группу	Трудно	Легко
Размер группы	5-7 человек	Большая численность группы
Согласие относительно целей	Присутствует	Отсутствует
Общность ценностных ориентаций	Высокая	Низкая
Взаимосвязь задач, стоящих перед группой	Присутствует	Отсутствует
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Мотивация и вознаграждения	Групповая мотивация вознаграждение	Вознаграждение по индивидуальным результатам
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу
Опыт групповой работы	Положительный опыт, гордость за совместные достижения	Негативный опыт
Отношение руководства к групповым формам работы	Поддерживающее: проведение собраний, обсуждение проблем, привлечение членов группы к принятию решений	Индифферентное

5.7. Факторы рабочей среды,  влияющие на поведение группы

            Факторы рабочей среды:

            1. Специфика выполняемой работы. Чем больше членам рабочей группы приходится общаться  друг с другом по работе, тем выше вероятность того, что со временем группа превратится в дружный коллектив. Эту тенденцию легко проследить при анализе развития специализированных групп, занимающихся научно-исследовательской работой. Постоянное взаимодействие в процессе выполнения служебных обязанностей способствует интеграции рабочих групп даже в том случае, если их члены не находятся в непосредственной близости друг от друга.

            2. Организация рабочего места. Результаты многолетних наблюдений свидетельствуют о том, что группы, рабочее место членов которых расположены таким образом, что люди могут свободно общаться друг с другом в процессе работы, оказываются, как правило, более сплоченными, чем группы, члены которых не имеют такой возможности. Вместе с тем многие испытывают дискомфорт, если постоянно находятся в поле зрения большого количества людей. Так в офисах открытого типа часто можно видеть своеобразные «перегородки» из шкафов, стеллажей для бумаг, высоких комнатных растений. Поэтому при разработке планировки офисных помещений надо принимать во внимание не только их площадь и количество работников, но и указанные выше факторы.

            3. Общение. Если условия работы позволяют людям свободно общаться друг с другом, то это способствует росту сплоченности группы. Возможность коммуникаций персонала зависит главным образом от условий рабочей среды, специфики задач и особенностей применяемой технологии.

      4. Технология.  Технологией обусловливается специфика работы, особенности организации рабочих мест, характер социального взаимодействия людей, а, следовательно, и степень сплоченности коллектива.

Проблема влияния технологии на эффективность деятельности специализированных рабочих групп изучается уже давно. Так, Уолкер и Гест в ходе наблюдений за бригадами сборочного конвейера пришли к выводу, что особенности технологического процесса могут быть причиной неудовлетворенности людей выполняемой работой.

Проанализировав деятельность более 300 рабочих групп предприятий производственной сферы, Сэйлес разработал классификацию рабочих групп, отражающую взаимосвязь моделей поведения и особенностей применяемой технологии. Согласно его теории существуют четыре основных типа групп:

            1. Апатичные группы. Члены апатичных групп, как правило, имеют низкую квалификацию, и их труд плохо оплачивается. Специфика работы характеризуется определенным объемом строго регламентированных операций. Личная инициатива не поощряется. Распоряжения руководства воспринимаются без особого энтузиазма, однако, четко выполняются. Группы этого типа крайне редко бывают сплоченными и обычно не имеют ярко выраженного лидера. Личные мотивы ставятся выше интересов группы. Люди взаимодействуют только по мере необходимости.

            2. Неустойчивые группы также состоят главным образом из неквалифицированных работников с низким статусом в иерархической структуре организации. Выполняемая работа обычно требует значительных физических усилий и подразумевает определенную степень взаимодействия и взаимопомощи. В связи с этим группы данного типа бывают довольно сплоченными. Широко распространен авторитарный стиль лидерства. В целом поведение членов группы довольно непредсказуемо. Отношения с руководством организации складываются по-разному. При удачном стечении обстоятельств они могут быть ровными и уважительными. Однако при малейшем подозрении в несправедливости обстановка быстро накаляется.

            3. Стратегические группы образуют работники с относительно высокой квалификацией, занятые выполнением сложной и ответственной работы, представляющей большую ценность для руководства. Члены таких групп знают себе цену и могут оказывать существенное влияние на политику организации в целом. Труд этих людей хорошо оплачивается. Группы отличаются большой сплоченностью, тесным взаимодействием между членами и высокими показателями производительности труда. Они настойчивы в достижении целей и отстаивании своих прав.

Консервативные группы представлены высококвалифицированными специалистами с высоким статусом в структуре организации. Консервативны при проведении переговоров, но в вопросах, касающихся установления тарифных ставок и уровня заработной платы, могут оказывать сильное давление на руководство. Степень сплоченности коллектива высока, несмотря на отсутствие возможности много общаться в процессе выполнения работы. Члены консервативных групп часто входят в состав различных профессиональных объединений, деятельность которых, однако, не имеет ничего общего с профсоюзами.

Технология и отчуждение от работы.

Специфика технологического процесса и деятельности организации в целом может поставить персонал в условия определенной социальной изоляции. Эта проблема особенно актуальна для работников физического труда. Считается, что возникновение у людей чувства социальной изолированности (отчуждения) является следствием несовпадения позиции личности с требованиями группы, неудовлетворенности отношениями с коллегами, а также недооценки индивидами или группами значимости своего вклада в общий производственный процесс.

Исследование специфики технологического процесса сборочных и других заводских производств, проведенное Голдторпом, показало, что «условия работы на конвейере в целом неблагоприятны для формирования рабочих групп».

Однако наряду с этим было установлено, что ограниченные возможности удовлетворения социальных потребностей не всегда снижают степень удовлетворенности работой. Все зависит от приоритетов каждого конкретного человека.

            5.8. Факторы организации, влияющие на поведение группы

            1. Управление и лидерство. При характеристике динамики процессов в рабочих группах, естественно, возникает вопрос о том, как группы формируются, кто берет на себя функции по их организации и какова психологическая основа деятельности по управлению ими. Проблема лидерства и руководства является одной из ключевых для функционирования любой организации, поскольку выбор формы управления и стиля лидерства во многом определяет характер взаимоотношений между группами и организацией в целом, а также влияет на процесс интеграции групп. Сплоченность коллектива во многом зависит от того, какие приемы руководитель применяет для реализации своих решений, как улаживает конфликтные ситуации, каким образом оказывает поддержку и выражает недовольство, в какой степени предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении поставленных перед ними задач.

            2. Управление персоналом. Гармоничных отношений в группе и высокой сплоченности ее членов можно достичь только в том случае, если кадровая политика хорошо продумана и воспринимается персоналом как справедливая по отношению ко всем без исключения работникам. Особое внимание необходимо уделять критериям оценки результатов работы, соблюдению дисциплины, системе продвижения работников по служебной лестнице, методам морального и материального стимулирования, а также обеспечению возможностей личного роста человека в процессе его трудовой деятельности.

            3. Успешность совместной работы. Чем выше члены группы оценивают эффективность своей совместной деятельности, тем более дружной и сплоченной будет группа. Сплоченные группы, как правило, отличаются высокой продуктивностью. Успех группы благотворно сказывается на индивидуальной мотивации и повышает ответственность персонала за результаты работы. При этом важно учитывать, что каждый человек имеет свои критерии оценки эффективности совместной деятельности. Для кого-то важно знать, что коллективные усилия членов группы, в состав которой он входит, позволили выработать наиболее удачное решение проблемы. Других интересует оценка со стороны руководства. Некоторых стимулирует престижность членства в данной группе или ее соперничество с другими коллективами. В ряде случаев высокая эффективность деятельности группы может быть мотивирована введением системы оплаты труда, при которой размеры заработка непосредственно зависят от результатов коллективной работы.

            4. Внешняя угроза. Группа может стать сплоченной в результате возникновения какой-либо внешней угрозы. Это может быть, например, внедрение новой технологии, назначение нового начальника и т.п. Важно отметить, что, даже если в последствии проблема будет решена, сплоченность группы останется более высокой, чем до ее возникновения. Помимо внешней угрозы, групповой сплоченности могут способствовать межгрупповые конфликты. 

            5.9. Особенности эффективных рабочих групп

            Вопрос о том, какие группы можно считать эффективными, до настоящего времени остается открытым. И все же, главной особенностью эффективных рабочих групп является дух сотрудничества, который обеспечивает гармоничные отношения между людьми, входящими в их состав. Кроме того, о высокой эффективности группы могут свидетельствовать:

—         наличие общих целей и задач;

—         высокоразвитое чувство принадлежности к группе;

—         полное принятие групповых норм и правил;

—         взаимное доверие и взаимозависимость членов;

—         полноправное участие всех членов группы в принятии решений;

—         свободный обмен информацией и отсутствие преград для нормального взаимодействия членов группы;

—         отсутствие внутренней цензуры: члены группы могут свободно выражать свои чувства и несогласие с решением большинства;

—         самостоятельное улаживание конфликтных ситуаций, возникающих внутри группы;

—         относительная стабильность состава, низкий процент прогулов, несчастных случаев, ошибок и взаимного недовольства.

Для успешного управления рабочими группами необходимо иметь ясное представление о том, какие психологические и социальные факторы определяют их поведение. Олкорн рассматривает четыре типа групповой культуры и выделяет соответствующие им два вида рабочих групп:

— ориентированные на оборону. Характеризуются высокой устойчивостью к влиянию извне. Направлены на обеспечение защиты группы в целом, и отдельных индивидов, входящих в ее состав, от внешней угрозы (однородная, институциональная, автократическая).

— не ориентированные на оборону. Защита от внешнего окружения не является главной целью группы. В условиях рабочей среды данный вид групп наиболее предпочтителен (целенаправленно созданные).

1.1.  Команды в современных организациях

Команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Превращение группы в команду происходит, когда:

— все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

— доверие друг к другу и руководителю постоянно растет;

— культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

— принадлежность к команде считается престижным состоянием;

— цели команды постоянно реализуются.

Таблица 9. Различия между рабочей группой и командой

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная коллективная
Миссия	Совпадает с миссией организации или обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно по произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Структура	Одного уровня управления	Всех уровней и подразделений

 Модель развития команды была предложена Дж. Катценбахом и Д. Смитом (1993). Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии:

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов осуществляется в основном для обмена информацией и опытом.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут в перспективе повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Способствует индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них не назначенного руководителя.

Преимущества самоуправляемых команд:

— могут решать разнообразные задачи;

— готовность участников к взаимной ответственности;

— повышение производительности труда;

— улучшение трудовой дисциплины;

— высокая лояльность сотрудников;

— эмоциональная близость участников;

— совместное принятие решений;

— взаимная компенсация недостатков, взаимодополняющие навыки и умения членов;

— умелое разрешение конфликтов.

Недостатки самоуправляемых команд:

— длительное время для формирования;

— требуется время для раскрытия возможностей сотрудников;

— более высокие затраты на обучение;

— менеджеры чувствуют дискомфорт, опасаются за собственную работу в связи с ограничением контроля;

— новые работники с трудом включаются в деятельность команды;

— снижение эффективности в случае ротации кадров.

5.11. Ролевая концепция

Чтобы организация могла достичь стоящих перед не целей и задач, работа отдельных ее членов должна быть определенным образом взаимосвязана. Это достигается при помощи «ролевой структуры» организации.

«Роль» представляет собой набор правил поведения, ожидаемого от членов коллектива, занимающих конкретное положение в рамках структуры организации.

Дифференциация ролей составляет основу не только организации в целом, но и рабочих групп, входящих в ее состав. Поэтому для регулирования отношений между членами коллектива необходимо иметь четкое представление о ролевой структуре организации. Распределение ролей происходит в ходе развития группы и является необходимым условием обеспечения эффективности коллективной работы и взаимодействия сотрудников.

Роль или роли, которые индивид играет в структуре организации, определяются совокупностью ситуационных и личностных факторов.

Ситуационные факторы включают специфику работы, стиль лидерства, место в системе коммуникации.

К личностным факторам относятся ценности, мотивы, установки, способности и личные свойства.

Ролевая система. Помимо ролевого взаимодействия с  членами своей группы – как равными по статусу и занимающими более высокое или более низкое положение в иерархической структуре, — люди поддерживают связи с представителями внешнего мира. Это могут быть члены других групп, работники профсоюзных организаций, поставщики, клиенты и т. д. Совокупность отношений работника с группой и внешней средой составляет его ролевую систему, т.е. «набор ролей» (см. рис. ).

При анализе ролевых отношений в группе представляется необходимым также рассмотреть проблему «рассогласования ролей».  Дело в том, что, поскольку большинство сотрудников при выполнении своих служебных обязанностей входят в состав одновременно нескольких групп, в ряде случаев возникает несоответствие между ролями, которые они играют.

Важным компонентом характеристики положения индивида в структуре организации является система «ролевых ожиданий». Они могут быть формальными, неформальными и лично установленными.

Формальные ожидания представляют собой совокупность предписанных правил, регулирующих трудовые отношения на организационном и государственном уровнях. Они чаще всего представлены в виде таких юридических документов, как трудовые договоры, правила внутреннего распорядка, различные стандарты, должностные инструкции, приказы, распоряжения, законодательные акты. Формальные предписания определяют место человека в структуре организации, его права, обязанности и степень ответственности.

	Члены группы, равные по статусу
	Представители профсоюзных организаций
	Друзья
	Лидер группы
	Административные службы
Работник	Подчиненные
	Бухгалтерия
	Коллеги по работе в других группах
	Клиенты
	Высшее руководство
	Отдел кадров

Рисунок 6. Возможный набор ролей в рабочей ситуации

Помимо формальных предписаний, характер трудовых отношений может обусловливаться неписаными законами. Посредством системы правил ожидаемого поведения, соответствующих каждой роли, группа может определенным образом контролировать деятельность своих членов.

Если формальные ролевые ожидания определены лишь в общих чертах, то люди, занимающие высокие должности, редкие специалисты, а также члены научно-исследовательских  и творческих групп часто имеют возможность самостоятельно устанавливать круг своих обязанностей и меру ответственности. В данном случае роли считаются лично установленными, поскольку характер их содержания формирует личные ожидания и установки. Они наиболее характерны для «органического» (матричного) типа организаций, где практикуется стиль «невмешательства» со стороны высшего руководства.

Ролевой конфликт. На практике реальное поведение человека может не совпадать с ожидаемым поведением. Такое несоответствие часто является результатом ролевого конфликта. Ролевой конфликт может быть обусловлен следующими факторами:

1) несовместимость ролевых ожиданий. Различные группы, входящие в состав организации, часто формируют собственное представление о роли того или иного работника, соответственно, ожидают от него определенного стандарта поведения. Эти представления не всегда совпадают, а иногда могут даже противоречить друг другу. Несовпадение ролевых ожиданий приводит к ролевому конфликту, когда человек оказывается как бы между двух огней: с одной стороны он него ожидают одного, с другой – требуют другого. Классическим примером ролевого конфликта, возникающего в результате несовпадения ролевых ожиданий, являются ситуации, с которыми сталкиваются начальники отделов при необходимости выполнения решений высшего руководства, явно противоречащих интересам их подчиненных;

2) неясность роли. В больших неоднородных группах с часто меняющимся составом люди нередко не имеют четкого представления о том, чего именно от них ожидают. Это может касаться таких аспектов, как технология выполнения работы, степень ответственности, допустимость личной инициативы, критерии оценки, требования, предъявляемые к результатам. Неясность может быть обусловлена отсутствием жесткой формальной структуры и четко разработанных норм, регулирующих отношения между людьми на работе. С другой стороны, к этому может привести неэффективность системы обмена информацией.

3) ролевая перегрузка возникает в том случае, если одному работнику приходится одновременно выполнять несколько совершенно разных ролей и регулировать свое поведение в соответствии с различными системами ролевых ожиданий. Совершенно очевидно, что рано или поздно эти системы войдут в противоречие, и человеку придется выбирать ту роль, которая является для него приоритетной.

4) ролевая недогрузка. Человеку может показаться, что его роль недостаточно ответственна и не дает ему возможности в полной мере реализовать свой потенциал. Это часто ставится причиной возникновения чувства дискомфорта и неудовлетворенности.

Меры предотвращения ролевых конфликтов и ролевого стресса.

1. Четкое разъяснение ролевых ожиданий, например, посредством всесторонней разработки документации, регламентирующей функционирование организации (технология, стандарты и предписания, должностные инструкции, положения об отделах, правила внутреннего распорядка).

2. Более тщательный подбор кадров с учетом соответствия требованиям роли индивидуальных особенностей личности, ее способностей и интересов.

3. Осуществление различных социальных программ, организация курсов повышения квалификации и переподготовки, разработка планов личностного и профессионального роста членов коллектива.

4. Регулярный медицинский осмотр работников с целью своевременного выявления заболеваний, связанных с перегрузками нервной системы, особенно на начальном этапе.

5. Создание новых ролей или реорганизация уже существующих. Перераспределение заданий и обязанностей. Четкое выделение приоритетов. Упразднение незначительных должностей.

6. Своевременное информирование работников о планах развития, об изменениях в системе формальных ролевых ожиданий, о текущих и стратегических задачах организации. Предоставление возможности повысить квалификацию иди получить опыт работы в области, отличной от основной специальности.

            7. Пересмотр структуры групп. Внимание к факторам, влияющим на групповую сплоченность. Проведение мероприятий по предотвращению внутригрупповых конфликтов.

            8. Переход к новой системе управления или другому стилю лидерства.

            9. Пересмотр структуры организации в целом. Регулярные проверки эффективности каналов связи. Сокращение управленческого состава и расширение полномочий оставшихся руководителей.

В любой социальной организации можно выделить формальную и неформальную структуры. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Их главной функцией является выполнение конкретных задач и достижение цели организации, а отношения между людьми регулируются разного рода нормативными документами, законами, постановлениями и приказами. В любой организации функционирует большое количество формальных групп. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп:

1) рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. Задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

2) руководящая (командная) группа — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

3) комитет — группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют комиссиями или советами;

Выделяют два вида комитетов:

1) постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам первостепенной важности. Наиболее часто приводимый пример — это совет директоров или правления фирмы. Совет директоров может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты, как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников и др.

На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или улучшение коммуникаций между подразделениями.

2) специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной временной задачи.

Например, руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживание клиентов.

Особенностью функционирования комитетов в организации является групповой характер принятия решений, эффективность которого определяется рядом преимуществ перед индивидуальной деятельностью, среди которых можно выделить:

1) принятие интегрированных, совместных решений;

2) увеличение числа альтернатив принятия решений;

3) развитие горизонтальных коммуникаций;

4) удовлетворение вторичных потребностей работников, являющихся членами создаваемых комитетов;

5) рост интеллектуального уровня сотрудников;

6) формирование организационной культуры предприятия;

7) привлечение сотрудников к управлению организации.

Вместе с тем комитетам присущи и недостатки. Так, например, многие ученые считают, что применение комитетов следует ограничить только чрезвычайными ситуациями, поскольку для регулярного менеджмента они слишком чувствительны. Это связано с тем, что функционирование комитетов вызывает определенные проблемы, к которым можно отнести:

1) разделенная ответственность;

2) финансовые затраты;

3) замедленное принятие и выполнение решений;

4) Большую численность работников;

5) Групповой конформизм.

Прибегать к групповой форме принятия решений исследователи менеджмента советуют, если группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуации, когда управление с помощью групп может быть предпочтительнее:

1) в случае если проблема требует большого опыта или нестандартного решения в какой-то определенной области и необходима консультативная помощь специалистов для принятия решений;

2) когда предлагаемое решение является непопулярным, то использование метода группового решения будет способствовать ослаблению недовольства и сопротивления организации;

3) в случае если нецелесообразно сосредотачивать власть в руках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лидерами.

Формальные группы всех видов могут создаваться во всех организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наделяться правом принятии окончательного решения.

Для большинства традиционных организаций создаваемые формальные группы являются официальным средством горизонтального общения и способствуют формированию горизонтальных коммуникаций. Руководство организации делегирует формальной группе полномочия таким же образом, как и отдельному лицу. При этом, как и должностные лица, эти группы должны отчитываться в выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Формальные группы могут обладать линейными или штабными полномочиями.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.