Хендерсон к руководству

Российских брендов под иностранными именами немало, и они, конечно, никуда не уходят. Смогут ли они заполнить свободные ниши, задевают ли их санкции и где шьют российскую одежда класса «доступный люкс»?

Основатель и президент дома моды Henderson Рубен Арутюнян в интервью Business FM рассказал, как развивался бренд, от чего может защитить правильная стратегия и как компания обеспечивает качество своих товаров в нынешних условиях.

Рубен Арутюнян, основатель и президент дома моды Henderson, это мужская одежда, российская компания, несмотря на не очень русское название. На фоне ухода западных брендов выяснили, что далеко не все они западные, начиная от Ralf Ringer, Carlo Pazolini, TJ Collection, Henderson, можно продолжать. Почему все российские бренды в одежде, обуви замаскированы под нерусские?

Рубен Арутюнян: Я за всех отвечать не могу. У нас очень простая история. Мы как компания создавались в 1993 году и были дистрибьюторами ряда международных брендов, на тот период времени наша миссия заключалась в том, что мы работали исключительно с международными высококачественными брендами, это были в основном одежда и игрушки. Но в 1996 году познакомились с польской компанией LPP, она сейчас очень известная, на тот момент только начинала свой бизнес и работала в разных сегментах, у нее было несколько брендов, Henderson был одним из брендов. Мы видели потенциал работы именно с небольшой компанией на тот момент, потому что с крупными брендами у нас возникали иногда сложности в долгой стратегии, потому что там часто менялись менеджеры, которые не всегда следовали тем договоренностям, которые были. Будучи маленькой компанией, такой бизнес сложно вести с большими, и LPP для нас была интересная находка, а Henderson тогда была марка мужских рубашек, нижнего белья, и мы с 1996 года стали их дистрибьюторами. В процессе работы за семь лет мы с поляками сначала договорились, что мы будем открывать магазины, потому что было невозможно работать по модели, которая работала в Польше, то есть они работали как дистрибьюторы и раздавали продукцию в разные крупные предприятия, в основном это универмаги или дома мужской моды. В России, ввиду нашей специфики, никто не платил вперед, платили не вовремя, плюс курсы прыгали иногда в два-три раза, то есть бизнес был подвержен многочисленным рискам. Мы открывали магазины с 1998 года, но очень маленькие, по 40-50 квадратных метров, ассортимент был небольшой. Видели перспективу развития мужского бренда, мы все время к ним обращались и говорили, давайте сделаем что-то еще, галстуки и так далее. Они говорят, Рубен, займитесь Reserved, другими брендами, у них были еще бренды массмаркета, а мы не верим в мужскую моду. Но когда уже пришел 2003 год и появилась первая «Мега», поляки сами захотели выйти на наш рынок, и год-два мы помогали открывать магазины Reserved, они были по 500 квадратных метров, по 700 квадратных метров, управляли ими, но в конце концов мы поняли, что нам все-таки хочется заниматься своим брендом больше, чем быть частью большой компании, на тот момент поляки уже были крупными игроками рынка массмаркета. Мы взяли марку Henderson и из нее превратили в то, что сейчас.

Фактически бренд родился за границей, а вы купили?

Рубен Арутюнян: Да, в Польше, но как рубашки и нижнее белье.

Он не остался после этого за границей?

Рубен Арутюнян: У нас с ними была договоренность, что они перестают производить и должны были нам продать, но мы сильно не напоминали им об этом, потому что для нас главный рынок был Россия, помогая им, мы помогали себе, потому что в первую очередь вся команда одевается в Henderson, у нас не стоит таких вопросов, где что надевать, у наших друзей такой вопрос не стоит.

В данном случае тут выбора не было, так исторически произошло?

Рубен Арутюнян: Да.

Давайте переедем в 2022-2023 год. Henderson, как многие узнали, это российская марка, она точно никуда не уходит, магазины не закрываются, но многие западные бренды, хотя и уходят не полностью, и продолжается параллельный импорт, но их витрина покидает наш рынок. Это создает принципиально новую историю для вашей компании или для других российских компаний, многие из которых тоже называются иностранными словами?

Рубен Арутюнян: Соглашусь с вами, что ситуация очень сильно поменялась, были российские компании, которые старались продавать через маркетплейсы или открывали магазины в Европе, тот же «Спортмастер», и у них была та же самая история, они тоже там закрывались ввиду, сложности именно логистические. Думаю, что первая и основная проблема в этой новой конфигурации это не огромное желание уйти с рынка, а невозможность работы с рынком, потому что банки перестали проводить платежи, логистические цепочки разрушились, крупные компании работают с определенными логистическими операторами, а они перестали обслуживать российский рынок. Соответственно, там идет переконфигурация рынка, как мы это понимаем, то есть через параллельный импорт все это продолжается, потому что есть персонал, огромные инвестиции в торговые помещения, ищутся модели взаимодействия либо через местный менеджмент, который там остается, либо через их партнеров франчайзи, которые были на тот момент, им дается больше прав. Но то, что освободилось много помещений на рынке, это факт, но воспользуются этим российские бренды или нет, это вопрос стратегии этих брендов и их зрелости. Потому что уже в 2017 году мы выработали новую стратегию — расширение размеров магазинов, для этого целый год работали с архитектурным бюро из Великобритании, создавали новую концепцию, а дальше приняли на работу очень сильного директора по продажам, который управлял именно крупными магазинами и знает, как это дело организовать. Одно дело ты хочешь, у тебя магазин 100 или 150 метров, работать с магазинами 300-500 метров, другое дело — ты можешь это делать, это примерно как из первой футбольной лиги перейти в высшую.

Спрос на вашу продукцию в стране вырос? Вроде бы он должен был вырасти, потому что все-таки расчистилось место, уже Hugo Boss особо не купишь, Massimo Dutti тоже, а вы где-то между.

Рубен Арутюнян: Даже тогда, когда этого не было, у Boss было порядка 20 магазинов, у нас было 160 магазинов, у других международных компаний на мужском рынке было тоже не так много, может быть, десяток магазинов.

Их вещи продавались и в мультибрендовых магазинах, потому что бренды известные.

Рубен Арутюнян: Да. Но наша доля рынка растет за счет того, что мы открываем магазины, переоткрываем в новых форматах — 500, 700 метров.

На освободившихся теперь площадях?

Рубен Арутюнян: В том числе на освободившихся площадях. Самое хорошее они все-таки за собой оставили, и там через разные модели они будут продолжать работать под другими названиями.

Через ту же LPP?

Рубен Арутюнян: Нет, LPP, по-моему, официально объявил, что они отдали франшизу другой стране, она делает, и то же самое Zara официально объявила, что дала франшизу. Часть их площадей все равно освобождается, и они попадают на рынок. Так как торговые центры знают хорошо нашу компанию, нашу эффективность, они нам предлагают к своей же выгоде и к выгоде их же посетителей.

Вы берете, вы готовы расширяться?

Рубен Арутюнян: Конечно, мы берем, и мы готовы к этому, потому что с нами сотрудничают больше 10 банков, мы построили хорошие отношения с финансовыми институтами, которые есть в России. Они регулярно видят нашу отчетность, они понимают наш бизнес, и еще самое важное, всегда люди недооценивают, что все самые сильные бренды — на своем рынке. UNIQLO на своем рынке зарабатывает 70% всей прибыли группы, которая у них есть, Inditex S.A. на рынке Европы зарабатывает 70%, хотя это глобальная компания. То есть бренд всегда будет сильнее в своей стране и менее силен и влиятелен в других странах.

Раз мы заговорили о площадях, возникает вопрос, за время пандемии покупка одежды в том числе через интернет, через доставку, стала настолько популярной, что многие думают, что магазины уходят в прошлое.

Рубен Арутюнян: Зависит от бренда и от его стратегии. Сегодня у нас примерно 80%х20%, то есть 80% мы продаем офлайн, 20% — это онлайн-каналы. Онлайн у нас развивается, там темпы роста быстрее, но в процентном соотношении 70%х30% — больше не будет. У нас компания федерального масштаба, сегодня мы присутствуем во всех округах: с запада на восток, от Мурманска до Грозного, то есть мы покрываем все округа и города, у нас больше 60 городов, соответственно, покупатели этих регионов активно пользуются нашим интернет-магазином, куда заходят, в прошлом году зашло больше 7 млн людей, и 80% закупок они не хотят получать домой, они предлагают отправить в магазин и там осуществлять примерку, покупку.

Все-таки прийти и померить вместе с продавцом?

Рубен Арутюнян: Да, это омниканальная стратегия, тем более в наших магазинах тоже уникальная услуга — мы делаем бесплатный подшив.

Зачем заказывать, разве в магазине и так этого нет?

Рубен Арутюнян: Наш ассортимент в интернете позволяет показывать те товары, которые пришлось снять с магазина, потому что новая коллекция пришла, магазин не резиновый, мы возвращаем, продаем в аутлетах, снижаем цену. Это качественная продукция, просто она не получила того спроса, который мы хотели. И у них есть шанс вернуть распродажный товар и купить по более выгодной цене, не ездить в аутлет. Порой у разных людей разный тип фигуры, и эти последние размеры сложно держать во всех магазинах, потому что они медленно продаются. Эта омниканальность, когда ты сам руководишь и своим интернет-магазином, и своими офлайн-магазинами, приводит к синергии увеличения продаж. Только в наших салонах больше 10% это продажи, генерированные нашими же покупателями в интернете.

Маркетплейс для вас интересен или у вас бренд другого уровня и предполагает, что человек выбирает глядя?

Рубен Арутюнян: Мы понимаем, что у маркетплейса есть своя лояльная аудитория, которая заходит туда за различными покупками, и был бы грех им не помочь еще купить Henderson. Мы думаем, там, где есть наши покупатели, там должен быть представлен бренд. Единственное исключение в том, что мы не хотим давать возможность играть с брендом ни в одном маркетплейсе, то есть цены, указанные в маркетплейсах и в магазинах, должны быть едины. Если мы участвуем в акциях маркетплейса на определенные товары, мы на эти же товары даем скидки в наших магазинах и наоборот, чтобы покупатель выбирал не за дешево, а где ему удобно. Поэтому маркетплейсы растут, если мне не изменяет память, они растут быстрее, чем наши офлайн-продажи, поэтому эта доля онлайна постоянно у нас растет.

Вернемся к магазину, это тема роста и замещения иностранных марок российскими. Что такое российская марка? Вы мне уже рассказывали, но я это и так понимал, что Henderson — это не швейная компания, а именно бренд одежды, который, вы меня поправите, включает, какие компетенции — дизайн и продажи?

Рубен Арутюнян: «Дизайн и продажи» — это упрощенно, потому что дизайн состоит из множества сложных работ, потому что надо сначала работать с производителями тканей, в некоторых случаях, так сказать, мы и нитки покупаем сами, чтобы из этих ниток делались ткани. То есть мы глубоко копаем в создании продукта для того, чтобы быть уверенными в том качестве, которое мы даем нашим покупателям. То есть мы не просто приходим на фабрику, вот вам дизайн, пожалуйста, сделайте, найдите сами ткани и фурнитуру и делайте как хотите. Мы прекрасно понимаем, из чего наши ткани, почему именно такого качества.

К слову «дизайн» добавим слово «технология»?

Рубен Арутюнян: Технология, конструкция и не только продукции, но и дизайн самих ингредиентов, назовем так. Как хороший повар говорит: «Дайте мне хорошие ингредиенты, будут хорошие блюда». Кроме этого, возникает огромный пласт работы, который не виден, это очень эффективная логистика, которая должна вовремя привезти эту коллекцию. Потом эффективное распределение этих товаров, там работает уже AI, который должен правильно распределить товары и организовать подпитку магазинов теми продуктами, которые больше пользуются спросом. Там еще маркетинг, который должен своевременно сфотографировать все модели и выставить в интернете, контент-менеджмент должен правильно написать про эту продукцию, очень красиво, выпустить сезонные каталоги. Кроме маркетинга, должен быть супер IT, у нас в отделе IT работает, наверное, под 100 человек, чтобы вы понимали, то есть мы больше как IT-компания даже, чем, наверное, розничная. Сегодня без цифровизации, а это цифровизация не только закупок или логистики, или продаж, это в том числе цифровизация тех процессов, которые мы делаем. Буквально на прошлой неделе мы обсуждали, что уже полностью перешли на цифру в передаче документов между центральным офисом и магазинами, то есть на бумаге ничего не надо подписывать, все делается электронными подписями. Таким образом, больший комфорт для сотрудников, меньше бумажной работы и более зеленые, так сказать, технологии. Но в это все надо вкладывать огромные-огромные средства. Я дальше не буду про финансы, как это сложно.

Вы начали создавать команду дизайнеров-технологов, маркетинга. Вот эти дизайнеры и технологи сегодня в России есть в достаточном количестве? Потому что я специально зашел в магазин Henderson и понял, что, в общем, там есть абсолютно вся гамма мужских товаров, от носков до запонок, в общем, все, что нужно, там есть. Очень большой ассортимент, который, так я понимаю, полностью разрабатывается как раз самой компанией. Что с кадрами для этого в нашей стране?

Рубен Арутюнян: Кадры, как и в любой индустрии, есть, но не всегда те, которые тебе нужны. Не секрет, что, например, в компании General electric есть свой университет, то есть людей берут уже после института, все равно проводят через свой институт, и потом эти люди готовы работать там.

Вы делаете повседневную одежду, еще вместе с ремнями, галстуками, все это как-то это у нас не было на виду, как минимум, только в отдельных каких-то модных домах, появилось ли оно, наросло ли, исторически изменилось или нет?

Рубен Арутюнян: Смотрите, есть несколько вариантов решения таких проблем. Например, неделю назад мы были в поездке во Вьетнаме и встречались с одной компанией, родом из Гонконга, у них специализация — именно создавать коллекции и продавать брендам. Компания работает с очень многими брендами, в том числе Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Armani, Fila и так далее. Приходит, например, условный бренд Fila, который суперспец в обуви, через такие вот дизайнерские бюро они рассказывают о своих хотелках, что бы они хотели видеть. Эти ребята делают им коллекцию, если им это все нравится, они же для них размещают на фабриках заказы.

Коллекция под ключ, включая не только рисунок, но и технологии?

Рубен Арутюнян: Да-да.

То есть ткани, отходы, спецификация, на каких станках и кто сделал?

Рубен Арутюнян: Да, и тебе не нужно тогда держать дизайнеров.

У вас соотношение своего дизайна и аутсорса примерно как выглядит и как развивается?

Рубен Арутюнян: Где-то 80% на 20% своего и не своего. Но, когда мы говорим не своего, мы все равно адаптируем под Россию. Когда мы только начинали, это был тоже очень интересный процесс, маленькое количество магазинов, мы начинали с Европы. Естественно, ездили на европейские выставки, искали возможных поставщиков. Такой яркий пример: приехали на озеро Комо в Италии, там находится сердце шелковой промышленности Италии, там шелковые платки, галстуки и так далее. Компания называется Mantero Seta. В эту компанию пришли и начали обсуждать дизайн, у нас были свои рисунки. Они в какой-то момент говорят: «Уже расслабься, смотри, видишь, мы делали для Gianfranco Ferre, для Christian Lacroix, для Trussardi и так далее. Вот здесь эти все этикетки, они приходят со своими дизайнами, а уходят с нашими». А если говорить начистоту, где-то 50% — это их дизайн, а 50% — то, что они нам показывают, мы физически не можем сделать, это очень сложно, дорого и так далее. Но каждая хорошая фабрика должна иметь собственных дизайнеров, которые могли бы говорить с дизайнерами других стран и объяснять, рассказывать нюансы и возможности производства. Дальше, конечно, в первое время, когда у нас было не так много дизайнеров, мы нашли несколько похожих компаний, которые нам помогали в создании коллекций. Например, в Гонконге таких компаний много, но в процессе мы выстроили очень сильную команду и дизайнеров, конструкторов, технологов. Мы создаем свои коллекции, много лет я приглашал к нам разных итальянских дизайнеров из очень крупных брендов типа Zegna, Armani посмотреть вообще на нас, что мы делаем, как мы делаем, потому что сегодня мы крупнейший в России покупатель итальянских тканей. Они приходили, первое, чему они удивлялись, говорили: «Как много у вас дизайнеров». Говорит: «У нас очень маленькая команда». Даже в очень крупных компаниях, которые имеют обороты в сотни миллионов, миллиарды, у них буквально четыре-пять дизайнеров. Говорит: «Мы задаем тенденции, мы объясняем, что делать, а вокруг нас есть очень много дизайнерских компаний, которые приходят с уже готовыми решениями, мы говорим, нравится или не нравится, здесь поменяли, там доделали». Их зарплаты — это десятки тысяч евро в месяц, плюс еще налоги. Понятно, что содержать такой штат очень сложно.

В России это дешевле, можно содержать штат дизайнеров?

Рубен Арутюнян: Да, на самом деле, мы забываем о том, что мы говорим, что у нас высокие налоги, но, наверное, в Италии это бешеные налоги. Плюс, модель, которую они выстроили, им помогает работать. То есть там тоже много дизайнерских компаний, не буду за всех говорить, даже если мы говорим про Inditex группу, представьте, сколько изделий они выпускают. Ни одна компания не в состоянии иметь такой штат дизайнеров, которые бы всю эту коллекцию разработали бы и следили бы за контролем производства.

Он пока про такие, смысловые вещи.

Рубен Арутюнян: Очень может быть, смотрите, все может быть в этом мире, весь вопрос в том, что опять это вопрос стратегии бренда и того, как они видят это будущее. За всех сложно говорить и сложно знать внутреннюю кухню, но то, что мы видим, то, что знаем, в этой профессии очень велика доля именно ручного труда и интуиции дизайнеров. Даже нам чуть полегче в мужской моде, потому что у нас не так все сложно. Например, если посмотреть, походить по улицам или на каких-то мероприятиях, я, во всяком случае, за всю мою жизнь ни разу не видел двух женщин в одинаковой одежде, в одинаковых платьях, в одинаковых брючных костюмах, не было такого, при том, что огромное количество женских брендов выпускает эту коллекцию. Как они умудряются все время подбирать так, чтобы не быть похожими, для меня загадка. Для мужчины это не такая большая проблема, особенно, если не уверен, что надеть: надел белую рубашку и галстук. А так, там очень сложная история, и там, возможно, нужен интеллект, чтобы он быстро-быстро делал какие-то модели.

Это не искусственный, это женский интеллект позволяет им постоянно быть непохожими друг на друга.

Рубен Арутюнян: Может быть, да-да.

Теперь остаются самые популярные вопросы в этом году, расчеты и логистика, то, из-за чего западные бренды, те, которые не под санкциями, все равно фактически свернули работу.

Рубен Арутюнян: Это был один из сильных вызовов, потому что мы тоже работали, как и все, с определенными логистическими компаниями. К сожалению, часть из них отказалась обслуживать российские поставки, и возникали такие коллизии, что наша продукция, коллег, оказывалась в каких-то портах и непонятно, как ее вывозить, потому что люди отказывались от этого. Это была сложная операция и пострадала «весна — лето», когда началась специальная операция. Но за полгода мы нашли новых поставщиков, заменили тех логистов, которые отказывались. Второе, выстроили уже взаимодействие исключительно в национальных валютах. Что интересно, даже когда мы говорим «Вьетнам» или «Китай», у нас контракты были с европейскими производителями, условно, есть европейская компания.

Да, вы шили и в Европе в том числе какие-то вещи.

Рубен Арутюнян: Да, и там шили, и здесь шили. У меня контракт с французом, у француза контракт с Вьетнамом, и я плачу во Францию, а товар получаю из Вьетнама. Ввиду этой ситуации, ребята говорят: «Рубен, мы не хотим никаким образом идти против своих правил, а эти правила не они ставят, а их политическое руководство, работайте напрямую». То есть по сути спецоперация еще позволяет нам экономить на затратах, потому что вышла их дополнительная маржа, которую они зарабатывали за обеспечение качества. Сейчас нам придется самостоятельно обеспечивать качество на этих фабриках.

Качество не страдает без этих европейских контрагентов?

Рубен Арутюнян: Дело в том, что за качество отвечает местный персонал, который натренирован очень крупной международной корпорацией. То есть эти корпорации приходят, которые там работают, и тренируют по своим стандартам, требованиям и так далее. У нас тоже свои стандарты и требования есть, и Вьетнам — это та страна, куда можно легко добраться, и наши дизайнеры дают необходимые требования, конструкторы. Есть специальные организации, которые занимаются контролем качества, и по определенной методике там проверяются изделия и только потом уходят с фабрики.

Рубен, вы в бизнесе уже больше 30 лет. Вы были молодым человеком, приехали из Армении, получив хорошее образование, но не имея большого стартового капитала, и так постепенно, сначала от дистрибуции чужого товара, потом от нескольких собственных магазинов, сейчас Henderson — это крупная компания, которая представлена во всей России. Не будем погружаться, как, я знаю, что в какой-то моменты вы привлекали инвестфонды, сейчас для того, чтобы расти, выпускаете облигации на бирже, оставаясь частной компанией, это уже детали. В целом, расскажите вкратце, как на протяжении вашей жизни менялся в стране бизнес-климат и условия ведения бизнеса, они становятся лучше, хуже или становятся другими, без какого-то знака?

Рубен Арутюнян: Мне кажется, правильный ответ — они становятся другими, потому что и мы становимся другими. То есть у нас определенный опыт, знания, другая бизнес-среда, потом она начинает трансформироваться, мы начинаем трансформироваться, мы по-другому смотрим на те возможности, которые есть. Нынешняя новая реальность с приходом правительства Мишустина стала, на мой взгляд, для легального бизнеса более комфортной, потому что появились понятные, ясные механизмы взаимодействия, в том числе и с органами. Мониторинг, который должен осуществляться для сбора налогов, он стал менее дискомфортным, они получают всю необходимую информацию в автоматическом режиме. Конечно, нам приходится нести дополнительные издержки на «Честный знак», это дополнительные маркировки, но это позволяет делать рынок прозрачным, понятным, честным, открытым. Опять же, если компания выстроена по бизнес-процессам, чтобы быть белой и прозрачной, платить все налоги и при этом развиваться, она будет становиться очень эффективной. Если собственники поставили такую цель и это делают, при нынешних экономических реалиях они выигрывают. Те компании, которые пытались по-другому выстраивать бизнес, то есть не за счет эффективности, а за счет, может, связей, за счет административных ресурсов, они начинают страдать, потому что по всей территории России прозрачность достигается, она, конечно, мешает. Поэтому мне кажется, для нас и для цивилизованного бизнеса это очень выгодно, понятно и ясно.

Был ковид, государство помогало, были объявлены разные программы помощи. Вы чем-то воспользовались? Потому что магазины закрывались, и, очевидно, вы несли большие убытки.

Рубен Арутюнян: Наша бизнес-модель была так построена, что до этого времени у нас были уже выстроены хорошие отношения с банками, которые нам доверяли, и первое, что мы сделали — постарались те лимиты, которые у нас были, взять на несколько месяцев, чтобы на несколько месяцев как минимум не потерять организацию, не потерять команду, которую мы пестовали и развивали десятки лет. Нам сильно помогали наши международные игроки, хотя им тоже было сложно, но в их странах помощь была более, мне кажется, точечная, и мы договорились, что нам надо вместе выживать. Что касается государства, вы все знаете, что в первую очередь помощь шла системообразующим организациям, то есть мы не входим в системообразующие организации, никаких льгот мы не имели, но даже те минимальные льготы, которые они давали, отсрочка в выплатах налогов или другие послабления все равно помогали. Государство понимало, что физически компаниям неоткуда платить, и они дали нам этот шанс. С другой стороны, когда все это прекратилось, наша стратегия, чтобы сохранить команду, оказалась оправданной. Мы выплачивали гигиенический минимум, чтобы сотрудники могли содержать свои семьи, содержать себя, и тратить время на свое обучение, потому что в это время невозможно было бизнесом заниматься, они занимались обучением, оно вернулось очень сильно, по сути за год у нас была просадка всего 10%, когда в среднем по рынку было где-то 30%, это не про Россию, а про мир. То есть мы быстро восстановились после этого и дальше начали двигаться, потому что команда осталась с нами. Было очень сложно, но как и в любые кризисы нас поддерживали наши поставщики, потому что мы строим с ними очень длинные отношения.

Государственной поддержкой не воспользовались, хотя были в уязвимой зоне.

Рубен Арутюнян: Нам не положено было, грубо говоря.

Этот год с условием того, что вроде ваших прямых конкурентов на рынке стало меньше для вашей компании и для российских компаний, таких же, как вы, их не так уж много, но они есть, это, вы думаете, будет год роста или нет?

Рубен Арутюнян: Все зависит от руководства этой компании, от менеджмента, потому что они определяют эту стратегию.

То есть это не однозначный рост для вас сейчас?

Рубен Арутюнян: В принципе, смотрите, можно и в хорошую погоду проигрывать гонку, и в плохую проигрывать, то есть все зависит от управления. Поэтому мы оптимистически смотрим на рынок, мы в прошлом году выросли примерно на 35%. В этом году будет, может быть, чуть меньше рост, потому что там база высокая. Пока мы не видим больших рисков. Но самое главное, ценное, это то, что ни один международный партнер не перестал с нами работать, то есть мы выстроили очень хорошие личные отношения с людьми, и пытаемся донести до них, что временный период охлаждения создан не нами. Идет такая пертурбация международных отношений, и я не думаю, что это только СВО, там много факторов, это стало частью большой игры. А мы как предприниматели должны быть вместе и должны вместе выходить из этой ситуации.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Ищете правдивые отзывы о Henderson? 🔥 Изучаете вакансии и зарплаты? Компания Henderson, по статистике отзывов сотрудников нашего сайта, не является рекомендуемой к трудойстройству в России. 🔴 В списке 21 отзыв бывших работников про Henderson Изучите отзывы тех кто работал, чтобы узнать реальную зарплату в Henderson, плюсы и минусы работы и другие условия в Henderson. На нашем сайте есть уникальная информация о данной компании.

Города:

Хотите получать в Telegram уведомления о новых отзывах про HENDERSON? Перейдите по ссылке и нажмите «Старт».

Хотите получать отзывы на email?

Президент марки Henderson Рубен Арутюнян переехал в Москву из Еревана в 1993 году. «У меня был небольшой опыт в бизнесе и большое желание делать что-то свое», — вспоминает бывший инженер о своих первых днях в столице. Вскоре к мотивации добавилась степень MBA. Хорошее бизнес-образование помогло определиться с приоритетами: страна менялась, и Арутюнян понимал, что на постсоветском пространстве будут интересны международные бренды. У своих польских партнеров он выкупил марку Henderson, которая за 25 лет существования стала одним из лидеров в сегменте мужской одежды бизнес-класса на российском рынке. Об искусстве пошива классического костюма, особенностях общения с клиентами и механике продаж онлайн Рубен Арутюнян поведал «РБК Стиль».

О пройденном пути и конкурентах

Когда марка только зарождалась, бизнес-модель менялась несколько раз. Стратегия развития сформировалась в 2003 году, когда мы решили, что хотим сфокусироваться на том, чтобы стать лучшим мужским брендом в России, и перестали тратить время и энергию на другие вещи. За последние 15 лет появилась та конфигурация бренда, которую сейчас видят все. Мы изначально не покупали другие магазины, не занимались поглощением, а расширяли ассортимент и увеличивали количество собственных салонов в ведущих торговых центрах России. Так и работаем. По количеству магазинов мы находимся в топ-10 ведущих модных компаний России, и среди мужских брендов мы несомненный лидер. У нас более 160 магазинов, а у ближайшей компании-конкурента — менее 100, причем половина этой сотни франчайзинг. Получается, по показателю управляемых напрямую магазинов Henderson в три раза опережает конкурентов. Мне очень нравятся три варианта сравнения. Когда мы сравниваем себя с собой (как бренд развивается, стало ли лучше, чем в прошлом году, и так далее) — это относительное сравнение. Второе — когда сравниваешь себя с конкурентами на рынке и стараешься быть лучше. И третье — когда сравниваешь себя с абсолютным лидером рынка в мировых масштабах и стремишься превзойти его результат. Мы сейчас находимся в третьей стадии, и это большой драйв.

О новой команде

Мы постоянно работаем над усилением команды. Недавно влили новые силы в компанию и пригласили трех директоров с большим опытом работы в международных брендах: по маркетингу, продажам и финансового. Кстати, мы придерживаемся баланса среди топ-менеджеров: в среднем на ключевых позициях у нас работают сотрудники с 10-летним опытом работы в Henderson.

О новой услуге по пошиву костюмов Henderson Su Misura

Мы занялись вопросами индивидуального пошива, потому что потребность исходила от нашего клиента. Работа над концепцией началась полтора года назад. Примерно 9 месяцев идея зрела, потом мы открыли первую мастерскую Henderson Su Misura — в «Авиапарке», а теперь заработал второй московской салон — в «Афимолле». Возможность сшить костюм, рубашку или пальто также есть в Санкт-Петербурге («Галерея»), Красноярске («Планета») и Пятигорске («Вершина»). Это первый в России пример, когда услугу индивидуального пошива можно получить в торговом центре. За рубежом для этого есть флагманские салоны на центральных улицах (например, у Hugo Boss и Zegna) — это международная тенденция, которая требует площадей. Мы решили поменять концепцию наших магазинов и увеличили размер флагманских бутиков в два раза. Теперь здесь легко размещаются наши коллекции и работает услуга по индивидуальному пошиву. Наша задача на будущее — иметь в каждом городе-миллионнике как минимум один флагманский магазин с концепцией Su Misura.

Henderson работает с 1996 года, и тогда нашему покупателю было около 25–30 лет. Сейчас ему, скорее, уже 50, он состоялся в жизни и бизнесе. У него появились более высокие запросы, в том числе его интересует индивидуальный пошив, чтобы создать уникальную вещь — по своей фигуре и под свой характер.

О нюансах

Срок пошива — от 4 до 5 недель, в рамках международного стандарта. Только здесь стоит учитывать нюанс: у каждой ткани — своя маркировка. Если на смартфоне клиента есть QR-reader, то проверить наличие понравившейся ткани он может самостоятельно или обратиться за помощью к нам. Далее делается заказ, отправляется на фабрику, которая отшивает и доставляет его за 4–5 недель. Если клиент решает сшить костюм из отреза, то срок увеличивается до 5–6 недель. Отрезы находятся непосредственно на фабриках, где по нашим договоренностям их держат на складе. Как только фабрика получает от нас заказ, портные начинают сразу резать ткань, и уже через несколько дней материал поступает на фабрику для пошива вещи.

О тканях

В мастерской Su Misura представлено более 5000 тканей, и все — лучших итальянских и британских производителей, например Drago, Reda, Vitale Barberis Canonico, Dormeuil и Loro Piana. Ткани отличаются плотностью, составом и расцветками. Все они разложены по каталогам, чтобы клиент мог потрогать материал и решить, насколько ему подходит. Наши специалисты посоветуют зимние и летние ткани, которые настолько мягкие и приятные на ощупь, что появится желание сразу заказать костюмы из каждой.

Фабричные коллекции Henderson уже давно известны своими качественными тканями. Например, у нас много вещей из мерсеризированного хлопка, который благодаря специальной обработке становится очень приятным на ощупь и долго сохраняет цвет и внешний вид. Это признак брендов высокой ценовой категории. Футболки и майки сшиты из дышащих тканей, способных впитывать и испарять влагу. Наша гордость — ткани для коллекций рубашек. Среди них — материал Non Iron, который не нужно гладить, и Stretch, разработанный для отличной посадки, точно по фигуре.

О честной цене

Наш бренд относится к сегменту «доступный люкс». Коллекции костюмов и пиджаков мы создаем из тканей известных марок — Reda, Vitale Barberis Canonico, Zignone, Bottoli, Drago. Для капсульных коллекций чаще всего используем материалы Loro Piana или Dormeuil. Цена готового костюма в нашем салоне в среднем 30 000–35 000 рублей, на заказ — 45 000 рублей. Для костюмов, выполненных по итальянской технологии Half Canvas, где часть операций выполняется вручную, это абсолютно честная цена. Кроме того, все наши костюмы проходят водо- и грязеотталкивающую обработку — еще один существенный плюс.

О конкуренции

В первую очередь мы считаем конкурентом себя. На сегодняшний день мы практически единственные на российском рынке с таким ассортиментом и набором услуг. Ежегодно наши салоны в торговых центрах и henderson.ru посещают более 14 млн человек. У нас более 1 млн постоянных покупателей, с которыми мы поддерживаем хорошие взаимоотношения. Мы собираем и анализируем данные не только для создания коллекции, но и для правильной комбинации размеров, цветов и моделей. Более 80 процентов наших покупателей используют карту лояльности, чтобы вернуться за новыми покупками. Это говорит о многом.

О покупателях

Сегодня мы создаем уникальную площадку для мужчин всех возрастов, начиная со студентов и заканчивая бизнесменами. Приведу пример Starbucks. Их миссия — всегда быть на третьем месте: на первом — семья, на втором — работа, а на третьем — Starbucks. Когда человек не на работе и не проводит время с семьей, он в Starbucks. Продолжая параллель: если мужчине необходимо обновить гардероб, первое, что должно приходить ему в голову, — Henderson. Интересно, что половина наших покупателей — женщины, а их не обманешь. Они сразу видят качество. То, как выглядят мужья, часто прямая заслуга жен, и, если они предпочитают нас, нам очень приятно.

О послах Henderson

С 2010 года мы решили сфокусироваться на послах бренда, которые передают покупателям наши ценности. Первым был Илья Ковальчук — символ возрождения современного российского хоккея, человек, вернувший России звание чемпиона мира. Спустя некоторое время, продолжая работать с Федерацией хоккея России, мы решили сместить акцент в сторону культуры. Выбор пал на Константина Хабенского, и он практически три года выступал послом, олицетворяя уже другие черты бренда — порядочность, профессионализм, целеустремленность и желание помочь ближнему. В 2018 году пришло время новой концепции — интеллигентного юмора, таланта не падать духом и с улыбкой выходить из сложных ситуаций. Мы пригласили Гарика Мартиросяна — он нравится и нам, и нашей аудитории.

О женском вопросе

Мы очень любим женщин: в компании их работает больше, чем мужчин. Однако мы исключительно мужской бренд, как и многие мировые компании. Например, женская линия Hugo Boss не принесла компании ожидаемого успеха. Вы найдете ее только в 10% магазинов марки.

Мы прекрасно знаем мужчин и наших покупателей. Вариант мужских и женских линий работает в основном у таких брендов, как Marks & Spencer и Zara. Их аудитория — 20–30-летние, молодая семья, которой важно сэкономить время и деньги, а потому купить все недорого и быстро. К нам приходят люди с определенными ожиданиями, за сервисом и качеством. Многие эксперты хвалят нас за то, что Henderson остается в этой нише. Возможно, однажды мы придем к женской истории, только это будет уже другой бренд.

О продажах в интернете

Пять лет назад мы приняли стратегическое решение, что будем развивать интернет-магазин, связанный с офлайн-магазинами. Сегодня вся жизнь — в телефонах, в Сети, а значит, и в интернет-магазине Henderson. По статистике видно, как растут наши онлайн-продажи. Мы создали удобные фильтры, позволяющие видеть весь ассортимент и быстро выбирать то, что интересует. На сайте клиент может оформить заказ на дом или в офис, а также отправить вещи напрямую в ближайший магазин в своем городе. И вместо того, чтобы несколько раз ходить в салон, он приходит только один раз, примеряет и уходит с покупкой. Например, если товар в наличии в магазине, то уже через 30 минут приходит SMS-сообщение с приглашением на примерку. Если товара нет, то в Москве и Санкт-Петербурге мы доставим его в салон за два дня. Услуга, кстати, бесплатная. Эта концепция помогает увеличивать продажи по сети на 15%.

Об обратной связи

Между мною и клиентами существует прямая связь: любой покупатель через форму обратной связи на сайте может написать письмо президенту компании, и я обещаю ответить в течение трех рабочих дней. Кроме отзывов приходят также интересные идеи по развитию коллекции, предложения, как сделать бренд лучше.

О слагаемых успеха

Их очень много. Во-первых, у компании должна быть правильная, эффективная стратегия, во-вторых, она должна уметь адаптироваться к окружающей среде и происходящим вокруг изменениям. В-третьих, нужна сильная профессиональная команда, умеющая совместно решать сложные задачи. Собрать и развивать такую команду крайне важно. Еще один важный аспект — продукт. Если у тебя неправильная коллекция, не по моде, не по погоде, не по ожиданиям, то даже при наличии отличной команды, красивого магазина, коммуникации с покупателем, сильных партнеров и надежных поставщиков, успеха не будет. Именно поэтому мы уделяем много времени созданию такого уникального продукта, за которым будут приходить снова и снова.

О планах на будущее

Наши цели просты — в ближайшие пять лет мы планируем продолжать эволюционный рост в разных направлениях. Мы уделяем много внимания расширению площадей салонов, обслуживанию магазинов и общению с покупателями. Мы работаем над созданием максимально комфортной среды, где любой мужчина в возрасте от 18 до 60 лет сможет найти то, что ему нужно. 

В октябре руководство компании Henderson решилось на эксперимент: в рамках сотрудничества с баскетбольным клубом «Химки» (Henderson одевает игроков и менеджеров клуба) производитель деловой одежды впервые заказал в Португалии пошив женской партии костюмов — для сотрудниц БК. Это будет пробная партия, созданная по индивидуальным меркам, рассказал Forbes владелец компании Рубен Арутюнян. «У нас было много запросов от женщин создать и для них коллекцию верхней одежды, и мы решили, что пора сделать, как и для мужчин, сервис индивидуального пошива», — пояснил предприниматель.

Бренд Henderson на российском рынке он развивает уже более двадцати лет. За это время компания прошла путь от скромного дистрибьютора польской одежды до одного из лидеров сегмента «доступная роскошь» с выручкой более 7 млрд рублей в год. У сети 165 магазинов в 60 городах страны. За счет чего марка собирается завоевывать новую аудиторию?

Смена флагмана

Эксперименты с форматом магазинов и ассортиментом Henderson начала по итогам анализа базы покупателей-обладателей карт лояльности — всего таких более 1,5 млн человек. Оказалось, в 2018-м интенсивнее всего в этой выборке рос сегмент аудитории в возрасте до 25 лет — на 40% по отношению к показателю 2017-го. «Это новые наши клиенты, у некоторых из них могут быть особенности в фигуре, им сложно подобрать костюмы из готовой коллекции. Но это могут быть и клиенты, которые хотят одеваться в уникальную одежду, отличную от коллекции готовой одежды этого сезона. Чтобы их привлечь, мы создали костюмы с лекалами на все типы мужской фигуры, расширили цветовую гамму — [всего] предлагаем более 10 000 различных тканей от лучших производителей», — рассказывает Арутюнян.

Чтобы удовлетворить запрос молодых покупателей и предоставить им те вещи, за которыми они приходят в Henderson, компании пришлось менять концепцию сети и расширять магазины. Если раньше площадь точки ограничивалась 100-200 кв. м, то теперь доходит до 500 кв. м. На территории магазинов теперь работают и корнеры индивидуального пошива Su Misura (с итальянского «по меркам, на заказ». — Forbes) — их компания размещает в так называемых флагманских салонах. Первый такой салон площадью 300 кв. м открылся в январе 2008-го в центре Москвы — на Тверской улице. Но когда в 2017-м компания начала тестировать услугу индивидуального пошива, стало очевидно, что даже на 300 кв. м новому формату «тесно» — дополнительно требовалось как минимум 20-25 кв. м.

Так сеть пришла к формату флагманов в 500 кв. м. Среди них — магазины в московских торговых центрах «Авиапарк», «Афимолл», «Европейский» (и открывающаяся на 550 кв. м точка в «Вегасе»), а также в петербургской «Галерее», красноярской «Планете», пятигорской «Вершине Plaza», екатеринбургском «Гринвиче», краснодарском «Oz-Mолл», казанском «Тандеме», владивостокском «Калина Молл», сургутской «Ауре» и хабаровском «Броско Молл». Все флагманы «более комфортны для шопинга», в них «чуть-чуть свободнее и интереснее» выкладка и презентация вещей, говорит Арутюнян.

Также эти магазины «оборудованы» корнерами Su Misura, где с покупателя снимают мерки, чтобы изготовить индивидуальные лекала. Костюм или пальто на заказ стоимостью от 49 900 рублей бывает готово через 28 дней. Цены на «индивидуальные» рубашки — от 9 900 рублей.

Опыт с выпуском костюмов для «Химок» не первая попытка компании уйти от имиджа исключительно мужского бренда: именно с рубашек Henderson начала экспериментировать и с женской аудиторией. Пошив женских рубашек по индивидуальным лекалам в Su Misura производитель запустил еще в конце августа 2019-го.

Пока это не поточный проект, но эксперименты «мужского» бренда с «женским» ассортимента со временем могут стать более масштабными, считает Ануш Гаспарян, коммерческий директор Fashion Consulting Group. «Если в будущем Henderson, взвесив это решение, приступит к серийному производству женской коллекции, то с большими рисками не столкнется», — рассуждает эксперт.

По словам Арутюняна, цена на женские рубашки от Su Misura примерно такая же, как и на мужские. К осени 2020-го для женщин будут запущены отдельные корнеры, в которых можно будет заказать также пошив костюмов, делится планами Арутюнян. При этом прогнозировать аудиторию Su Misura Donna и долю проекта в выручке он не берется: «Сейчас мы не можем даже утверждать, что, запуская эту линейку, ждем окупаемости. Пока мы думаем о ней как о дополнительном сервисе для наших клиентов».

Гаспарян из Fashion Consulting Group считает отказ бренда от позиционирования исключительно как производителя мужской одежды «вполне логичным шагом». «Особенность «мужского» шопинга в том, что женщины часто сопровождают мужчин при выборе и покупке одежды. Таким образом, у бренда уже де-факто есть достаточно широкая лояльная женская аудитория, которая доверяет качеству и четко понимает стилевую направленность марки», — рассуждает эксперт. По ее словам, исторически женщины более активные потребители, поэтому в случае Henderson вполне вероятен шанс «совместных» покупок. В целом диверсификация и расширение ассортимента — распространенная бизнес-стратегия, в которой есть очевидная экономическая целесообразность: новое предложение, дополнительная аудитория и правильная работа с потенциальными покупателями увеличивают количество покупок, заключает Гаспарян.

Однако в переменах, подобных тем, что внедряет Henderson, есть и очевидные риски, замечает эксперт по ретейлу и рынку товаров класса люкс Bain & Company Ирина Куликова. Во-первых, женские фигуры существенно отличаются от мужских — одежда существует во множестве вариаций кроя, — во-вторых, ассоциация с «мужским» брендом может сработать против выбора женщин в его пользу, в-третьих, женщины-покупательницы гораздо менее лояльны и требуют особого подхода, перечисляет она. По оценке эксперта, рынок женской одежды более конкурентный: «Запуск женской линейки может потребовать переосмысления ряда процессов, связанных как с производством, так и с продажами. Всегда существует риск, что мужской бренд либо не будет востребован женской аудиторией, либо количество покупательниц будет ограниченным». Куликова напоминает, что в последние годы многие бренды экспериментировали с «гендерным» расширением ассортимента — мужской сегмент начали, к примеру, осваивать традиционно «женские» La Perla, Moschino и Tory Burch, а в том же направлении, что Henderson, двинулись «мужские» Kith, Ami и MISBHV.

Космический рост

Арутюнян, по образованию инженер-механик космического приборостроения, успел в начале 1990-х поработать по специальности всего год — в конструкторском бюро, разрабатывавшем оптические телескопы для советских спутников. Затем вместе с другом детства пытался зарабатывать в брокерской конторе на Армянской товарно-сырьевой бирже. Когда партнеры разошлись, то поделили поровну заработанные $30 000. Арутюнян переехал в Москву и создал компанию «Биайна». Торговал поначалу игрушками Matchbox и одеждой Fruit of the Loom, пока в 1995-м на семинаре для дистрибьюторов не познакомился с владельцами польской LPP, которые и шили в Китае рубашки под брендом Henderson.

Они предложили Арутюняну стать их партнером на российском рынке. Когда же случился кризис 1998-го и розничные контрагенты стали отказываться платить за поставленный товар или платили по 6 рублей за доллар при курсе 20 рублей, LPP не оставила своего самого активного дистрибьютора — наоборот, нарастила для него товарный кредит. Через полгода Арутюнян расплатился с поляками, а для снижения рисков начал строить собственную сеть. Еще через год он отказался от поставок в чужие магазины. К 2003-му LLP сосредоточилась на других брендах, а марку Henderson, как рассказывал вице-президент компании Александр Мороз, «отдали Рубену за символические деньги». Henderson стала превращаться из торгового посредника в вертикально интегрированный холдинг с контрактным производством в Западной Европе и Юго-Восточной Азии.

За несколько лет Арутюняну удалось совершить редкий для рынка ход. Обычно бренды создают вторые и третьи линии, расширяясь по цене вниз, а он своей маркетинговой активностью превратил почти безвестный бренд в марку сегмента «средний плюс». Предприниматель фактически прошел тот же путь, что немецкая Hugo Boss в России. Этот «средний плюс», попав в советское время в закрытые магазины-распределители, превратился в стране в люксовый бренд. Такой же была маркетинговая активность: если Hugo Boss проводил кобрендинговые акции с Mercedes-Benz, то Henderson — с Alfa Romeo.

«Особенность «мужского» шопинга в том, что женщины часто сопровождают мужчин при выборе и покупке одежды»

«В мире мало примеров, когда товары одного бренда вырастают в цене втрое: например, рубашка стоила в середине 1990-х $20, а сейчас, через двадцать с лишним лет, — $60, — гордится Арутюнян. — Но в том и уникальность, что за это время страна изменилась, появились потребители, предпочитающие более качественную продукцию, и это были все те же наши клиенты, которые просто улучшили свое благополучие, а мы каждый год улучшали качество, что сказывалось на цене».

Перед кризисом 2008-2009 года оборот Henderson рос на 30% в год, но затем развитие замедлилось до 5%. Однако нет худа без добра: послекризисное время, когда спрос начал восстанавливаться, подходило для экспансии. А для нее требовались дополнительные ресурсы. Так в 2010-м у Арутюняна появились партнеры — инвестиционный фонд Aton Capital Partners (ACP), получивший в Henderson «больше блокпакета». Сумма сделки никогда не раскрывалась, но тогда человек, знакомый с ее условиями, сообщал Forbes, что показатель составил «около $10 млн». Представитель ACP рассказал Forbes, что Henderson заинтересовала фонд потенциалом бизнес-модели и бренда, «а также предпринимательским талантом Арутюняна».

Звездный портной

Ко времени входа ACP в капитал, а его менеджеров — в совет директоров Henderson у компании было 60 салонов в 19 городах. Партнеры планировали довести количество магазинов до 120 за три года. В апреле 2014-го компания открыла юбилейный, 150-й салон.

Примерно в это же время ACP вышла из Henderson, рассказывает Арутюнян. И он, и ACP не называют нового инвестора, признаваясь только, что это международный инвестиционный банк. «Мы сами вышли на него и сами вели эту сделку», — заверил представитель ACP. По его словам, за время сотрудничества в Henderson удалось усилить управленческую команду (включая международный менеджмент), ввести аудированную отчетность, создать ERP-систему, запустить направление электронной коммерции.

Кроме того, компания заключила рекламные контракты с ведущими российскими спортсменами и стала официальным портным сборных России по футболу и хоккею — с 2010-го атлеты стали появляться на официальных мероприятиях в костюмах Henderson. Также в те годы бренд по контракту с компанией начали носить, например, актеры МХТ им. Чехова и солисты оркестра «Виртуозы Москвы» Владимира Спивакова.

Появление нового инвестора, как и в первый раз, совпало с кризисом. Курс доллара в 2014-м вырос вдвое, а ведь все ткани Henderson были заграничными, там же находилось контрактное производство, и все было завязано на валюту. «Из-за долгосрочных контрактов и особенности создания коллекции Henderson на год вперед мы целый год не могли воздействовать на себестоимость и держали цену за счет снижения маржи, оптимизации внутренних процессов и изменения условий аренды, на которые пошли владельцы торговых центров», — рассказывает Арутюнян. Тем, конечно, пришлось поднимать цены, но «не соразмерно курсу доллара, а небольшими шагами», поясняет он.

Все последние годы Henderson постепенно переводила многие заказы в страны с более низкими затратами — во Вьетнам, Индию, Бразилию. Лишь на фабрики, где можно организовать контроль качества по стандартам бренда, заверяет Арутюнян. Ткани и аксессуары же продолжали закупать на проверенных фабриках Италии и Юго-Восточной Азии.

«Знаете, почему многие бренды ушли в эти годы с рынка? — говорит основатель Henderson. — У них не было готовности или желания перестраивать процессы и менять поставщиков. То есть их цепочка создания стоимости была жесткой и не позволяла гибко устанавливать цены под изменившиеся доходы российского населения».

Арутюнян говорит, что Henderson не может считаться компанией сегмента люкс, как, например, бренды Louis Vuitton Moët Hennessy, и призывает сравнивать марку с сегментом «доступная роскошь», в котором работают итальянская Boggi и испанская Massimo Dutti (входит в концерн Inditex). Стратегия предпринимателя пока срабатывает. По итогам 2018 года торговый оборот Henderson (7,03 млрд рублей) почти вдвое превысил результат местного Hugo Boss (3,84 млрд рублей). По подсчетам Euromonitor International, объем российского рынка мужской одежды составил в 2018 году $8,91 млрд — на сильно раздробленном рынке доля компании Арутюняна составляет около 1,3%.

5 лучших брендов в России