Характеристика процесса руководства в организации

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Источник

9.1.
Суть руководства и его роль в менеджменте

9.2.
Функции руководства в менеджменте

9.3.
Факторы, влияющие на работу
менеджера-руководителя

9.4.
Диапазон руководства

9.5.
Принципы и методы руководства

9.6.
Стиль работы и типы менеджеров-руководителей.

9.7.
Требования к деловым и личным качествам
менеджеров-

руководителей.

9.8.
Продукт труда менеджера-руководителя

9.9.
Эволюция руководящей роли менеджера и
связанные с ней

перспектив.

9.1.Суть
руководства и его роль в менеджменте

Под
руководством понимается управление,
проявляющееся в организации взаимоотношений
между звеньями «руководитель-подчиненный»
и основывающееся на воздействии как на
группы работающих, так и на отдельные
должностные лица. Субъектом этого
воздействия выступает
руководитель-единоначальник, полностью
отвечающий перед звеньями вышестоящего
уровня управления за деятельность
вверенной ему системы.

Руководитель-менеджер
должен, прежде всего:

а)
четко представлять цель деятельности
возглавляемой системы и те вытекающие
из нее задачи, решение каждой из которых
служит промежуточным результатом на
пути к ее достижению;

б)
системно выделять с необходимой на
данном уровне управления детализацией
все существенные для решения данные,
факторы, условия и обстоятельства;

в)
определять, какую задачу следует решать
самому, а какие конкретно поручить
подчиненным. Далее, распределять людские,
финансовые, материальные и другие виды
ресурсов, требуемые для решения задач,
и установить время их выполнения,
осуществлять контроль за ходом и сроками
решения задач; разрабатывать меры,
обеспечивающие практическую реализацию
в производстве найденных решений. Умело
соединять экономические, организационные
и социально-психологические методы
управления; не падать духом при неудачах,
уметь объединять, вдохновлять людей,
не полагаться автоматически лишь на
силу приказа, а убеждать работников в
его правильности и своевременности, в
необходимости выполнения.

Трудно
перечислить, да и вряд ли в этом есть
необходимость, многообразные области
и уровни руководства на производстве.
Важнее, уяснить то особое место, которое
занимает руководитель-менеджер в системе
управления среди других образующих ее
элементов.

Элементы,
наделенные функцией руководства, играют
решающую роль в системе управления. С
одной стороны, они исполняют возложенные
на них вышестоящими элементами функции
(задания, поручения), т.е. являются
объектами управления. С другой — сами
налагают определенные функции на
нижестоящие элементы, определяют их
состав и порядок взаимодействия,
выступают субъектами управления. В
связи с этим содержание задач руководителя
вытекает из состояния объективных
условий его работы. Еще в 1970 г. Г.Х.Попов,
исходя из реальных производственных
факторов, предложил схему основных
направлений руководства в промышленности.
Теория руководства, построенная им по
объективному критерию, должна включить
следующие четыре раздела (см. Попов Г.Х.
Проблемы теории управления. — М.. 1970. —
С.121-122): 1) учение о механизме руководства
производством (системология). Сюда
включаются цели управления, способы
воздействия на объект управления,
принципы построения функционирования
управляющей системы; 2) учение об
управляющей системе (структурология),
которое включает: функцию управляющей
системы, кадры и технику управления
формирование органов управления; 3)
учение о функционировании управляющей
системы (процессология), включающее:
динамику процесса управления, технологию
операций управления, формализацию
управления; 4) учение о непрерывной
самоорганизации управления (эволюциология),
состоящее из системы управления,
рационализации управления, перспективы
управления.

Если
перевести эту схему на язык руководства,
то концепция оптимального руководства
предполагает соединение производственного
и человеческого аспектов, а сам
руководитель должен быть одновременно
специалистом в области производственных
и социальных вопросов. Содержанием
руководящей работы определяются ее
практические операциональные моменты.
Для менеджера руководство представляет
собой процесс управления поведением
других людей в интересах достижения
определенной цели. В этом смысле
управление означает стимулирование
людей действовать определенным образом
или же следовать определенному курсу.
Руководство, как один из элементов
менеджмента, концентрирует внимание
главным образом на поведенческих
аспектах (хотя не все менеджеры являются
одновременно и руководителями).

Для
успешной работы руководителя необходимы
три предпосылки:

—
материальные и технические условия.
Для каждой организации и должности они
специфичны и могут существенно отличаться
друг от друга. Среди общих условий
эффективного руководства надо отметить
чисто организационную сторону;

—
быть в состоянии, уметь хорошо управлять
(профессиональная подготовка, технические,
творческие, организаторские способности,
деловые и моральные качества и т.п.);

—
иметь желание руководить. Иными словами,
для успешного руководства необходимы
определенные условия, четкое знание
своих обязанностей и конечного продукта
труда; наличие соответствующего стиля
работы, деловых и моральных качеств,
владение современными методами работы.

9.2.
Функции руководства в менеджменте

В
условиях современного производства
руководитель-менеджер является
одновременно администратором,
специалистом, организатором, воспитателем
и общественным деятелем.

Как
администратор он действует на основе
право-властных отношений владения,
пользования и распоряжения применительно
к объекту управления в целом.

Специалист-менеджер,
ставя задачи перед подчиненными, со
знанием дела определяет не только в
общем, но и конкретно, что надо сделать,
как методически выполнить работу,
сколько потребуется для этого времени
и т.п. проверяет, верно ли понято его
задание, интересует ли оно подчиненных.

Как
организатор он обеспечивает постоянную
жизнеспособность производственной
системы, ее готовность к достижению
поставленных целей. Принимает меры к
улучшению организации системы, уточняя
состав элементов: Требования, предъявляемые
к ним; порядок их взаимодействия.

Важно,
уметь практически организовать работу
подчиненных.

Как
воспитатель он не только прививает
подчиненным высокие морально-этические
качества, развивает в трудовой группе
отношения взаимопомощи, сознательность,
активность, принципиальность, нетерпимость
к недостаткам и др., но и сам показывает
образец высоконравственного поведения.

Как
общественный деятель руководитель-менеджер
активно взаимодействует с населением,
окружающим организацию, с профсоюзами
и другими общественными организациями
по вопросам, касающимся всех подчиненных
или работников организации.

Разговор
о том, кем является современный
менеджер-руководитель полностью
сочетается с тем подходом к работе
менеджера, о котором мы вели речь в теме
четвертой. Нет необходимости повторять
названные там функции менеджера-руководителя.
Но некоторые моменты относительно его
служебных обязанностей отметить
необходимо.

Должности
менеджеров различных ступеней служебной
иерархии, начиная с рядовых и кончая
высшими, отличаются друг от друга
существенным образом. С каждой ступенью
открываются иной вид и, иные перспективы.
Вместе с изменением ступени изменяется
диапазон и формы контактов, меняются
средства деятельности, область полномочий
и… возможностей. Каждая должность может
в переносном (а очень часто и в буквальном)
смысле рассматриваться, как конкретное
рабочее место, которое приспособлено
для определенной работы. Функции для
которых была предусмотрена и к которым
приспособлена данная должность, являются
служебными функциями. Каждая должность
должна обеспечивать для предусмотренной
работы определенные условия и возможности.

В
этой связи перед теорией менеджмента
стоит ряд проблем, четыре из которых мы
рассмотрим.

Первая.
Сходство, даже идентичность руководящих
функций, о которых часто пишут в
литературе, являются поверхностными,
поэтому скорее следует говорить о типах
руководящих функций, а не о самих
функциях, т.к. последние поддаются
определению только в отнесении к
конкретно существующим должностям.

Из
этого вытекает вторая проблема, разрешение
которой могут приблизить к определению
типов руководящих функций. Имеется в
виду наличие признаков специфики
руководящих должностей менеджмента. К
ним можно отнести:

—
руководитель данного организационного
целого является в этом целом единственным
человеком, обладающим двойной
принадлежность;

—
он является единственным человеком в
подведомственной ему организации,
которому вверено это подразделение.
Каждому из остальных работников вверен
какой-то (больший или меньший) участок
целого. А потому каждый из них лично
связан только с какой-то частью
организационного целого;

—
человек, занимающий эту должность, имеет
большую, чем другие люди, возможность
завоевания и сохранения в данной
организации наиболее высокого авторитета
(это, конечно, не означает, что он в
действительности его имеет).

Каждый
руководитель должен постоянно обращаться
к перечню руководящих функций своей
должности. Ни одна из функций, которые
легче выполнить на его должности, не
должна передаваться подчиненным. В
противном случае пострадает функционирование
организации. Поэтому руководитель,
вступив в должность прежде всего должен
составить перечень функций, чтобы знать,
что он должен делать сам, а что передавать
другим, уменьшив свою нагрузку.

Третья
проблема состоит в том, что функции
менеджера-руководителя хотя в разной
степени жесткости, но должны быть
закреплены. Теория организации
предусматривает необходимость составления
для каждой должности перечня обязанностей.
Основные функции должности не являются
перечнем обязанностей данной должности.
Перечень обязанностей является актом
формальным, имеющим конкретную правовую
силу. Такой перечень может существовать,
его может и не быть, но чтобы он имел
реальный смысл, то должен быть согласован
с основными функциями. Этот формальный
акт может являться уточнением основных
функций, однако не должен противоречить
им. Закрепление функций необходимо в
целях улучшения структур организационных
единиц, для организации оплаты, определения
рабочего места, статуса в структуре
организации и т.п.

Отсутствие
основных функций руководящей должности
указывает на бесполезность должности,
Руководящую должность следует организовать
таким образом, чтобы в сфере основных
функций могла найти место определенная
часть таких работ, органичность которых
вытекает не из специфики их локализации
на данной ступени иерархии, а из сознания,
что для полной ориентировки в деятельности
своих подчиненных руководитель должен
какую-то долю времени посвящать работе,
выполняемой остальными сотрудниками.

Четвертая
проблема: как поступать современным
менеджерам-руководителям под воздействием
постоянно изменяющихся факторов?

Прагматическое
направление менеджеризма в США предлагает
отказаться от общих рекомендаций,
заменив их разбором конкретных случаев,
происходящих в действительной практике.
Предполагается, что таким образом у
руководителя будет выработано чутье к
ситуации, и он уже самостоятельно, по
аналогии или интуиции, будет находить
правильные решения. В американской
практике широко используется так
называемый ситуационный подход к
руководству, который основывается на
тезисе о том, что в каждом конкретном
случае успешное руководство имеет свои
особенности и требует особой комбинации
руководителей, подчиненных и конкретной
ситуации руководства. Само руководство
является функцией руководителя,
подчиненного ситуации. При таком подходе
предлагаются следующие разновидности
поведения менеджера-руководителя:

—
принимает решение и объявляет об этом.
Прежде он определяет проблему, анализирует
доступные альтернативные шаги ее
решения, останавливает свой выбор на
одной из альтернатив, а потом требует
от подчиненных ее использовать.
Подчиненные лишены какой-либо возможности
непосредственно участвовать в процессе
принятия решений;

—
принимает решение и пытается убедить
подчиненных согласиться с предлагаемым
им решением;

—
предоставляет свои идеи и приглашает
подчиненных к их обсуждению, а приняв
решение, предлагает подчиненным поднять
встречные вопросы;

—
выдвигает пробное решение, подлежащее
изменению, оставляя формулирование
проблемы за собой; фактически дает
подчиненным возможность в той или иной
степени участвовать в процессе принятия
решения. После консультаций окончательное
решение принимается самим менеджером;

—
представляет проблему, собирает
предложения и советы и затем принимает
решение (сначала формулирует проблему,
устанавливает рамки, в которых группой
должно быть принято решение, и дает
знать группе, что он ей партнер в деле
принято решения);

—
предоставляет группе возможности для
принятия решения в заранее установленных
границах, выступая равноправным членом
группы, принимающей решение.

Поскольку
далеко не всегда возможно предусмотреть,
как будут развиваться мириады конкретных
ситуаций, то следует попытаться выделить
некоторые общие черты или признаки
содержания и типов руководства. Также
невозможно рассмотреть все аспекты
руководства менеджера и дать рекомендации
о том, что, когда и как должен или не
должен делать менеджер.

Говоря
о руководящих функциях менеджеров,
необходимо рассмотреть еще один вопрос,
по которому не прекращаются дискуссии
еще от Файоля: существует ли специфика
руководящих функций менеджера? Прав ли
был Файоль, определивший для всех
руководителей живущих, умерших и еще
не родившихся, пять основных функций:
предвидение, организацию, приказание,
контроль, координацию? В настоящее время
в концепции Файоля внесено много
коррективов. К сформулированным функциям
добавились: мотивация, повышение
квалификации персонала, планирование,
вопросы развития, стимулирование
инициативы, создание деловой атмосферы,
представительство, принятие решений,
передача решений, кадровые вопросы.

Тем
не менее, оснований не много для того,
чтобы все эти функции считать исключительно
преимущественно руководящими. Не
выручают ни деловые требования к
руководителю, ни понимание менеджмента
как искусства. Достаточно только одного
факта, что менеджер должен быть
руководителем, выполнять эти функции,
чтобы опровергнуть «исключительность»
руководящих функций. Что же касается
их выполнения в изменяющихся условиях,
под влиянием переменных факторов, то
менеджерам всех уровней предоставляется
прекрасная возможность проявить себя,
отнюдь не обладая монополией в этой
области. А функции, которые необходимо
выполнять на той или иной должности
менеджера, должны быть всего лишь
следствием организации должности,
которая (организация) в свою очередь
должна отвечать требованиям
производственного процесса, для
осуществления которого создана данная
организация.

9.3.
Факторы, влияющие на работу

менеджера-руководителя

От
чего зависит успех в работе
менеджеров-руководителей? Можно назвать
ряд факторов, так или иначе влияющих на
возможности совершенствования управления:

-личностные,
деловые и моральные характеристики
менеджера;

—
подготовленность руководителя к
руководству как к профессиональной
деятельности;

—
отношение руководителя к рационализации
системы управления совершенствованию
организации управленческого процесса;

—
повышение квалификации руководителя;

—
порядок выдвижения на руководящие
должности;

—
критерии оценки деятельности, стимулы
к занятию руководящих должностей и
проявлению инициативы;

—
состав методов управления, используемых
на данном уровне руководства и, в
частности, для изменения параметров
организации системы;

—
объем правомочий, позволяющий с
определенной степенью автономии
принимать решения по изменению организации
системы;

—
организация труда самого менеджера;

—
организация проводимых в системе работ
по совершенствованию управления;

К
этому можно добавить еще группу факторов,
связанных с отношениями между менеджерами
и подчиненными:

—
умение предоставлять самостоятельность
подчиненным;

—
умение организовать свою работу;

—
прогнозирование, видение будущего;

—
ясность плана действий для подчиненных;

—
техника контроля;

—
время на обдумывание важных решений;

—
умение доверять, полагаться;

—
смелость в принятии решений;

—
опасение совершить ошибку:

—
боязнь потери престижа;

—
самонадеянность.

Все
названные факторы являются постоянно
действующими, влияют на работу любого
менеджера, выполняющего руководящие
функции в организации. Учитывая это, в
каждой организационной ситуации можно
выделить три рода отношений:

—
непосредственно индивидуальные.

—
пересекающиеся,

—
непосредственно групповые.

Исходя
из задач организации или подразделения,
руководящих функций, факторов, влияющих
на работу менеджера, и отношений, в
которые он вступает при выполнении
руководящих обязанностей, решается
вопрос о количестве непосредственно
подчиненных менеджеру, с тем, чтобы в
оптимальной степени использовались
его возможности и обеспечивался
непосредственный контакт между ним и
подчиненными. Это вопрос о диапазоне
руководства.

9.4.
Диапазон руководства

На
этот вопрос ответы были и остаются
разными. В 1921 г. англичанин Я.Гамильтон
в книге «Душа и плоть армии» утверждал,
что среднее количество непосредственных
подчиненных, которыми в состоянии
управлять один ум, составляет от 3 до 6.
Американец Л.Урвик считает, что на высшем
уровне управления оптимальное количество
непосредственных подчиненных должно
составлять 4 человека. В 1933 г. В.А.Грайкунас
в статье «Relationship
in
Organization»
бюллетеня международного менеджмента
определил диапазон руководства в 3-5 или
11 человек. Эта теория продержалась
несколько десятилетий. Количество
возможных отношений f
= a+b+c,
а после подстановки:

Количество
возможных отношений f
= a+b+c,
а после подстановки:

ƒ
= (2n
/2 + n
– 1), где:

где:
п — количество подчиненных,

α=
n
– количество непосредственных
индивидуальных отношений,

b
= n(n–
1) – количество пересекающихся отношений,

c
= n
(2n
/ 2 – 1) – количество непосредственных
групповых отношений.

По
мнению Грайкунаса, каждое увеличение
количества подчиненных на одного
человека увеличивает количество
возможных отношений в группе более чем
вдвое. Вот уже около полувека 80%
американских специалистов по теории
управления повторяют эту идею, а вслед
за американцами ее нередко некритически
повторяют ученые других стран. Между
тем, можно говорить о некорректности
идеи.

Уязвимость
концепции в том, что в ней говорится о
возможном количестве контактов в
организационной единице, но ни слова
нег о том, когда, в каких условиях и в
каком количестве эти контакты имеют
место (т.е. нет связей с интеллектуальной
нагрузкой руководителя). Согласно этой
концепции, более чем пятью подчиненными
уже почти невозможно руководить, шестой
увеличивает тяжесть руководства в двое.

Жизнь
опровергает концепцию. Маленькие
opганизационные
ячейки излишне увеличивают количество
вертикальных уровней и степеней
бюрократизации управления.

Современная
теория потенциального диапазона
руководства ocнована
на том, что масштаб управленческих
возможностей менеджера определяют
многочисленные и разнородные факторы:

Степень
трудностей заданий, порученных данной
группе.

Трудность
задания определяется сложностью техники
и технологии, степенью механизации,
возможностями контроля. Чем сложнее
задание, тем меньше работников находится
в подчинении.

Известно,
что в странах Скандинавии на одного
мастера приходится 20 рабочих, в Турции
— 85, в Греции -100, в России — от 12 (в
промышленности) до 300 (в швейном
производстве).

Важность
заданий, порученных группе. Проявляется
через профессиональную ответственность,
риск нанесения ущерба и затрат, психическое
напряжение.

Разнородность
заданий, выполняемых подчиненными.
Увеличение разнородности видов работ,
выполняемых подчиненными, суживает
потенциальный диапазон руководства.
Причины сужения называются следующие:
а) выделение заданий каждому отдельному
работнику является гораздо более
трудоемким, чем общее задание группе;
б) методы обучения персонала многократно
затрудняются; в) интеграция отдельных
заданий занимает много времени; г)
возникает неясность заданий для всей
группы. При разнородности заданий
фактором, ограничивающим потенциальный
диапазон руководства, является уровень
компетенции.

Координация
или степень координации совместных
действий. Обязанности каждого работника
могут быть простыми, но работников и
разных работ много, и трудность заключается
в точной координации деятельности
работников. Чем выше степень координации,
тем выше потенциальный диапазон
руководства.

Фактор
вертикального диапазона руководства.
Потенциальный диапазон управления
уменьшается по мере продвижения вверх
по уровням иерархической лестницы
(больше разнородности контролируемых
видов деятельности; больше усилий нужно
прилагать к обучению подчиненных;
повышается сложность заданий и
компетентности). Этот фактор не поддается
простому измерению через количество
уровней иерархии, поскольку дистанция
между уровнями в организациях — величина
переменная.

Связь
с подчиненными. Американцы Бернард и
Саймон придают этому фактору фундаментальное
значение. Связью определяется структура,
протяженность и сфера организации.
Поскольку проблему коммуникации в
менеджменте мы рассмотрим подробнее в
последующих темах, отметим лишь несколько
моментов. Не везде требуется одинаковый
масштаб связи. Например, в слаженных,
сработавшихся коллективах, где успех
решают опыт и навыки, потребности в
связях меньше. В таких группах взаимные
контакты облегчаются благодаря специально
выработанному языку; диапазон управления
расширяется. Необходимость соблюдения
принципа «оптимум — это не максимум»
(скорее степень самостоятельности,
необходимости контактов, контроля;
поддержание хороших отношений и т.д.).

Территориальное
размещение подчиненных. Фактор существен
при больших расстояниях. Техника связи
не выручит, когда требуется показать
личный пример. При любой рассредоточенности
работников менеджер должен постоянно
знать условия труда подчиненных, вести
журналы, паспорта рабочих мест и т.п.

Ориентиры.
Это собирательный фактор, который
складывается из нескольких составляющих:
а) направление работы организации (чем
более конкретно оно сформулировано,
тем реже возникает необходимость
постоянного вмешательства в работу
подчиненных). Детальное определение
направления работы дает менеджеру
следующие преимущества: предотвращение
отклонений от запланированного хода
дел, обеспечение сосредоточенности
действий, облегчение сотрудничества и
координации, поддержка разумных
проявлений инициативы со стороны
подчиненных, создание здоровых предпосылок
для формирования правильных служебных
отношений, выработка основ для определения
качества выполняемой работы, наличие
исходных элементов для составления
планов на будущее; б) разрешение бюджетных
вопросов с целью ограничения обращений
к руководителю; в) процедуры, уменьшающие
сферу неопределенности, которую создает
текущая работа (инструктирование,
контроль, делегирование полномочий);
г) сфера применения норм и их эффективность;
д) выбор критериев оценки и стабильность
их; е) степень стабильности элементов
внутренней среды организации.

Степень
самостоятельности менеджера. Этот
фактор изменяет управленческие
возможности менеджера не прямо
пропорционально. Исследователями
отмечено, что при увеличении степени
самостоятельности больше возможностей
для расширения потенциального диапазона
руководства.

Фактор
вспомогательного персонала. Он действует
всегда, когда менеджеру требуется
выполнять простейшие операции,
несвойственные основным обязанностям
(печатание и отправка документов,
приглашение для беседы и т.п.). Как
показывают результаты многочисленных
исследований у нас и за рубежом, секретари,
референты, машинистки, курьеры, водители,
МОП и т.п. категории вспомогательного
персонала могут существенно поднять
уровень потенциального диапазона
руководства.

Фактор
недостаточности оснащенности и штатных
единиц. Оказывает прямое влияние на
диапазон руководства. Скученность
рабочих мест, недостаток телефонов,
калькуляторов, компьютеров, мебели и
т.п., а также нехватка сотрудников — все
это снижает резерв потенциального
диапазона руководства.

Фактор
текучести персонала. Нарушает стабильность
трудовой группы, увеличивает сменяемость
работников, что вызывает дополнительные
меры по адаптации, взаимопривыканию,
обучению, наставничеству, контролю и
т.п., снижающие диапазон руководства.

Фактор
структур влияет на потенциал диапазона
руководства через степень стабильности
организационных структур, зависимость
между ними, сотрудничество,
координированность, договоренность.
(Исследуя влияние этого фактора, польский
ученый Я. Кордашевский заметил, что
проблемы потенциального диапазона на
8% определяются им).

Размер
основных трудовых групп. Как фактор
является развитием предыдущего фактора,
но имеет свои особенные свойства. В
частности, малое число подчиненных
удобно менеджеру, но не экономно: чем
больше руководитель имеет подчиненных,
тем в большей степени используются его
управленческие возможности.

Неформальные
группы. Недооценка равновесия, гармонии
межличностных отношений, легкомысленное,
переформирование групп, нарушение
связей товарищеского характера и т.п.
не только мешают начинаниям руководителя,
но и сужают диапазон руководства.

Фактор
трудовой интеграции выступает как
идентификация организационных целей
предприятия с индивидуальными целями
его работников. Это не полное отождествление
целей, а их сближение, увязка, гармонизация.

Фактор
культуры общежития предполагает
предрасположенность менеджера и трудовой
группы к гармоническим, бесконфликтным
контактам и личным отношениям. Чем выше
уровень культуры взаимоотношений в
службе организации, тем легче роль
руководителя и больше потенциальный
диапазон руководства.

Социотехнический
фактор позволяет работникам, тесно
связанным между собой технологическим
процессом, самим решать многие вопросы
координации, контроля, относящиеся к
служебным функциям менеджера. Это
разгружает его и расширяет возможности.

Фактор
неравномерного темпа влияет на появление
ошибок у работников, затрудняет
самоконтроль, в конечном итоге требует
строгого контроля менеджером, снижает
потенциальный диапазон руководства.

Фактор
необратимых событий. Имеет место, когда
ситуация не повторяется, а менеджер
неохотно поручает работу подчиненным
из-за отсутствия особых предохранительных
мер на случай неудачи. Это обстоятельство
сужает управленческие возможности.

Фактор
незапланированных обязанностей (т.е.
обязанностей, не связанных с руководством)
снижает потенциальный диапазон
руководства.

Фактор
наличия техники переработки информации
и принятия решений расширяет диапазон
руководства.

Фактор
контроля. Играет роль тогда, когда
стратегический контроль подменяется
текущим, традиционным и снижает диапазон
руководства.

Фактор
квалификации менеджера и подчиненных.
В прямой пропорциональной зависимости
расширяет потенциальный диапазон
руководства.

Из-за
чего ломают копья ученые, споря о
диапазоне руководства?

Для
чего нужно определение его? В чем
практическая полезность знания факторов
потенциального диапазона руководства?
Рассмотренные факторы, если каждый из
них взять изолированно от других, не
представляют какой-либо имманентно
присущей им силы воздействия. Наоборот:
сила воздействия каждого фактора всецело
зависит от других факторов. Каждому
отдельному фактору присуща лишь
способность выполнения роли в определенных
условиях. Эти факторы не складываются
друг с другом как цифры в процессе
сложения. Они соединяются и взаимопроникают,
взаимовлияют друг на друга, напоминают
скорее химические связи, чем конгломерат.
Нельзя с достаточной точностью ни
определить удельный вес отдельных
факторов, ни силы их взаимного воздействия.
В различных ситуациях вступают в действие
различные факторы, либо все вместе, но
в разной степени интенсивности. И потому
невозможно на все случаи выдать единое
решение.

Любопытную
попытку в этой области предприняли
несколько американских практиков,
работающих в компании «Локхид». После
изучения условий труда на этом предприятии
они пришли к выводу, что существенное
влияние на руководящие возможности
менеджеров оказывают семь факторов:
подобие функций (степень подобия или
различия); размещение рабочих мест
сотрудников, подчиненных менеджеру:
сложность функций: квалификация
персонала, измеряемая степенью
необходимости оказания ему большей или
меньшей помощи: степень требуемой
координации; планирование; помощники
менеджера.

Затем
на основе опыта и экспериментов, а также
в соответствии со здравым смыслом они
установили значимость каждого из
перечисленных факторов при определенной
степени его интенсивности.

9.5.
Принципы и методы руководства

Каждый
менеджер, если он хочет руководить на
научной основе, должен иметь возможности
и уметь применять различные методы
управления: экономические,
социально-психологические, психологические
и т.д. Наличие этих групп методов
обусловлено действием объективных
закономерностей, зависимостей,
определяющих соотношение между значениями
входных и выходных параметров производства.
Не рекомендуется противопоставлять
методы руководства, делая упор на один
из них. Использование методов должно
опираться на определенные принципы
работы менеджеров. К ним относятся:

—
распределение обязанностей с учетом
максимальных возможностей исполнителя;

—
реальность и конкретность в постановке
задач:

—
равномерность заданий, непротиворечивость
их друг другу;

—
степень ответственности при распределении
заданий;

—
сочетание ближайших и дальних целей;

—
наличие прогрессивных элементов и
заданий;

—
принцип единоначалия;

—
принцип технической связи;

—
пропорциональность распределения
средств;

—
соответствие заданий органическим
функциям.

Принципы
и методы работы менеджеров при выполнении
руководящих обязанностей требуют от
них соблюдения следующих правил:

—
к процессу руководства необходимо
привлекать всех членов трудовой группы
посредством их участия в подготовке и
осуществлении решений, контроля за их
реализацией;

—
использовать совещания как важнейшую
форму коммуникации с членами группы и
демократическими совещательными и
контрольными органами работников;

—
чем значительнее принимаемое решение,
тем больше времени требуется на его
разработку;

—
предварительно информировать подчиненных
о необходимости принятия решения по
тому или иному вопросу, о критериях его
принятия;

—
после принятия решения необходимо
поставить перед подчиненными четкие
задачи;

—
последовательно проводить в жизнь
принятые решения:

—
избегать многочисленных частных решений,
рекомендаций;

—
достаточно небольшого числа принципиальных
решений. Делегирование полномочий
нижестоящим руководителям расширит
поле их деятельности при реализации
принятых решений:

—
целесообразно поручать ответственные
задания тем членам группы, способности,
навыки, деловые качества, знания которых
требуют совершенствования; это повышает
у них интерес, активность и сознательность
действий;

—
обеспечивать реализацию решений путем
создания хорошей организационной
структуры, четкого планирования и
контроля;

—
постоянное стремление создавать
стимулирующие ситуации, т.е. условия,
повышающие интерес членов группы к
работе. Для этого необходимо использовать
личный пример, целенаправленную
информацию, научную организацию труда,
сочетание поощрения и порицания и т.д.;

—
между руководителем и подчиненными
должен быть деловой контакт, исключающий
панибратство, высокомерие, предвзятость.
Руководителю необходимо прислушиваться
к критике подчиненных, проявлять интерес
к их личной жизни:

-уважать
сотрудников, стараться понять причины
их поступков, прислушиваться к их мнению,
советам; постоянно быть поборником
нового; с должным вниманием относиться
к выдвинутым идеям; убедительно
мотивировать отказ, наглядно демонстрируя
возможные последствия реализации
выдвинутого предложения: информировать
подчиненных о реализации выдвинутых
предложений.

В
конечном итоге принципы и методы
руководства, а также правила, которых
придерживаются менеджеры-руководители,
определяют их стиль работы и типы самих
менеджеров.

9.6.
Стиль работы и типы менеджеров-руководителей

Стиль
руководства есть особая форма воздействия
на подчиненных, соединяющая знание
объективных условий с индивидуальным
характером руководящего поведения.
Индивидуальный характер выражается в
его морально-волевых качествах.

Не
следует смешивать то, что делает менеджер,
с тем, как он это делает. Даже если способы
выполнения менеджером своих должностных
обязанностей предписаны методической
или рабочей инструкцией, стиль как бы
одухотворяет сам порядок выполнения
требований инструкции. Иначе говоря,
стиль придает определенный колорит,
тембровую окраску деятельности. Поэтому
если обязанности можно полностью выявить
и предписать персоналу в качестве
руководства к действию, то следовать
определенному стилю деятельности можно
лишь при условии, что персонал и каждый
работник в отдельности будут внутренне
убеждены в его необходимости, правильности.

В
стиле деятельности различают две
составляющие — общую и индивидуальную.

Каждый
руководитель должен овладеть общей
составляющей, компоненты которой —
ответственность, чувство нового и
инициативность, оперативность и
настойчивость, объективность и
деловитость, скромность.

Индивидуальная
составляющая стиля определяется
индивидуальными характеристиками
менеджера, в зависимости от которых он
может тяготеть к авторитарному либо к
иному стилю. Обычно выделяют четыре
стиля поведения руководителя: авторитарный,
демократический, либеральный, анархистский.

При
авторитарном стиле менеджер-руководитель
все связи замыкает на себя, не терпит
возражений, четко контролирует действия
подчиненных, часто вмешивается в их
работу, требует пунктуального следования
данным им наставлениям, оставляя весьма
небольшую сферу для самостоятельности
и инициативы.

Приверженец
демократического стиля решает наиболее
сложные и важные вопросы, предоставляя
подчиненным решать другие, второстепенные.
Он советуется с подчиненными, прислушивается
к мнению коллег, при контроле акцентирует
внимание не столько на позитивных
результатах конкретной работы, сколько
на достижениях всей возглавляемой им
системы.

Для
руководства менеджера с доминирующим
демократическим стилем характерны:
высокая степень децентрализации
полномочий; активное участие подчиненных
в принятии решений и предоставление им
широкой свободы в выполнении задания;
умение поступиться порой своими
интересами ради интересов подчиненных
и целей организации; подчиненные
мотивированы потребностями более
высокого уровня (в социальном
взаимодействии, успехах, самовыражении,
карьере и др.); стремление сделать
обязанности подчиненных привлекательными;
создание атмосферы открытости и доверия.

При
либеральном стиле руководства подчиненным
дается почти полная свобода в определении
своих целей и контроле за своей работой.
Либеральное руководство характеризуется
минимальным участием, предоставлением
группе полной свободы принимать
собственные решения. Объем руководящей
работы уменьшается, качество работы
снижается, появляется больше игры

Анархистский
стиль руководства проявляется в тех
случаях, когда формально руководящие
функции за менеджером закреплены, но
группа управляется сама по себе или с
помощью временных неформальных лидеров.
Для этого стиля характерны несвязанность
интересов работников и целей организации,
невысокая потребность в управлении,
развитые традиции самоуправления и
т.д.

По
вопросу о стиле нельзя давать однозначных
рекомендаций. Рассматривая континуум
стилей руководства менеджера в пределах
авторитарный-анархистский, можно
заметить, что два других стиля —
демократический и либеральный — находятся
внутри континуума как стили, обладающие
в равной мере характеристиками крайних
стилей. Каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов,
целей, задач и стилей руководства ими,
а каждый менеджер — уникальную личность
с присущими ей способностями, интересами,
потребностями. Наконец основу для
квалификации стиля руководства того
или иного менеджера можно найти,
рассматривая менеджмент как
организационно-экономическое поведение;
т.е. эффективность выбранного стиля
определяется не личными качествами
менеджера, особенно манерами, а поведением
по отношению к подчиненным.

На
первый взгляд может показаться
предпочтительным демократический
стиль. Однако известно, что авторитарное
руководство добивается выполнения
большего объема работы, чем демократическое.
Зато при нем низкая мотивация, меньше
оригинальности, дружелюбия в группах;
отсутствует групповое мышление, больше
агрессивности по отношению к руководителю
и другим членам группы, более зависимое
и покорное поведение.

Опытные
менеджеры в зависимости от обстоятельств
умеют сочетать в своей деятельности
отдельные составляющие этих стилей,
что вполне оправдано. Так, во взаимоотношениях
со сторонним посетителем нужен
демократический стиль. Но вряд ли он
нужен при наказании нарушителя трудовой
или технологической дисциплины. Или
обращение к подчиненному на «ты». Одни
сочтут его невежливым, оскорбительным,
другие примут лестно и почетно как
обращение к другу, которому доверяют,
который не подведет.

Отечественные
теоретики управления (например, Вендров
Е.Е.. Психологические проблемы управления.
— М., 1969) делят руководителей-автократов
на сурово-консервативных, «доброжелательных»,
тоталитарных, желающих распространить
власть даже на личную жизнь подчиненных,
и неумело-деспотичных. Руководители-демократы
подразделяются в свою очередь на
демократов по убеждению и псевдодемократов,
которые лишь хотят выглядеть демократами
в глазах подчиненных.

Менеджмент
значительно шире руководства, которое
составляет лишь одну из его областей.
Он охватывает как поведенческие, так и
неповеденческие аспекты. Руководство
же больше концентрирует внимание на
поведенческих вопросах. По поведенческому
критерию можно выделить несколько типов
менеджеров-руководителей. И.Ансорф
(Стратегическое управление. — М., 1989. — С.
307-308) выделяет четыре типа: лидер,
администратор, планировщик, предприниматель.
Уже названный Е.Е. Вендров выделяет
четыре типа:

—
руководители-командиры — отличаются
сильным непосредственным влиянием на
окружающих, свои требования они не
мотивируют, строги до придирчивости:

—
руководители с сильной волей и добрым
сердцем – мотивируют свой приказ, строги
и требовательны, при необходимости
могут проявлять мягкость и снисходительность:

—
руководители внешне со слабой волей,
мягкие, но умеют приказывать — их
распоряжения скорее всего напоминают
разъяснения, советы, пожелания; но они
требовательны, настойчивы в достижении
цели и доводят начатое до конца:

—
слабовольные и бесхарактерные — идут
на поводу или у подчиненных, или у
лидеров.

Если
применить категорию эффективного
управления, то, очевидно, ей более всего
соответствуют второй и третий типы
руководителей. Но отсюда непосредственно
возникает новая проблема — проблема
лучшего или идеального руководителя.

9.7.Требования
к деловым и личным

качествам
менеджеров-руководителей

С
самого начала становления научного
подхода к работе менеджера-руководителя
возник вопрос об эффективности
руководства.

Для
условий американской промышленности
начала XX
в. Ф.Тейлор так формулировал качества
идеального руководителя: ум, образование,
специальные или технические познания,
физические ловкость и сила, такт, энергия,
решительность, честность, рассудительность
и здравый смысл, крепкое здоровье. Эти
качества сохраняют бесспорное значение
для менеджеров практически любых
организаций. А.Файоль полагал, что
руководитель большого предприятия
должен обладать прежде всего
административными данными, а затем уже
техническими познаниями.

В
середине 50-х гг. представитель
«ситуационного подхода» к определению
эффективности руководства Р.Стогдилл
сделал вывод, что не существует такого
набора личных качеств, который присутствует
у всех эффективно работающих руководителей,
поскольку это связано с конкретными
ситуациями, в которых требуются различные
способности и качества. Он заключает,
что «структура личных качеств руководителя
должна соотноситься с личными качествами,
деятельностью и задачами его подчиненных».

Отечественные
теоретики управления в последнее время
активно разрабатывают идею оптимального
руководства, заключающуюся в том, что
тот или иной руководитель хорош не
вообще, безотносительно к условиям, а
когда его качества соответствуют
ситуации.

При
определении состава показателей,
характеризующих эффективность работы
менеджера-руководителя, необходимо
определить показатели, являющиеся
ведущими параметрами качества руководства,
критериями однозначной оценки. Под
качеством руководителя выступает
качество управляющих воздействий, в
которые трансформируется принимаемые
им решения.

Для
получения обобщенной оценки
менеджера-руководителя необходима
система индикаторов и объективных
критериев оценки. Они особенно необходимы
при решении практических вопросов о
должностных перемещениях и стимулировании.
Их отсутствие оставляет простор для
субъективных действии в этой важнейшей
сфере руководства.

В
конце 70-х гг. американец У.Френч предложил
шесть критериев оценки менеджера-руководителя:

—
с точки зрения установок в отношении
подчиненных;

—
с позиции участия в их судьбе;

—
исходя из технологического опыта, и
планирования;

—
в терминах стандартов и оценок исполнения;

—
как исполняющий функции связующего
звена;

—
основываясь на действии по вознаграждению
и поправкам. Оценку можно проводить,
выбрав различные виды воздействия:

—
цель первого вида воздействия — повышение
эффективности производства в каждом
данном планово-отчетном периоде;

—
второй вид проявляется в прогрессивном
изменении организации труда, производства
и управления и направлен на создание
условий, обеспечивающих возможность
устойчивого повышения эффективности
производства в длительном временном
интервале.

На
практике эффективность руководства
обычно оценивают по результативности
воздействий первого вида, измеряемой
степенью выполнения плановых заданий.
Такая оценка страдает односторонностью.

Немаловажное
значение имеют личностные характеристики
менеджера-руководителя. Одни из них
характеризуют его знания и умения как
руководителя (эрудиция, опыт, настойчивость,
осмотрительность, такт и др.); другие —
свойства, которыми он обладает как
индивидуум (способности, темперамент,
черты характера).

Если
первые можно сформировать у менеджера
в процессе его подготовки, или же он сам
может развивать их, то вторые гораздо
меньше подвержены влиянию тренировки
или воспитания.

Можно
долго перечислять личностные качества,
необходимые каждому руководителю.
Поэтому правомерно выдвигать требования
о наличии минимального обязательного
набора личных качеств, необходимых
каждому кандидату в менеджеры-руководители.
Под обязательными понимаются качества,
которые должны быть у руководителя
любого ранга и любой функциональной
сферы деятельности, так что отсутствие
хотя бы одного из них автоматически
исключает возможность выдвижения на
руководящую должность. К таким качествам
следует отнести: рассудительность,
уравновешенность, умение управлять
собой; преданность делу, смелость,
справедливость; чувство меры, такта,
гибкость, способность налаживать
отношения; умение логически мыслить и
лаконично излагать устно и письменно
свои мысли; понимание людей, умение
пользоваться властью, склонность к
обновлению знаний, способность
систематически расширять свой специальный
и культурный кругозор, овладевать
современными методами, учиться на опыте,
в том числе и на ошибках. К этим качествам
также относятся; энергичность,
настойчивость в достижении цели,
последовательность, принципиальность
в поступках; смелость, самообладание,
присутствие духа при неудачах; высокая
исполнительская культура, самокритичность,
требовательность к подчиненным;
организаторские способности — умение
определять и четко формулировать главные
в данный период цели деятельности
системы и существенные для достижения
этих целей условия, факторы, промежуточные
результаты.

Ситуационный
подход к личным качествам руководителя
на Западе чаще всего сводят к чертам
характера, считая, что хорошим руководителем
не становятся, а рождаются. Своеобразен
подход и к определению самого понятия:
речь идет не об эффективном руководстве,
а об удачливом руководителе.

Тот
же Р. Стогдилл еще в конце 40-х гг. выделил
следующие черты удачливого руководителя:

—
интеллект, включая способность рассуждать
и словесно излагать свои доводы;

—
прошлые достижения в учебе и практической
подготовке;

—
эмоциональная зрелость и стабильность;

—
постоянство и стремление к успеху;

—
способность к социальному общению и
приспособлению, к группам;

—
желание высокого социального и
социально-экономического статуса.

Думается,
такая классификация может служить
полезным ориентиром при подборе
менеджера. Современный американский
менеджмент, используя ситуационный
подход, исходит из взаимосвязи: УР = Ф (
Р П С ), где УР — успешное руководство, Ф
— функция, Р — руководитель, П — подчиненные,
С — ситуация, т.е. руководитель, подчиненный
и ситуация для успешного руководства
должны соответствовать друг другу. Но
и это только частный случай даже для
конкретной ситуации. С другой стороны,
невозможно создавать для каждой ситуации
новое соотношение руководитель-подчиненный.
Тем более непонятно, как быть с узкими
специалистами, которых выпускают
американские колледжи и университеты.
Постоянно переучивать и повышать
квалификацию?

Есть
и другие подходы. Например, в книге
Френсиса Дж. Роджера «IBM».
Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг»
(М.: Прогресс, 1990. — 278 с). Автор, один из
руководителей фирмы «IBM»,
считает настоящим руководителем того,
кто обладает способностью побуждать
людей (словами, собственным примером)
к полному проявлению своих потенциальных
возможностей. Он в числе личностных
качеств менеджера-руководителя выделяет
такие:

—
ответственность и подотчетность;

—
реализация чужих решений;

—
быть честным и надежным:

—
заражать своей энергией;

—
настрой на успех;

—
сохранять равновесие;

—
спрашивать совета у подчиненных;

—
хвалить на людях, критиковать с глазу
на глаз;

—
умение предвидеть.

Можно
привести множество примеров, когда
руководителя рассматривают как лидера,
хоризмата, члена коллектива и т.д. В
Европе, Японии и России несколько иные
подходы к эффективному руководству.
Они отличаются более комплексным
сочетанием деловых и морально-психологических
качеств. Но какими бы чертами ни обладал
руководитель, всегда и все организации
должен интересовать продукт его труда.

9.8.
Продукт труда менеджера-руководителя

Главным
стержневым элементом во всей работе
менеджера остается принятие решения,
определение того, какие надлежит
выработать меры воздействия, когда,
что, как и кому делать. Если предметом
и продуктом труда менеджера вообще
является информация, сбором, переработкой
и передачей которой он занят, то продуктом
труда менеджера-руководителя является
командная информация, получаемая в
процессе принятия решения. Социальная
концепция понятия «решение» учитывает
как формально-логический подход (любой
акт выбора из заданного количества
альтернатив по заданному критерию), так
и психологический (этап волевого акта,
появления психических преобразований),
и решение представляет собой процесс
и результат выбора (в виде целей, способов
действий, оценок, мотивов, установок,
подходов).

Социальные
решения, принимаемые менеджером, чаще
всего носят комплексный характер и
включают в себя экономические,
политические, организационно-технические
и чисто социальные аспекты, касающиеся
прежде всего руководства людьми. Все
составляющие социального решения
отделить друг от друга невозможно. Тем
не менее в данном контексте акцент будет
сделан на социальном решении как продукте
руководящей деятельности. А объектами
принятия социальных решений взяты как
перспективные задачи развития кадров,
относящиеся к области образования,
культуры, социальной политики, так и
оперативные мероприятия, направленные
на их реализацию. Объектами социальных
решений также являются целенаправленное
руководство, воспитание и образование
отдельных работников и группы в целом
при подготовке и осуществлении процесса
производства.

Менеджер-руководитель,
организуя себя и упорядочивая возглавляемую
им систему, должен сосредоточить внимание
на принимаемых им самим и его подчиненными
мерах, обеспечивающих повышение качества
решений и создающих условия для их
(решений) точного и быстрого выполнения.
Он обязан держать в поле своего зрения
эти меры, с тем, чтобы воспользоваться
ими в случае необходимости. Для обоснования
социальных решений менеджер должен
знать их важнейшие особенности:

1)
они связаны самым непосредственным
образом с человеком и его личными
интересами и влияют на поведение, образ
мыслей, убеждения подчиненных;

2)способствуют
реализации конкретных решений в
определенных производственных ситуациях,
направляя инициативу и активность
подчиненных в нужное русло; помогают
укреплению группы и развитию личности;

3)не
должны противоречить основным правам
граждан, гарантируемых конституцией.
Т.е. их принятию должен предшествовать
анализ возможных последствий;

4)решения,
затрагивающие личные интересы подчиненных,
заслуживают особого внимания;

5)решения
могут быть правильными и ошибочными
(или так восприниматься отдельными
подчиненными), а также своевременными
или запаздывающими, эффективными или
половинчатыми, малодейственными;

6)во
временном континууме решения располагаются
между текущими (тактическими) и
перспективными (стратегическими);

7)при
принятии решений для формулировки
проблемы, поисков вариантов решения,
правильной, оценки последствий каждого
из вариантов и выбора наилучшего из них
необходима многообразная специфическая
информация. Особенно важной является
информация:

—
об экономических, политических и других
условиях воспроизводства и использования
рабочей силы;

—
о перспективных целях, объективных и
субъективных факторах воспроизводства
и использования рабочей силы, развития
рынка;

—
о причинно-следственных взаимосвязях,
а также о зависимостях между целями и
средствами, необходимыми для их
достижения, и стохастических (зависящих
от случайных факторов) взаимосвязях
как основе прогнозирования последствий
экономических, политических, технических,
организационных и социальных мероприятий;

—
о закономерностях, условиях протекания
и проявления последствий физиологических,
социальных, психологических процессов,
влияния эстетических и педагогических
факторов (процесс формирования сознания;
установки и отношение к работе, процессы
формирования групповых и моральных
норм и т.д.);

—
о результатах контроля эффективности
проводимых мероприятий.

Несмотря
на то, что в современной теории принятия
социальных решений больше вопросов,
ждущих ответа, чем решенных, тем не менее
уже сегодня она может оказать
менеджерам-руководителям практическую
помощь. Было бы, однако, неправильно
советовать во всех случаях придерживаться
предлагаемой теорией схемы процесса
принятия решений. Применение рекомендаций
теории предоставляет менеджеру некоторые
преимущества, но имеет и ряд недостатков.
Поэтому оптимальный результат получается,
когда менеджер знаком с рекомендациями
и умело сочетает их с собственными
оригинальными действиями, адекватными
данной ситуации.

Процесс
подготовки и принятия руководящих
решений состоит из отдельных этапов и
действий менеджера.

Прежде
всего — выявление проблемы, определение
вариантов решений и их последствий. На
этом этапе необходимо соблюсти очень
важные требования: своевременности и
точности формулирования проблемы;
правильности ее описания; формулирования
допущений, которым должны отвечать
рассматриваемые варианты. Существует
несколько способов установления
допущений (ограничений): определение
минимальных целей, которые должны быть
достигнуты; выявление потребности в
ресурсах; исключение нежелательных
последствий; установление сроков
реализации вариантов решения;
формулирование положений, подлежащих
обязательному исполнению (законодательные
акты, распоряжения и директивы вышестоящих
органов и т.п.)

Допущения
оказывают существенное влияние на выбор
вариантов решения. Для того чтобы
исключить те допущения, введение которых
может привести к отбрасыванию приемлемого
варианта, при их формулировке руководителю
рекомендуется:

—
избегать неправомерного уменьшения
числа вариантов решения, вводя слишком
много допущений;

—
оставлять только допущения, исключающие
заведомо невозможные варианты решений:

—
точно формулировать допущения, с тем
чтобы их нельзя было истолковать двояко;

—
не вводить сомнительных допущений;
четко формулировать требования к
результатам реализации каждого варианта
решения.

Вторым
этапом после формирования проблемы и
допущений является оценка последствий
решения. При прогнозировании последствий
целесообразно учитывать следующее.

Во
многих проблемных ситуациях не существует
однозначной зависимости между возможным
действием (вариантом решения) и ожидаемым
результатом. Принципиально можно
различать три вида проблемных ситуаций:

—
детерминированные, когда каждому
действию соответствует единственный,
точно определенный результат.

H1
E1

H1
E1

Задача
выработки решения ставиться так: выбрать
действие Н, приводящее к результату Е.
В практике социальных решений подобные
случаи встречаются редко;

—
стохастические, имеющие место в случаях,
когда результаты одного и того же
действия могут быть различными, а
наступление каждого из этих результатов
может быть задано лишь с некоторой
вероятностью PI,
P2,
РЗ…

Для
решения таких проблем необходимо
использовать математический аппарат
теории вероятностей и методы математической
статистики:

—
стратегические, когда одному и тому же
действию соответствует несколько
различных результатов, вероятность
наступления каждого из которых совершенно
неизвестна.

Эти
ситуации наиболее широко распространены.
В них можно лишь перечислить возможные
последствия. Они характеризуются большой
неопределенностью. Такие ситуации часто
имеют место в организациях при
воспроизводстве и использовании рабочей
силы из-за того, что ожидания, интересы,
потребности, мотивы и т.д. людей с трудом
поддаются количественной оценке;
отсутствуют полные первичные данные
социального характера; затруднен анализ
всех этих данных; один и тот же вариант
решения может дать и благоприятные и
нежелательные последствия и т.д.

Далее,
во многих случаях последствия не могут
быть точно охрактеризованы, а лишь
учитываются как вероятности наступления
возможных результатов решения
(эффективность материального
стимулирования, влияние на текучесть
кадров и т.п.)

Последствия
отдельных вариантов решения разнообразны
и крайне различны качественно, что не
позволяет использовать единую
количественную меру для оценки суммарной
эффективности варианта решения.

На
третьем этапе вырабатываются критерии,
с помощью которых оценивают уровень
предпочтительности каждого варианта
решения с точки зрения достигаемой
цели, необходимых для этого ресурсов и
путей достижения цели. Для оценки
вариантов социальных решений можно
использовать следующие группы критериев:

—
критерии цели (например, высвобождение
100 работников);

—
критерии средств (ресурсов) (например,
капитальные вложения, затраты на
переподготовку кадров, затраты на
маркетинг и т.д.);

—
критерии траектории (пути достижения
цели);

—
критерии, одновременно учитывающие
цели и затраты ресурсов, необходимые
для их достижения;

—
критерии, характеризующие возможности
воспрепятствовать проявлению нежелательных
последствий (например, решить проблемы
техники безопасности).

Каждый
вариант решения должен описываться
одними и теми же критериями. Фактически
речь идет о сравнении возможных
последствий каждого варианта и определении
оптимального решения. При этом учитывается
фактор риска: готовность к риску, масштабы
риска, вера в собственные возможности,
чувство ответственности.

Теория
решений — достаточно обширная область
общей теории управления. Фрагментарным
обращением к некоторым аспектам принятия
решения в контексте продукта труда
менеджера-руководителя мы не претендуем
на полное раскрытие теории. С усложнением
характера, содержания и продукта труда
менеджера-руководителя сегодня встает
вопрос: куда эволюционирует роль
менеджера-руководителя и каковы в этом
процессе перспективы?

9.9.Эволюция
руководящей роли менеджера

и
связанные с ней перспективы

Традиционные
отношения «начальник — подчиненный»
как иерархическая структура построены
на бюрократических принципах, на
администрировании. Кризис этих отношений
можно подтвердить многими положениями.

1.Они
препятствуют полному развитию человеческой
личности (подчиненный, исполняя мелочные
распоряжения — инструкции, циркуляры,
подталкивания, — непрерывно поступающие
сверху, отвыкает от самостоятельного
мышления, становится автоматом).

2.Порождают
конформизм и стадное мышление (по
принципу: начальство знает лучше).

3.Еще
М.Вебер заметил установление в рабочих
ситуациях бюрократических отношений.
Беда здесь в том, что процедуры
предусматривают лишь то, что было
необходимо устанавливающим эти процедуры.

4.В
бюрократической системе не предусматривается
отмена руководящих решений (можно
обратить внимание начальника на ошибки,
посоветовать, предостеречь и т.п., если
отношения «руководитель — подчиненный»
дружеские, но процедур отмены указания
официально нет).

5.Быстро
увеличивающаяся разница между тем, что
менеджер имеет право делать, и тем что
он в состоянии делать. Права остаются
прежними, а возможности уменьшаются.
Американский социолог А.Томлсон
сформулировал эту мысль как увеличивающуюся
«пропасть между правом решения, что
является сущностью власти, и фактической
возможностью этого решения, что является
вопросом умения».

6.Иерархические
отношения подчеркивают право вето и в
огромной степени снижают роль одобрения.
Поскольку апелляции не существует, то
каждое дело кончается вынесением вето.

7.Сочетание
контроля с руководящими обязанностями
становится в любой форме все более
трудным.

8.Возрастающая
сложность современных крупных организаций
и общее усложнение в них внутренних
отношений вызывают огромное увеличение
необходимой информации, непрерывно
циркулирующей в их организациях.
Выявляются два следующих важных
обстоятельства:

а)
информационные каналы, проходящие в
вертикальном направлении, безнадежно
перегружены и уже не в состоянии выполнять
свою роль; постоянно приходится слышать
о различных сообщениях, рапортах,
объемистых расчетах, которые никто не
читает из-за отсутствия времени;

б)
информационные каналы не только
перегружены, но они и в техническом
отношении перестали отвечать своему
назначению. Информация, проходя через
несколько уровней, нередко деформируется
и утрачивает техническую ценность. В
соответствии с этим все большее количество
информации проходит по горизонтальным
линиям, соединяющим должности, связанные
с технологическими процессами, что
подрывает принцип иерархической
структуры.

9.
Правильное научное разделение труда
даже в самой технически оснащенной
организации часто не удается вовлечь
в систему иерархических структур.

10.
Системы иерархии непригодны для
разрешения конфликтов, которые возникают
при нормальном ходе работы между
параллельными подразделениями, не
подчиненными друг другу иерархически.
Конфликт может привести к борьбе за
кредиты, штаты, площадь — словом, за все
блага.

11.
Иерархическая система часто лишает
организацию и общество энергичных,
способных специалистов, людей наиболее
динамичных и цельных тем, что навязывает
им иные функции, отвлекающие от
специальности. Не исключение из этого
и руководитель.

12.
Современная техника создает особенно
трудные условия для руководителей
средних уровней. Появляется феномен
т.н. «заученного неумения», суть которого
заключается в том, что иерархические
системы приучают считаться только с
формализованными и установленными
процедурами. Примеров «заученного
неумения» множество. Вот один из них.

Главный
бухгалтер организации может не перечислять
на текущий счет работнику другого
учреждения, сославшись на незнание его
номера, не задумываясь о том, что номер
текущего счета известен администрации
организации. Это равносильно тому, что
на просьбу дать стакан подается стакан
без дна.

К
сожалению, все выше отмеченные
обстоятельства и сегодня определяют
характер отношений в организациях.

Перспективный
взгляд на роль менеджера-руководителя
сможет изменить не только характер
отношений, но и принцип функционирования
организаций.

По
нашему мнению, организации будущего
будут представлять собой нечто похожее
на обучающиеся, самообучающиеся и
полностью адаптирующиеся предприятия
с работниками, способными самостоятельно
мыслить, определять проблемы и возможности
и реализовывать их. В такой организации
лидер уверен, что каждый имеет и ресурсы,
и возможности своевременно принимать
текущие решения. Менеджеры, ценимые
ранее как узкие специалисты, уже не
могут рассчитывать на успех. От них
потребуется куда более широкий кругозор
и смелость, способность к инновациям.
Профессиональный авторитет будет
оказывать большее влияние, чем
административный приказ, чрезвычайно
важным окажется искусство договариваться,
умение справляться с ситуациями, даже
не поддающимися традиционному контролю.
Более всего завтрашний лидер будет
нуждаться в воображении, способности
предвидеть неординарные возможности.
Появится новый тип «глобального
менеджера», знающего многие языки и
традиции, не имеющего национальных
предпочтений, пригодный для деятельности
в условиях глубокой интернационализации
бизнеса, унифицированных стандартов
качества и цен на продукцию и услуги.
Мало знать где конкурировать — нужно
иметь стратегию, позволяющую доминировать
в производстве определенного продукта
или в географическом регионе.

Появятся
новые, рассчитанные на максимально
возможный результат стратегические
социальные установки типа «Мы делаем
сегодня самые быстрые компьютеры», «Мы
можем быть лучшими в своей области»,
«Телефонное обслуживание для каждого».

Многократно
увеличенный диапазон контроля с помощью
компьютеризации и развития информационной
технологии — ограниченный способ
совершенствования руководства, т.к.
вызовет резкое возрастание требований
к квалификации руководителя, к методам
его взаимодействия с подчиненными. При
всем этом он не сможет контролировать
личностные интересы и мотивы поведения
большого числа работников организации.
В организациях с горизонтальными
структурами руководителям почти всех
уровней придется контролировать работу
непосредственных исполнителей, отказаться
от получения разовых сверхприбылей,
ориентироваться на долгосрочные
отношения при взаимном доверии.

Утвердится
отношение к рядовым работникам не как
к исполнителям решений руководителя,
а как к партнерам по достижению совместных
результатов, от инициативы и активности
которых во многом зависит успех нового
дела. Обусловлено оно прежде всего
усилением творческого характера груда
в производстве, возрастанием
самостоятельности и роли каждого
рабочего места в функционировании
предприятия. Самой лучшей будет такая
система, которая независимо от запроса
предложит принципиально иное направление
решения просто для того, чтобы напомнить,
что всегда существуют и другие способы
взглянуть на проблему.

Появятся
два направления, обеспечивающие ускорение
нововведений, повышение их эффективности
и взаимно дополняющие друг друга. Одно
из них будет связано со значительным
увеличением капиталовложений и текущих
затрат на исследования и разработки,
другое — основанием относительно
независимых компаний под крылом старой.
В условиях насыщенного товарного рынка
в конкурентной борьбе побеждает тот,
кто может значительно расширить спектр
предоставляемых покупателям услуг,
повышать их качество и одновременно
понижать цены. Важнейшим элементом
дальнейшего развития обслуживания
становится всеохватывающая, оперативная,
добросовестная реклама с использованием
всех средств массовой информации.

Источник

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее подразделением. Процесс руководства является непременным условием функционирования организации.

Руководство — это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей. Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства, содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе «руководитель — производство», а последняя — одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего времени линейными руководителями различных уровней управления на основные функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:

— определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им. Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны. Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу, заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов исследуемого коллектива:

— лидер -«звезда»- член группы, который получил максимальное количество положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» — член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»- член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»- член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»- член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность, психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность, требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг увлечений)

Важными характеристиками руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;

— нацеливать коллектив на все новое, прогрессивное;

— пользоваться властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым и доброжелательным;

— четко выполнять обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными полномочиям.

Источник

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

  • менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
  • предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
  • эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
  • командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

  1. Актуализация задачи.
  2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
  3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
  4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

  1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
  2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
  3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
  4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
  5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

  • определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
  • постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
  • способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

  • планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
  • найм, увольнение персонала;
  • деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
  • решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
  • ответственность за безопасность трудовой деятельности;
  • формирование корпоративной этики компании;
  • поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
  • разработка стратегических целей, миссии компании;
  • работа над бизнес-процессами;
  • отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
  • проектная деятельность;
  • повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

  1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
  2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
  3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
  4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
  5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
  6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

  • постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
  • создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
  • корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
  • постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
  • аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

  • самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
  • принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
  • принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
  • быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
  • неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
  • контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
  • распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

  • нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
  • страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
  • отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
  • отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
  • неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
  • поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
  • стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
  • невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Властный основанный на стремлении утвердить свое влияние авторитет стиль руководства
  • Максиколд инструкция по применению спрей для горла взрослым цена
  • Инструкция по охране труда для плотника в школе
  • Метронидазол инструкция по применению для детей дозировка
  • Carel pcoxs built in terminal контроллеры инструкция на русском