Херши ситуационное руководство по - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

Уровень профессионализма: низкий
Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Источник

Существует несколько методик управления сотрудниками для достижения эффективной работы компании. Одна из них определяет четыре основных стиля управления, которые применяются в зависимости от уровня квалификации нанятого работника.

Эта методика имеет определённое название — ситуационное лидерство. Ее основатели П. Херси и К. Бланшар – специалисты менеджмента, которые также посвятили этому несколько своих книг.

Содержание

1 Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие
2 Ситуационное лидерство
- 2.1 4 стиля руководства
- 2.2 4 степени зрелости персонала
3 Применение теории на практике

Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Каким должен быть лидер — этот вопрос волнует любого бизнесмена

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом.

Им написано много книг, в число которых входит:

The Situational Leader;
Situational Selling;
Situational Service: Customer Care for the Practitioner.

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.

Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

One Minute Manager;
Gung Ho! Turn On the People in Any Organization;
Whale Done! The Power of Positive Relationships;
Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service.

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Ситуационное лидерство

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле; сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

4 стиля руководства

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит:

Директивный. Является наиболее жестким, так как указывает сотруднику, что необходимо сделать. Каких-либо ответвлений от приказа не допускается. Косвенно этот стиль можно сравнивать с воспитанием ребенка, который ничего не знает, в него необходимо «внести» базовые знания о каком-либо процессе. С сотрудником, не имеющим квалификацию, процесс точно такой же. Продемонстрировать действие способа можно на условном руководителе Фрэнке Найгарде, который владеет рестораном. Новичку на первых этапах необходимо показать, как готовить, правильно обслуживать клиентов и использовать кассу. Такой подход гораздо эффективнее и позволит новому работнику быстрее войти в ритм работы, нежели в том случае, если бы он всему учился сам.
Направление. Второй стиль многие интерпретируют по-своему, однако наиболее правильным будет назвать его «направление». Руководитель, который видит, что его сотрудник растет, «натаскивает» его. Это позволяет направить обучение работника в нужное русло. Продемонстрировать можно также на примере ресторана: предположим, что новичок уже научился готовить, но делает это крайне неумело; избежать стагнации сотрудника и спровоцировать у него желание развиваться можно с помощью небольшого совета или руководства. Здесь должен работать принцип самообучения, когда сотрудник должен понять свои ошибки и самостоятельно их преодолеть.
Участие. Лидер, в лице которого выступает руководитель, в этом стиле начинает делиться с сотрудниками своими мыслями касательно рабочих этапов. Применение рекомендуется исключительно в тех случаях, когда сотрудник прошел соответствующее обучение и имеет опыт работы. Вернемся к ресторану: Фрэнк может не только помочь при готовке блюд, но и поделиться своими мыслями касательно оптимизации процесса, изменения алгоритма действий, а также узнать, что думают об этом его повара. Такая связь, нацеленная на установление доверительных отношений, поможет сотрудникам почувствовать свободу действий и начать выполнять свою работу не по заданному алгоритму, а по своему личному, не ухудшая при этом конечный результат всего «производства».
Делегирование. На этом этапе лидер всего лишь передает некоторые свои обязанности подчиненным. Ответственность за их исполнение или неисполнение полностью лежит на них. Стоит понимать, что для этого сотрудник должен быть высоко квалифицирован, иметь большой стаж работы и нести юридическую ответственность. На примере бизнеса Фрэнка: теперь он дает своим работникам полную свободу действий и ответственность за нее. Они отвечают за приготовление блюд, обслуживание, работу с накладными и т.д.. В случае неудачи – ответственность ложится на них.

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения:

Стиль руководства	Характеристика	Ситуационный фактор
Директивный	Упор идет в работе нацелен на результат, а не на отношения между людьми	Подчиненные не в состоянии самостоятельно выполнять поставленную задачу
Направление	Упор равномерно распределен между результатом и взаимоотношением: директор-подчиненный	Подчиненные в состоянии самостоятельно руководить задачей, но не могут
Участие	Упор во взаимоотношения и в меньшей степени на результат	Подчиненные умеют и могут самостоятельно себя контролировать, но не готовы брать ответственность
Делегация	Упор на отношения либо результат отсутствует	Подчиненные знают что и как делать, контролировать их нет никакой необходимости

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

4 степени зрелости персонала

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит:

Низкая квалификация. Сотрудник, что не имеет никакой квалификации, как правило, не проходил нигде обучения и опыта работы также не имеет. По умолчанию у него уже есть интерес к профессии, осталось лишь спровоцировать его профессиональный рост. В данном случае указания выступают как рычаг, позволяющий запустить «механизм».
Средняя квалификация. Второй этап подразумевает, что у сотрудника есть базовые знания и небольшой опыт работы. Используя их, он уже может ориентироваться в процессе работы и представляет из себя перспективный «элемент». На этом этапе у руководителя появляется «тесто», из которого нужно «слепить» необходимую форму. Это своего рода обучение работника для карьерного роста.
Высокая квалификация. Когда работник стал высококвалифицированным, то его интерес к работе изменчив. Он знает как делать, но именно поэтому ему неинтересно. Результат полностью отсутствует, и начинается стагнация. Руководитель на этом этапе поддерживает работника, в некоторых случаях работая вместе с ним.
Полная компетентность. Она представляет собой тот уровень, когда сотрудник достиг последнего этапа в своей карьере. Он четко понимает, что делать и как это делать. Соответственно, у него появляются не только дополнительные обязанности, но и личная ответственность. Руководитель доверяет и может делегировать часть своих обязанностей, не опасаясь того, что они не будут выполнены.

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Степень компетентности	Отношение к работе	Стиль управления
Низкая	Высокий интерес	Директивный
Средняя	Пониженный интерес	Убеждение
Высокая	Интерес непостоянный (изменчивый)	Участие
Полная компетентность	Высокий интерес и инициатива	Делегирование

Эти элементы не могут работать обособленно друг от друга. В идеале работодатель опирается на опыт сотрудника, а он в свою очередь, зная свою квалификацию, следует советам руководства.

Применение теории на практике

Наиболее популярным примером использования теории ситуационного руководства является корпорация General Motors, руководителем которой в 1981 стал Джек Уэлч. Ситуационная методика управления в это время была только выпущена и не являлась таким надежным инструментом, как сейчас.

Хоть Уэлч и был руководителем компании, построившей себе имя на технологиях, он был убежден, что главное – это люди. Проявляя уважение ко всем сотрудникам, их квалификации и с помощью этого организовывая производственный процесс, он смог в разы повысить результаты компании.

Подобные методы лидерства и концентрация принесла компании огромные дивиденды. Джек знал, что главное – фокусироваться и работать с тем, что есть. Поэтому невозможных требований для сотрудников, чей опыт работы достичь их не позволял, он не назначал.

Равномерная и постепенная работа – вот что стало успехом. Благодаря Уэлчу General Motors укрепила свое имя на мировом рынке, занимая лидерские места по сей день.

Использовать методы управления определенно нужно. Они имеют результат и для него же и созданы. Стоит помнить лишь то, что абсолютный успех не достигается при применении одной теории. В случае неудачи пробуйте другие, в случае успеха – используйте ту, что помогла его достичь.

В этом видео вы узнаете о моделях ситуационного лидерства:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник

Модель Херси – Бланшара (ситуационное руководство) Как правильно руководить своими подчиненными

Модель Херси – Бланшара (ситуационное руководство)

Как правильно руководить своими подчиненными

Теория управления за последние сто лет металась от одной крайности к другой. Человек – это машина, соответственно к нему и надо относиться (Тейлор, Форд). К наилучшим результатам приводят не оптимальные условия труда, а социальные факторы (Хоторн). Организации – это саморегулируемые объединения (Кларк, Фарли). Или: успех зависит от стратегического менеджмента, то есть организационного деления на первичные и вторичные виды деятельности (Майкл Портер).

Иного рода наблюдение принадлежит Полю Херси и Кену Бланшару, утверждавшим, что главное в достижении успеха – руководить, сообразуясь с ситуацией.

Модель ситуационного руководства различает следующие варианты.

1. Давать указания: вначале подчиненный нуждается в сильном руководстве. Поскольку он новичок, то заинтересованность его, как правило, высока, а профессиональная компетентность – не очень. Подчиненный получает указания, инструкции, предписания.

2. Натаскивать: профессионализм подчиненного повысился. Из-за стресса и улетучившейся стартовой эйфории его мотивация и заинтересованность понижаются. Перед подчиненным ставятся вопросы, ответы на которые он ищет сам.

3. Поддерживать: Профессиональная компетентность сильно возросла. Мотивация может быть выражена по-разному: либо она стала еще ниже (подчиненный увольняется), либо вследствие дозволенной самостоятельности она повышается (подчиненный получает поддержку своих идей).

4. Делегировать: подчиненный полностью компетентен в своей сфере. Мотивация высокая. Он получает собственный проект и собственную команду.

Руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним. Руководите так, чтобы они стали настолько хороши, что однажды сами захотят руководить.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ситуационная модель лидерства

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.