Группа управления портфелями проектов обеспечивает стратегическое руководство всеми программами

1.

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

2.

Понятие организационной структуры управления
проектами
Под организационной
структурой управления
понимается совокупность
элементов организации
(должностей и структурных
подразделений), участвующих
в управленческой
деятельности, и связей между
ними.
2

3.

Управление в организации
Управление проектами
административно-функциональные
связи, обеспечивающие
административные процессы
принятия и реализации решений
высший
уровень
целевые или технологические связи,
обеспечивающие процессы
выполнения работ
средний
уровень
низший уровень
декомпозиции работ по
проекту (близко к
отдельным операциям)
связи между должностями и структурными
подразделениями
связи между должностями и структурными
подразделениями
Понятие организационной структуры управления
проектами
3

4.

Понятие организационной структуры управления
проектами
Таким образом, организационная структура управления не может
рассматриваться только как система административных вертикальных
отношений между структурными единицами. Организационная структура
управления — это модель, отражающая систему полномочий,
ответственности и коммуникаций, в рамках которой реализуется
прохождение управленческих процессов между структурными
единицами организации.
Это означает, что задачи проектирования организационной структуры
управления тесно связаны с задачами проектирования системы
коммуникаций, с технологическим и финансовым решениями по проекту,
а также с формированием организационной культуры, определяющей
общие контуры неформальных связей между сотрудниками.
4

5.

Понятие организационной структуры управления
проектами
Организационная структура управления проектом является управляющей
моделью в рамках подсистемы управления персоналом проекта, так как
определяет состав человеческих ресурсов, необходимых для успешной
реализации проекта, а также систему взаимодействия между ними. При
решении проблем выбора, проектирования и формирования
организационной структуры управления проектом часто возникают
проблемы управления командой проекта, которые подчас выходят на
первый план.
Понятие команды проекта подразумевает интенсивное
взаимодействие между всеми или большей частью участников проекта.
Однако во многих проектах создание команды проекта либо в принципе
невозможно, либо нежелательно.
5

6.

Понятие организационной структуры управления
проектами
Таким образом, во всех проектах должна решаться проблема
организационной структуры управления, но не во всех проектах должна
создаваться команда проекта.
Следует различать понятия:
Команда управления проектом — это единый орган управления проектом,
представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую
деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия.
Команда проекта — это совокупность участников проекта, осуществляющих не только
управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность.
Команда — организационное решение, с помощью которого осуществляется интеграция
деятельности специалистов исполнительского звена.
6

7.

Общие принципы построения организационных
структур управления проектами
соответствие организационной структуры системе
взаимоотношений участников проекта
соответствие организационной структуры содержанию
проекта
соответствие организационной структуры требованиям
внешнего окружения
7

8.

Влияние проекта на организационную структуру
Помимо вечно популярного разделения по функциям, фирмы могут организовываться по:
• товарным линейкам
• географическим областям
• производственным процессам
• типам покупателей
• организации дочерних предприятий
• часовым поясам
• элементам вертикальной или горизонтальной интеграции.
Крупные фирмы нередко организуются с использованием разных методов на разных
уровнях. Например, фирма может быть организована по крупным дочерним
предприятиям на верхнем уровне; дочерние предприятия могут быть организованы по
товарным группам, а товарные группы — по типам покупателей. Эти последние
подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на товарные отделы, которые
далее подразделяются на сектора, использующие определенные производственные
процессы, а эти сектора — на операционные единицы, работающие в три смены.
8

9.

Быстрый рост ориентированных на проекты
организаций обусловлен следующими причинами:
Во-первых, условием успешной конкуренции является необходимость быстрой реакция и отзывчивость на
требования рынка. С точки зрения конкурентоспособности становится неприемлемым разрабатывать новый
товар или услугу с использованием традиционных методов, в соответствии с которыми потенциально новый
товар передается из одного функционального подразделения в другое до тех пор, пока он не будет считаться
подходящим для производства и дистрибуции.
Во-вторых, разработка новых товаров, процессов или услуг регулярно требует введения информации из
разных областей специализированных знаний. Комплекс специализированных знаний, подходящий для
разработки одного товара или услуг, редко подходит для разработки другого товара или услуги, поэтому
команды специалистов, которые создаются для достижения конкретной цели и затем расформировываются,
являются характерной особенностью всего процесса разработки.
В-третьих, быстрое расширение технологических возможностей практически в каждой области
деятельности способствует дестабилизации существующей структуры организаций. Слияния, сокращения,
реорганизации, новые маркетинговые каналы и прочие феномены требуют системного реагирования всей
организации.
В-четвертых, преобразование нерутинных видов деятельности в проекты позволяет руководителю
организации гарантировать подконтрольность происходящих процессов.
9

10.

Организационные проблемы
Независимо
от
того,
осуществляет
ли
организация
отдельные
случайные проекты или
же является полностью
ориентированной
на
проекты и реализует их в
большом количестве, в
любой момент времени,
когда
инициируется
проект,
немедленно
возникают
три
организационные
проблемы.
как связать
проект с
материнской
организацией
как
организовать
виды
деятельности,
общие для
разных
проектов
как будет
организован
сам проект
10

11.

Выбор организационной структуры
В общем случае функциональная форма, как правило, оказывается наиболее
предпочтительной для проектов, в которых основное внимание должно быть направлено
на углубленное применение технологии, а не, к примеру, на минимизацию затрат,
соблюдение конкретных сроков или обеспечение быстрой реакции на изменения. Кроме
того, функциональная форма больше подходит проектам, которые требуют больших
инвестиций в конкретную функциональную область.
Если фирма занимается многими сходными проектами (например, строительными), то
структурирование по проектам оказывается предпочтительным. Та же форма обычно
используется для разовых, уникальных задач, которые требуют четкого контроля и не
подходят только какой-то одной функциональной области — например, разработка линейки
новых товаров.
Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных
областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не
требует, чтобы все технические специалисты занимались проектом полный рабочий день,
единственным подходящим решением оказывается матричная организация.
11

12.

Выбор организационной структуры
С точки зрения организации
• На сколько важно руководство
проектом для успеха фирмы?
• Какой процент основной работы
используется в проектах?
• Наличие и распределение ресурсов?
Независимая проектная команда
или
Матричная структура
С точки зрения проекта
* размер проекта;
* стратегическая важность;
* новизна и потребность в инновациях;
* потребность в интеграции;
* сложность среды за пределами проекта
(количество посредников/зон
взаимодействия/ «интерфейсов»);
* ограничения по бюджету и по времени;
* стабильность потребностей в ресурсах.
Чем выше уровень вышеназванных семи факторов,
тем большими автономией и полномочиями
должны обладать проект-менеджер и проектная
команда для успешного завершения проекта.
12

13.

Выбор организационной структуры
Если вариант выбора структуры проекта существует, то первая задача заключается в
определении типа работы, которая должна быть выполнена. Для этого требуется начальный,
эскизный план проекта.
1. Первым делом сформулируйте суть проекта с помощью заявления о целях, которое
идентифицирует главные желаемые результаты проекта.
2. Определите основные задачи, ассоциируемые с каждой целью, и те единицы материнской
организации, которые будут служить функциональными «домами» для этих типов задач.
3. Определите последовательность этих задач и разделите их на пакеты рабочих заданий.
4. Определите, какие организационные единицы требуются для выполнения пакетов рабочих
заданий и какие единицы будут особенно тесно сотрудничать друг с другом.
5. Составьте список специальных характеристик или предположений, ассоциируемых с
проектом, — например, уровень сложности необходимой технологии, вероятная
продолжительность и масштаб проекта, потенциальные проблемы и разногласия между
задействованными функциональными единицами — и все, что может казаться полезным,
включая прошлый опыт материнской фирмы по использованию разных форм организации
проектов.
6. С учетом всего вышеизложенного и с полным пониманием плюсов и минусов каждой
структурной формы выберите подходящую структуру.
13

14.

Выбор организационной структуры
Существует сильная зависимость между структурой управления
проектом, культурой компании и успехом проекта.
Культура организации, или корпоративная культура, обозначает
систему общих норм, убеждений, ценностей и допущений, которые
объединяют людей, создавая, таким образом, общие понятия. Это
система традиций и устоев, в которых проявляются ценности и
убеждения компании.
14

15.

Организационная культура
Исследование предполагает, что существует 10 основных характеристик, которые в
совокупности описывают сущность культуры организации:
1. Принадлежность к организации — до какой степени работник отождествляет себя с
организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной
деятельности в целом.
2. Акцент на команду — в какой степени организация работы обращена на группы, а не на
отдельных работников.
3. На что ориентировано управление — в какой степени в управленческих решениях учитывается
то, какое влияние оказывают результаты работ на персонал.
4. Структурная интеграция — в какой степени отделы организации нацелен на работу в
скоординированном режиме.
5. Контроль — до какой степени принято использовать установленные правила, политику и
непосредственное руководство для контроля над работниками.
6. Толерантность к риску — в какой мере поощряются активность работника отсутствие страха
перед новым и стремление к риску.
15

16.

Организационная культура
7. Критерии поощрения — в какой степени материальные и моральные стимулы, такие как
продвижение по службе и повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей,
а не к таким факторам, как стаж работы или фаворитизм, к другим факторам, не имеющим ничего
общего с реальной работой.
8. Толерантность к конфликтам — в какой степени работников поощряют открыто высказывать
критику и идти на конфликты.
9. Ориентация на средства или цели — в какой степени менеджмент ориентирован на результаты
труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения результатов.
10. Готовность реагировать на внешнюю среду — в какой степени организация отслеживает
изменения во внешней среде и реагирует на них.
16

17.

Организационная культура
Организационная культура выполняет несколько важных функций.
1. формирует в работниках чувство принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и
ценности, тем более настоятельно люди отождествляют себя со своей организацией и
чувствуют себя ее неотъемлемой частью.
2. помогает регламентировать систему управления в организации. Культура позволяет
установить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет определенные
полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать.
3. разъясняет и укрепляет нормы поведения, которые охватывают широкий диапазон
поведения: от стиля одежды и продолжительности рабочего дня, с одной стороны, до права
оспаривать решения начальства и возможности сотрудничать с другими отделами — с другой.
4. помогает поддерживать общественный порядок в организации. Обычаи, нормы и идеалы,
подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость
поведения, необходимые для эффективной организации.
17

18.

Типы организационных структур управления
проектами
Функциональная структура обычно используется, когда из-за характера самого
проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в завершении
проекта или особо заинтересована в успехе проекта.
Преимущества:
1. Неизменность.
2. Гибкость.
3. Тщательная экспертиза.
4. Легкий постпроектный переход.
Недостатки:
1. Недостаток концентрации.
2. Слабая интеграция.
3. Медлительность.
4. Слабая мотивация.
5. Слабая ответственность за
результаты проекта.
18

19.

Типы организационных структур управления
проектами
Проектная структура принципиально противоположная функциональной
структуре управления проектом — организация, структурированная по проектам.
В организации проектного типа независимые проектные команды действуют как
отдельные единицы независимо от остальной части организации.
Преимущества:
1.Простота.
2. Быстрота.
3. Сплоченность.
4. Многофункциональная интеграция.
5. Централизация власти.
6. Коммуникации становятся более
быстрыми и точными.
Недостатки:
1.Высокие затраты на содержание штата
проекта.
2. Внутренняя борьба.
3. Ограниченность технологической
экспертизы.
4. Трудный постпроектный переход.
19

20.

Типы организационных структур управления
проектами
Матричная структура — гибридная организационная форма, в которой горизонтальная
структура руководства проектом «накладывается» на нормальную функциональную иерархию. В
матричной системе обычно существуют два канала управления: управление через
функциональных менеджеров (начальников отделов) и через проектных менеджеров.
Слабая матрица — эта форма сходна с функциональным подходом, за исключением того, что
существует официально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию
проектных действий. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом.
Управляющий проектом в основном действует как помощник, который составляет графики и
контрольные списки, собирает информацию по состоянию работы и облегчает завершение проекта.
Сбалансированная матрица — это классическая матрица, в которой управляющий
проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные
управляющие — за то, как это будет сделано.
Сильная матрица — эта форма направлена на то, чтобы создавать «ощутимое
присутствие» проектной команды в пределах матричной окружающей среды.
20

21.

Типы организационных структур управления
проектами
Преимущества:
Недостатки:
1. Эффективность.
2. Сильный упор на проекте.
3. Более легкий постпроектный
переход.
4. Гибкость.
5. Быстрое реагирование на
требования заказчика.
1. Дисфункциональный конфликт.
2. Конфликты.
3. Стресс.
4. Замедление.
21

22.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Факторы влияния
внешней среды
компании используют в своей
деятельности проектный
метод управления
Факторы влияния
внутреннего окружения
Даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться
трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов
организации, определением и разработкой единой методологии управления
проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением
сотрудников.
22

23.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Проектный офис — функциональное подразделение,
осуществляющее централизацию и координацию управления
проектами компании.
Целью их работы является помощь, поддержка и контроль
реализации портфеля проектов компании. Кроме того, проектный
офис представляет собой центр компетенции, в котором
накапливаются знания и опыт управления проектами в компании.
23

24.

Организация и развитие офиса управления
проектами
располагает
соответствующей
нормативнорегламентной базой
процессов управления
проектами, методологией
проектного управления
имеет библиотеку
шаблонов документов,
необходимых для
унификации проектной
документации
использует необходимые
инструменты
автоматизации в виде
специализированной
информационной
системы
состоит из
квалифицированных
специалистов,
обеспечивающих
поддержку процессов
управления проектами
организации
24

25.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Организация проектного офиса позволяет:
1
2
3
• унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень
зрелости корпоративной системы управления проектами
• своевременно информировать руководство о ходе выполнения
проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов
• снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов
организации, связанную с планированием, отчетностью и другими
операциями
25

26.

Организация и развитие офиса управления
проектами
формирование и поддержка работы
проектного офиса является сложной
задачей, которая может успешно
решаться только при высоком уровне
зрелости компании в области
управления проектами. В общем случае
проектный офис является элементом
корпоративной системы управления
проектами компании (КСУП)
Для того чтобы проектный офис был
способен эффективно выполнять
возложенные на него функции, он
должен обладать компетенциями в
следующих областях:
• Помощь проектным менеджерам и
команде управления проектом.
• Помощь руководителям портфеля
проектов.
• Помощь в развитии корпоративной
системы управления проектами.
26

27.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Помощь проектным
менеджерам и команде
управления проектом
• Помощь в планировании:
сроков, бюджета и ресурсов
проекта, мероприятий и работ,
необходимых для обеспечения
качества результатов проекта.
• Помощь в осуществлении
контроля: контроль над
выполнением графика работ
по проекту, выявление
отклонений в проекте
и принятие решений
о необходимости внесения
изменений.
• Консультация проектных
менеджеров по вопросам
заполнения проектной
документации.
Помощь руководителям
портфеля проектов
• Распределение проектов
относительно финансовых
возможностей компании.
• Решение ресурсных
конфликтов между проектами.
• Ведение корпоративного
реестра рисков компании
и управление стратегическими
рисками.
• Анализ эффективности
реализации портфеля проектов
по областям: финансирования
проектов, планирования
сроков проектов портфеля,
управления контрактами,
использования корпоративных
ресурсов компании,
управления качеством
и рисками проекта.
Помощь в развитии
корпоративной системы
управления проектами
• Обучение проектных
менеджеров и членов
проектных команд.
• Разработка, анализ и развитие
процессов управления
проектами, проектного
регламента, шаблонов
документов.
• Разработка информационной
системы управления
проектами.
• Помощь в развитии системы
менеджмента качества
компании.
27

28.

Организация и развитие офиса управления
проектами
В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами
выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии
управления проектами и администрирование и управление проектами. В
зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач
может быть разным.
Ключевые функции проектного офиса:
• контроль соблюдения методологии
• отчетность
• администрирование проектов и координация
ресурсов
Наибольший объем
функций проектный офис
имеет в матричных
структурах
28

29.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами. Для
разработки корпоративной методологии компании часто прибегают к услугам внешних
консультантов, тогда как существующий проектный офис организации только сопровождает
и обновляет ее. Существуют и случаи, когда проектный офис делает все самостоятельно. У
этих двух подходов есть как свои плюсы, так и минусы.
• Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет
выполнена быстрее, так как будет выполнена профессионалами, имеющими большой
опыт подобной работы.
• Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в проектный офис
квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации
существующих.
Компромиссным вариантом может стать разработка методологии совместно
с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее
основной объем выполняют сотрудники организации. Это снижает затраты и не
создает внутри компании избыточной компетенции.
29

30.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Контроль соблюдения корпоративной методологии УП. Осуществление контроля требует
хорошего понимания методологии, а также знания инструментария управления проектами,
именно поэтому эту функцию имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса.
Наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над проектами и
всеми заинтересованными в них сотрудниками.
• Проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает анализ
эффективности реализации проектов и предоставляет его руководству.
• На основании данного отчета руководство может принимать обоснованные решения по
портфелю проектов.
• После получения контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и
другим их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также должно
входить в задачи проектного офиса.
30

31.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Администрирование проектов. С усложнением корпоративной методологии становится
много «бумажной работы», и в этом случае важно передать сопровождение проекта
специальному администратору. Такое сопровождение, может включать:
• актуализацию плана-графика проекта
• ведение архива проектных документов
• координацию исполнителей в рамках плана
• утвержденного руководителем проекта, подготовку регулярной отчетности и т.п.
Иногда такие администраторы работают в функциональных подразделениях, но лучше
собрать их в едином проектном офисе. Тем самым будет гораздо легче обеспечить
администрирование проектов в соответствии с корпоративной методологией управления
проектами компании.
31

32.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Координация ресурсов. При планировании проектов и их распределением между
руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов. В таких случаях
руководители проектов вынуждены обращаться за консультацией к тому, кто может этот
конфликт разрешить. Эта функция, которую обычно называют координацией ресурсов, в
небольших компаниях входит в круг обязанностей генерального директора, а в более
крупных передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления
проектами. Проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов персонала,
который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как
правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять
информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными
данными о распределении ресурсов.
32

33.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Управление портфелем проектов. В этом случае офис управления проектами
самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно контролирует уровень их
рентабельности, оперативно перераспределяя ресурсы между проектами. В целом, можно
говорить о том, что зона ответственности и масштаб деятельности проектного офиса
определяется в зависимости от уровня зрелости компании и степени ее проектной
ориентации. Офису управления проектами необходимо регулярно собирать,
анализировать и предоставлять информацию руководству компании о реализуемых
проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов стратегическим целям
компании.
Проектный офис находится в непосредственном подчинении
высшего руководства и работает по его требованиям в интересах
компании в целом. Другие подразделения компании хотя и не
находятся в подчинении офиса, обязаны следовать его
указаниям в части стандарта управления проектами компании и
следовать его рекомендациям по управлению конкретными
проектами.
33

34.

Организация и развитие офиса управления
проектами
Проектная диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли
компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании
достичь лучших результатов.
Разработка концепции и структуры проектного офиса. На основе полученных
результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного
офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.
Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от
стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы
и инструменты проектной деятельности.
Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса —
это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ,
рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.
Подбор и обучение проектного персонала. Проектная команда может состоять из
специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных
экспертов.
34

35.

Типы проектного офиса
«Проектная канцелярия»
Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим
проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса
является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов,
а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности.
В больших компаниях такие «проектные канцелярии»
могут создаваться в каждом крупном подразделении,
выполняющем проекты, или же создается единый
проектный офис, услугами которого пользуются все
подразделения. Такой вариант является более
предпочтительным, так как:
• во-первых, обеспечивается высокая степень
унификации проектной отчетности и системы
управления проектами
• во-вторых, отчеты поступают из проектного офиса
сразу руководству, что гарантирует получение более
точной информации о состоянии дел в проектах.35

36.

Типы проектного офиса
«Центр ответственности за текущие проекты»
Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и, таким
образом, офис отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в компаниях
с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект соответствует договору с клиентом.
Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж
и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств.
36

37.

Типы проектного офиса
«Центр прибыли»
Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель
проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис
становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом
управления.
37

38.

Типы проектного офиса
В практике российских компаний встречаются несколько
вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно
распространенный вариант — это создание ОУП из двух
отделов: первый занимается стратегическим управлением
проектами, а второй является «канцелярией» или же
администрирует текущие проекты и управляет ими.
38

39.

Программа
Программа — совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности,
направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих
ограничений.
В национальном стандарте ГОСТ Р 54871―2011 отражены требования к управлению
программой. В частности, в настоящем стандарте применены термины:
контрольное событие программы — существенное событие программы, отражающее
получение измеримых результатов программы или получение запланированных выгод.
корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения обнаруженного
несоответствия плану программы.
ограничение программы — сдерживающий фактор, влияющий на ход исполнения
программы и/или возможность получения выгод программы.
предупреждающее действие — действие, предпринятое для снижения вероятности
и/или последствий отрицательных рисков программы.
расписание программы (календарный план программы) — документ, содержащий
плановые даты исполнения работ, и контрольных событий программы.
управление
программой
централизованные
координирующие
действия,
предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы
39

40.

Пример формирования портфеля проектов
40

41.

Организация управления программой
Ролевая (организационная) структура управления программами может в
значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в
каждой программе должны быть определены следующие роли:
— заказчик программы – физическое или юридическое
лицо,
определяющее
цели
программы,
заинтересованное в получении выгод от реализации
программы;
— руководитель программы – лицо, осуществляющее
управление
программой,
непосредственно
ответственное за достижение целей и выгод
программы;
— куратор программы — лицо, осуществляющее
административную, организационную, финансовую и
иную поддержку программы;
— руководитель проекта программы — лицо,
осуществляющее управление отдельным проектом,
входящим в программу, и ответственное за результаты
этого проекта.
41

42.

Стандарт ГОСТ Р 54870―2011
42

43.

Преимущества портфельного управления.
Задачи портфельного управления
проектами:
обеспечение инновационной
деятельности компании;
обеспечение развития
компании;
обеспечение операционной
деятельности компании;
повышение эффективности
работы компании;
повышение эффективности
распределения бюджетов по группам
проектов.
Преимущества управление портфелем
проектов
определение наиболее выгодных
для компании путей развития, с учетом
финансовых
ограничений,
принятых
политик и правил;
четкость
в
реализации
стратегических планов и достижении
стратегических целей;
сокращение расхода ресурсов
компании на ненужные проекты;
повышение
эффективности
использования ресурсов на имеющихся
проектах.
43

44.

Виды портфеля проектов
1. создающие ценности: стратегические проекты или проекты
в масштабе предприятия;
2. операционные
проекты:
приводят
к
повышению
эффективности организации и соответствуют основным
нуждам функциональных подразделений;
3.
обеспечивающие соответствие: обязательные проекты,
необходимые для поддержания внутренних нормативов и
стандартов.
44

45.

Схема организационной структуры управления
портфелем проектов.
— комитет управления портфелем
проектов – коллегиальный орган,
образованный для принятия наиболее
важных решений по управлению
портфелем проектов;
— руководитель портфеля – лицо,
ответственное
за
текущее
управление портфелем проектов и
отчитывающееся перед комитетом
управления портфелем проектов;
— офис управления портфелем
проектов
–
организационная
структура,
предназначенная
для
административной
поддержки
руководителя портфеля проектов и
комитета управления портфелем
проектов.
45

46.

ГРУППА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ ОБЯЗАНА:
1. Утверждать план управления портфелем проектов как при первоначальной реализации, так и при
последующем внесении в этот процесс значительных изменений.
2. Активно участвовать в практической реализации управления портфелями проектов, а именно:
• объединять в портфели находящиеся в ведении группы проекты и программы и проверять их
соответствие стратегическим целям организации;
• устанавливать относительные приоритеты проектов в каждом портфеле через заранее определенное
время, а также в случае, когда этого требуют крупные события или значительные изменения в проектах
либо их окружении;
• утверждать включение новых проектов в портфели и пересматривать приоритеты проектов;
• доводить информацию о текущих приоритетах проектов до их спонсоров, а через спонсоров — до
менеджеров программ и проектов, а также до соответствующих функциональных руководителей.
3.Рекомендовать высшему руководителю и другим старшим менеджерам изыскивать дополнительные
финансовые и другие ресурсы, когда их требуют планирование и исполнение проектов, необходимых для
достижения стратегических целей организации в ограниченный срок.
4. Выявлять благоприятные возможности совершенствования управления портфелями проектов и
формулировать рекомендации по такому совершенствованию, равно как и по улучшению других
процессов, систем и инструментов управления проектами.
46

47.

Функциональная структура управления портфелем
проектов
Группа управления портфелями проектов
обеспечивает стратегическое руководство
всеми программами и проектами, входящими
в
портфели
проектов.
Устанавливает
приоритеты
проектов,
распределение
ресурсов, утверждает главное расписание
портфеля
(целевые
даты
ключевых
контрольных событий для каждой программы
и каждого проекта). Эта информация
передается
спонсорам
проектов
и
директору по управлению проектами.
1
Менеджеры проектов и программ получают
стратегические указания. Они должен
отражать все стратегические изменения
4
распределения ресурсов, приоритетов и
расписаний в планах, расписаниях и оценках
своих проектов, а также информировать об
этом влиянии своего спонсора или директора
по управлению проектами.
Спонсоры информируют директора по управлению
проектами, соответствующих менеджеров программ и
проектов и функциональных руководителей обо всех
изменениях в выделении ресурсов и о смещении
приоритетов проектов. Спонсоры также доводят до
сведения
соответствующих
менеджеров
остальную
уместную информацию (как внутреннюю, так и приходящую
извне) политического, экономического, технического и
иного характера, способную оказать позитивное или
негативное влияние на находящиеся под их управлением
программы или проекты.
2
5
Директор
по
управлению
проектами
доводит
информацию о выделении ресурсов, расстановке
приоритетов и ключевых контрольных событиях до
менеджеров всех тех программ и проектов, куда не был
назначен спонсор. В зависимости от должностной
инструкции директор по управлению проектами может
исполнять обязанности спонсора во всех таких проектах.
3
47

48.

Высокоуровневые понятия и их взаимосвязь (ГОСТ Р
ИСО 9000—2008).
48

49.

Цели и этапы управления портфелем проектов.
Цели управления портфелем проектов
1
2
3
• максимизировать ценность портфеля проектов в соответствии с
главной целью компании
• построение сбалансированного портфеля — достижение желаемого
соотношения проектов по ряду параметров
• чтобы вне зависимости от остальных соображений окончательный
портфель проектов характеризовался стратегическим соответствием,
то есть фактически отражал бизнес-стратегию организации
49

50.

Цели управления портфелем проектов.
Максимизация важности. Основная задача
большинства фирм – распределить ресурсы таким
образом, чтобы максимизировать ценность портфеля
проектов в соответствии с главной целью компании
(каковой может быть, например, долговременная
рентабельность, возврат на инвестиции).
2.
Достижение баланса. Имеется в виду
построение сбалансированного портфеля — достижение
желаемого соотношения проектов по ряду параметров.
3.
Достижение стратегического соответствия.
Главная идея заключается в том, чтобы вне зависимости
от остальных соображений окончательный портфель
проектов отражал бизнес-стратегию организации.
4.
Селекция
проектов
и
формирование
портфеля, который способен обеспечить достижение
как
тактических,
так
и
стратегических
целей
организации.
5.
Балансирование
портфеля,
то
есть
достижение равновесия между краткосрочными и
долгосрочными проектами, между рисками проектов и
возможными доходами от их реализации, разработка
новых товаров и улучшение старых и так далее.
1.
6.
Мониторинг процессов планирования и
выполнения выбранных проектов. Принятие решений
относительно выделения ограниченных ресурсов,
обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в
адекватном
количестве
при
одновременном
обеспечении эффективного использования ресурсов.
7.
Анализ эффективности портфеля проектов
и поиск путей её повышения. Принятие решений о
введение в портфель новых проектов или о закрытии
убыточных или мало эффективных проектов.
8.
Сравнение возможностей новых проектов
между собой и по отношению к проектам, уже
включенным в портфель, а также оценка их
взаимовлияния.
9.
Согласование требований этих проектов с
другой деятельностью, не имеющей отношения к
проектам как таковым
10.
Обеспечение стабильного и эффективного
механизма управления проектами.
11.
Предоставление
информации
и
рекомендаций руководителям всех уровней для
принятия ими решений
50

51.

Блок-схема процессов управления портфелем
проектов.
Управление портфелем проектов представляет
совокупность следующих процессов:
а) группа процессов обеспечения управления
портфелем:
1) процесс сбора информации об условиях,
ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
2) процесс формализации процедур управления и
параметров оценки портфеля проектов;
б) группа процессов формирования портфеля
проектов:
1) процесс идентификации компонентов портфеля;
2) процесс оценки компонентов портфеля;
3) процесс расстановки приоритетов;
4) процесс оптимизации и балансировки портфеля
проектов;
5) процесс авторизации портфеля проектов;
в) группа процессов мониторинга и контроля
портфеля проектов:
1) процесс контроля реализации портфеля
проектов;
2) процесс управления изменениями.
51

52.

Цели и этапы управления портфелем проектов.
Управление портфелем проектов включает в себя следующие 12 этапов
Определение портфелей проектов, которые необходимо
сформировать в организации.
Определение категорий проектов в портфелях, основанное на
критериях, неизменных для всей организации.
Идентификация и распределение всех текущих и
предлагаемых проектов по категориям и программам.
Подтверждение того, что все проекты соответствуют
стратегическим целям организации.
Определение степени важности проектов в программах и
портфелях.
52

53.

Цели и этапы управления портфелем проектов.
Разработка главного расписания проекта.
Формирование и ведение банка данных ключевых
ресурсов.
Выделение доступных ресурсов в программы и
проекты из портфелей.
Сравнение объемов финансовых потребностей с
доступными средствами.
Принятие решений о том, каким способом нужно реагировать на
недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и чем
руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов
и приоритетов.
53

54.

Цели и этапы управления портфелем проектов.
Планирование, утверждение и управление каждой
программой и каждым проектом с использованием
процессов управления проектами организации, а также
вспомогательных систем и инструментов в каждой
категории проектов.
Регулярный пересмотр приоритетов,
перераспределение ресурсов, календарное
перепланирование всех программ и проектов в
портфелях.
54

55.

Инструменты управления портфелем проектов
Инвентаризации портфеля — создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого
проекта должны быть указаны
• серийный номер или иной идентификационный код проекта/программы;
• полное имя менеджера проекта/программы и доля времени, которое он уделяет проекту/программе;
• назначенный спонсор (если таковой имеется);
• заказчик или клиент;
• стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, инвестиционные затраты или другая денежная
мера стоимости проекта);
• категория проекта и указание на то, является этот проект большим или малым;
• ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);
• возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штрафы, потеря рынка, результат конкуренции,
выплаты по гарантийным обязательствам и т.д.);
• наиболее важные риски (экономические, природные, политические, конкурентные, технологические);
• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения (заключения и завершения исполнения
контракта, аренды, выполнения и т.д.);
• взаимосвязанные проекты (строительство основных производственных мощностей, НИОКР, другие контракты);
• идентификационный код программы (в случае, если проект является частью программы);
• идентификационный код портфеля, куда входит данный проект;
• идентификационный код инстанции, утвердившей проект. Даты представления на рассмотрение высшему руководству
и разрешения на выполнение;
55
• другая относящаяся к проекту информация.

56.

Инструменты управления портфелем проектов
Перегрузка проектами. Если слишком много проектов начали исполнять без тщательного
планирования ресурсов, все эти работы, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Если
методы формального управления проектами и процедуры планирования отсутствуют,
перегрузка может произойти без ведома высшего руководства.
Основные обязанности высшего руководства в данном аспекте могут быть
сформулированы следующим образом:
• установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;
• потребовать составления и ведения реестра проектов;
• установить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и
проектов.
56

57.

Инструменты управления портфелем проектов
Расстановка и управление приоритетами проектов
• приоритетные проекты — те, которые имеют
Факторы, влияющие на приоритеты проекта:
перед другими.
• дата завершения или поставки и ее отдаленность; преимущество
• нормальные проекты — те, которые финансируются и
• риск штрафных санкций;
находятся в активном состоянии, но формально не имеют
повышенного приоритета;
• важность заказчика для организации;
• фоновые проекты — те, которые ожидают появления
• конкурентный риск;
фондов или освобождения ресурсов.
• технический риск;
• риск, обусловленный органами государственного регулирования;
• риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта;
• спонсорство проекта;
• окупаемость (прибыль на инвестированный капитал);
• величина затрат, вложений и/или прибыли, а также сопряженный с ними риск;
• влияние на другие проекты;
• влияние на ассоциированные и дочерние организации;
• влияние на конкретную линейку продуктов;
• политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов.
57

58.

Инструменты управления портфелем проектов
Оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в
целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели
необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов.
Примеры решений по трансформации проектов
Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется
согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)
Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков,
повышение управляемости)
Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение
привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)
Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация
ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)
Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост
управляемости)
Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов
(снижение рисков, рост реализации)
Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть
трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)
58

59.

Инструменты управления портфелем проектов
Для определения необходимости в балансировке
строится
круговая
диаграмма
фактического
распределения инвестиций и накладывается на
диаграмму
ожидаемых
инвестиции
в
ППУ.
Определяются
отклонения
и
высчитывается
показатель сбалансированности портфеля. Задача
изменить распределение бюджетов там, где
расхождения достаточно велики. Нужно выделить
проекты, которые дают наибольшие отклонения по
распределению
бюджетов
и
сформировать
предложения по их трансформации.
59

60.

Пример активной и пассивной модели управления
портфелем проектов
60

В последние годы многие российские компании активно создают и используют офис управления проектами, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Согласно определению, данному в Руководстве PMBoK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team).

Офис управления проектами может быть создан:

• для управления корпоративным портфелем проектов;
• для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
• для управления программой;
• для управления определенной категорией проектов;
• для управления крупным проектом;
• для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance ― далее Руководство P3O), разработанном OGC (Office of Government Commerce, Офис государственной торговли — подразделение, входящее в состав Офиса кабинета министров Соединенного королевства) в 2008 году, представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами как на постоянной, так и на временной основе. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в табл. 1.

Таблица 1. Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

№	Тип офиса	Описание
1.	Офис управления портфелем организации (Organization Portfolio Office)	Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля организации
• анализ и отчетность по портфелю организации
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

2. Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office). Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля подразделения
• анализ и отчетность по портфелю подразделения
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

3. Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office). Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• мониторинг, обзоры и отчетность по программе
• управление пулом ресурсов
• управление рисками, проблемами и изменениями
• управление финансами
• управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками
• обеспечение качества
• управление информацией
• управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
• услуги секретариата

4. Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

5. Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

6. Центр совершенства (Centre of Excellence — COE). Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение.Возможные функции/услуги центра:

• разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами
• внутреннее консультирование
• обучение в области управления портфелями, программами и проектами
• управление знаниями
• изучение и распространение лучших практик

Рис. 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами и т. п.

Офис управления проектами может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами.

Проектный офис в отличие от Офиса управления проектами (в некоторых публикациях по управлению проектами «проектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы ― автор), как правило, создается для отдельного проекта, и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта представлен на рис. 2.

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

• менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;
• менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;
• менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Рис. 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

управление общими ресурсами для проектов;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от трех до семи типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос.

Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO (An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal) ― Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада) обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности.

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

• видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
• объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;
• особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;
• зрелость матричных структур управления в организации.

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

Рис. 3. Mодель жизненного цикла PMO

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от шести месяцев до двух лет. Значительное влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов.

Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами (рис. 4). Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рис. 4. Континуум создания ценности PMO

В завершение данной главы стоит остановиться на основных тенденциях в развитии PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании исследований, проведенных известным рейтинговым агентством Gartner в 2010–2011 годах:

1. произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения соответствия проектов требованиям стандартов PMO все в большей степени будут переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным стратегическим целям;
2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами к управлению исключительными ситуациями;
3. в организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;
4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов, не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций и процессов, приводящих к необоснованным затратам или потерям.

Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

Просмотры: 22 591

В статье рассмотрим понятие портфеля проектов, расскажем как им управлять, обозначим возможные риски и научим, как с ними работать.

Что такое портфель проектов

Портфель проектов — это определенный набор задач, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических целей бизнеса.  Число портфелей зависит от количества целей компании. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.  Управление портфелем проектов ( далее PPM анг.) — это: 

1. Выбор «правильных» проектов, которые соответствуют целям и задачам организации. 
2. Их правильное выполнение, «правильно» в том смысле, что организация получает свой ROI — возврат инвестиций, вложений. 

Функции PPM:

1. Определить потенциальную отдачу от проекта. Это позволяет компаниям, которые хотят инвестировать в новые программы (часто конкурирующие между собой), прогнозировать риски, присущие каждому из них, принимать обоснованное решение.
2. Облегчить коммуникацию, чтобы все участвующие стороны понимали общую цель.
3. Показать картину происходящего, а также управлять рисками, снизить вероятность возникновения разногласий, которые часто мешают успешному управлению программами. 
4. Повысить прозрачность, управление, подотчетность между заинтересованными сторонами.

Цели и задачи PPM

Рассмотрим основные цели PPM: 

1. Максимизировать выгоды от программ, которые реализовывает компания. Важно выбирать для воплощения в жизнь только те из них, которые дадут максимум прибыли с учетом имеющихся ресурсов, а также будут соответствовать стратегическим целям компании.
2. Поддерживать баланс в портфеле проектов, обеспечивая надлежащее сочетание высокого и низкого риска, а также долгосрочных и краткосрочных задач. Устанавливая оптимальное сочетание программ, PPM дает компании лучшие возможности для достижения ее операционных, а также финансовых целей.
3. Расставлять приоритеты по программам, планировать, укомплектовывать их квалифицированными, свободными сотрудниками (управление ресурсами), контролировать, а также информировать все вовлеченные стороны об их статусе. PPM следует подходу «сверху вниз». Это гарантирует, что важные, менее рискованные программы будут реализованы первыми, а также, что они буду обеспечены необходимыми ресурсами. Оставшийся потенциал затем используется для осуществления дополнительных инициатив. PPM придает большое значение планированию ресурсов в условиях их ограниченности, что, в свою очередь, увеличивает ценность бизнеса.

Задачи PPM могут включать:

1. Стратегическое согласование: выбор и определение приоритетных программ, соответствующих стратегическим целям.
2. Управление ресурсами: планирование, управление, обеспечение кадрами проектов, включая поддержание навыков у сотрудников, а также учет сроков и бюджетов программ.
3. Планирование этапов: инициирование, планирование, реализация, завершение проектов.
4. Обучение, коучинг руководителей программ, команд.
5. Внедрение, а также сопровождение методов, инструментов и технологий управления программами.
6. Контроль портфеля программ: мониторинг и оценка хода реализации проекта.
7. Поддержку проекта: коммуникация и поддержка проектных команд. 
8. Поддержку программ: коммуникация и поддержка руководителей программ, особенно в отношении рисков, проблем и зависимостей, чтобы найти решения для поддержания работоспособности программы.

Чтобы успешно закончить проект важно, чтобы все участники процесса понимали стандарты его реализации, использовали единые подходы, базовую терминологию. Для эффективного взаимодействия всех участников проектной деятельности были разработаны следующие стандарты:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.»;
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р 4871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В стандартах дается общее понимание последовательности процессов управления проектами, программами, портфелем проектов, а также требования к отдельным процессам. 

Управление портфелем проектов ( PPM ) и управление проектами ( PM ) — в чем разница?

И для управления проектами и для управления портфелем проектов нужны одни и те же навыки, но, несмотря на схожие названия, это разные функции. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований по задачам. Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — портфель. PPM не занимается управлением программами, а фокусируется на выборе того, в каких программах участвовать, как их финансировать, исходя из того, поддерживают ли они цели и задачи компании. Проекты, не входящие в сферу задач компании, исключаются из конкурса. Например, если бы вы управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отвергли бы предложенный строительный проект, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании сосредоточиться только на предопределенном типе технологических задач.

 Управление проектами связано с реализацией, правильным выполнением проектов. В отличие от этого, управление портфелем проектов фокусируется на выполнении правильных проектов в нужное время, выбирая и управляя ими, как портфелем инвестиций. Это требует совершенно других методов и инструментов.

Эффективное управление портфелем повышает ценность бизнеса. Программы, согласованные со стратегическим направлением организации, способствуют наилучшему использованию ограниченных ресурсов, синергии между задачами. К сожалению, часто управление портфелем программ происходит не лучшим образом из-за того, что реализуются неверные программы, или задач к воплощению слишком много, что приводит к распылению ресурсов. 

Методы и инструменты PPM

Постоянно растет количество аналитических методов, которые помогают специалистам в управлении портфелем. Но среди них можно выделить три основные категории:

1. Методы на основе математических моделей. 
2. Скорринговые методы. 
3. Методы картографирования. 

Математические методы управления портфелем используют для оптимизации финансовой доходности или прибыльности проектов. Однако эти методы не учитывают необходимость сбалансировать портфель в соответствии со стратегией организации.  Показатели эффективности стоимости/затрат не всегда связаны с рентабельностью инвестиций, хотя, безусловно, это один из ключевых показателей, используемых при выборе проекта. Этот набор аналитических данных предназначен для того, чтобы указать, на что компания тратит деньги, как эти инвестиции окупятся, как расходы сравниваются с историей компании или конкурентами и как соотношение стоимости/затрат будет стоять в портфеле проектов.

Скорринговые методы используются для взвешивания, оценки критериев для учета таких факторов, как прибыльность, риск, инвестиционные требования и стратегическое выравнивание. Эти показатели требуют оценки, часто довольно субъективной. Если компания выделяет стратегические категории, то проектам, составляющим предлагаемый портфель, может быть присвоена оценка исходя из того, насколько они соответствуют стратегической цели.  Важно, чтобы скорринг применялся последовательно. Кроме того, оценка не должна назначаться отдельным лицом или проектной командой, ответственность за принятие решений по программам, которые попадают в портфель, лежит на руководящем комитете или группе руководителей. Оценка, которая проводится в частном порядке, зависит от предубеждений людей, которые близки к программе или имеют другие причины, личные или политические для того, чтобы она была одобрена. К недостаткам первых двух методов можно отнести неспособность оптимизировать сочетание проектов, чрезмерный акцент на финансовых мерах.  

Методы картографирования широко используются для визуализации баланса портфеля путем графического представления в виде двумерного (2D) графика, отображающего баланс между двумя факторами, как указано ниже.

• соответствие рыночной площади и охват продуктовой линейки; 
• риски и прибыльность;
• финансовая отдача и вероятность успеха. 

В некоторых случаях эта аналитика может выявить возможности для улучшения процесса или просто найти закономерности, которые могут оказать влияние на конкретный проект в портфеле. Оценки и показатели по этим трем методам могут использоваться на двух уровнях. Они могут быть использоваться как для измерения стоимости отдельной программы, так и стоимости портфеля. Анализ на уровне программы помогает увидеть ее ценность, помочь сформировать приоритетность проектов, которая в конечном счете необходима для принятия трудных решений. 

ПО для управления задачами и проектами

Существующие программы управления портфелем помогают не потеряться среди огромного количества проектов, своевременно справляться с потоком запланированных и действующих проектов, видеть текущее положение дел в компании. Рассмотрим возможности, которые дает компании использование программ для PPM:

• сократить время на планирование проектов и расстановку приоритетов по ним;
• хранить информацию в одном месте;
• управлять человеческими ресурсами, их занятостью;
• вести коммуникацию с командой, клиентами в реальном времени;
• проводить оценку рисков;
• контролировать сроки;
• составлять отчетность по командам и проектам.

Примерами самых популярных систем PPM являются GanttPRP, Wrike, MS Project, ServicwNow, Asana. 

Фирма «1С» разработала решение для управления портфелями проектами — «1С:Управление проектным офисом». Решение позволяет объединять проекты в программы и портфели, в одном портфеле и/или одной программе проектов могут находиться проекты на разных стадиях жизненного цикла. Подробнее о решении можно почитать здесь >>>

Риски при PPM. Как ими управлять

Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.

1. Внешние бизнес-риски. Это события во внешней среде, которые находятся вне контроля компании. К их числу можно отнести: 

• изменения в отрасли (например, потребительские тенденции, такие как удовлетворение потребностей с помощью новых технологий или услуг); 
• изменения среди конкурентов (например, слияния, поглощения); 
• экономические условия (т. е. рецессии); 
• политическая среда (смена политической партии, которая может повлиять на дальнейшее развитие бизнеса);
• нормативные изменения;
• новые правовые требования;
• природные явления, эпидемии (например, COVID − 19). 

Любой из вышеперечисленных внешних бизнес-рисков может привести к изменению бизнес-стратегии, что может привести к устареванию определенных проектов. Потребуется значительная корректировка состава портфеля для адаптации к внешним изменениям.

2. Внутренние бизнес-риски.  Внутренние бизнес-изменения или сбои могут повлиять на реализацию задач и программ.  Некоторые примеры внутренних бизнес-рисков включают:

• операционные проблемы, такие как воздействие на цепочку поставок, задержки в запуске нового крупного продукта или услуги или даже неадекватные бизнес-процессы, могут повлиять на реализацию проекта. Для решения этих проблем следует предусмотреть бюджет и ресурсы;
• лидерство/организационные изменения: изменения в высшем руководстве могут влиять на приоритеты проекта и стратегическое направление;
• организационные изменения могут повлиять на ресурсные группы и реализацию проектов. Когда эти события происходят, команда по управлению портфелем должна определить способы минимизации негативного воздействия на текущие проекты;
• управление портфелем. Когда качество управления портфелем ухудшается, это сказывается на экономических результатах компании. Команда по управлению портфелем должна обеспечить соблюдение процессов управления, систематически анализировать текущую ситуацию, чтобы понимать, насколько актуальны действующие и запланированные программы, а также их соответствие стратегии компании в целом;
• финансовое здоровье: финансовое состояние организации и прогнозы доходов могут сильно повлиять на активные проекты. Если прогноз выручки компании значительно ниже плана, это может сигнализировать о необходимости приостановить или отменить текущие и планируемые проекты.

3. Риски, связанные с исполнением. Чем больше число взаимозависимых задач, тем больше вероятность того, что портфель окажется под угрозой срыва графика по любой из этих задач. Чтобы поддерживать последовательную реализацию программы, как менеджеры проектов, так и команда управления портфелем должны активно отслеживать текущий статус между зависимыми проектами, своевременно решать возникающие проблемы.

4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.

5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров.

Существует четыре основных этапа в управления рисками портфеля проектов:

1. Определение портфельных рисков. 
2. Анализ. 
3. Разработка мер реагирования. 
4. Мониторинг и контроль. 

Риски являются частью бизнеса. Избежать их нельзя, но важно их осознать, чтобы начать управлять ими и минимизировать их возможные последствия. Так, маловероятные риски с мелкими финансовыми последствиями можно принять и ничего с ним не делать.  На проекты со средним уровнем риска можно воздействовать следующим образом:

1. Перенести на третьих лиц (страхование).  Например:

• продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов;
• застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании; 
• перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку. 

2. Компенсировать риски за счет резервов, созданных под определенные обязательства. Например, формирование резерва по проблемной задолженности или резерва на гарантийное обслуживание. 

3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки. 

4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки. 

 5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой.  Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.  

Управление проектами фокусируется на выполнении отдельных проектов, в то время как управление портфелем проектов держит в уме общую картину для принятия стратегических решений. Использование PPM помогает компании избегать реализации слишком большого количества неважных проектов, постоянной перегрузки, перенапряжения сотрудников, а также остановки проектов из-за низкого качества или просто потому, что они неосуществимы. Подход «снизу вверх», используемый в PPM, дает компании экономию ресурсов, способствует следованию задуманной бизнес-стратегии. Управление портфельными рисками помогает защитить стоимость портфеля и управлять уровнем риска, что дает организации возможность успешно брать на себя больший риск и тем самым увеличивать общую стоимость портфеля.

Таким образом, управление
портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями
организации и обуславливается ими. Но различие между управлением портфелем,
программой и проектом заключается в способе достижения стратегических целей. Управление
портфелем осуществляет выбор правильных программ и проектов, приоритезирует
работы и предоставляет необходимые ресурсы для достижения соответствия со
стратегией организации. Управление программой гармонизирует проекты и
компоненты программы и осуществляет контроль за взаимозависимостью с целью
извлечения определенных результатов. В процессе управления проектом
разрабатываются и вводятся планы с целью достижения определенного содержания,
обусловленного целями программы или портфеля, к которому принадлежит проект, и,
в итоге, с целью реализации стратегии организации. 

 Для достижения
конкурентных преимуществ необходимо не просто  реализовать отдельно взятые
проекты и программы, а выполнить все начатые [9]. Так, правильный выбор
проектов способствует достижению конкурентного преимущества  и последующей
успешной реализации стратегии. Одним из главных вопросов при этом является: как
связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей
организации при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов по
проектам с целью получения максимальной выгоды [10]?

При стратегическом
планировании определяется направление развития организации, которое
способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих
решений относительно реализации тех или иных проектов [12]. Методы и средства
управления проектами, в свою очередь,  позволяют осуществлять мониторинг и
контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного
бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления – на
стратегическом планировании и оперативном [13].

Применяя методы
портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить
ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у
организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически
важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов
связывает  стратегическое планирование и управление проектами [13, 14, 15]. В
такой среде руководство

организации
имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа
потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые
соответствуют стратегическим целям [16].

Таким образом, главной
целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от
реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации [11, 17].

Основная задача управления
портфелем проектов заключается в отборе и реализации проектов, приносящих
наибольший результат с наименьшими затратами и минимальными рисками [18].

К задачам управления
портфелем проектов относят создание такого портфеля проектов, который бы
удовлетворял  следующим критериям:

—          
ориентированность на достижение стратегических
целей;

—          
оптимальное распределение ограниченных
ресурсов;    

—          
обеспечение заданного уровня прибыльности при
определенном уровне риска.

В стандарте PMI по управлению портфелями проектов выделяют две
группы процессов управления портфелем [18]:

—          
группа процессов выравнивания. Она включает
элементы управления портфелем, относимых к категориям и тем компонентам,
которые подвергаются оценке с целью их включения либо исключения из состава
портфеля;

—          
группа процессов мониторинга и контроля. Она
основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически
выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Группа процессов
выравнивания обеспечивает необходимой информацией проектную деятельность,
ориентированную на достижение стратегических целей в той мере, в какой это
относится и к операционной, позволяя оценивать компоненты и управлять ими
[18]. 

К
группе процессов выравнивания относят: а) Идентификация.

б) Категоризация.

в) Оценка.

г) Отбор.

д)
Приоритезация.

е)
Балансировка.

ж)
Авторизация.

Группа процессов
мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления
портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. 

Группа
процессов мониторинга и контроля включает: а) Обзор портфеля и формирование
отчетности.

б) Внесение
стратегических корректив.

В общем виде процессы
управления портфелем и их взаимосвязи со стратегическим планом, определяющими
факторами и процессами управления компонентами представлены на рисунке 1.1.1
[18].

Рисунок 1.1.1 – Процессы управления портфелем

Последовательность
и результаты выполнения процессов можно отследить по входам и выходам,
представленным в таблице 1.1.2.

Таблица 1.1.2 – Последовательность и результаты
выполнения процессов управления портфелем проектов [18]

Процесс управления портфелем	Вход	Выход
Идентификация	стратегический план; определение компонента; основные описания компонента;  -шаблоны	перечень компонентов; основные          описания каждого компонента; перечень отклоненных компонентов
Категоризация	перечень компонентов;  основные описания компонентов; категории	— перечень        категорированных компонентов

Окончание таблицы 1.1.2

Процесс управления портфелем	Вход	Выход
Оценка	стратегический план;  перечень           категоризированных компонентов; основные описания компонента	перечень           категоризированных              и оцененных компонентов;  стоимостная    оценка   каждого компонента; визуальные представления; рекомендации
Отбор	стратегический план;  перечень           категоризированных  и оцененных компонентов; стоимостная    оценка   каждого компонента; визуальные представления;  рекомендации по           результатам оценки	перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов;  рекомендации
Приоритизация	— перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов;  — рекомендации	— перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией
Балансировка портфеля	перечень           категоризированных компонентов    в              соответствии со стратегической          категорией;  — критерий управления портфелем;  — метрики            прогресса управления портфелем;  ограничения способности;  — рекомендации по перегруппировке портфеля на основе обзора и отчетности	перечень одобренных компонентов портфеля;  конечный          актуализированный перечень основных альтернатив; — распределение актуализированных/ улучшенных компонентов портфеля
Авторизация	перечень улучшенных компонентов портфеля; требования к бюджету компонента;  требования к ресурсам  компонента;  перечень одобренных компонентов	дополнения к списку компонентов;  актуализация ожиданий;  бюджет улучшенного компонента и исключения; ресурсы улучшенного компонента и исключения;  исключенные компоненты;  -вехи управления портфелем
Периодическая отчетность и обзор управления портфелем	данные; ресурсное         распределение   и способность;  ограничения окружения; корпоративные стандарты управления и контроля, ограничения;  критерий оценки и отбора;  актуализированные KPI’s;  стратегические цели и стратегия; критерий управления портфелем	указания относительно компонентов;  — рекомендации по перегруппировке портфеля; рекомендации для бизнеса; критерий отбора; актуализированные      ключевые индикаторы; отчет о достижении цели
Стратегическое изменение	— периодическая отчетность и обзор; — актуализированный стратегический план	— новый критерий

          Управлять
портфелем проектов невозможно без применения методологии управления проектами,
уровень развития которой можно определить через «Модель   зрелости       управления
проектами» (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)),
являющейся стандартом PMI. 

Согласно стандарту OMP3
(PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход
[19]:

1.управление проектами (PM3 = Project Management
Maturity Model);

2.управление программами и проектами (P2M3 = Programme   and Project Management Maturity Model);

3.управление портфелями, программами и проектами
(P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model).

Уровни
зрелости компании представлены на рисунке 1.1.2.

                

То есть, прежде чем
компания начнет управлять портфелем проектов, ей необходимо освоить предыдущие
уровни. Только после закрепления предыдущих уровней компания сможет наиболее
эффективно и качественно управлять портфелем [20].

1.2. Место и роль управления
портфелем проектов в современном мире

          В
настоящее время известно, что любая фирма стремится повысить свою ценность и должна
руководствоваться определенной стратегией для этого. Суть стратегического
управления сводится к комплексному подходу в вопросах планирования, организации
и других процессах, приводящих компанию к достижению стратегических целей. 

Управление может быть
результативным, когда менеджмент руководствуется в принятии управленческих
решений стратегическими целями, способными повысить ценность бизнеса. Ценность
компании зависит в каждый период времени от управленческих, прежде всего
стратегических решений. Проблема заключается не столько в  прогнозе будущего и
расчете ценности компании, сколько в определении верного стратегического
решения, приносящего наибольшую ценность, нежели альтернативы, в условиях
неопределенности будущего. Главная угроза при этом – не различить альтернативы,
не уделить им должного внимания. В современных условиях, когда изменения во внешней
среде происходят быстрыми темпами, актуальность портфельного управления, как
способа повышения ценности компании, возрастает. 

Зачастую реализация одного
проекта не способствует достижению всех стратегических целей компании [21]. В
таком случае необходимо сформировать такой портфель проектов, который будет
направлен на достижение всех имеющихся целей.  Возникает вопрос: куда направить
инвестиции, чтобы ценность компании росла. Как осуществить выбор приоритетов
инвестирования между отраслями, создания или ликвидации бизнеса, выбора
стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной
интеграции [22]. 

Применение методов
управления портфелями проектов способствует получению ответов на эти и другие
не менее важные вопросы.  Правильный выбор и успешная реализация портфелей
проектов является связкой между стратегическим планированием и управлением
проектами. Рисунок 1.2.1 иллюстрирует эту взаимозависимость [23]. 

          

Рисунок
1.2.1 – Связь стратегического планирования и управления проектами

Формирование и реализация
портфеля неразрывно связаны с финансовыми вопросами оценки компании. Для
обоснования стратегических и управленческих решений недостаточно просто
измерить ценность, пользуясь той или иной моделью оценки [24]. Необходим
алгоритм выработки управленческого решения, позволяющий объединить в единую
логическую цепь богатейший арсенал современных инструментов. 

Таким образом, управление
портфелями стало важной частью деятельности многих компаний. Фактически,
портфельное управление стало ключевым элементом успешной реализации стратегии
компании. И умение соотнести и выровнять портфели компании с ее стратегией
является чрезвычайно важным, как для руководителей проектов, так и для
функционального руководства организации. Понимание взаимосвязей и взаимовлияния
проектов в процессе реализации проекта требует от проектного менеджера внимания
к деталям, понимания организационной специфики, а также умения увидеть всю
«проектную» картину организации со стороны. Эти навыки могут принести
существенное преимущество тем компаниям, которые поощряют такого рода мышления
у своих руководителей и прислушиваются к ним [25].

В настоящее время в
обязанности руководителей портфелей проектов входит не соответствие портфеля
срокам, стоимости и качеству, но и своевременное принятие управленческих
решений, обеспечение положительного влияния проектов на деятельность компании.
Из менеджеров портфеля они превращаются в «менеджеров ценности», нацеленных на
повышение финансовых результатов и создание ценности [25].

Проектно-ориентированное
управление – это новый современный тип менеджмента, основной задачей которого
становится координация проектов внутри организации с целью максимизации
получаемых полезных эффектов и минимизации необходимых ресурсов. 
Проектно-ориентированное управление рассматривает организацию с точки зрения
двух состояний – текущего и желаемого и ряда проектов, которые необходимо
реализовать для того, чтобы нивелировать разрыв между этими двумя состояниями
[25, 26].

Жизненный цикл развития
любой организации по мере аккумулирования ценностей представляют в виде
спирали, раскручивающейся из центра [25]. Согласно эволюционной теории развития
человеческих ценностей К. Грейвза, организация учреждает свою стратегию,
ориентируясь на доминирующую систему ценностей, так как именно ценностный уклон
руководит менеджерами организации. В этой модели развитие компании
представляется как постепенный охват все большей области ценностей, которые
наращиваются по мере перехода от одного уровня к другому. Спираль наглядно отображает,
что известные этапы жизненного цикла развития организации, как и постоянное
улучшение, никогда не заканчиваются. Смысл спиралевидного характера развития
систем заключается в том, чтобы способствовать развитию организации путем
реализации портфеля проектов. Для определения направления развития компании
менеджерам при инициации портфеля проектов следует учитывать доминирующий
уровень ценностей в организации в текущий момент времени, поскольку только
таким образом возможно претворить исключительные свойства организации для
создания ее конкурентных преимуществ [25]. Главным инструментом ценностных
изменений в организации выступает именно проектный менеджмент, поскольку при
умелом применении позволяет перевести задекларированные ценности компании в понятные
для исполнителей действия. Управление на уровне портфеля требует от менеджеров
комплексного мышления, чтобы охватить всю совокупность проблем и источники их
возникновения, правильно понимать связи и взаимодействие между явлениями и
процессами, которые имеют отношение к различным уровням проектного управления.

В рамках
ценностно-ориентированного развития компании, согласно стандарту Р2М [26],
сначала необходимо сформулировать миссию, которая указывает на доминирующую
ценность, на которую направлена стратегия организации. В дальнейшем стратегия
должна быть преобразована в главную цель портфеля, которая разбивается на
подцели, образуя дерево целей, в соответствии с приоритетами руководства. В
большинстве случаев управление ценностью имеет следующие функции: выявление
ценности, создание ценности, навязывание ценности. Идентифицировать ценность
продукта проекта или его результата часто означает просто скопировать носитель
ценности. Имитация и копирование продукта, несущего в себе ценность, — это
путь, который прошли многие известные компании [29].  Анализ текущей ситуации
по наличию ценностей в организации является первоначальным этапом постоянного
развития через управление портфелем проектов. На рисунке 1.2.2 представлена
последовательность переходов на новый уровень ценностей в направлении перехода
на новый уровень зрелости. Такая последовательность соответствует необходимости
постоянных организационных преобразований, определенных стратегией роста
доминирующих ценностей. Управляя ценностно-ориентированным портфелем
организационного развития, можно наблюдать прорывные фазы, которые ведут к
переходу на все более высокий уровень ценностей, создавая «спираль Джурана»
[25].

                                    
 

Рисунок 1.2.2 – Развитие организации на основе
управления портфелем проектов

Переход на следующий
уровень ценностей рекомендуется осуществлять через формирование портфеля
проектов, ориентированного на ценности. Этап формирования портфеля проектов для
создания новой ценности заключается в отборе таких проектов, которые отвечают
требованиям касательно максимизации ценности компании в соответствии с
утвержденной стратегией. Для того, чтобы возникла возможность перехода на
следующий уровень, созданный портфель проектов должен полностью заполнить
текущий уровень ценностей при условии ресурсного ограничения. Часто
оказывается, что предложение ресурсов для данного портфеля в рамках одной
организации гораздо меньше потребности в нем. В таком случае необходима разработка
алгоритма распределения ресурса в соответствии с ценностью. [25]

Для большинства компаний
инструментарий управления портфелем проектов является новшеством. Опроса,
проведенный Center for Business Practices [27], показал, что 70% организаций на
западе начали применять в своей практике методы управления портфелем проектов
не более двух лет назад.

Благодаря
портфельному управлению удалось достичь следующих результатов:

–   Большее
соответствие проектов стратегии компании – 70,4%;

–   Реализация
только «правильных» проектов – 57,4%;

–   Расходование
средств только на «правильные» задачи – 46,3%;

–   Рост
экономии на издержках – 42,6%

Также доказывает
эффективность применения методов портфельного управления тот факт, что компании
добились более рационального распределения ресурсов, исключили убыточные
проекты, отказались от одновременной реализации огромного количества проектов,
добились роста прибыли [28].

87% компаний разработали  и
внедрили собственную систему управления проектами и только 13,2% внедрили
программный продукт. В большинстве компаний управление портфелем проектов
охватывает все сферы деятельности организации (44,4%), в 20,4% – только
производственную.

Некоторые современные
компании используют и другие виды портфельного управления. 35,8% организаций
управляют продуктовой линейкой, 24,5% – портфелем активов и 30,2% – системой
внедрения. Интеграция управления портфелем проектов с вышеперечисленными видами
менеджмента очень важна для достижения определенных результатов бизнеса.

В крупных компаниях,
выручка которых составляет более 1 млрд. долларов, в отличие от средних,
выручка которых находится в пределах от 100 млн. долларов до 1 млрд. долларов,
использование инструментария управления портфелем проектов более известно. 50%
компаний большого бизнеса применяют управление портфелем проектов более двух
лет, в сравнении с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Это
объясняется тем, что чем крупнее бизнес, тем сложнее в нем эффективно
управлять. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и
экономии на издержках, в основном апробируются крупными компаниями, чей опыт
впоследствии перенимают более мелкие фирмы [27].

Чем крупнее организация,
тем вероятнее, что она будет стремиться  развивать и другие виды портфельного
управления: 75% крупных компаний по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших
применяют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и
другие управленческие модели. Как и в случае использования методологии
управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут
оценить свой уровень зрелости через модель зрелости управления портфелем
проектов (Project portfolio Management Maturity Model). 90% современных
организаций, согласно проведенному опросу, стоят на первом или втором уровне
[29]. Но даже частичное применение методов портфельного управления позволяет
компаниям добиваться значительных результатов. 

Чем более зрелая модель
управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие
методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне
зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов,
внедрением и других видов, в сравнении с 70,6% и 54,8% компаний второго и
первого уровней зрелости соответственно [28].

1.3 Современные стандарты по управлению
портфелем проектов

          На
сегодняшний момент существует огромное количество разнообразных стандартов в
области управления портфелями проектов. Первым, кто заложил фундамент в данной
области, оказался Государственный департамент коммерции Великобритании. На
протяжении уже более десяти лет данные стандарты применяются в
правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ
[30].

Стандарты международного
уровня в данной области обрели свое существование сравнительно недавно.
Стандарт PMI по управлению портфелями проектов,
разработанный в США, входит в интегрированную линейку взаимосвязанных
стандартов Института управления проектами PMI, в которую включены PMBOK Guide,
The Standard For Program Management и OPM3.

        
Особой популярностью пользуются стандарты, выпущенные PMI в
2006 году: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные
стандарты также построены по процессному принципу.

Standard for Program Management –
стандарт разработан и администрируется Институтом управления проектами  (Project
Management Institute — PMI, США) [31].

Standard for Program Management
– Third Edition дает подробное описание управления программами, и
предназначен для более эффективной и коммуникации и координации между членами
команды проектов, осуществляющих управление проектами.

Менеджер программы на
основе стандарта сможет проанализировать  различные факторы, объединяющие
проекты в одну программу и наиболее эффективно распределить ресурсы между проектами.
Стандарт предназначен для менеджеров проектов, программ и портфелей, а также для
заинтересованных сторон и высшего руководства компаний.

Standard for Portfolio Management.
Управление портфелем проектов  неразрывно
связано со стратегией организации. В то время как в центре внимания управления
проектами и управления программами –
«сделать работу правильно», целью управления портфелями является «сделать
правильную работу». Standard for Portfolio Management — Third Edition содержит
самую актуальную информацию в области управления портфелем проекта [31].

Основные цели разработки
стандарта заключаются в определении понятийного пространства управления
портфелем проектов, формулировании типовых процессов и их результатов без
привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей
управления портфелем, сферы ответственности и полномочий. Особое значение
уделяется стратегии организации, возможности контроля достижения целей через
процессы управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами.
Обозначается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами,
маркетингом, снабжением, коммуникациями, управлением персоналом.

           Процессы
управления портфелем представлены двумя группами:

а)группа процессов
формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие
достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями
организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов,
категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля,
авторизация;

б)группа процессов
мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых
периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических
целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния
портфеля проектов и управления изменениями [18].

В России
были разработаны следующие стандарты:

         
а) ГОСТ
Р 54871 – 2011 Проектный
менеджмент. Требования к управлению программой.

В 2008 году началась
разработка стандарта силами АНО «Центр стандартизации управления проектами». 

В декабре 2011 года
Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило
стандарт, в июле 2012 года он был опубликован и с 1 сентября 2012 года начал
действовать на территории РФ.

б) ГОСТ Р
54870 – 2011 Проектный
менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.

Разработка и утверждение
стандарта проходило в те же сроки, как и ГОСТ Р 54871 – 2011 Проектный
менеджмент. Требования к управлению программой [31]. В      Японии 
в  1999       году был   разработан стандарт  Р2М «AGuide book of Projectand Program Management
for Enterprise Innovation» – стандарт по управлению проектами, который позволил
визуализировать проекты с большей
добавленной стоимостью и инновационные программы. Стандарт носит
ценностную направленность. 

P2M — это система знаний,
представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и
программами предприятий».

Первая редакция P2M была
опубликована в ноябре 2001 года Японской ассоциацией развития инжиниринга
(ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии
(PMAJ).

В P2M делается уклон на
таких характеристиках портфеля проектов, как формирование ценности в результате
реализации проектов и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме
того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и
то, что одно из ограничений проекта – это внешние условия [31].

ГлаваII. Методы
и модели формирования и управления портфелем проектов организации

2.1 Основные принципы
формирования и управления портфелем проектов

          В
настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к
решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря
растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой
необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растет, ее
необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами
было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов
по управлению проектами. Сегодня этого не достаточно. Для успешной реализации
проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов,
происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на
организацию. 

Соблюдение основных
принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов
способствует рациональному использованию потенциала организации. Также,
менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки
сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К
основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие [32]:

—          
Портфель проектов должен соответствовать стратегии
организации.

Принцип обеспечения
реализации инвестиционной стратегии определяет соответствие целей формирования
портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и
реализации инвестиционной деятельности в перспективе [33].

—          
Проекты компании должны быть определены,
классифицированы и распределены по портфелям.

—          
Каждому проекту в рамках портфеля присваивается
свой приоритет реализации в разрезе типа проекта.

—          
Критерии важности проекта согласовываются и
утверждаются высшим руководством компании.

—          
Портфель проектов должен быть сбалансирован. То
есть должно соблюдаться оптимальное соотношение проектов с высокими рисками и
высокими результатами и низкими рисками и низкими результатами. 

Принцип оптимизации
соотношения доходности и риска реализуется при помощи диверсификации
инвестиционного портфеля. Целью оптимизации является снижение риска финансовых
убытков и ущерба в зависимости от приоритетной стратегической цели, для
удовлетворения которой формируется портфель. Оптимизация должна как по
инвестиционному портфелю в целом, так и по отдельным портфелям в его составе
[34].

Таким образом, риск
портфеля проектов заключается не в потере части средств, а в получении
недостаточно высокого дохода.

—          
Управление портфелем должно быть сконцентрировано
на эффективной реализации  всех проектов в составе портфеля и должно обеспечить
получение наибольших результатов от выполнения всего набора проектов.

—          
Портфель проектов должен быть подвержен постоянному
контролю и мониторингу и при необходимости пересматриваться.

—          
Принцип обеспечения инвестиционного портфеля
необходимыми ресурсами позволяет свести общий объем и структуру затрат,
необходимых для реализации инвестиционных проектов, формирования портфеля ценных
бумаг и так далее, с объемом и структурой источников финансирования
инвестиционной деятельности, имеющихся в распоряжении предприятия.

—          
Принцип оптимизации соотношения доходности и
ликвидности позволяет поддерживать финансовую устойчивость и платежеспособность
организации на определенном уровне и предусматривает выбор оптимальной
структуры портфеля с точки зрения соблюдения пропорций между показателями
доходности портфеля и показателями текущей платежеспособности (ликвидности) и
долгосрочной кредитоспособности предприятия.

—          
Принцип обеспечения управляемости портфелем
предусматривает ограниченность возможностей реализации включаемых в портфель
инвестиционных проектов или управления портфелем финансовых активов рамками
кадрового потенциала предприятия, наличием профессиональных менеджеров и
аналитиков. 

—          
Диверсификация вложений является основным принципом
портфельного инвестирования. Диверсификация уменьшает риск портфеля с той точки
зрения, что не достижение одних стратегических целей компании будет
компенсироваться достижением этих целей другими проектами. Минимизация риска
достигается за счет включения в портфель проектов разных отраслей, не связанных
тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой
активности [35]. 

Когда компания достигает
определенного уровня доходности, это дает возможность сделать следующий шаг –
провести отраслевую и региональную диверсификации [36].

Рассматривая вопрос о
создании портфеля, инвестор должен действовать в соответствии с данными
принципами и определить для себя параметры, которыми он будет
руководствоваться.

2.2
Современные модели управления портфелем проектов

В настоящий момент все
модели управления портфелем проектов можно разделить на два большие категории:
однокритериальные и многокритериальные задачи.

Однокритериальные модели
формирования портфеля проектов в по учету можно подразделить на
детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности.

В зависимости от вида
целевой функции и ограничений существующие модели формирования портфеля,
реализуемые в условиях определенности, разделить на четыре вида: 

а)
линейные;

б)
нелинейные;

в) динамические;

г)
графические.

На рисунке 2.2.1 приведена
классификация моделей формирования инвестиционного портфеля проектов [37, 38]:

Рисунок 2.2.1 – Классификация однокритериальных
моделей формирования портфеля проектов

При наличии достаточной
определенности исходных данных, последовательность принятия решения о
формировании портфеля выглядит следующим образом [37, 39]:

а)   Определяется
критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.

б)   Производятся
оценки проектов, выбранных на этапе анализа  эффективности, согласно выбранному
критерию.

в)   Вариант
с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель.

Наибольшим разнообразием
отличается группа линейных моделей. В линейных моделях целевая функция и
ограничения линейны по управляющим переменным. 

        Авторами
нелинейных моделей являются Бумба, Ментцен Шольц, Якоб, Дитхл, Петерс и другие.

       Основателями     динамических     моделей
     являются    Вагнер,      Лайер,

Зеелбах.

Графические модели
представляют собой различные вариации сетевых моделей [40].

Главное преимущество
однокритериальных задач формирования портфеля заключается в простоте их
использования. Но однокритериальные модели не отражают многоцелевой сущности
проектов и портфелей проектов. Поэтому, такое преимущество однокритериальных
моделей одновременно является и их основным недостатком. Однокритериальные
задачи формирования портфеля не учитывают возможный синергетический эффект от
реализации портфеля проектов. Синергетический эффект портфеля проектов в данном
случае заключается в одновременном достижении наилучших экономических,
финансовых, социальных и других конечных результатов. Под эффектом синергизма
портфеля проектов понимается ситуация, когда получаемая выгода от реализации
портфеля проектов превышает выгоду от реализации проектов портфеля по
отдельности [37].

Среди многокритериальных
моделей наиболее известной является работа H. Markovitz «Portfolio Selection».
Суть подхода Марковица состоит в том, что он предложил рассматривать доходности
активов (и составленных из них портфелей) как случайные величины [37]. Согласно
теории Марковица математическое ожидание является формальным аналогом понятия
ожидаемой доходности, а дисперсия, или стандартное отклонение, отображает
уровень риска. При этом принимается важное соглашение, состоящее в том, что
инвестор при принятии инвестиционных решений основывается лишь на двух
характеристиках – ожидаемой доходности и риске. Работы Г. Марковица привлекли
внимание многих математиков и специалистов по ценным бумагам и вызвали большое
число обсуждений и публикаций. 

Со времен Марковица
портфельное управление значительно изменилось, в его рамках были построены
модели рыночного равновесия, предложены разнообразные способы измерения риска.
Модель Марковица основана на количественных критериях, предполагающих активное
применение методик теории вероятности. Вероятность основана на статистике,
исторической информации о зависимости рассматриваемых в модели показателях
риска и доходности как друг от друга, так и от других факторов. Модель
Марковица активно применяется на валютном рынке, рынке ценных бумаг, где
существует историческая статистика об изменении курсов валют, акций, облигаций
не только по годам и месяцам, но и по дням и часам [42]. 

Перечислим теперь известные
на сегодняшний момент классы задач формирования портфелей проектов [38]. 

-Задачи о ранце. Суть задач
о ранце сводится к созданию портфеля независимых проектов, удовлетворяющих
ограничениям по ресурсам. Для решения таких задач (иногда ее формулируют как
модель «затраты – эффект») используют метод динамического программирования.
Известны обобщения этой задачи на случаи, когда каждый проект и портфель в
частности оцениваются по нескольким суммарным по проектам показателям или
существует несколько ограничений.

-Задачи распределения
ресурса на сетях. Все задачи данного круга связывает то, что в них проекты
являются зависимыми, а портфель фиксирован. Для данного класса задач в общем
случае уже не существует эффективных алгоритмов решения.

-Задачи выбора моментов
времени начала операций. Такие задачи в заключаются в определении моментов
начала выполнения фиксированной совокупности независимых проектов. Наиболее
подробно изучены две задачи – минимизация упущенной выгоды и самофинансирование
[38].

На сегодняшний день не
представлены общие алгоритмы и методы решения задач формирования
нефиксированных портфелей зависимых и независимых наборов проектов [41]:

—          
с распределением ресурса и поиском моментов времени
реализации проектов;

—          
с распределением ресурса;

—          
с поиском моментов времени начала реализации
проектов.

Исключение может составить
работа Г. Вагнера «Основы исследования операций», в которой задача формирования
портфеля независимых проектов с распределением ресурса и поиском моментов
времени реализации проектов формулировалась и решалась для частного случая
выбора проектов управляющей компанией с учетом возможности привлечения заемных
средств.

Все модели формирования и
управления портфелем проектов можно классифицировать по следующим основаниям
[43, 44, 45, 46]:

а)   взаимозависимость
проектов;

б) фиксированность
портфеля: портфель заранее фиксирован или его

требуется
найти;

в)   решаемая
задача: задачи распределения ресурса и (или) поиска

моментов
начала реализации проектов.

Рассмотрим подробнее
наиболее известные многокритериальные модели управления портфелем проектов:

—          
Модель на основе процесса «стадия-ворота» [37].

Данная модель управления
портфелем создана в целях улучшения процессов управления портфелем
инновационных проектов и активно используется в 60% компаний в США. Согласно
указанной модели проект по созданию нового продукта разбивается на стадии от
НИОКР до коммерческой реализации продукта. Перед началом каждой стадии стоят
«ворота», через которые должен пройти проект. В воротах принимаются
управленческие решения о том, рассматривается проект дальше или отклоняется.
Данная модель существует в двух вариантах: 

Вариант 1. Преимущество
«ворот». «Воротами» управляют менеджеры среднего звена и работают над каждым
проектом индивидуально. Работа «ворот» состоит из двух частей. В первой части,
проект оценивается на соответствие выбранным критериям с помощью портфельных
методов, что способствует принятию решения об отклонении либо продолжении
проекта. Во второй части, в случае положительного решения продолжать проект,
происходит расстановка приоритетов для проекта и распределение ресурсов для
этого проекта. Помимо этого, может быть принято решение о приостановке данного
проекта в случае недостаточного количества ресурсов. Эти действия определяются
установленным приоритетом. Для определения сбалансированности портфеля
используются методы визуализации. Сам портфель пересматривается с определенной
периодичностью, в то время как «ворота» работают беспрерывно. В результате
проверки необходимо ответить на следующие вопросы:

—     сбалансированы
ли проекты;

—          
выбраны ли «правильные» проекты;

—          
правильные ли приоритеты среди проектов.

Авторы модели утверждают,
что если «ворота» работают эффективно, то корректировки портфеля будут
незначительны, и руководство может рассматривать только агрегированный портфель
для контроля. 

Вариант 2. Преимущество
обзора портфеля. Суть данного подхода заключается в том, что каждый проект
должен конкурировать друг с другом.

Решения
принимаются при мониторинге портфеля с периодичностью 2-4 раза в год. В
результате становится более динамичный портфель. Данный подход часто
применяется в организациях по разработке программного обеспечения (ПО) и
электроники. Согласно описанной выше классификации моделей, оба метода можно
отнести к управлению программой в первую очередь, использованию смешанных
инструментов для установки приоритетов (финансовые, балльные и визуальные), к
визуальной оценке сбалансированности с использованием ограничений на ресурсы.

-Модель формирования портфеля проектов К. и М.
Радулеску [37].

Исходное множество проектов
делится на подмножества эквивалентных проектов. Проекты в данных подмножествах
могут быть разного уровня завершенности, стоимость проектов может быть
различной и ресурсы могут использоваться на разных уровнях. Необходимо найти
портфель проектов из исходного множества конкурирующих проектов, которые
содержат только один проект из каждого подмножества, удовлетворяющий всем
ограничениям и требованиям для использования  ресурсов, максимизирующий
полезный эффект и минимизирующий риск. F₁, …, F_q–
подмножества эквивалентных проектов из всех первоначальных проектов. Количество
проектов в каждом подмножестве соответственно равно n₁, …, n_q.

F_k
= {P_k,1, …, P_k, _nk} – множество проектов в
каждом подмножестве. n = n₁ + … + n_q– количество всех
исследуемых проектов.

Все проекты в любом
множестве F_k эквивалентны, поэтому необходимо выбрать из каждого
подмножества только один проект. Предполагается, что проекты оцениваются m
экспертами E₁, …, E_m, которые присваивают баллы каждому
проекту. Вместо экспертов можно взять m критериев. Допустим, что для проектов
доступно k-ресурсов: R₁, …, R_k.

Обозначим c_i–
верхний предел доступного ресурса R_i.

Совокупный
эффект от такого портфеля составит:

 ,                                                                       
(2.1.1)

 где     a_i,j,k
– баллы, которые выставляет эксперт i проекту P_jk;

b_i,jk 
–       количество          ресурса      i,       необходимое       для    реализации
проекта P_jk.

Пусть x = {x_ij}
– решение данной проблемы, то есть соответствующие проекты P_ij. Если
x = 0, то проект отклоняется, если x = 1, то это означает, что проект войдет в
портфель.

Обозначим:

,                                                                       
(2.2.2) 

где    y_i–
общий балл, выставленный портфелю x экспертом E_i.

Далее определяется риск
портфеля, как вариация баллов, выставляемых экспертами. Риск для портфеля x в
таком случае будет равен:

 R,               (2.2.3)

 Проблема
формирования портфеля проектов – это многокритериальная проблема оптимизации:

 ),                                                                             (2.2.4) 

 min(R(x)),                                                                                          
                     (2.2.5)             

 с ограничениями:

  для любого i=1, …, q. 

Далее обозначим θ [0,1] – предрасположенность
эксперта к риску. Ближе к нулю – эксперт считает за лучшее не рисковать, ближе
к единице – рисковать. Теперь можно преобразовать бикритериальную проблему,
описанную выше, в однокритериальную с введенным коэффициентом
предрасположенности к риску.

 min((1- θ)R(x)-,                                                  (2.2.6)

 Ограничения те же.

В
рамках описанной модели также решаются такие задачи, как: а) Задача минимизации
риска.

Задача минимизации риска
при эффекте от портфеля большего, чем M.

 min(R(x)),                   
                                                                                         (2.2.7)

 Все ограничения прежние, но добавляется еще
одно ограничение: 

 

 б) Задача максимизации дохода.

Обозначим r
– максимальный риск портфеля, тогда:

 ),                                                                              (2.2.9) 

Добавляется
еще одно ограничение:

 R(x) ≤
r,                                                                                                                 (2.2.10)

          Все
рассмотренные модели нелинейные, поэтому их трудно решить аналитически. В этой
связи разработаны и используются эвристические около оптимальные решения.

Данная модель была
реализована в программном пакете PROSEL (PROject analysis and SELection system)
Институтом исследования информатики Бухареста и применяется в министерствах
Румынии. Согласно введенной классификации, данная модель нацелена на управление
портфелем независимых проектов на базе экспертной балльной оценки с
использованием инструментов нелинейного математического 0-1 программирования в
условиях риска с ограничением на финансовые ресурсы.

—          
Модель управления проектами отраслевого развития
[37].

В работе Буркова и
Джавахадзе приведена задача формирования портфеля развития отрасли в условиях
ограниченности ресурсов. Данная задача включает формирование целей развития
отрасли и портфеля (множества проектов развития), обеспечивающих достижение
этих целей. Описывается методология и методы комплексной оценки портфеля
развития и методы формирования оптимального плана реализации портфеля проектов
по критерию упущенного дохода. Цели для портфеля формируются из следующих
групп:

—          
рыночные цели;

—          
производственные цели; — финансово-экономические; —
социальные и другие.

Каждый проект имеет
следующие характеристики: затраты, сроки и результаты. По каждому критерию
строится зависимость «затраты – эффект». Для ранжирования проектов используется
показатель «эффективность», который определяется делением общего эффекта на
затраты проекта. Если для фиксированного уровня финансирования необходимо
определить максимальный эффект – необходимо про ранжировать все проекты по
уровню эффективности и выбрать проекты, которые  финансово реализуемы. Иногда
возможны ситуации, когда из-за неделимости проектов, могут возникать и другие
варианты. В общем случае задача сформулирована в терминах целочисленного 0-1
программирования следующим образом:

Обозначим x_i= 1,
если мероприятие i реализуется и x_i= 0 в противном случае. Объем
финансирования равен R. Эффект от проекта равен a_i, затраты равны c_i.
Задача:

 a₁x₁+ … + a_kx_k→
max,                                                                          
(2.2.11)           

Ограничение
портфеля задано следующим образом:

 c₁x₁
+ … + c_kx_k≤
R,                                                                                 
(2.2.12)         

          Для
решения такой задачи предлагается применить метод динамического
программирования.

Далее вводится в полученную
модель риск. Пусть p_i– вероятность успеха i-го проекта. Данные риски
предполагается определять экспертным путем. В случае независимости проектов
программы, общий риск портфеля будет равен:

 R_s= 1− p₁ … p_k,                                                                                
(2.2.13)

 H = 1− R_s ,                                                                                           (2.2.14)

 где H – надежность программы.

Рассмотрим задачу выбора
проектов портфеля, которые обеспечивают максимальный эффект при ограниченных
ресурсах и риске не более заданной величины. Для решения этой задачи
предлагается использовать РЭСТдиаграммы (Риск, Эффективность, Стоимость). Для
построения РЭСТдиаграммы вводится следующая шкала измерения риска, которая
названа логарифмической шкалой (кратко — L-шкалой) риска. L-шкала связана с
исходной шкалой R(Q) соотношением:

 L(Q) = ln(1-R(Q))^-1,                                                                                  (2.2.15)

       Основное
достоинство L-шкалы состоит в том, что L-риск программы, состоящей из множества
проектов равен сумме L-рисков этих мероприятий, то есть:

L= 𝑖𝑙𝑖,   где     li= −ln(1− qi)

(2.2.16)

Для построения
РЭСТ-диаграммы на плоскости необходимо построить систему координат, ось абсцисс
которой соответствует L-риску, а ось ординат — затратам. Рассматривается
множество всех проектов в очередности их номеров. Сначала рассматривается
первый проект и строится точка x1 с координатами (l1, s1), где l1 – величина
l-риска проекта 1, а s1 – затраты на его реализацию. У точки x1 записывается
номер координаты [0,0] точки, из которой она получена и величина эффекта a1 от
первого проекта в случае его успешной реализации. Далее рассматривается второе
мероприятие. Теперь строятся две точки – одна с координатами (l2, s2), а другая
с координатами (l1 + l2, s1 + s2). У первой точки записывается координата точки
[0, 0] и эффект a2, а у второй – координата (l1, s1) и величина эффекта (a1 +
a2). На третьем шаге рассматривается третье мероприятие и строится уже четыре
точки. Это точка с координатами [l3, s3] и пометкой [0, 0], a3; точка с
координатами [l1 + l3, s1 + s3] и пометкой        (l1 , s1), (a1 + a3); точка с
координатами [l2 + l3, s2 + s3] и пометкой (l2 , s2), (a2 + a3) и, наконец,
точка с координатами [l1 + l2 + l3, s1 + s2 + s3] и пометкой (l1 + l2, s1 +
s2), (a1 + a2 + a3). Аналогично рассматривается мероприятие 4 и так далее.

Точка [L1,
S1] доминирует точку [L2, S2], если: 

а) Число
мероприятий, рассмотренных при построении первой точки меньше или равно числу
мероприятий, рассмотренному при построении второй точки. 

б) Имеют
место условия:

 L1 <= L2; S1 <= S2;
A1>=A2,                                                                 (2.2.17)

 где    L – величина L-риска;

      S –
величина затрат;

A –
величина эффекта.

Все доминируемые точки
можно исключить и в дальнейшем не учитывать при рассмотрении следующих
мероприятий.

Если первое условие не
выполняется, то есть число мероприятий, рассмотренных при построении первой
точки, больше числа мероприятий, рассмотренных при построении второй точки, то
будем говорить, что первая точка условно доминирует вторую. Условно
доминируемую точку можно исключать из РЭСТ-диаграммы только после того, как на
ее основе построена следующая точка.

Имея РЭСТ-диаграмму
множества мероприятий нетрудно принимать решения о выборе оптимального пакета
мероприятий при ограничениях на величину затрат и риска. Достаточно внутри
допустимой области определить точку с максимальным эффектом.

— Оптимизационная модель
формирования портфеля взаимосвязанных проектов [37].

Данная модель, разработана
Дикинсоном, Торнтон и Грэйвом. Определение взаимозависимостей проектов
портфеля.

Матрица взаимозависимостей
проектов представляет собой квадратную матрицу размерности n_p x n_p,
где n_p – количество проектов. Такая матрица может быть представлена
в следующем виде:

,                                                                      
(2.2.18)

         Каждый
элемент матрицы, d_ij, может принимать значения от 0 до 1 в
зависимости от степени связи проектов. Значение коэффициента d_ij показывает
уровень зависимости проекта i от проекта j. Если коэффициент принимает значение
0, то реализация проекта i не зависит от успешной реализации проекта j.
Значение 1, напротив, означает, что проекты i и j зависимы и успешность
реализации одного проекта напрямую зависит от реализации другого проекта,
другими словами, оба проекта должны быть включены в портфель. Значения
коэффициентов матрицы определяются экспертным путем.

После того, как матрица
взаимозависимости сформирована, необходимо определить, каким образом,
получаемый в процессе осуществления проектной деятельности доход,
распределяется между зависимыми проектами. Для этого вводится новый параметр
модели М_i, который показывает долю ожидаемого дохода в случае
реализации проекта i, в то время как зависимые проекты не будут
финансироваться. Например, если доля ожидаемого дохода по проекту i равна М_i=
0,85, проект i будет реализован в одиночку, а также ожидаемая выручка от
реализации проекта i и зависимых проектов равна 10 000 ед.ст., то ожидаемый
доход портфеля в этом случае составит 85 000 ед. ст.

Оставшаяся часть дохода от
реализации проекта i и зависимых проектов в количестве 1-М_iраспределяется
между зависимыми проектами пропорционально значениям коэффициентов взаимосвязи
d_ij. Доли дохода, приходящиеся на зависимые проекты, могут быть
отражены в модели коэффициентами W_ij следующим образом:

 W_ij,                                              
                              (2.2.19)

 В целях
лучшего понимания взаимозависимости проектов введем двоичные переменные,
показывающие финансируется ли в момент времени t проект i (z_it= 1)
или нет (z_it= 0). Тогда общая доля дохода, полученная от реализации
всех зависимых от i проектов в момент времени t D_i, определяется
следующим образом:

 D_i  ,                                                                                     
(2.2.20)

        Например,
проект 1 зависит от проектов 2 и 3 с одинаковым коэффициентом взаимозависимости
0,2. Предположим, что M₁=0,8, а ожидаемая выручка от реализации
проекта 1 и зависимых с ним проектов равна 100 000 ед. ст. 

Если проект 1 начали
финансировать, а проекты 2 и 3 нет, то ожидаемый доход от проекта 1 будет равен
0,8100 000=80 000 ед. ст. Оставшиеся 20% (1М₁) потенциальной
выручки от проекта 1 распределяются между проектами 2 и 3 в случае их
финансирования в равной степени. Следовательно, если проекты

1 и 2 будут
реализованы, то ожидаемый доход от их реализации будет равен 80 0000,520 000 =
90 000.

Оптимизационная модель
построена на базе оптимизационной программы в Excel. Целевой функцией модели
является максимизация чистой приведенной стоимости (NPV) портфеля проектов при
условии ограничений по бюджету и сбалансированности портфеля. 

Под сбалансированностью
портфеля в данном случае понимается ограничение по требуемому числу проектов в
портфеле и количеству проектов, соответствующих стратегическим целям компании.
В модели используется матрица взаимозависимостей проектов, для определения
доходов, полученных от реализации проектов портфеля. 

Помимо матрицы
взаимозависимостей и долей доходов для каждого проекта, имеющего
взаимозависимости с другими проектами, необходимо определить другие параметры
модели и переменные. К ним относят следующие:

а)
Соотношения на финансирование проектов.

Продолжительность
проектов может варьироваться от 0 до года n . Год, в t который проект
начал получать финансирование (то есть проект был запущен), моделируется с помощью
матрицы булевых переменных Х , где Х =1, если it  ik

проект
i планируется начать в год t                 = k и Х =0, в противном случае. В
модели ik

предполагается,
что проект может быть начат только один раз и финансируется на протяжении всего
времени. Это возможно при выполнении следующих очевидных соотношений для
каждого проекта i: 

 ,                                                                                                          (2.2.21)

 б) Портфельные издержки. 

В финансовой модели
используются общие годовые издержки, которые включают в себя издержки по
привлечению капитала, издержки на внедрение и поддержание проектов.
Предполагается, что издержки не зависят от года, в который проект был запущен.
Издержки проекта для первоначального портфеля описаны в матрице С_it,
где каждый элемент представляет собой постепенно нарастающие издержки проекта i
в календарный год t. Как только проект стартовал, предполагается, что он будет
финансироваться на протяжении всего времени. Таким образом, матрица издержек
может быть представлена в виде:

 ,                                                                                (2.2.22)

  в) Доход портфеля. 

Данная модель также
включает в себя доход от каждого проекта по годам, однако, доход, формируемый
проектом, зависит от года, в который начат проект. Значение каждого элемента в
матрице доходов R представляет собой it

общий
проектный доход от проекта i в календарный год t. Матрица дохода портфеля будет
выглядеть следующим образом:

,                                                                             
(2.2.23)

г)
Вероятность успеха проекта. В данной модели вероятность успеха, P,
присваивается каждому проекту i на основе эмпирических данных и
экспертных оценок. Далее проекты ранжируются в зависимости от вероятности
успеха. 

д)
Стратегические цели.

Эмпирическим
путем каждому проекту присваивается только одна стратегическая цель.
Соответствие стратегических целей проектам описано в матрице N , элементы
которой бинарные величины, где i представляет собой im проект, а m –
стратегическую цель. В данной модели, проект может соответствовать только одной
стратегической цели, хотя в реальности возможна ситуация  с несколькими      целями. 
Матрица соответствия стратегическим целям будет выглядеть следующим образом:

 ,                                                                              (2.2.24)

е)
Промежуточные вычисления. Чистый эффект D от проекта i, полученный в
календарном году t, it

вычисляется
на основе нормализованной матрицы взаимозависимостей W .  it Для оценки
такого эффекта необходимо ввести промежуточную бинарную переменную Y , которая
показывает, финансируется ли проект i в it момент времени t (Y =1) или нет
(Y =0). Мы предположили, что если проект it it был запущен, то он будет
финансироваться на протяжении всего времени его реализации. Этого можно
добиться следующими соотношениями:

 ,                                                           
                                         (2.2.25) 

          
где:    n_i– продолжительность в годах реализации проекта i; t=1, 2,
…,n_i.

Тогда чистый доход от
реализации только зависимых от i проектов без учета вероятности их успеха можно
определить по следующей формуле:

 D_it,                                                                                 
              (2.2.26)

ж) Основные
ограничения модели.

После того, как все
переменные введены, необходимо определить ограничения. В модели используется
три вида ограничений: 

–         
по бюджету; 

–         
по количеству проектов в портфеле; 

–         
по количеству проектов соответствующих
стратегическим целям компании.  Под бюджетом B понимается максимальное
количество средств, t

выделенных
для реализации проектов портфеля в каждый календарный год t. Совокупные
издержки проектов портфеля в каждый год не могут превышать располагаемый
бюджет. Поэтому можно записать следующие бюджетные соотношения: 

                                                                       (2.2.27)  

где    n –
продолжительность расчетного периода портфеля;

∀𝑡=1,…,𝑛

Второй вид ограничений
связан с максимальным количеством проектов Q, реализуемых в данный год t,
которое определяется экспертным путем. Это ограничение записывается в следующем
виде:

                                                                                   
(2.2.28)

 где    ∀𝑡=1,…,𝑛

Последний вид ограничений
устанавливает количество проектов M_m, которые должны соответствовать
стратегическим целям программы. Эмпирическим путем определяется, какие цели
должны присутствовать в сформированном портфеле, определив минимальное
количество проектов, соответствующих каждой цели. Это ограничение записывается
в следующем виде:

                                                                            (2.2.29)

 где     ∀𝑡=1,…,𝑛

з) Целевая
функция модели. 

Модель осуществляет отбор
проектов для финансирования в каждый календарный год на основе максимизации NPV
портфеля при условии выполнения бюджетного и количественных ограничений. 

Выручка, относящаяся к
каждому проекту, зависит от вероятности успеха P_iи эффекта матрицы
взаимозависимостей M_iи D_i. В нижеприведенной функции
фактор дисконтирования для каждого календарного года t представлен как F_t.

Также для
упрощения вычислений в модели не учитывается фактор инфляции.

В этих
условиях целевая функция записывается следующим образом [42]:

 ,                     (2.2.30)

 Таким
образом, были рассмотрены основные модели управления портфелем проектов. Они
обладают рядом достоинств, таких как:

—          
учет взаимозависимости проектов портфеля; 

—          
балансировка портфеля в соответствии со
стратегическими целями компании; 

—          
учет факторов неопределенности через вероятности
успеха проектов. 

Но также
имеются и недостаткам, которые приводят к сужению области их практического
применения. Недостатками рассмотренных моделей являются: 

—          
проекты в модели представлены неделимыми
единицами; 

—          
в модели не учитывается влияние объема выделенных
ресурсов на продолжительности проектов. В действительности такое влияние
существенно. Перераспределяя ограниченные ресурсы по проектам портфеля, можно
существенно снизить как ожидаемые продолжительности проектов, так и показатели
изменчивости; 

—          
в модели не учитываются возможности использования
финансового рычага и привлечения заемных средств на различных условиях; 

—          
риски в модели учитываются с использованием лишь
вероятностей успеха (неудачи) проекта. Однако, нет каких-либо оценок возможного
ущерба в конкретные периоды времени. Это, в свою очередь, может привести к
высокой вероятности банкротства компании в отдельные периоды; 

—          
условие финансирования модели предполагает, что
если отдельный проект был запущен, то он будет финансироваться на протяжении
всего времени его реализации вплоть до конца расчетного периода; 

—          
доход, полученный от реализации зависимых проектов,
распределяется между ними согласно коэффициентам взаимозависимости d_ij,
которые оцениваются экспертно. Однако экспертам оценить значения таких
коэффициентов достаточно проблематично в виду следующих моментов:

—          
доходы по проектам могут существенно различаться в
различные моменты времени; 

—          
денежные потоки и доходы по зависимым проектам
компании, скорее всего, будут коррелировать друг с другом, а также зависеть от
момента запуска таких проектов. Причем для зависимых проектов возможно
появление синергетического эффекта или, в ряде случаев, эффекта каннибализма. В
последнем случае совокупный доход зависимых проектов будет отличаться от суммы
доходов таких проектов, реализуемых по отдельности; 

—          
на денежные потоки проектов в большинстве случаев
будут оказывать влияние потоки проектов конкурентов. Завоевав долю рынка,
конкуренты могут существенно снизить доходы проектов компании.

2.3 Проблемы современного портфельного
управления

         В
процессе анализа существующей методологии управления портфелем проектов
становятся очевидными следующие проблемы:

а) Проблема
критеризации и измеримости соответствия портфеля проектов поставленным
стратегическим целям. Суть данного вида проблем заключается в том, что нет
возможности понять, какой  из двух портфелей лучше. Для решения данного вида
проблем необходимо необходима оценка портфеля по отношению к стратегическим
целям компании.  

Проблема выбора подходящего
критерия для задачи селекции проектов также заключается в том, что этих
критериев много, а для решения задачи оптимизации нужен только один.
Рассматривая все значимые параметры проекта, их можно сгруппировать следующим
образом [47]:

1) Финансовые
показатели:

—          
NPV; — IRR;

—          
Период окупаемости;

—          
Сумма вложений в проект.

2) Экономические
показатели:

—          
Масштаб проекта;

—          
Соответствие стратегии компании;

—          
Рискованность;

—          
Перспективность.

3) Управленческие
показатели:

—          
Процент выполнения проекта;

—          
Срочность выполнения проекта;

—          
Успешность проекта и так далее.

И это еще далеко не полный
перечень показателей, которые могут быть действительно важны для принятия
решения о включении проекта в портфель в каждом конкретном случае. Кроме того,
значительное количество этих показателей трудно измерить. В таких случаях предлагается
использовать методы балльной оценки, выставляемой экспертами [48]. 

Даже для оценки
эффективности одного проекта нет единого показателя, на основании которого
можно сделать вывод о выгодности проекта, поэтому оценка портфеля – задача, не
имеющая однозначного решения. 

С другой стороны, для того,
чтобы сформировать оптимальный портфель, необходимо уметь сравнивать любые два
набора проектов, чтобы можно было выбрать лучший. Данная процедура сравнения и
является тем самым универсальным единственным критерием, в соответствии с
которым будет осуществляться оптимизация. 

б) Вторая группа
проблем – проблема выбора тех или иных проектов в портфель. Суть проблем
данного вида заключается в том, что нет возможности понять, какое влияние
оказало изменение набора проектов в портфеле с учетом взаимосвязей между
проектами. Для решения данного вида проблем необходима оценка одного проекта
относительно других проектов на основе соответствия стратегическим целям
компании. Если такая оценка будет – то значит, будет и формальный критерий,
который позволит сравнивать, какой из проектов лучше добавить в портфель. При
этом для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы такая оценка учитывала
технологические ограничения и взаимосвязи между проектами [48, 49].  

В соответствии с
определенной стратегией организации по каждому прогнозируемому портфелю
проектов разрабатывается максимальное количество вариантов проектов. Этап
оценки эффективности проектов предшествует формированию портфеля проектов: на
нем отбрасываются заведомо неэффективные проекты, и сокращается число
альтернатив по каждому направлению деятельности [50].  Таким образом, задача
выбора проекта из множества альтернатив сводится к задаче максимизации целевого
критерия эффективности F().

Формально
эта задача может быть представлена следующим образом:

 F(s)→ max,
sS,                                                                                   
(2.3.1)

 где     S
– вектор возможных стратегий

На этапе предварительного
отбора проектов отсеиваются заведомо неэффективные проекты. На данном этапе
вместо критерия максимума целевой функции целесообразно использовать
определенное пороговое значение критерия эффективности:

 F(s) ≥ D, sSD
,                                                                                        
(2.3.2)

 где    D – некоторое действительное число;  DS
подможество множества S.

На следующем этапе
осуществляется анализ наиболее конкурентоспособных проектов.

Известные методы оценки
эффективности проектов не учитывают специфики портфельного управления
проектами, то есть ориентированности портфеля проектов на достижение
стратегических целей организации. Эти методы отражают только одну составляющую
проекта – финансовую – и никак не учитывают других критериев эффективности.
Первоочередной же задачей, стоящей перед руководством организации и офисом
управления проектами, является выработка системы критериев, по которым должны
оцениваться проекты и их портфели при принятии решений о включении того или
иного проекта в портфель, или при выборе портфеля [38].

Эта система критериев
должна удовлетворять следующим требованиям. Во-первых, она должна отражать
существенные и измеримые характеристики проектов. Во-вторых, она должна
отражать стратегические цели организации, реализующей портфель проектов,
учитывать прогнозную и экспертную информацию. 

Таким образом, предлагается
рассматривать портфель на соответствие всем стратегическим целям компании,
учитывая приоритетность этих целей.

Такая
модель позволит руководству компании сделать комплексный анализ направлений
собственной деятельности, определиться, какова структура целей фирмы, из каких
частей  состоит ее ценность и на основе этого оценивать каждый портфель. 

в) Реализация проекта
внутри портфеля (не как отдельной сущности, а как части целого портфеля) –
противоречие стратегического управления (достижение целей) и оперативного
управления (получение результата при заданных ограничениях). Данная группа
проблем связана с тем, что проектом необходимо управлять не как обособленной
единицей, а как частью более обширной и стратегически важной сущности –
портфеля. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля
проектов могут вызвать беспорядок в работе компании [51]. 

Р. Купером, С. Эджетом, Е.
Кляйншмидтом в 2000 году были выявлены следующие основные проблемы, с которыми
сталкивались инновационноактивные компании, использующие управление портфелем
проектов в своей инновационной деятельности [37, 52]:

—          
на ранней стадии очень трудно оценить какой проект
лучше, а какой хуже. Поэтому слишком большое количество проектов преодолевают
барьер на включение в первоначальный список исполняемых проектов, или,
наоборот, проекты, которые могли бы принести результат, исключаются из списка;

—          
требования ресурсов для нужд проектов значительно
превышает предложение (имеющиеся ресурсы);

—          
недостаточность информации для принятия решения о
приостановке, продолжении или прекращении проекта;

—          
очень большое число маленьких проектов в портфеле и
отсутствие крупных.

По мнению
авторов, эти проблемы вызваны:

—          
недостаточностью информации для принятия решений;

—          
разбалансированностью стратегических и тактических
проектов;

—          
несовершенством методов и моделей управления
портфелем проектов.

Процедура управления
программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним
проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие
цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления
портфелем (программой) проектов [1]:

—          
повышение финансовой отдачи проектов, то есть
стоимости портфеля;

—          
снижение риска портфеля [53,54,55];

—          
достижение соответствия портфеля стратегическим
целям компании;

—          
достижение конкурентных преимуществ компании в
отрасли;

—          
эффективное распределение ресурсов между проектами
портфеля;

—          
расстановка правильных приоритетов для выполнения
проектов; — достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных
целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой
для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения
стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем
проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные
различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного
управления. 

Одна из существенных
проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска.
Действительно, более эффективный с экономической точки зрения портфель, который
реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском,
проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым
риском. 

Существующие на сегодняшний
день подходы и методы управления проектами на практике не учитывают или решают
не в полной мере перечисленные выше проблемы.

Глава III. Разработка
модели управления диверсифицированным портфелем проектов организации

3.1 Разработка
диверсифицированного портфеля проектов  

Портфельное
управление возникло для того, чтобы достичь определенных целей, таких как:

—          
достижение соответствия стратегическим целям
организации;

—          
повышение финансовой отдачи портфеля;

—          
снижение риска портфеля;

—          
более качественный отбор проектов в портфель и так
далее.

Для того чтобы решить весь
круг проблем, возникающих при  портфельном управлении, необходима модель
управления портфелем.

Исходя из анализа
существующей на сегодняшний момент методологии управления портфелями проектов,
возникло понимание в необходимости совершенствования данного направления.
Разработанная в настоящей работе модель должна продемонстрировать основные
этапы на пути формирования портфеля проектов, а также места принятия
управленческих решений.

Прежде чем использовать
модель управления портфелем проектов, необходимо убедиться, что в организации
имеются инструменты для  успешной реализации портфеля проектов. А именно, в
организации  необходимо наличие:

—          
эффективной организационной структуры. То есть,
должны быть созданы проектно-ориентированные структурные образования, которые
могут функционировать как на постоянной, так и на временной основе [57];

—          
механизма функционирования. В данном случае под
механизмом функционирования понимается степень ответственности проектно-

ориентированных
структур [58];

—          
квалифицированных кадров. Речь идет о специалистах
разных профессий, владеющих знаниями и навыками проектного менеджмента и способных
работать в команде. Также целесообразно проводить обучения персонала и
организовывать курсы повышения квалификации [59];

—          
правового регулирования. Организация должна
придерживаться действующих документов, регламентирующих инвестиционную и
предпринимательскую деятельность. Кроме этого, на уровне организации необходимо
разработать Стандарт управления проектами на предприятии. Знание и соблюдение
работниками положений Стандарта является одним из критериев оценки качества их
профессиональной деятельности;

—          
механизма финансирования. Прежде всего, это
касается деятельности профессиональных руководителей проектов
(проект-менеджеров). Заказчик может принять решение о финансировании из части
прибыли, образующейся по результатам завершения эксплуатационной фазы проекта,
по фактическим затратам, против сметной стоимости работ [60];

—          
технологии управления. Процесс управления проектами
и портфелями должен быть обеспечен системой компьютерных, коммуникационных,
информационных технологий, единой организационно-технической системой.

Решением
данной задачи является формирование офиса управления проектами

[61, 62,
67].

Учет перечисленных
рекомендаций  при переходе предприятия на управление портфелями проектов
позволит увеличить шансы на эффективную реализацию.

В настоящее время отсутствует
общий универсальный алгоритм формирования и управления портфелями проектов,
который был бы доступен для понимания и применялся предприятиями из разных
отраслей.

Для решения указанной
проблемы было произведено моделирование процессов управления портфелями
проектов. Разработанная модель включает следующие этапы:

Первый этап
– определение стратегических целей предприятия. 

Данный шаг очень важен с
точки зрения понимания того, для чего необходим компании портфель проектов,
какие задачи он решает. В рамках этого этапа определяется, где должна
находиться компания и какой она должна являться. Именно достижение
стратегических целей определит будущую ценность компании.

Увеличение
дохода, рост объемов продаж, увеличение доли рынка, повышение  качества продукции,
обслуживания, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, снижение издержек
по сравнению с конкурентами – все это примеры стратегических целей, которые
определяет высшее руководство организации. 

Второй
этап – расстановка приоритетов достижения стратегических целей.

Именно понимание
последовательности достижения стратегических целей будет являться главным
аргументом при отборе проектов в портфель.

Третий этап
– определение критериев оценки проектов.

Так как у разных
предприятий могут быть абсолютно разные стратегические цели, то необходимо
определить критерии, по которым можно будет оценивать проекты, определяя
выполнение каждой конкретной цели либо ее невыполнение.

Критериями достижения такой
цели, как увеличение прибыли, могут быть чистый приведенный доход (NPV),
который показывает величину прибыли от реализации проекта, индекс доходности
(PI), показывающий отдачу проекта на единицу вложенных инвестиций.

Четвертый
этап – анализ текущего состояния предприятия.

Этот шаг дает понимание
того, чем располагает предприятие в данный момент, каковы сильные и слабые
стороны, имеются ли возможности предприятия и каковы его угрозы. Определяются
имеющиеся ресурсы, на основе чего выявляются ограничения.

К
методам, применяемым на данном этапе, относятся: а) финансовый анализ;

б)
стратегический анализ:

1)      SWOT-анализ;

2)      анализ цепочки ценностей;

3)      анализ издержек;

4)      оценка конкурентоспособности и так далее.

Пятый этап
– оценка внешней среды.

Компания должна
проанализировать каждую из отраслей, в которых она осуществляет или планирует
осуществлять свою деятельность. Важно оценить привлекательность отрасли и
уровень конкуренции в ней. Для такой оценки обычно используют следующие
показатели:

—          
размеры рынка; 

—          
темп роста размеров рынка; 

—          
число компаний в отрасли; 

—          
количество потребителей; 

—          
степень вертикальной интеграции; 

—          
легкость входа на рынок и выхода с него; 

—          
характеристики продукции; 

—          
прибыльность отрасли и так далее.

Далее, следует оценить
такие факторы, как социальные, политические, экономические и другие, влияющие
на ту или иную отрасль. 

К методам,
которые могут быть применены на данном этапе, относятся:

-PEST-анализ;

—          
модель пяти сил Портера;

—          
портфельный анализ (матрица БКГ, матрица анализа
жизненного цикла ADL) и так далее.

Шестой этап – выбор
отраслей, в которых дифференцированная компания намеревается работать. 

Данный
выбор осуществляется высшим уровнем руководства компании.

Седьмой
этап – инициация проектов.

Для каждой из выбранных
отраслей инициируются проекты. Формируется Устав каждого из проектов, в котором
отражаются: цель; требования, удовлетворяющие потребности и ожидания спонсора,
заказчика и других участников; допущения и ограничения относительно организации
и окружения как внешнего, так и внутреннего; бюджет проекта и так далее.

Восьмой
этап – определение зависимости между проектами. 

Некоторые проекты не могут
быть реализованы один без другого. В таком случае целесообразно рассматривать
их как один проект, либо как программу. Кроме этого, если продукт одного
проекта является составляющей продукта другого проекта, то такие проекты
способны дать синергетический эффект и их также следует рассматривать
совместно. Под синергетическим эффектом понимается достижение большего эффекта,
чем при реализации проектов в портфеле по отдельности.

Девятый
этап – оценка проектов.

Зависимые и не зависимые
друг от друга проекты оцениваются по каждому выбранному критерию. В случае
неудовлетворительной оценки по какому-либо критерию, рассматривается
возможность доработки проекта до того уровня, пока не будет получен нужный
результат. Если проект  доработке не подлежит, но он способен удовлетворить
хотя бы одну из стратегических целей организации, то такой проект претендует
попасть в портфель. Если проект даже после доработки показал по всем критериям
отрицательный результат, то в дальнейшем он не рассматривается.

Десятый
этап – формирование комбинации проектов.

На данном этапе формируются
все возможные комбинации проектов в портфель. Важно, чтобы каждая комбинация
удовлетворяла в той или иной степени все стратегические цели организации.

Одиннадцатый
этап – определение ресурсов. 

Для каждой комбинации
проектов определяются необходимые ресурсы: денежные, временные, человеческие,
материальные. В том случае, если руководство имеет понимание невозможности
реализации какой-либо комбинации в настоящий момент, то такая комбинация
исключается из дальнейшего рассмотрения.

Двенадцатый
этап – управление рисками.

Под риском портфеля
проектов предлагается понимать совокупность будущих событий, которые могут
произойти и оказать отрицательное влияние на проект, вплоть до его срыва. Риски
портфеля проектов – это совокупность рисков проектов, из которых состоит
портфель, и риски, дающие вместе синергетический эффект, если проекты являются
зависимыми. Также для рисков портфеля проектов могут быть применимы следующие
характеристики

[63, 64,
65, 66]:

— взаимообусловленность, то
есть тот или иной риск одного проекта может обуславливать возникновение риска
другого проекта; 

-взаимоусиливаемость, то
есть управление риском одного проекта, может увеличивать величину влияния риска
другого проекта; 

-взаимопогашаемость, то
есть управление риском одного проекта, может приводить к снижению рисков других
проектов. 

Так, в рамках каждой
комбинации идентифицируются риски портфеля, оцениваются, составляется план по
реагированию. Для оценки рисков портфеля используются как количественные
простые и сложные методы, так и экспертные оценки.

В случае если риски слишком
высоки, либо стратегии реагирования не обеспечат нужного результата, то
комбинация исключается из рассмотрения.

Тринадцатый этап – выбор
оптимальной комбинации и формирование портфеля проектов.

Задача данного этапа
заключается в выборе из оставшихся комбинаций проектов оптимальной. Для этого
используются различные методы, например, метод весов. Целесообразно также
определить ценность каждой вложенной единицы в портфель. В любом случае,
сформированный портфель должен в максимальной степени удовлетворить все
стратегические цели компании в соответствии с приоритетами их достижения и
известными ограничениями.

Четырнадцатый этап –
определение последовательности реализации проектов в рамках портфеля.

Проекты в портфеле могут
выполняться как параллельно, так и последовательно один за другим. Факторами,
определяющими  последовательность реализации проектов в портфеле, могут быть:

—          
возможности организации в каждый конкретный момент
времени;

—          
наличие спроса на продукт проекта; — сезонность
спроса и так далее.

Пятнадцатый
этап – планирование портфеля проектов.

Составляется план работ,
стоимости, ресурсов, планирование расписания и так далее при помощи методов
проектного менеджмента. К ним относят:

—          
иерархическая структура работ (WBS) [68];

—          
организационная структура исполнителей (OBS);

—          
матрица ответственности;

—          
структура потребляемых ресурсов;

—          
дерево стоимости;

—          
сетевые графики (метод критического пути, PERT,
GERT).

На выходе должно
сформироваться представление о длительности каждого проекта в портфеле, о том,
какие ресурсы необходимы и сколько средств предприятие должно вкладывать в
проекты в каждый момент времени. Если собственных человеческих либо
материальных ресурсов не хватает в какой-то момент, то необходимо привлечь
извне и учесть дополнительные затраты в планах.

Шестнадцатый
этап – проверка финансовой реализуемости портфеля.

На каждом этапе реализации
портфеля предприятие должно иметь положительное сальдо денежных средств. Если
на каком-либо этапе возникает отрицательное значение, то необходимо либо
привлечь в этот момент заемные средства, либо сдвинуть сроки и обеспечить
финансовую реализуемость.

В случае необходимости
привлечения средств необходимо повторить проектный анализ проектов и определить
степень влияния привлечения средств на данные показатели, после чего вернуться
к пункту 13 «Выбор оптимальной комбинации и формирование портфеля проектов». 

Семнадцатый
этап – реализация портфеля.

Проводятся тендерные торги,
оформляется вся необходимая документация, заключаются контракты, запускаются
проекты.

Восемнадцатый
этап – мониторинг и контроль.

Процесс исполнения портфеля
следует постоянно контролировать и мониторить на соответствие стратегическим
целям организации. Компании следует определить ключевые позиции, которых она
должна достичь в определенный момент времени. При не достижении какого-либо
параметра компания должна вернуться в один из предыдущих пунктов. 

Также могут происходить
различные изменения, как во внутренней среде организации, так и во внешней, при
которых также следует вернуться к одному из пунктов разработанного алгоритма:

—          
к пункту №1 при изменении стратегических целей
организации;

—          
к пункту №4 при внутренних изменениях в
организации;

—          
к пункту №5 при изменениях во внешней среде;

—          
к пункту №7, когда одна из стратегических целей не
достигается;

—          
к        пункту        №13 при    изменении приоритетности
достижения

стратегических
целей, либо если портфель показывает свою неэффективность;

—          
к пункту №14, если какой-либо проект невозможно
реализовать по каким-либо причинам в конкретный момент времени;

—          
к пункту №15 при несоответствии установленным
параметрам в какойлибо момент времени. Происходит корректировка плана.

В
приложении А описана разработанная модель в виде дерева решений. 

Разработанная модель
учитывает все аспекты управления портфелем проектов. Ее удобно использовать как
дифференцированной компании, так и одноотраслевой. 

Апробация разработанной
модели произойдет в рамках Общества с ограниченной ответственностью «Производственная
Инжиниринговая Компания».

3.2.
Инициация диверсифицированного портфеля проектов

         Общество
с ограниченной ответственностью «Производственная Инжиниринговая
Компания» было создано в 2011 году для разработки, внедрения и реализации
инновационных проектов в приоритетных отраслях промышленности Красноярского
края и Российской Федерации в целом [69]. 

В
настоящее время ООО «ПИК» является надежным партнером  Госкорпорация «Росатом»
(ОАО «ОДЦ УГР», ОАО «ПО ЭХЗ»), ОК «Русал» и ряда других крупных российских компаний. ООО «ПИК» всегда открыто для сотрудничества с новыми
партнерами, которые готовы разделить стремление к качественному развитию
промышленности РФ посредством реализации инновационных высокоэффективных
проектов.

Основателями ООО «ПИК»
также была учреждена компания-партнер: Общество с ограниченной ответственностью
«Силит» (ООО «Силит) в качестве организации, в которой концентрируются крупные
сырьевые активы, расположенные в Уярском районе Красноярского края
(преимущественно каолин, тугоплавкая глина и глиежи, представляющие собой
обожженные фарфоровидные горные породы) [69].

В настоящее время Группа
компаний «ПИК» располагает постоянным штатом квалифицированных специалистов,
обладающих большим опытом в области инновационных разработок, проектирования,
сфере производства промышленной продукции, а также горнодобывающей
деятельности. 

Предприятия Группы компаний
располагают эффективными промышленными технологиями, оснащены необходимой
техникой, в том числе несколькими производственными линиями по выпуску
различных видов продукции, обладают необходимыми лицензиями и разрешениями для
осуществления текущих видов деятельности.

ГК «ПИК» регулярно
принимает участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработках, нацелено на создание инновации. Вся продукция компании, подлежащая
обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, паспорта качества,
что гарантирует надежность изделий.

Списочная численность сотрудников
ГК «ПИК» в настоящий момент составляет 60 человек.

В середине 2014 года
компания приняла решение диверсифицировать свою деятельность и начала
разрабатывать портфель проектов, который реализуется в настоящее время. Усилия
предприятия были сконцентрированы на исследовании возможностей имеющихся
активов ГК «ПИК». Результаты исследований, проведенных совместно с научными
сотрудниками СФУ, позволили сделать вывод о возможности использования сырьевой
базы в строительной сфере при производстве строительного кирпича. Далее были
проведены необходимые пред инвестиционные мероприятия (анализ рынка, переговоры
с потенциальными потребителями, оценка технической реализуемости проекта,
оценка экономической эффективности капиталовложений) и принято решение об
организации производства.

Следующий проект, входящий
в портфель – производство заполнителя алюмосиликатного. Этот продукт
используется при футеровке электролизеров в металлургической отрасли.

Третий проект – добыча и
реализация тугоплавкой глины строительным компаниям.

Таким образом, на
сегодняшний день функционируют три основных направления деятельности:
производство и реализация кирпича, производство и реализация заполнителя
алюмосиликатного для ремонта электролизеров, добыча и реализация тугоплавкой
глины.

Производство строительного     кирпича     размещено
в        г.       Уяр.

Производственная
мощность составляет 10-12 млн. усл. кирпичей в год (около 5-6% доли рынка г.
Красноярска). Технологическое оборудования позволяет производить
высококачественный полнотелый и пустотелый кирпич, рядовой и облицовочный, в
различной цветовой гамме.

Производство заполнителя        алюмосиликатного
      для    ремонта

электролизеров
также расположено на производственной площадке в г. Уяр.  Производственная
мощность составляет 30 тыс. тонн в год. Сезонность отсутствует (материал
используется для ремонта электролизеров, который осуществляется круглогодично в
рамках ППР). 

Добыча тугоплавкой глины
осуществляется на Восточном фланге Южного участка Кампановского месторождения.
Сезонность соответствует сезонности строительного рынка. 

В настоящее время у
руководства компании возникло понимание в необходимости изменения портфеля
проектов. Результаты метода освоенного объема, проведенного в феврале 2016
года, в рамках мониторинга и контроля за портфелем, были следующими: индекс
выполнения бюджета (CPI) составил 0,73, а индекс выполнения расписания (SPI) –
0,58. То есть наблюдается перерасход бюджета и отставание от графика.

Также Совет учредителей выработал новые
стратегические цели для ГК

«ПИК». Поэтому
отправной точкой в настоящем исследовании является пункт 18, итоги которого
возвращают на пункт 1. 

Итак, стратегические цели
ГК «ПИК» в настоящий момент сформулированы следующим образом:

1         
Увеличение прибыли;

2         
Улучшение имиджа организации; 3         Внедрение
новых технологий.

Для оценки достижения
первой стратегической цели будет использован показатель NPV, для второй –
индекс улучшения имиджа, для третьей – индекс, определяющий уровень новизны
технологии. Более подробно критерии достижения стратегических целей будут
рассмотрены в главе 3.2.

Согласно пункту 4
разработанной модели необходимо провести анализ внутренней среды предприятия.
Такой анализ позволит получить целостную картину возможностей предприятия.
После проведения анализа внутренней среды были выявлены следующие ключевые
факторы успеха ГК «ПИК»:

—   Постоянный
штат квалифицированных специалистов.

—   Наличие
уникальной сырьевой базы.

—   Возможность
инноваций в производственном процессе.

—   Разработка
новых товаров.

Следующий
этап – анализ внешней среды. 

На основе проведенного
PEST-анализа было выявлено, что наибольшее влияние на ООО «ПИК» в настоящее
время оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос,
налогообложение и экономическая ситуация. Также существенное влияние на выбор
стратегии оказывают технологические инновации (развитие конкурентных
технологий, потенциал инноваций). Наименьшее влияние на завод оказывают
социокультурные факторы.

В условиях кризиса задача
формирования эффективного портфеля проектов является еще более актуальной.
Необходимо, чтобы все проекты имели свой спрос и вложения оправдали себя. 

Имеющийся потенциал ГК
«ПИК» способен решить проблемы, возникающие на уровне страны. К таковым
относится импортозамещение, которое является одной из ключевых задач регионов и
России в целом.

Этим обусловлен выбор
отраслей, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность.
Перечислим их:

а) атомная
отрасль;

б) нефтегазовая
отрасль;

в) строительная
отрасль;

г) сельскохозяйственная
отрасль;

д) металлургическая
отрасль.

Выбранные согласно пункту 6
разработанной модели управления портфелем проектов отрасли способны обеспечить
постоянный спрос на продукцию даже в условиях кризиса, так как они являются
приоритетными в российской экономике и продукция указанных отраслей нуждается в
импортозамещении. Соответственно,  осуществление деятельности в данных отраслях
принесет компании прибыль и повысит имидж на российском, а возможно и
международном уровне.

Таким образом, на основе
проведенных анализов, Группой компаний «ПИК» был разработан ряд перспективных
направлений развития рынка алюмосиликатных материалов на уровне Российской
Федерации. Рассмотрим инициированные проекты подробнее (пункт 7 разработанной
модели).

а) Атомная отрасль.
Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК).

Группа компаний «ПИК» не
так давно успешно реализовала подобный проект. Разработанная передовая
технология производства смеси барьерной механоактивированной композиционной
(СБМК) позволила утилизировать первый из 30 остановленных в нашей стране
уран-графитовых ядерных реакторов.

ОАО «ОДЦ УГР» (г. Северск)
и специалистами института ИФХЭ РАН (г. Москва) разработана, защищена и
промышленно реализована не имеющая мировых аналогов программа вывода из
эксплуатации уран-графитовых ядерных реакторов. Программа предполагает
захоронение остановленных реакторов на месте их эксплуатации, что в десятки раз
экономичнее и безопаснее, чем консервация реакторов в специальных хранилищах и
их хранение под наблюдением в течение 100 лет. 

В связи с наступившим
кризисов в 2014 году работы прекратились, что и поспособствовало дальнейшему
диверсифицированию деятельности компании.

В 2017 году должны начаться
работы по засыпке реакторов в г. Озерск, г. Железногорск, продолжены работы в
г. Северск. Работы на указанных объектах включены в проект подпрограммы ФЦП
«Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2016-2020 гг.».

б) Нефтегазовая
отрасль. Производство пропантов.

На стадии разработки и
опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по
производству высококачественных пропантов – материалов, применяемых в одной из
ведущих в российской экономике отрасли – нефтегазовой. 

Пропант является одним из
основных материалов, применяемых при гидроразрыве пластов (ГРП). Технология
гидроразрыва пласта является эффективным методом повышения нефтеотдачи и
средством для вовлечения в разработку дополнительных резервов углеводородного
сырья на освоенных и вновь открываемых месторождениях углеводородов.
Эффективность данной технологии подтверждается его распространенным применением
как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

В России 25% добычи нефти
осуществляется с применением ГРП с тенденцией к возрастанию применения
многостадийного ГРП. 

В настоящее время в
компании Роснефть делается более 2 тысяч операций по ГРП в год, абсолютное
большинство новых скважин вводится в действие с гидравлическим разрывом пласта.

В результате проведенных
работ было установлено, что совмещение дегидратированной глины (глиежа) и
каолина, месторождения которых разрабатывает ООО «ПИК», позволяет получить
высококачественные керамические пропанты. 

в)
  Строительная      отрасль.     Производство      кирпичанакарбонатном

связующем.

Новизна данного проекта
обеспечена применением уникальной сырьевой базы компании, а также внедрением в
процесс производства карбонатной технологии изготовления кирпича. Указанная
технология основана на безотходном технологическом процессе восстановления
известковой связки до известкового камня, который предопределяет эффективность
технологии как в экономическом, так и в экологическом аспекте. 

В настоящее время около 67%
всего объема производимых строительных материалов приходится на кирпич.
Востребованность указанного материала на рынке строительных материалов
объясняется его несомненными преимуществами, в числе которых: морозостойкость,
низкая теплопроводность, экологичность. Таким образом, за счет высоких
потребительских свойств, а также низкой себестоимости кирпич, производимый
Группой компаний «ПИК», составит высокую конкуренцию товарам на существующем рынке
строительных материалов.

г) 
Строительная отрасль. Производство брусчатки и тротуарной плитки.

На стадии
опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по
производству брусчатки, тротуарной плитки. 

Производство предполагается
организовать на том же оборудовании, что и действующее производство кирпича по
технологии полусухого прессования.

Основными конкурентными
преимуществами производимой продукции будут являться следующие:

1)      высокие качественные характеристики;

2)      регулируемая прочность изделий;

3)      возможность производства различной геометрической формы;

4)      возможность выпуска изделия различной цветовой гаммы; 5)      экологичность
изделия.

д)
Сельскохозяйственная отрасль. Производство органоминеральных удобрений (ОМУ).

Решением указанной проблемы
является применение комплексных удобрений, произведенных на основе ресурсов
нашего региона, которые позволяют значительно снизить дозы традиционных
органических и минеральных удобрений и обеспечить их большую эффективность.

е)
Строительная отрасль. Производство шлакопортландцемента.

На стадии разработки
находится проект высокоэффективного производства цемента, основанный на 
инновационной переработке  техногенного и минерального сырья. Промышленное
внедрение данной технологии позволяет решить проблему мирового уровня –
утилизацию золо шлаковых отходов. 

Качественные особенности
продукции: производимый белый портландцемент, за счет восстановления железа при
окислительно восстановительной плавке, имеет белый цвет, и лучшие
характеристики. 

ж)
Металлургическая отрасль. Производство огнеупорных материалов.

На стадии
опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по
производству алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС),
применяемого для футеровки электролизеров. 

СБС, производимый на основе
глиежа, представляет собой современный материал, который по своим качественным
характеристикам и эффективности превосходит шамотный кирпич, применяемый для
футеровки электролизеров. Это обеспечивает высокую конкурентоспособность СБС
Группы компаний «ПИК» на рынке огнеупорных материалов.

Далее в следующем разделе
настоящего диссертационного исследования будет произведена оценка эффективности
проектов и формирование портфеля для ГК «ПИК».

3.2 Оценка эффективности
диверсифицированного портфеля проектов

          Эффективность проекта измеряется в соответствии с
теми критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических
целей.

Существует огромное
количество разнообразных критериев эффективности проекта. 

Для оценки исполнения
первой стратегической цели ГК «ПИК» – увеличение прибыли – следует использовать
интегральные показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок
окупаемости. 

Вторая стратегическая цель
ГК «ПИК» звучит как улучшение имиджа компании.

Имидж – это комплексное,
целостное видение конкретного объекта, эмоциональное восприятие внешними
аудиториями. Его сложно измерить количественно, поэтому для оценки будем
использовать индекс улучшения  имиджа, который определим экспертным методом.

Эксперты
оценивают каждую определенную составляющую имиджа:

1.      
Имидж товара (услуги) – это представление об
отличительных, исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую
уникальность.

2.      
Имидж потребителей товара – представление о
характере потребителей, их общественном статусе. Дает представление о степени
серьезности деятельности компании.

3.      
Социальный имидж организации – представление о
социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной
жизни общества. 

Оценка
происходит по 4-ех балльной шкале, где:

1         
– проект отрицательно влияет на имидж;

2         
– проект не влияет на имидж;

3         
– проект в незначительной степени положительно
влияет на имидж;

4         
– благоприятное влияние на имидж.

Далее по
каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше средняя оценка, тем
большее положительное влияние оказывает проект на имидж организации.

Последняя стратегическая цель, стоящая перед
ООО «ПИК» – внедрение новых технологий. Критерий – индекс, определяющий уровень
новизны технологии – также будет определен экспертным путем.

Оценка
будет производиться по 4-ех балльной шкале, где:

1         
– давно известная технология;

2         
– новая для ООО «ПИК»;

3         
– новая для отрасли в стране;

4         
– новая для отрасли в мире.

Перед тем, как оценить
каждый из критериев, приведенных выше, следует рассмотреть согласно пункту 8
разработанной модели управления проекты на взаимозависимость.

Проект производства
брусчатки и тротуарной плитки может быть реализован на том же оборудовании, что
и действующий проект производства кирпича. Целесообразно совместить эти два
проекта в один.

Для производства
огнеупорных материалов также необходима большая часть оборудования,
задействованная при производстве заполнителя алюмосиликатного, то есть та
часть, которая отвечает за подготовку сырья. Поэтому реализация указанных
проектов в одном портфеле снизит капитальные затраты.

Далее
оценим каждый из проектов по первой группе критериев.

Присвоим
код каждому проекту:

а) Производство смеси
барьерной механо активированной композиционной (СБМК) – 001.

б) Производство
пропантов – 002.

в)   Производство
кирпича по карбонатной технологии – 003.

г) Производство
брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича
по технологии полусухого прессования – 004.

д) Производство
органоминеральных удобрений – 005.

е)   Производство
шлакопортландцемента – 006.

ж) Производство алюмосиликатного
неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта
производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП) – 007.

С помощью формулы Фишера
определим ставку дисконтирования. Для этого необходимо сложить безрисковую
минимальную норму рентабельности (RE) и величину поправки на риск (IR):
R=RE+IR=3%+9%=12%. 

Горизонт
расчета для каждого проекта составит 5 лет.

Таким образом, видно, что
не все проекты имеют высокую эффективность. Наибольшую прибыль принесут проекты
с кодами 001, 006 и 005. Отрицательное значение показателя NPV у проектов с
кодами 002 и 003. 

Таким образом, проект с
кодом 003 дальнейшему рассмотрению не подлежит.  Остальные проекты показывают
эффективность по одному из критериев, либо по всем сразу, и подлежат
дальнейшему рассмотрению.

Следующий этап в рамках
разработанной модели управления портфелем проектов подразумевает формирование
различных комбинаций проектов для последующего создания портфеля и их оценка.

Комбинация считается
эффективной и подлежит дальнейшему рассмотрению, если она соответствует
утвержденным критериям, которые отображены в таблице 3.2.4.

Таблица 3.2.4 – Критерии эффективности
комбинации

Критерий эффективности	Значение показателя
1 NPV	>400 млн. руб.
2   Индекс имиджа	4
3 Индекс, показывающий уровень новизны технологии	4

Рассмотрим эти две
комбинации на риски, согласно дальнейшему этапу разработанной модели. 

Комбинация №26:
Производство смеси барьерной механо активированной композиционной (СБМК) +
Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства
кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных
удобрений.

Основные
риски данной комбинации проектов:

а) финансовые риски
(необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений
для организации производства, длительный срок окупаемости финансовых вложений,
сезонность потребления части продукции);

б) маркетинговые
риски (неточный расчет емкости рынка, задержка в выходе на рынок, отсутствие
сбыта). Маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых доходов,
достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать продукцию в
нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Недо получение доходов по
одному проекту в портфеле может отразиться на другом;

в) технологические
риски (недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, отсутствие
опыта работы с импортным оборудованием, срыв поставок сырья, стройматериалов);

г)
политические риски (изменения в налоговой системе,
изменения

законодательства,
геополитические риски);

д)юридические риски
(неотлаженное законодательство, нечеткое оформление документов, подтверждающих
авторское право, право собственности, аренды и так далее);

е)
социальные риски (снижение уровня доходов населения;
высокий

уровень
безработицы; изменение потребительских предпочтений);

          
ж) экологические     риски          (экологические    и       санитарно эпидемологических
ограничения, которые должны соблюдать производители; неустойчивость
законодательства в части требований к окружающей среде; производственные сбои и
аварии; изменение отношения к проекту властей).

Для вышеперечисленных видов
риска была определена степень риска, вероятность, а также меры по
предотвращению рисков.

Комбинация №46:
Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) +
Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта
производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство
органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного
барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства
заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Данная комбинация имеет
аналогичные предыдущей риски, соответственно и меры реагирования будут те же.
Единственное, финансовые и маркетинговые риски будут снижены в связи с тем, что
продукция последнего проекта (код 007) не имеет сезонности и обладает
постоянным спросом специализированных компаний. Соответственно, реализация
данного проекта в составе портфеля обеспечит постоянный приток денежных средств
и может в определенные периоды компенсировать затраты другого проекта.

 В заключении определим
ценность каждой вложенной единицы денежных средств. Для комбинации №26
показатель PI составит 3,8, а для комбинации №46 – 4,2.

Таким образом, сформирован
портфель проектов: Производство смеси барьерной механоактивированной
композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках
действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования
+ Производство органоминеральных удобрений (ОМУ) + Производство
алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках
действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). NPV
портфеля составит 412 млн. рублей. Имидж ООО «ПИК» повысится за счет реализации
проектов производства СБМК и ОМУ. Также будут внедрены две новейшие технологии,
не имеющих мировых аналогов.

3.3 Планирование диверсифицированного
портфеля проектов

        В
предыдущей главе был сформирован портфель проектов, включающий в себя:

—          
производство смеси барьерной механо активированной
композиционной (СБМК);

—          
производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках
действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования;

—          
производство органоминеральных удобрений (ОМУ);

—          
производство алюмосиликатного неформованного
барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства
заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Следующим этапом, согласно
разработанной модели, является определение последовательности реализации
проектов.

Данный выбор осуществляется
на основе таких показателей, как текущий спрос на продукцию, возможности
финансирования, сезонность продукции и так далее.

На основе проведенных
исследований определена последовательность реализации:

1)     
производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках
действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования.
Реализация портфеля с данного проекта обоснована тем, что требуется минимальное
вложение денежных средств.

2)     
производство алюмосиликатного неформованного
барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства
заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). Запуск первого проекта позволит ООО «ПИК»
аккумулировать прибыль, которую возможно направить на инвестирование данного
проекта. Сезонность отсутствует, спрос является постоянным и гарантированным.
Поэтому реализация проекта сразу начнет приносить прибыль;

3)     
производство       смеси          барьерной механоактивированной
композиционной (СБМК). Данный проект начнет реализовываться в 2017 году, в
связи с появлением спроса;

4)     
производство органоминеральных удобрений (ОМУ).
После того, как вышеуказанные проекты начнут приносить доход, можно приступать
к инвестированию в данный проект. Кроме этого, удобрение – продукт сезонный.

Поэтому
начать реализацию проекта следует весной 2018 года. 

После того, как была
определена последовательность реализации проектов, приступаем к планированию.

Технологии управления
проектами и система Spider Project помогают принимать обоснованные и проверенные
решения, исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а
также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых
проектах. 

Spider Project –
интегрированная система управления проектами, спроектированная и разработанная
с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов
Российского рынка [62]. 

Рассмотрим портфель
проектов ООО «ПИК» в Spider Project. Для начала построим Гантт работ.

Гантт работ позволяет
наглядно увидеть, какие операции являются критическими, к какому сроку они
должны быть выполнены. Также показаны зависимости между работами.