Или из за низкой квалификации руководства

Обозреватель Skillbox Media. Магистр по научной коммуникации, интересуется социологией науки, историей и будущим образования.

Если коротко, квалификационная яма — цена прогресса. Эту проблему, как и многие другие, обнажила пандемия, но предпосылки появились гораздо раньше.

Отчёт консалтинговой компании BCG о состоянии мирового рынка труда назвал следующие вызовы 2020 года: возросшая степень цифровизации, ускоренная автоматизация, необходимость работать удалённо.

На фоне этих вызовов стало ясно, что кадровые проблемы современного мира — это не только нехватка представителей новых цифровых специальностей, но и квалификационная яма.

Суть этого явления в том, что даже там, где работников достаточно, им не хватает навыков и знаний, чтобы успешно справляться со своими задачами. При этом высококвалифицированные специалисты в новых условиях остаются невостребованными и устраиваются на работу не по своей профессии.

И эта проблема будет становиться всё более заметной, потому что пандемия, как считают в BCG, запустила долгосрочные структурные изменения.

• Больше 1,5 млрд рабочих мест в мире в ближайшее десятилетие затронут структурные изменения.
• 12% рабочих мест к 2030 году могут исчезнуть в связи с автоматизацией.
• 30% рабочих функций будут требовать от работника совершенно новых навыков, которые сегодня ещё неизвестны на рынке труда.
• Больше 10% работников в мире перейдут на постоянную удалёнку, а среди именно офисных сотрудников — до 30%.

Пандемия только сделала заметнее трудности, которые существовали и раньше, подчёркивают в BCG.

Задолго до неё каждый третий работник в государствах — членах Организации экономического сотрудничества и развития был трудоустроен, что называется, не по специальности. В России доля тех, чья профессия никак не связана с полученным образованием, по данным ВЦИОМ, в 2019 году составляла 47%. И причины этого более глубоки, чем один только экстренный переход на удалёнку.

В совместном исследовании в 2019 году BCG и WorldSkills Russia заявили, что квалификационная яма растёт из-за трёх видов трендов — технологических, социально-экономических и культурных. Причём эти тренды сами по себе не негативные — скорее, наоборот, позитивные. Проблема в том, что общество за ними не поспевает.

Что в результате? На рынке труда много работников с устаревшими навыками. А система образования и развития человеческого капитала не справляется с их обновлением.

Почему так трудно развивать актуальные навыки — отдельная большая тема. Одна из ключевых причин в том, что прежние подходы к обучению сформировались в эпоху, когда человек получал одну профессию на всю жизнь. Конечно, технологии и требования к специалистам на протяжении XX века постоянно обновлялись. Но скорость изменений была не так велика, как сейчас: хватало повышения квалификации раз в 10 лет.

Сейчас переобучение требуется профессионалу в любой сфере гораздо чаще. Попытки системы образований угнаться за изменениями, как сообщали в 2019 году BCG и WorldSkills Russia, приводят к тому, что обучение дорожает, занимает всё больше времени, но в итоге навыки выпускника устаревают уже к моменту выдачи диплома.

Сравнить ситуацию в разных странах мира можно с помощью разработанного в BCG инструмента FSA (Future Skills Architect — архитектор навыков будущего). Он включает рейтинг 75 государств, основанный, как утверждается, на 59 параметрах их рынка труда.

Россия занимает в рейтинге 52-е место и находится между Мексикой и Грецией. Ключевые показатели нашей страны, по оценке BCG, перед пандемией были следующими:

• 45% работников (это почти 33 млн человек) недостаточно или слишком квалифицированы для своих рабочих мест;
• производительность труда (сколько валового внутреннего продукта производит один работник) — 56 тысяч долларов.

Лидеры рейтинга — Нидерланды, США и Швейцария. У них недостаточно квалифицированы 37,7% (в Нидерландах), 33,5% (в США) и 36% (в Швейцарии) работников. При этом производительность труда там значительно выше, чем у нас: 100, 120 и 106 тысяч долларов на одного работника соответственно.

Среди других параметров, по которым показатели России ниже, например, чем усреднённые для стран БРИКС (куда наряду с нашей страной входят Бразилия, Индия, Китай и ЮАР), — социальная мобильность, мобильность между регионами и развитие человекоцентрированной среды.

Сравнительно хорошие показатели у России — по вовлечённости работников в переобучение (около 15% участвовали в онлайн-курсах до пандемии) и по инклюзивности рабочей среды, так как женщины работают в России не меньше мужчин.

С этими данными можно поспорить. По другим оценкам, например, по исследованию социолога Натальи Тихоновой из Высшей школы экономики, квалификационная яма в России ещё глубже.

Даже если не брать в расчёт навыки, а оценивать только образование, получается, что более чем у половины работников уровень или направленность их образования не соответствуют профилю работы.

По мнению Натальи Тихоновой, одна из причин разрыва — дисбаланс в сфере образования и на рынке труда: выпускники вузов не могут найти работу по специальности и идут работать на позиции, для которых они избыточно квалифицированы.

В то же время некоторые профессии, где на самом деле требуется высокая квалификация, остаются низкооплачиваемыми, и поэтому их нередко занимают специалисты с недостаточной квалификацией. Это, например, позиции учителей, врачей, инженеров производств.

Общеизвестно, что безработица опасна для страны в целом, а не только для тех, кто остаётся без работы. Несоответствие навыков рабочему месту на этом фоне почти не замечают, но на самом деле это очень масштабное явление. По оценкам BCG, в 2020 году более 1,3 млрд человек в мире находились в квалификационной яме.

Эксперты BCG считают, что уже в 2018 году квалификационная яма стоила мировой экономике около 8 трлн долларов. Такова цена не созданного и не реализованного из-за недостаточной производительности труда валового внутреннего продукта. В 2018 году потери производительности труда составили 6%, к 2025 году, по оценке BCG, этот показатель при худшем сценарии может достичь 11%.

Из чего вообще складывается ущерб от квалификационной ямы, описано в отчёте BCG и WorldSkills.

• В случае недостаточной квалификации работника потери — это снижение производительности, недополучение доходов либо траты на переобучение сотрудников.
• Если квалифицированный специалист пошёл на понижение и занимается низкоквалифицированным трудом, потери — это стоимость его обучения, которое оказалось ненужным рынку, и постепенная утрата квалификации.

Исследователи BCG, как сообщается в кратком отчёте компании, обнаружили и вторичные эффекты несоответствия навыков. Чем выше в стране процент людей, чьи знания и навыки не соответствуют их работе, тем хуже у этой страны показатели по внедрению инноваций и даже по достижению Целей устойчивого развития ООН.

Все решения проблемы можно разделить на краткосрочные и долгосрочные. Первый тип особенно востребован во время пандемии.

Одним из возможных решений эксперты BCG называют создание цифровых платформ для поиска сотрудников и работы, с помощью которых можно устроиться на условиях временной занятости. Конечно, в ситуации пандемии подработки могли не соответствовать квалификации работника. Но за счёт своего масштаба цифровые платформы увеличивают шансы работодателей подобрать соискателя с подходящими навыками и шансы соискателей найти работу по специальности.

Другим краткосрочным решением стала переподготовка работников в отраслях, сильнее всего задетых кризисом. Например, канадское правительство выдавало работодателям субсидии на переобучение сотрудников, а Сингапур и Австралия предоставляли кредиты и налоговые льготы самим работникам.

Российское Министерство труда и социальной защиты тоже сосредоточило усилия на этом направлении. Минтруда отмечает несоответствие спроса и предложения на рынке труда и предлагает в качестве решения быструю переподготовку безработных.

В 2020 году, как сообщало Минтруда, программы бесплатного обучения охватили около 100 тысяч человек. В 2021 году за счёт средств федерального проекта «Демография» они охватят 115 тысяч человек.

Среди российских государственных инициатив можно отметить также выдачу «цифровых сертификатов» по федеральному проекту «Кадры для цифровой экономики»: в конце 2020 года обучение в 22 областях цифровой экономики прошло около 30 тысяч человек из 48 российских регионов.

С долгосрочными решениями всё сложнее: они требуют серьёзной перестройки институтов рынка труда, образовательной системы и, ни много ни мало, — формирования культуры обучения в течение всей жизни в обществе в целом.

BCG в декабрьском отчёте предлагает правительствам сосредоточиться на трёх ключевых направлениях:

1. Способности — какие навыки есть у работников и какие нужно развивать.
2. Мотивация — какие существуют стимулы учиться и повышать квалификацию.
3. Возможности — какие есть варианты обучения и развития и кому они доступны.

Квалификационная яма может углубляться из-за проблем в любом из этих направлений. Например, из-за мотивации — если у людей есть возможность учиться новому, но нет стимулов это делать, так как повышение квалификации не влияет на оплату труда и не помогает карьере, то они не станут учиться.

В инструменте FSA есть библиотека решений, принятых в разных странах для преодоления кадрового разрыва. Каждое решение относится к одному из аспектов, связанных с развитием способностей и мотивации или расширением возможностей.

А как быть, если все три направления — проблемные? Одной из ключевых задач BCG считает переход к более тесному сотрудничеству работодателей и системы образования. В идеале вместе они могут сократить кадровый разрыв на любой стадии жизненного цикла профессионала на рынке труда.

Для этого, с одной стороны, работодатели должны участвовать в обновлении программ образовательных организаций. С другой стороны, вузам и другим игрокам сферы образования необходимо развивать свои компетенции, чтобы предлагать актуальное обучение для сотрудников компаний. Эксперты BCG считают, что университеты могут быть партнёрами бизнеса по развитию персонала в разных форматах: от краткосрочных курсов по отдельным навыкам до переподготовки для нового рабочего места.

Движение WorldSkills и экспертная организация Global Education Futures предлагают всем участникам системы образования и рынка труда ориентироваться на технологические, социально-культурные, когнитивные и экологические навыки будущего. Из списка рекомендаций мы выбрали те, что напрямую связаны с преодолением квалификационной ямы:

• для учащихся всех возрастов — принять на себя ответственность за своё профессиональное развитие и карьерный рост, развить в себе любознательность по отношению к жизненно важным в XXI веке компетенциям и навыкам;
• для преподавателей профобразования — осваивать новые навыки самим и экспериментировать с новыми педагогическими методами, которые позволят учащимся лучше освоить столь важный сейчас навык сотрудничества;
• для управленцев в сфере образования — поддерживать культуру обучения в своей организации, внедрять новые форматы профподготовки с предприятиями-партнёрами;
• для бизнеса — создавать возможности и стимулы для переподготовки и дополнительного обучения сотрудников, помогать развитию программ обучения в вашем секторе;
• для властей на всех уровнях — отслеживать дефицит компетенций, чаще обновлять учебные программы в образовательных учреждениях, стимулировать внедрение технологий, культуры обучения и равного доступа к возможностям развития и трудоустройства;
• для некоммерческих организаций — инициировать обсуждения будущего компетенций и образовательной политики, содействовать развитию навыков будущего через поддержку образовательных организаций и их объединений.

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Расторжение трудового договора при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации

Одним из оснований прекращения трудовых отношений является расторжение трудового договора при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Это основание относится к увольнению по инициативе работодателя, следовательно, по нему нельзя уволить:

— беременных женщин;

— женщин, имеющих ребенка в возрасте до 3 лет;

— одиноких матерей, воспитывающих ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет или малолетнего ребенка (до 14 лет);

— других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

— родителей (иных законных представителей ребенка), являющихся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до 3 лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Также невозможно увольнение по этому основанию работников, не имеющих необходимого производственного опыта из-за непродолжительности трудового стажа.

Важно! Увольнение по этому основанию возможно только по итогам проведения аттестации.

Несоответствие работника требованиям профессионального стандарта (ст. 195.1 ТК РФ) является разновидностью служебного (должностного) несоответствия, поэтому проведение аттестации и в этом случае является обязательным условием увольнения. Прохождение работником независимой оценки квалификации (часть 1 ст. 4 Федерального закона от 03.07.2016 N 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации») не освобождает работодателя от обязанности проведения аттестации.

Порядок проведения аттестации некоторых категорий работников устанавливается нормативными правовыми актами, например:

— для работников сил обеспечения транспортной безопасности — Постановлением Правительства РФ, принимаемым на основании норм Федерального закона от 09.02.2007 N 16-ФЗ «О транспортной безопасности»;

— для работников аварийно-спасательных служб, аварийно-спасательных формирований — Постановлением Правительства РФ, принимаемым на основании норм Федерального закона от 22.08.1995 N 151-ФЗ «Об аварийно-спасательных службах и статусе спасателей»;

— для педагогических работников — Приказом Министерства просвещения Российской Федерации, принятым на основании норм Федерального закона от 29.12.2012 N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

— для работников, занимающих должности научных работников, — Приказом Министерства образования и науки России (ныне Министерство просвещения Российской Федерации), принятым на основании Трудового кодекса РФ.

Для работников, порядок проведения аттестации которых не установлен нормативными правовыми актами, он определяется локальным нормативным актом работодателя (например, положением), принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников (при его наличии).

Помимо утверждения документа, устанавливающего порядок проведения аттестации, работодатель определяет график проведения аттестации, перечень работников, подлежащих аттестации, состав аттестационной комиссии.

Если аттестационная комиссия проводит проверку на соответствие должности, она изучает должностной регламент или должностную инструкцию работника, если проверяется его соответствие выполняемой работе — тарификационные характеристики работы.

Основанием для расторжения трудового договора с работником в связи с его несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе является соответствующее заключение аттестационной комиссии.

При этом причиной увольнения по рассматриваемому основанию, в том числе если она послужила единственным поводом принятия соответствующего решения аттестационной комиссии, не может являться отсутствие у работника специального образования, если его наличие не является обязательным условием заключения трудового договора.

Важно! До расторжения трудового договора работодатель обязан предложить работнику, не соответствующему занимаемой должности, другую имеющуюся у работодателя работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.

При этом работодатель должен предложить работнику как все вакантные должности или работу, соответствующую его квалификации, так и все вакантные нижестоящие должности или нижеоплачиваемую работу.

Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Если перевести работника с его согласия на другую работу невозможно в силу отсутствия вакансий или отказа работника от предложений, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.

Важно! Оформление расторжения трудового договора с работником, не соответствующим занимаемой должности или выполняемой работе, производится в общем порядке.

До принятия решения о расторжении трудового договора по рассматриваемому основанию работодателю необходимо запросить:

— согласие вышестоящего выборного профсоюзного органа, если работник является руководителем (его заместителем) выборного коллегиального органа профсоюзной организации;

— мотивированное мнение выборного органа первичной профсоюзной организации, если работник является членом профсоюза или руководителем (его заместителем) выборного коллегиального органа профсоюзной организации (при отсутствии вышестоящего выборного профсоюзного органа).

Работодатель издает приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора, работник должен быть ознакомлен с этим приказом.

Срок, в течение которого должно быть произведено увольнение, законом не установлен.

По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащим образом заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку или предоставить сведения о трудовой деятельности (статья 66.1 ТК РФ) у данного работодателя и произвести с ним полный расчет (то есть выплатить всю причитающуюся заработную плату, компенсацию за все неиспользованные отпуска, прочие выплаты, если они предусмотрены трудовым, и/или коллективным договором, и/или локальными актами работодателя). Законодательство не предусматривает обязанность работодателя по выплате выходного пособия при увольнении работника по рассматриваемому основанию.

Трудовой договор с работником, который согласно результатам аттестации не соответствует занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, может быть расторгнут на основании п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Соответствие квалификации и фактически выполняемых работником обязанностей должностным характеристикам определяется аттестационной комиссией при проведении аттестации. Поэтому увольнение работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ без проведения указанной процедуры недопустимо. Такой вывод следует из Письма Роструда от 06.03.2013 N ПГ/1180-6-1. 

До принятия решения о расторжении трудового договора по рассматриваемому основанию работодателю необходимо запросить:

— согласие вышестоящего выборного профсоюзного органа, если работник является руководителем (его заместителем) выборного коллегиального органа профсоюзной организации (ч. 1 ст. 374 ТК РФ, Доклад с руководством по соблюдению обязательных требований, а также разъяснением новых требований нормативных правовых актов за II квартал 2020 г. (утв. Рострудом)).

— мотивированное мнение выборного органа первичной профсоюзной организации, если работник является членом профсоюза или руководителем (его заместителем) выборного коллегиального органа профсоюзной организации (при отсутствии вышестоящего выборного профсоюзного органа) (ч. 2 ст. 82, ч. 1, 2 ст. 373, ч. 13 ст. 374 ТК РФ, Доклад с руководством по соблюдению обязательных требований, а также разъяснением новых требований нормативных правовых актов за II квартал 2020 г. (утв. Рострудом)).

В случае когда спор о правомерности расторжения трудового договора с работником по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ рассматривается в суде, обязанность представить доказательства наличия законного основания для его расторжения и подтвердить соблюдение установленного порядка увольнения возлагается на работодателя (п. 23 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2).

Не допускается расторжение трудового договора с работниками, не имеющими необходимого производственного опыта из-за непродолжительности трудового стажа, по причине недостаточной квалификации, а также ввиду отсутствия специального образования, если его наличие согласно закону не является обязательным условием при заключении трудового договора.

Таким образом, необходимо помнить, что увольнение молодых специалистов по данному основанию может быть оспорено в судебном порядке.

Следовательно, документом, на основании которого будет проводиться увольнение работников по указанному основанию, является заключение аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации.

Следует помнить, что несоответствие занимаемой должности — это объективная неспособность работника выполнять трудовые обязанности должным образом. Квалификация — это степень подготовленности работника, в которой нет его субъективной вины, но уровень подготовки работника может служить критерием для признания его не соответствующим выполняемой работе, занимаемой должности.

При соблюдении работодателем процедуры, предшествующей увольнению работника по п. 3 ст. 81 ТК РФ, суд признает расторжение трудового договора по этому основанию правомерным (см. Определение Верховного Суда РФ от 04.03.2010 N 78-В09-41). 

В соответствии с ч. 3 ст. 81 ТК РФ трудовой договор может быть прекращен в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе, только если невозможно перевести его на другую имеющуюся у работодателя работу. Вследствие этого работодатель должен предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Вакансии в других местностях он обязан предлагать в том случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым договором, соглашениями. 

Таким образом, работодатель должен составить предложение о переводе работника на другую работу, указав в нем наименование должности, размер оклада и иные необходимые условия. При этом можно установить срок для принятия решения по предложенным должностям. С данным документом работник должен быть ознакомлен под подпись.

Если у работодателя нет подходящих вакансий и это подтверждается штатным расписанием, то работник должен быть извещен об отсутствии вакантных должностей.

Срок предупреждения о предстоящем прекращении трудового договора в связи с несоответствием занимаемой должности законодательно не установлен, поэтому работодатель может сам определить этот срок и письменно предупредить работника об увольнении. 

Если перевести работника с его согласия на другую работу невозможно в силу отсутствия вакансий или отказа работника от предложений, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор по основаниям п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

В приказе о расторжении трудового договора следует указать последний день работы работника. В графе «Основание» необходимо отразить реквизиты акта или заключения аттестационной комиссии о несоответствии конкретного работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо реквизиты приказа работодателя, изданного по итогам аттестации.

С приказом (распоряжением) о прекращении трудового договора нужно ознакомить работника под подпись. Если данный документ невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под подпись, в приказе (распоряжении) делается соответствующая запись (ч. 2 ст. 84.1 ТК РФ). Также составляется записка-расчет.

Необходимость внесения в трудовую книжку (в случае ее ведения) такой записи следует из ч. 4 ст. 66 ТК РФ, п. 4 Правил ведения и хранения трудовых книжек, п. 5.3 Инструкции по заполнению трудовых книжек. Кроме того, в соответствии со ст. 66.1 ТК РФ информацию об увольнении работника с указанием основания и причины прекращения трудового договора нужно внести в сведения о трудовой деятельности работника. 

В рассматриваемом случае запись в трудовую книжку и внесение в сведения о трудовой деятельности информации об основании и о причине увольнения должны производиться в точном соответствии с формулировкой, предусмотренной в п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, со ссылкой на данную норму. Этот вывод можно сделать исходя из положений ч. 5 ст. 84.1 ТК РФ, п. п. 14, 16 Правил ведения и хранения трудовых книжек, п. 5.3 Инструкции по заполнению трудовых книжек.

При заполнении трудовой книжки необходимо учитывать общие правила внесения в нее записи об увольнении.

При расторжении трудового договора по данному основанию работнику не выплачивается выходное пособие. Однако все остальные причитающиеся ему суммы (зарплата, компенсация за неиспользованные дни отпуска) должны быть выплачены в день прекращения трудового договора, т.е. в день увольнения (ч. 1 ст. 140 ТК РФ). Если работник в этот день не работал, то в силу указанной нормы соответствующие суммы выплачиваются не позднее дня, следующего после предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязан выплатить не оспариваемую им сумму (ч. 2 ст. 140 ТК РФ).

Согласно ст. 127 ТК РФ при прекращении трудового договора работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.

3.6. Выдача документов и направление информации при увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе

При увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе необходимые работнику документы выдаются в общем порядке.

При увольнении работника, подлежащего воинскому учету, нужно подать сведения в военкомат (см. п. 1.8.1 настоящего материала). А при увольнении работника-должника нужно уведомить судебного пристава-исполнителя и взыскателя (см. п. 1.8.2 настоящего материала).

• Ссылка

• Отправить почтой

• Версия для печати

• Код для блога

• Экспорт

Если вы нашли ошибку: Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter

Открыть