Индивидуальный подход в руководстве

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера

Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль (кооперативный, или сопричастный). Ниже представлены разновидности этих стилей:

Авторитарный стиль имеет следующие варианты:

абсолютно диктаторский – сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания;

автократический – менеджер имеет обширный аппарат власти;

бюрократический – авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера; все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений;

патриархальный – менеджер пользуется авторитетом “главы семьи”, сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия;

доброжелательный , или благосклонный – авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых уверены сотрудники.

Демократический стиль включает следующие вариации:

коммуникационный – сотрудники могут выражать свое мнение, но должны в конце концов следовать распоряжениям;

консультативный – менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии; сотрудники выполняют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с ними консультировались;

управление с совместным решением – менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях; менеджер оставляет за собой право решения;

автономный – менеджер берет на себя роль модератора, сотрудникам предоставлена самостоятельность; контроль и ответственность остаются за менеджером.

Стиль руководства каждого менеджера индивидуален; именно своим стилем руководства каждый менеджер презентует себя окружающим в качестве хорошего или плохого руководителя.

Индивидуальный стиль руководства – способ взаимодействия менеджера с подчиненными в соответствии с его внутренними личностными чертами.

Власть руководителя может быть реализована в различных формах. Наиболее распространены пять форм власти : «кнута и пряника», традиций, лидера, знаний, связей.

Власть «кнута и пряника» заключается в сочетании поощрений и наказаний. Вознаграждение («пряник») за хорошую работу и «правильное поведение» может быть эффективным, если соответствует заслугам и ожиданиям, имеет значимые для поощряемого качества. Наказание («кнут») достигает желанного результата, если учитывает ряд психологических факторов воздействия: неотвратимость справедливость наказания, значимость его для виновного.

Чрезмерная частота использования поощрений и наказаний приводит к тому, что подчиненные перестают обращать на них внимание, их действенность снижается.

Власть традиций – это регулирование поведения общепринятыми традициями и нормами. Она является самой древней формой власти. А менеджер создает и поддерживает полезные традиции в фирме.

Власть лидера строится на харизме, авторитете и личном примере менеджера. Для этого руководителю надо обладать качествами, привлекательными для подчиненных.

Власть знаний – это влияние менеджера, умениям и опыту которого подчиненные доверяют. Менеджер выступает в роли эксперта, инноватора, он «знает, как лучше». Недостаток, который здесь имеет место – сковывание инициативы подчиненных.

Власть связей – это знакомства и контакты менеджера в вышестоящих инстанциях, позволяющие ему решать вопросы и поддерживать свой авторитет среди подчиненных. Менеджер такой формы власти способен добиться решения даже там, где нельзя («в порядке исключения»).

Согласно опроснику английского психолога Г.Айзенка выбор стиля руководства зависит от типа темперамента, направленности и эмоциональности менеджера. В опроснике выделяются четыре основных стиля руководства :

1. Контактный стиль

Стиль близок к демократическому. По типу темперамента соответствует меланхолику, высокой тревожности и направленности «на себя». Основные черты характера носителя такого стиля: нерешительность, тревожность, обидчивость.

Такой стиль предпочитают избирать менеджеры, которые доверяют своим подчиненным и активно контактируют с ними.

Положительные стороны этого стиля – опора на мнение большинства; поиск решений, которые бы всех устроили.

К недостаткам стиля можно отнести медлительность, боязнь риска, стремление «всем угодить».

2. Эмоциональный стиль

Этот стиль соответствует интерактивному. По типу темперамента близок холерику, высокой тревожности и направленности «вовне». Основные черты характера: активность, возбудимость, импульсивность.

Выбирают эмоциональный стиль руководства те менеджеры, которые хотят и умеют включать подчиненных в мир своих замыслов, увлечений, эмоций.

Преимущества эмоционального стиля: быстрота решений и действий; переживание не только менеджера, но и всех сотрудников за общее дело.

3. Лидерский стиль

Соответствует харизматическому стилю. По типу темперамента близок сангвинику, спокойному, направленному «вовне». Основные черты характера: общительность, открытость, беззаботность.

Лидерский стиль руководства используют те, кто умеет убеждать и вести за собой.

К преимуществам лидерского стиля относятся быстрая мобилизация ресурсов и упорство в достижении цели.

Недостатки стиля – игнорирование мнения меньшинства и возможные социальные напряжения (конфликты).

4. Аналитический стиль

Этот стиль близок к гибкому. По типу темперамента соответствует флегматику, спокойному человеку, направленному «вовне». Основные черты характера: рассудительность, осторожность, надежность.

Предпочтение аналитическому стилю руководства отдают менеджеры, способные управлять системно, взвешенно, проявлять высокое внимание как к делу, так и к людям.

Преимуществами стиля считаются взвешенность решений и максимальный учет всех обстоятельств.

Недостатками аналитического стиля являются потери времени и учет второстепенных факторов.

Выбранный стиль руководства может оказаться пограничным, то есть нести в себе черты двух соседних стилей.

Стиль руководства выбирается менеджером в зависимости от его личностных качеств. Однако он обязательно должен корректироваться в зависимости от характера коллектива, условий его работы и жизнедеятельности, динамики обстоятельств.

Выработанный менеджером собственный стиль руководства требует постоянного совершенствования. У каждого из выделенных Г.Айзенком стилей есть свои пути совершенствования , связанные с преодолением недостатков.

Пути совершенствования контактного стиля :

1. Не затягивать решения.

2. Проявлять больше уверенности и уметь настоять на своем.

3. Не бояться различных мнений, стремиться находить в дискуссиях нестандартные решения.

Пути совершенствования эмоционального стиля руководства :

1. Сдерживать «поспешные» решения.

2. Не переходить на личности в оценках мнений и поступков.

3. Проявлять объективность в профессиональных и личных отношениях.

Пути совершенствования лидерского стиля руководства:

1. Учиться умению слушать других.

2. Учитывать мнение меньшинства.

3. Стараться не подавлять, а убеждать оппонентов.

Пути совершенствования аналитического стиля руководства:

1. Учиться отличать главное от второстепенного.

2. Не превращать осторожность в «торможение».

3. Учиться принимать поэтапные (промежуточные) решения.

Корректировка менеджером собственного стиля руководства в зависимости от характера коллектива и ситуации связана с двумя обстоятельствами – уровнем развития коллектива и его экономической эффективностью.

Уровень развития коллектива включает: квалификацию сотрудников; их творческий потенциал; сплоченность персонала; хороший психологический климат в коллективе; соблюдение делового этикета; отсутствие конфликтности.

Экономическая эффективность означает: высокий уровень прибыльности и рентабельности; устойчивое положение фирмы в отрасли; популярность ее продукции на рынке.

Корректировка менеджером собственного стиля руководства включает постоянное внимание к новинкам теории управления и достижениям передовой практики.

Соблюдение деловой этики в коллективе начинается с менеджера. Если он выдержан и корректен в отношениях с подчиненными, его пример распространится и на остальной персонал.

Теория управления в вопросах деловой этики выделяет ряд положений, которые должен учитывать менеджер в своей деятельности. Чтобы он был убежден в своей моральной правоте он должен опираться на два принципа деятельности:

1. Соблюдение юридических и этических норм .

Здесь недопустимы компромиссы – право и этика четко определяют границы допустимого. Слишком вольное их толкование, позволение себе изредка или слегка перейти рубеж чреваты потерями для имиджа.

2. Соответствие управленческих действий интересам фирмы и персонала .

Конечно, на первом плане для менеджера должны быть интересы фирмы. Однако интересы персонала также необходимо учитывать. Хорошо, если достигнута гармония (или хотя бы баланс интересов). Попытка решать интересы фирмы за счет интересов персонала бесперспективна – это приведет к психологическому разладу и экономическому развалу.

Менеджеры несут ответственность за моральный климат в организации. Руководство устанавливает своего рода границы лояльности по отношению к нарушениям, даже если они кажутся для блага фирмы.

Золотое правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологичесий климат в коллективе.

Практика деловых отношений выработала нравственные нормы и образцы поведения . Ниже рассмотрены пять основных из них.

1. Стремитесь превратить вашу фирму в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами поведения.

2. Приобщайте коллектив к целям фирмы. Сотрудники чувствуют себя комфортно, если они идентифицируют себя с коллективом и фирмой.

3. Задания и поручения давайте подчиненным в этичной форме.

4. Поддерживайте и защищайте своих подчиненных – они ответят вам взаимностью.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность провинившегося. Делайте это в этичной форме. Не судите поверхностно, основательно разбирайтесь во всех обстоятельствах проступка.

Можно выделить следующие этические обязанности менеджера:

1. Менеджер должен быть примером нравственного поведения.

2. Менеджер отвечает за состояние морально-психологического климата в коллективе, соблюдение норм деловой этики.

3. Менеджер ответствен за то, чтобы цели и задачи фирмы был поняты и приняты как коллективом в целом, так и отдельными сотрудниками.

4. Менеджер ответственен за создание обстановки творчества, раскрытие потенциала сотрудников, их профессионального роста.

Постоянное совершенствование менеджером своего индивидуального стиля руководства, выполнение этических обязанностей, соблюдение моральных норм поведения будут активно способствовать формированию его положительного профессионального имиджа.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Источник

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

  1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
  2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
  3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
  4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

  1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
  2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
  3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

  1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
  2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

  1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
  2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
  3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

  1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
  2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

  1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
  2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

стили управления

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

  1. Понятие
    «стиля управления»

  2. Концепции
    личности руководителя

  3. Характеристики
    личности руководителя. Авторитет
    руководителя

  4. Особенности
    личности подчиненного

1.
Стиль управления — это способ, которым
руководитель управляет подчиненными
ему сотрудниками, а также независимый
от конкретной ситуации управления
образец поведения руководителя. С
помощью установленного стиля управления
может достигаться удовлетворенность
работой и поощряется производительность
сотрудников. Вместе с тем оптимального
стиля управления не существует и говорить
о преимуществе того или иного стиля
управления можно только для определенной
ситуации управления.

Исследование
типов руководителей и эффективности
руководства, проведенные психологами
и социологами, позволили выявить три
наиболее часто встречающихся стиля
руководства – это авторитарный или
автократический, демократический и
либеральный.

Авторитарный
стиль
проявляется
в жестких способах управления, отсутствии
обсуждения принимаемых решений,
управлении группой только одним человеком
— руководителем, который сам вырабатывает
решения, контролирует и координирует
работу подчиненных.

За
счет постоянного контроля этот стиль
управления обеспечивает вполне приемлемые
результаты работы (по непсихологическим
критериям: прибыль, производительность,
качество продукции может быть хорошим),
но недостатков больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность
ошибочных решений;

2)
подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений,
застой, пассивность сотрудников;

3)
неудовлетворенность людей своей работой,
своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный
психологический климат (“подхалимы”,
интриги) обусловливает повышенную
психологически-стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического
здоровья.

Этот
стиль управления целесообразен и
оправдан лишь в критических ситуациях
(аварии, боевые военные действия и т.
п.).

Демократический
стиль
отличается
коллегиальным обсуждением проблем в
группе, поощрением руководителем
инициативы подчиненных, активным обменом
информацией между лидером и членами
группы, принятием решений на общем
собрании.

Демократический
стиль является наиболее эффективным,
т. к. он обеспечивает высокую вероятность
правильных взвешенных решений, высокие
производственные результаты труда,
инициативу, активность сотрудников,
удовлетворенность людей своей работой
и членством в коллективе, благоприятный
психологический климат и сплоченность
коллектива. Однако реализация
демократического стиля возможна при
высоких интеллектуальных, организаторских,
психологически-коммуникативных
способностях руководителя.

Попустительский
стиль
(либерально-анархический
или
нейтральный)
выражается в
добровольном
отказе руководителя от управленческих
функций, устранении от руководства,
передаче функций управления членам
группы.

Попустительский
стиль руководства характеризуется, с
одной стороны, «максимумом демократии»
(все могут высказывать свои позиции, но
реального учета, согласования позиций
не стремятся достичь), а с другой стороны,
«минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»), вследствие чего результаты
работы обычно низкие, люди не удовлетворены
своей работой, руководителем,
психологический климат в коллективе
неблагоприятный, нет никакого
сотрудничества, нет стимула добросовестно
трудиться, разделы работы складываются
из отдельных интересов лидеров подгруппы,
возможны скрытые и явные конфликты,
идет расслоение на конфликтующие
подгруппы.

Каждый
стиль имеет свои достоинства
и недостатки.

При
авторитарном
стиле качество
решений руководителя зависит от
информации, которой он обладает, и от
его способности правильно ее
интерпретировать. Однако авторитарный
руководитель не всегда владеет достаточной
информацией для принятия решений,
поскольку между ним и его группой
существует большая социальная дистанция.
Авторитарный руководитель никогда не
дает своим подчиненным полной информации
о ходе дел, что может вызывать фрустрацию
членов группы и ускорить формирование
неформальных микрогрупп. Авторитарный
стиль предполагает четкое планирование
работы, выполнение всех дел в соответствии
со сроками.

При
демократическом
стиле руководитель
имеет больше информации о групповых
процессах, что облегчает принятие
решений и делает их более адекватными
ситуации. Однако само принятие
осуществляется медленнее в связи с
демократическими процедурами. Руководитель
должен обладать особыми качествами:
гибкостью поведения, толерантностью
по отношению к подчиненным, терпением
и сдержанностью при высоком уровне
общительности. Данный стиль способствует
более благоприятному психологическому
климату в группе, нежели авторитарный.
Здесь у руководителя могут быть проблемы
в связи с контролем деятельности.

Попустительский
стиль встречается
реже. При таком стиле группа существует
самостоятельно и сама определяет
основные направления своей жизнедеятельности.
Постепенно происходит полный отказ от
формальных отношений, социальная
дистанция между членами группы резко
сокращается. В такой ситуации может
снизиться интерес к делу, и совместная
цель может быть и не достигнута. Только
высокий уровень личностного или
профессионального развития членов
группы может способствовать нормальной
работе группы при таком управлении.
Наиболее успешные лидеры и руководители
ориентируются на все три стиля в
зависимости от условий деятельности.
Основные факторы изменения стиля
руководства: степень срочности принятия
решения, конфиденциальность задачи,
величина группы, личность руководителя,
группы.

Непоследовательный
(алогичный) стиль руководства проявляется
в непредсказуемом переходе руководителем
от одного стиля к другому (то авторитарный,
то попустительский, то демократический,
то вновь авторитарный и т. п.), что
обусловливает крайне низкие результаты
работы и максимальное количество
конфликтов и проблем.

Стиль
управления эффективного менеджера
отличается гибкостью, индивидуальным
и ситуативным подходом.

2.
В отечественной психологии управления
сложились разнообразные подходы к
разработке теоретической модели развития
личности и эффективности управленческой
деятельности руководителя.

Коллекционный
подход
основан на следующих представлениях.
Руководитель должен обладать особыми
личностными качествами, которые
обеспечивают успешность управленческой
деятельности. Кроме этого может быть
определен перечень этих качеств для
конкретной должности. Типичные системы
оценки руководителей, основанные на
данном подходе, содержат наборы
профессионально значимых качеств.

Конкурентный
подход. Он
предполагает наличие у руководителей
особых, личностных свойств или
определенного уровня развития общих
свойств, отличающих их от других людей.
Поиск этих личностных свойств
осуществляется путем сравнения группы
руководителей и людей, не относящихся
к этой категории, успешных и неуспешных
руководителей различных должностных
уровней. Эта объемная оценка предполагает
такой научных поиск, где качественные
характеристики руководителя как личности
оцениваются в зависимости от того, какую
управленческую позицию он занимает в
системе должностных статусов.

В структуре личности
руководителя здесь выделяют
административно-организаторские умения,
морально-этические характеристики,
качества ума, профессиональные умения,
социальную направленность, мотивацию.

Парциальный
подход
предполагает коррекцию личностных
способов ориентации в среде. Формирование
личности руководителя опосредованно
связано с отработкой отдельных операций
и действий, включенных в управленческую
деятельность, с психокоррекцией системы
отношений. При этом особое внимание
уделяется исследованию развития мышления
и созданию алгоритмов решения
управленческих задач.

Инженерно-психологический
подход нашел
свое отражение в анализе систем управления
и рассматривает руководителя как лицо,
принимающее решение. В этом подходе
ограничиваются изучением психологических
процессов переработки руководителем
информации и его индивидуальных
особенностей, проявляющихся в
управленческой деятельности.

Рефлексивно-ценностный
подход
изучает личность руководителя через
формирование у него рефлексивно-ценностной
концепции управления. Способность
руководителя к интеграции проявляется
в формировании, осмыслении и самокоррекции
его собственной управленческой концепции,
которая состоит из ряда взаимопересекающихся
“концептуальных моделей” деятельности.
Это своеобразная программа реализации
стратегических замыслов руководителя.

Социально-психологический
подход.
Построение социально-психоло-гических
моделей личности руководителя
осуществляется в данном подходе на
самых различных основаниях. Одна из
моделей при данном подходе построена
в понимании руководства как вида
организаторской деятельности руководителя.
В разработанной модели выделяют следующие
группы свойств личности руководителя:

  • общие
    качества (общительность, общий уровень
    развития, практический ум, наблюдательность,
    работоспособность, активность,
    инициативность, настойчивость,
    самостоятельность, самообладание);

  • направленность
    организаторской деятельности;

  • индивидный
    диапазон;

  • индивидуальный
    стиль;

  • подготовленность
    к деятельности;

  • специфические
    свойства (организаторское чутье,
    избирательность, ум, психологический
    такт, энергичность, требовательность,
    критичность);

  • склонность к
    организаторской деятельности.

Ситуационно-комплексный
подход
рассматривает движущие силы развития
личности руководителя в различных
управленческих ситуациях и жизненных
событиях. Для изучения механизмов
развития личности руководителя выделяют
комплексное (оценка деятельности во
всем объеме ее функций) и локальное
(оценка одной функции) прогнозирование
и экспрессивное оценивание.

Факторный
подход. К
первой группе факторов относят
ситуационные и институционализированные,
которые включают в себя производственные,
организационные и социальные условия.
Эффективность развития личности в
управленческой деятельности руководителя
связывают со структурой и задачами
организаций, периодом ее существования
и размерами, типом организации.
Существенное значение имеют такие
переменные, как система коммуникаций,
иерархия власти, масштаб контроля,
характер информационного обеспечения,
система ценностей организации,
используемая технология.

Вторую
группу факторов составляют индивидуальные
факторы развития личности руководителя,
к которым относятся личностные предпосылки
и демографические переменные. Выделяются
факторы, имеющие первостепенное значение
для развития. К ним относят: адаптационную
мобильность, контактность, фактор
интеграции социальных функций, ролей
и лидерство, уровень подготовки и объем
знаний.

Функциональный
подход
реализован на двух методологических
основаниях:

1)
в соответствии со структурно-функциональной
организацией его деятельности, которая
задает определенные требования к
личности руководителя;

2)
содержание личности руководителя важно
рассматривать как совокупность
взаимосвязанных подструктур в целостной
структуре личности.

Опираясь
на динамическую функциональную структуру
личности руководителя где основными
подструктурами стали психофизиологическая
(первичные познавательные процессы
руководителя), психологическая
(мотивационная, эмоционально-волевая
и интеллектуальная сферы, темперамент,
характер, способности, интересы, знания,
навыки и умения руководителя), социальная
(нравственные качества руководителя),
выделяют общую и специальную структуру
личности.

Если
общей можно считать эту трехкомпонентную
структуру, то специальной структурой
личности руководителя являются следующие
подструктуры: идейно-политические
качества, профессиональная компетентность
руководителя, организаторские и
педагогические способности,
морально-этические качества.

Для
имиджевого
подхода
характерно изучение индивидуально-личностных
качеств и создание технологий формирования
имиджа руководителя, соответствующего
сознательным и бессознательным
потребностям той или иной социальной
группы. Здесь выделяют основные
индивидуально-личностные качества,
которые должен демонстрировать для
своего успеха руководитель: сила,
щедрость, справедливость, властность,
доброта. Основной недостаток данного
подхода заключается в том, что создавая
образ идеального руководителя авторы
уделяют внимание только внешним
характеристикам.

Экономико-психологический
подход изучает
психологические закономерности
экономического поведения различных
типов руководителей.

Установлено,
что социально-психологическая динамика
в структуре ценностей личности
руководителей отражает следующие
феномены:

1)
преимущественная ориентация на
экономические ценности, ярко выраженная
материальная заинтересованность
становятся ведущими в структуре ценностей
личности;

2) формирование
индивидуалистической направленности
через развитие личной заинтересованности;

3) появление новых
социально-психологических типов
руководителей, постепенно порождающих
и новые социальные группы

Интегративный
подход
предусматривает выявление глубинных
психологических механизмов, интегрирующих
личность и деятельность руководителей,
позволяющих руководителям, относящимся
к разным психологическим типам и
действующим в существенно разных
условиях, достигать объективно высоких
результатов в управлении.

Качества
руководителей классифицировать в
зависимости от двух аспектов:

1)
дискретно—функционального
(определение качеств руководителя,
необходимых для выполнения отдельных
задач);

2)
интегрально-функционального
(вычленение и оценка способности
руководителя к выполнению управленческих
функций в целом).

Таким
образом, осуществленный анализ
вышеуказанных подходов к разработке
концепций личности руководителя
показывает следующее:

  • анализируемые
    подходы основаны на авторском
    представлении о структуре личности,
    механизмах ее изменения и психологических
    требованиях к руководителю;

  • у авторов нет
    единства в определении компонентов
    многоуровневой структуры личности
    руководителя;

  • большинство
    моделей разрабатывалось на основе
    исследований личности руководителя
    первичного трудового коллектива и не
    отражает изменений, происходящих в
    современном обществе;

  • существенное
    влияние на методологию разработки
    структуры личности руководителя оказали
    классические модели личности;

  • современный
    этап изучения личности руководителя
    характеризуется переходом от описательных
    моделей к интегральным, когда на смену
    разрозненным исследованиям приходят
    обобщающие концепции личности с более
    последовательным описанием управленческого
    развития руководителя и поиском
    интегральной основы его структуры
    личности;

  • наметилась
    тенденция к поиску ядра структуры
    личности руководителя;

  • в осмыслении
    феномена личности руководителя
    недостаточное развитие получили
    психосемантический, автобиографический,
    экспериментально-психологический,
    клинико-психологический и возрастной
    подходы.

3.
В психологической науке пока еще
отсутствует единое понимание того, что
такое личность. Вместе с тем имеется
достаточно большое число исследований,
посвященных личности руководителя.
Обратимся к одному из них. Американский
психолог М. Шоу предложил следующую
классификацию личностных качеств
руководителя. По его мнению, личность
руководителя можно «разложить» на три
группы характеристик:

  • биографические
    характеристики;

  • способности (в
    том числе управленческие);

  • черты личности
    (личностные качества).

Известный
специалист в области психологии
управления Р. Л. Кричевский дополнил
эту классификацию еще одной группой —
менеджерскими характеристиками.
Рассмотрим более подробно каждую из
перечисленных групп.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов.

Настоящий лидер должен владеть искусством эффективно работать с теми людьми, с кем свела его капризная судьба, то есть с кадрами, оставшимися от прежнего руководителя или набранными в срочном порядке службой персонала, которая отнюдь не обладает сверхъестественной способностью видеть человека насквозь, как рентгеновский аппарат, и обычно ориентируется на формальные показатели, с большей или меньшей степенью достоверности прописанные в резюме. Но даже если в вашем распоряжении каким-то чудом оказались лучшие специалисты отрасли, ими надо правильно распорядиться. Вы же не станете требовать от главного бухгалтера стратегии развития филиалов в Дальневосточном регионе, а от финансового директора – программных решений для консолидации серверов? Проблема, однако, в том, что если должностные обязанности, как правило, заранее известны (хотя из всякого правила бывают исключения), то индивидуальные человеческие особенности весьма трудно поддаются формализации. В идеале к каждому человеку требуется строго индивидуальный подход, поэтому крайне важно как можно быстрее понять, с кем имеешь дело. Надеемся, наша классификация облегчит вам эту задачу.

Профессионал

Работает четко, быстро и качественно. Не сует нос в чужие дела. Ценит труд коллег, но при условии, что коллеги столь же профессиональны. Презирает дилетантов и выскочек. Увы, требует адекватную оплату за свои услуги. И если не получает искомое, вскоре уходит к конкурентам. Профессионалы всегда нарасхват.

Джек Симпенс, CEO рекрутинговой компании HH-Executives (США): «Лучшее поощрение подобных людей – бонус по итогам квартала и года. Для них и так характерна высокая мотивация, дополнительной не требуется…».

Специалист

Прекрасно знает свое дело, но, к сожалению, обладает кругозором лошади в шорах. Нуждается в опытном «вознице», который видит перспективу и вовремя поворачивает в нужном направлении. Не все специалисты одинаково полезны. В цене только тот, кто постоянно развивается и повышает квалификацию.

Специалист по HR нью-йоркского агентства Light Heads Винс Джексон рекомендует чаще отправлять «спецов» на тренинги и курсы повышения квалификации, периодически поощряя их премиями. Желательно также регулярное их участие в мероприятиях по тимбилдингу. Это позволяет расширить кругозор и наладить отношения с коллегами.

Псевдоэксперт

Патогенная мутация специалиста. Отличается повышенным самомнением, нередко держит непосредственного начальника за дурака. Как правило, переоценивает свою квалификацию и значение для фирмы. Всегда недоволен зарплатой.

Не путать с настоящими экспертами! Этот вид сотрудников, не только досконально владеющих предметом, но и способных чувствовать перспективу, делать точные прогнозы, следует занести в Красную книгу. В офисах они обычно не водятся, и воспользоваться их услугами чаще всего удается лишь на условиях аутсорсинга, за гонорар, близкий к разорительному.

Клайв Рид, CEO компании Human Capital Agency (США): «Если дать псевдоэксперту сложное задание, соответствующее заявляемому им уровню квалификации, то он с радостью ухватится за него и сядет в лужу. Дальнейшее зависит от вашего решения: вы можете его уволить, оштрафовать или объявить строгий выговор. Это вернет его в реальность…».

Пустое место

Дисциплинирован и аккуратен, никогда не ввязывается в конфликты и старается не мозолить глаза начальству. Действует строго по правилам и согласно инструкциям. Свято блюдет КЗОТ Трудовой кодекс?. Экономический эффект? Стремится к нулю. Как ни странно, встречается не только в бюджетных, но и в коммерческих структурах, причем даже на Западе.

Таких сотрудников следует увольнять сразу после обнаружения. Джек Симпенс, HH-Executives (США): «Правда, придется найти для увольнения убедительный повод. Иначе вас затаскают по судам».

Имитатор

По эффективности и результативности выполняемой работы не сильно отличается от пустого места, однако предпочитает не скрываться, а, наоборот, изображает интенсивную трудовую деятельность. Присваивает себе достижения других, а потому имеет множество недоброжелателей среди сослуживцев.

Бизнес-тренер Наталья Самоукина (Россия), автор книги «Эффективная мотивация персонала», рекомендует постоянно менять мотивационные действия, учитывая мотивационный профиль каждого конкретного служащего. Тогда «имитатора» легко вычислить и немедленно выгнать.

Трудоголик

В любом нормальном коллективе он вызывает приступы тоски, переходящей в отчаянье, поскольку все остальные на его фоне выглядят лентяями. Но настоящие проблемы начинаются, когда трудоголик становится начальником… Трудоголизм в той или иной степени является неизменным спутником некоторых профессий и должностей с ненормированным рабочим днем. Этим недугом страдают журналисты, артисты и вообще люди творческих профессий. И все руководители – вне зависимости от сферы деятельности.

Трудоголик – отнюдь не идеальный сотрудник. Доведя себя до нервного и физического истощения, он завалит любое дело – из самых лучших побуждений. Он не ищет легких путей – ладно, но он ведь не ищет и оптимальных способов решения поставленных задач. А это уже проблема.

Мартин Хильб (Германия), автор книги «Интегрированный менеджмент персонала»: «Трудоголизм – больная тема всего современного менеджмента. Эта проблема решается только благодаря психотренингам, проводимым с топ-менеджментом, полноценным делегированием полномочий сотрудникам…». И самое главное: начните борьбу с трудоголизмом с себя.

Сисадмин

Считает себя принадлежащим к особой, высшей касте; на самом деле это не каста, а скорее секта, причем тоталитарная. Заносчив со всеми, кого считает «ламерами», а это весь ваш трудовой коллектив, не исключая и вашей персоны. Высокомерие способно приобрести совершенно гипертрофированные формы. Не удивляйтесь, если однажды вас отключат от Интернета после грозного сообщения, что ваш дневной трафик превысил месячную норму. По мнению HR-специалистов, только трудотерапия, заключающаяся в постановке перед таким специалистом серьезных задач с жесткими сроками выполнения, способна вернуть его к реальности и поставить на место.

Крыса

Устраивается в фирму, получает доступ к информации, нарабатываемой годами, и потихоньку уводит клиентов в конкурирующую структуру, где получает «откаты». Никаких угрызений совести при этом не испытывает: деньги не пахнут.

Жан-Луи Барсу (Франция), сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD: «Распознавать «крыс» не так-то просто. Пожалуй, только развитая служба внутренней безопасности способна отлавливать подобных типов». Если ваши клиенты скопом повалили к конкурентам, ищите «крысу». Нашли? Раздавите гадину! В рамках существующего трудового законодательства, разумеется.

Красотка

Пол – женский. Трудовой коллектив – преимущественно мужской. Считает, что получает зарплату за красивые глазки. Весь офис у ее ног, но, конечно, главная цель – вы, руководитель. Если не получится по-хорошему, найдет способ уличить вас в секс-харасменте и потребовать материальной компенсации за моральный ущерб.

Не пытайтесь доказывать, что все это не более чем ее фантазии. Она – красотка, а вы – мужчина, поэтому права она: по определению. Вы действительно виноваты – в том, что взяли ее на работу. Если вы не Хью Хефнер или хотя бы СЕО модельного агентства, берегитесь вступать в деловые отношения с красотками. Не надо иллюзий: деловые отношения с ними невозможны.

Линда Перри (США), CEO компании HR-Leaders: «Каждый год слушается ##проходит?## несколько десятков тысяч судебных процессов о сексуальном домогательстве. Как правило, в качестве обвиняемых фигурируют представители топ-менеджмента. Вам стоит быть крайне осторожным в офисе, чтобы вас не могли ни в чем обвинить. Будьте неизменно корректны и сдержанны. Даже ваши улыбки могут быть превратно истолкованы…».

Карьерист

Часто встречается среди иногородних работников, приехавших покорять столицу. Теоретически – весьма продуктивный тип: готов работать 25 часов в сутки, берется за самые трудные поручения, от которых отказываются другие, инициативен и предприимчив. Все это очень хорошо, но – при одном условии: если он не пользуется запрещенными приемами. Порядочные люди среди карьеристов хотя и встречаются, но редко. А остальные активно используют арсенал «имитаторов» и часто превращаются в «крыс». «Цель оправдывает средства» – вот их жизненная философия.

Дэвид А. Томас (США), профессор Гарвардской высшей школы делового администрирования: «Карьеристы часто выступают в коллективе как движущая сила. Они не дают отделу или департаменту впадать в спячку. Однако их бурная деятельность и беспринципность способны создавать проблемы. Их следует очень тщательно контролировать и ни на минуту не выпускать из виду…».

Белая ворона

Это человек необычный и неординарный, погруженный вовнутрь самого себя. Чуждый внешнему, а потому не обращающий никакого внимания на собственную внешность, ведь у него есть более важные дела. «Белые вороны» способны генерировать оригинальные и ценные идеи, другое дело, что их не всегда выслушивают и понимают. В сущности, именно от руководителя зависит, останется ли «белая ворона» местной достопримечательностью, забавляющей трудовой коллектив своими причудливыми представлениями о дресс-коде, или принесет ощутимую пользу фирме.

Гарет Джонс (США), учредитель Ассоциации креативного менеджмента: «Сотрудники такого типа способны очень серьезно продвинуть бизнес благодаря своим неожиданным идеям. Но они требуют повышенного внимания к себе. Не проглядите их. Это ваша золотая жила!»

Источник

62-69Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия Саломеева

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как помочь сотруднику отождествлять себя с компанией, ее целями, а не просто ощущать себя нанятым сотрудником, решающим определенный круг задач?
2. Насколько в деятельности компании важна «тонкая» кадровая работа, учитывающая личностные и личные ситуации сотрудников?
3. Как избежать рисков чрезмерной психологизации в управлении персоналом?
4. Насколько ваша компания стремится привести в соответствие собственные стратегические задачи и задачи сотрудников?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в работе с «психологическими ресурсами» сотрудников?

Анна КАТКОВА, директор HR-департамента компании «Данфосс»:

1. Здесь возможно использование самых различных инструментов. У нас в компании реализуются программы для сотрудников, способствующие личностной самореализации, например, действует программа внутренних тренингов, позволяющая реализовать потенциал сотрудников и создать культуру обучения. Совместная активность вне рабочего времени — танцевальная студия два раза в неделю, несколько спортивных команд, выходы на каток — способствует формированию ощущения сплоченной команды, «единого организма».

Мероприятия, направленные не только на сотрудников, но и на их семьи, например совместные экскурсии, будут дополнительным вкладом в формирование отождествления себя с компанией. Возможность для сотрудников на рабочем месте бесплатно получить страховой полис для себя и со скидкой на свою семью при выезде за границу в отпуск, ежегодные новогодние подарки для сотрудников и детей — эти мелочи очень сплачивают сотрудника и компанию.

2. Если компания ожидает, что сотрудники будут готовы предпринимать сверхусилия для выполнения рабочих задач, нужно, чтобы и в отношении сотрудников была соответствующая отдача. Это совместная работа непосредственных руководителей и отдела персонала — создать культуру взаимного доверия, чтобы в сложной ситуации коллеги могли обратиться за помощью и им постарались помочь. Здесь важно, чтобы руководитель имел представление о личных ситуациях сотрудников и мог в нужный момент поддержать, а отдел персонала предоставил бы для этого соответствующие инструменты. По моему опыту это очень мощный инструмент мотивации и лояльности: адресная помощь в одной сложной ситуации часто запоминается и влияет на результаты работы намного больше, чем десять премий. Наши примеры: возможность для некоторых сотрудников со сложным семейным положением работать из дома по гибкому графику, материальная помощь при необходимости оперативных вмешательств, не покрываемых ДМС, разрешение иногда приводить детей в офис, если их не с кем оставить дома, и т.д.

В нашем ежегодном диалоге развития сотрудника есть специальный пункт — личные ситуации, которые влияют на результаты работы. Так, политика компании предусматривает, что у каждого должна быть возможность обсудить со своим руководителем такие случаи и получить содействие.

3. Задействовать психологические инструменты, например результаты тестирования при подборе персонала, только как вспомогательные, а не как основу для бизнес-решений. Применять очень осторожно, использовать сертифицированные продукты и профессионалов, а не пытаться заниматься «доморощенной психологией».

4. В качестве примера можно привести работу по повышению квалификации и обучению персонала. Сотрудник лично заинтересован в том, чтобы повысить цену своих услуг на рынке труда, а компания — в том, чтобы иметь высококвалифицированные кадры для выполнения стратегических задач. Исходя из задач компании на ближайший год планируется и обучение необходимым для выполнения этих задач компетенциям. Таким образом, сотрудники обретают нужные навыки и одновременно растет их ценность на рынке труда. Поэтому мои коллеги нечасто испытывают сложности с поиском новой работы, даже если мы вынуждены с ними расставаться.

5. Активное вмешательство в личные дела сотрудников, совершенно не нужное в бизнесе.

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. Положение фактически каждого сотрудника в любой организации — вопрос сугубо индивидуальный, который определяется в первую очередь собственными устремлениями и интересами этого сотрудника, корпоративной политикой компании и отношениями внутри коллектива. Потому существование однозначного ответа на этот вопрос весьма сомнительно. По опыту нашей компании ключевыми особенностями организации рабочего процесса, способствующими развитию сотрудников как самостоятельных единиц, являются максимальная погруженность в полный цикл работы по их направлению, уровень личной ответственности за принятые решения или проведенные действия и, как ни странно, новый опыт и самообразование. Мы работали с целым рядом специалистов в области human resources, и все они отмечали, что при конкурентном уровне зарплат и условий труда (которые определяются рынком) для сотрудников, от топ-менеджеров до ассистентов, наиболее важными выступают возможность самосовершенствоваться, учиться и тем самым расти над собой. Кстати, опыт наших крупных клиентов — красноречивое тому подтверждение.

2. Кадровая работа вообще-то достаточно тонкий инструмент управления компанией, но без нее рост компании невозможен. На поверку оказывается, что люди значительно более разные, чем даже можно себе предположить, и при организации и совершенствовании кадровой работы необходим весьма солидный опыт и — что еще более важно — его осмысление. С сотрудниками нужно уметь играть «в открытую» — только так можно рассчитывать на полную открытость с их стороны. Дело в том, что сотрудники компании вне зависимости от занимаемой должности и круга вопросов, на которые распространяется их компетенция, остаются в первую очередь сотрудниками, работающими за деньги, и их полномочия в любом случае ограничены необходимостью согласования некоторых решений с владельцами. Потому баланс между «мое» и «чужое», который в идеале в умах сотрудников должен быть сдвинут в сторону «мое», не всегда стабилен, так как времена у компании бывают разные, а мотивированность сотрудников нужна всегда.

3. В любом аспекте управления компанией надо избегать крайностей. Даже предельно агрессивный рост — неважно, интенсивный или экстенсивный — может иметь свои резко негативные последствия, выраженные как репутационно, так и кадрово. Проблемы излишней психологизации появляются чаще всего при увлечении психологической теорией управления персоналом. Руководители, видение рабочего процесса которых зашорено различными интерпретациями, скажем, теории Абрахама Маслоу, нередко перестают обращать внимание на реальные вещи и невольно начинают разделять сотрудников на определенные трудопсихотипы. Это, конечно, хорошая практика, но не стоит за ней упускать и индивидуальные особенности каждого человека.

4. В небольшой компании этот процесс происходит сам собой, иначе у нее просто нет шансов на развитие. По большому счету каждый сотрудник внутри небольшой организации стремится расти параллельно организации по целому ряду причин: это комфортно, это безопасно и это им по силам при любом положении дел в отрасли. Тезис «каждый сам за себя», хорошо работавший в 90-е годы, в наше время, увы, неактуален.

5. О типичности ошибок в работе с сотрудниками мне судить сложно, так как каждая компания счастлива и несчастлива по-своему. Могу лишь отметить, что в PR-агентствах чаще всего имеет место быть панибратство, которое нередко приводит к расколу коллектива (так как психологическая совместимость людей — фактор, который не подчиняется логическому анализу, а статистики по этому аспекту пока нет ни у кого). Плюс среди наших коллег нередки случаи завышенных требований к сотрудникам, излишняя внутренняя жесткость (от которой в свое время страдали и мы), а также фаворитизм. Фаворитизм, кстати, даже если он не проявляется в каких-либо действиях, чувствуется сотрудниками очень остро и нередко становится бомбой замедленного действия. Человек внезапно уходит к конкуренту или чаще «в никуда» без видимых причин, обнажая довольно внушительные куски бизнес-процессов компании, которые не всегда просто закрыть.

Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:

1. Думаю, не надо обольщаться относительно унифицированных методов отождествления сотрудников с компанией. Никогда 100% сотрудников не будут чувствовать себя одним целым со своим работодателем. Такова природа человека, человека-эгоиста, человека-собственника. Однако воспитывать выраженное чувство лояльности сотрудников к компании необходимо в любом случае, и это вполне осуществимо, хотя требует достаточно много времени. Для этого есть проверенные и понятные методы. Во-первых, объединению сотрудников способствуют корпоративные мероприятия, призванные поддерживать корпоративную культуру и корпоративное единство. Во-вторых, материальное стимулирование необходимо в любом случае, как и создание сотрудникам комфортных условий работы, которые включают не только удобное рабочее место и современную технику, но и социальную защиту в виде добровольного медицинского страхования, премирования за хорошую работу, выделение лучших работников и пр. Но как бы руководитель или собственник бизнеса ни старались воспитать лояльность и сплотить коллектив, к отождествлению себя с компанией и с ее целями придут единицы.

2. Важно разделять «личностное» и «личное». Личностные качества и ситуации обязательно нужно учитывать в кадровой работе. Без этого невозможно построить эффективно работающий механизм, в котором каждый «кирпичик» на своем месте. «Тонкая» кадровая работа определяется уровнем профессионализма работников кадровой службы. Отобрать на позиции продавцов товаров или услуг активных, харизматичных людей с хорошо поставленной речью и умением слушать и слышать клиента; рассмотреть в невзрачном на первый взгляд мужчине сильного аналитика с математическим складом ума для отдела анализа или планирования; порекомендовать молодую девушку в операционное управление, потому что увидели в ней располагающего к себе человека и при этом очень пунктуального сотрудника, внимательного и способного концент­рироваться, чтобы не сделать ошибок в платежке, — все это и есть тонкости работы кадровика.

В то же время личные ситуации должны все-таки оставаться именно личными. Да, ими можно поделиться с коллегами, спросить совета, однако они не должны играть какую-либо существенную роль при определении того или иного человека на конкретную позицию. Под «личным» чаще всего подразумевается «проблемное», и оно, конечно, влияет на настроение работников, на их способность переключаться или отвлекаться от этих проблем. Поэтому такие моменты должны быть в первую очередь известны непосредственным руководителям, чтобы они могли правильно отреагировать, не обидеть и не ухудшить моральное состояние, успеть перераспределить нагрузку или расписание, чтобы в конечном итоге работа не пострадала.

3. —

4. По большому счету в банке основная задача — это выполнение планов, так называемых KPI (ключевых показателей эффективности). Мы считаем, что и у сотрудников данная задача является главной на работе. Соответственно, вопрос не стоит «привести в соответствие собственные стратегические задачи и задачи сотрудников». Они уже приведены в соответствие самой сутью банковской деятельности. Другой вопрос — сделать задачи компании реальными для исполнения данными сотрудниками и при этом получить максимальную эффективность. Это, безусловно, важно.

5. Исходя из собственной практики я бы назвала в первую очередь нарушение субординации, установленной в компании, связанное с чрезмерным стремлением топ-менеджмента участвовать в проблемах сотрудников. Это неумение отстраниться и переключаться на глобальные и стратегические вопросы. Зачастую такие ситуации — следствие неумения кадровой службы работать с менеджерами среднего звена в части разъяснения им их задачи по объединению коллектива, в том числе и путем вникания в «личное» сотрудников. В том, чтобы работа стала вторым домом для сотрудников, в котором так же комфортно, основную роль играют именно управленцы среднего звена, а не топ-менеджмент.

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:

1. Людям нравится ассоциировать себя с победителями. На самом деле сотрудники с удовольствием узнают новости об успехах своей компании. Чем известнее и значительнее бренд работодателя, тем чаще человек заявляет окружающим, что является его представителем.

Должна существовать корпоративная культура. Это могут быть совместные вечеринки, просмотры кино, поощрение творческого потенциала работников. Такие вещи ни в коем случае нельзя навязывать, иначе у ряда сотрудников они вызовут неприятие. Однако многие не имеют ничего против того, чтобы иногда разделять досуг с коллегами.

Кроме этого, человек должен понимать, что и зачем он делает, а также видеть конечный результат своей работы. Если линейный менеджер каждый день готовит большой отчет и отправляет его «в никуда», то степень его лояльности падает, а деятельность постепенно приобретает абсурдный оттенок в духе Кафки. Но если он будет знать, что является важной частью команды, а его отчеты помогают компании удерживать клиентов или получать инвестиции, то он перестанет чувствовать себя вырванным из рабочего процесса. В нашем агентстве мы стремимся к тому, чтобы сотрудник видел результаты своей работы и мог испытывать за них естественную гордость.

2. Безусловно, такая работа важна, но это применимо в основном к кризисным ситуациям. Зная, чем живет ваш сотрудник, вы будете лучше понимать его поступки. Следует опасаться излишнего давления на сотрудников. Если человека регулярно подвергать психологическому тестированию, загружать душеспасительными беседами и активно лезть в его личную жизнь и внутренний мир, естественно, любой будет чувствовать себя под колпаком. Лучше, чтобы руководители отделов имели налаженный контакт с подчиненными, а вы — с руководителями отделов. По будням мы проводим на работе больше времени, чем с семьей. Глупо считать, что отношения с теми, кто работает с нами в офисе, ничего не значат. Поэтому поддержание адекватной дружеской атмосферы важнее, чем скрупулезные досье на каждого подчиненного. Речь идет о взрослых людях, а не о группе первоклассников, за которыми надо следить, чтобы они не напортачили.

3. Я думаю, что к излишней психологизации можно прийти двумя путями. Некоторые руководители мнят себя великими манипуляторами и знатоками людских душ и воспринимают подчиненных как подопытных кроликов. Не стоит экспериментировать над людьми, не имея профильного психологического образования (а имея его — тем более). С людьми надо сотрудничать. Второй причиной чрезмерной психологизации может стать чересчур эмоциональный подход ко всему происходящему. Личностное отношение к отдельным работникам и профессиональный подход плохо сочетаются. В любой ситуации не следует забывать, что руководитель должен заботиться о бизнесе и приоритетных целях компании. И если тяжелый в общении человек является шикарным и лояльным специалистом, то объективнее будет его сохранить. Тем более что очень часто симпатии и антипатии зависят от мелочей, не влияющих на организацию работы.

4. Задачи, которые получают сотрудники агентства, и есть наши стратегические задачи. В этом нет никакого противоречия: у нас сравнительно небольшая компания, поэтому деятельность каждого человека принципиально важна. Чем меньше коллектив, тем больше ответственность и тем виднее результаты работы каждого сотрудника. Агентству важно качественно справляться со своими задачами, сохранять и привлекать клиентов. Этим и занимаются наши менеджеры. Буквально все, от телефонных звонков до организации пресс-мероприятий, в конечном итоге служит одной цели — продвижению нашей компании на рынке.

5. Я бы выделила три самые распространенные управленческие ошибки. Больше всего людей раздражает противоречивость происходящего в компании. Согласно исследованию Hay Group, 85% персонала в России получает противоречивые приказы. Сотрудник может иметь больше одного начальника, и, если приоритеты в задачах не обозначены заранее, его просто разорвут на части, делегируя разные задачи, каждую из которых «важно сделать именно сейчас». То же самое касается поощрений и наказаний: нельзя мотивировать человека, который не понимает, за что же он в итоге получит премию, а за что — нагоняй.

Во-вторых, если руководитель начинает необъективно продвигать какого-нибудь сотрудника или, напротив, давить на него. Люди не слепые, они обязательно обратят на это внимание. С одной стороны, сотрудники увидят в этом некомпетентность руководителя, с другой стороны, их уровень уверенности и психологической защищенности снизится, поскольку они поймут, что в компании все зависит не от четко прописанных правил, а от причуды начальников. А стресс мотивирует не на подвиги, а на поиск более спокойного места.

И третья ошибка заключается в том, что руководители не учитывают связей, сложившихся в малых группах. Сотрудник не может ощущать себя частью всей компании сразу, особенно если речь о крупной корпорации. Отношения складываются в коллективах поменьше. Сотрудника волнует то, что происходит прежде всего в его отделе, на его этаже, с теми, с кем он обедает. И если несправедливо сорваться на сотруднике, то это окажет воздействие и на тех, кто с ним связан. Состояние человека всегда стремится к некоторой средней графе, к настроению, которое царит у него в коллективе. Поэтому создать адекватный рабочий настрой в группе — самый оптимальный метод поддержания лояльности в компании.

Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:

1. Важно понимать, какие цели ставит перед собой сотрудник, насколько его деятельность отвечает его ценностям. Есть ли у человека планы в компании? Какое будущее он для себя планирует и связано ли оно с работой в организации, где он находится сейчас. Если ответы на эти вопросы неизвестны, то хорошим советом будет общение с сотрудником и обсуждение данных моментов. Коммуникация — это один из ключевых инструментов нематериальной мотивации. Когда контакт с руководителем налажен, становится проще понимать, есть ли проблемы и нерешенные задачи, насколько цели и ценности соответствуют занимаемой должности и как могут быть скорректированы обязанности, для того чтобы увеличить интерес, а значит, и мотивацию к работе.
Одним из мощных способов нематериальной мотивации сотрудника является искренний интерес руководителя к его деятельности. Ощущение себя нужным этой компании мотивирует человека оправдывать доверие компании, действуя ей на пользу.

2. Очень важна. Люди, которые говорят на одном языке, в привычных друг для друга терминах и обладающие схожими приоритетами в жизни и в работе, гораздо легче находят эффективные решения и лучше взаимодействуют в команде. Кроме того, человек всегда способен на более интересные и продуктивные действия, чем автомат. Поэтому именно человеческое отношение к сотруднику поможет получить максимум от него.

3. Любая компания — это живой организм. Даже если есть отлаженные правила и алгоритмы, нет идентичных ситуаций, когда мы говорим о взаимодействии между людьми. Что такое чрезмерная психологизация? Здравый смысл всегда поможет удержаться от несуразных решений вроде освобождения сотрудников от работы в случае их плохого настроения — я утрирую. Желание сотрудничать и находить эффективные решения способствует достижению успеха.

4. Постоянно проводится движение в этом направлении. Сотрудников не так много, процесс коммуникации, диалога, выяснение приоритетов каждого — важная задача, которая постоянно решается руководителями компании.

5. Ответ на данный вопрос всегда субъективен. Не находясь внутри компании, никогда нельзя сказать о том, какие процессы в ней происходят на самом деле. На мой взгляд, основные сложности возникают, когда обнаруживаются недостаток доверия между людьми, отказ от сотрудничества и отсутствие прозрачной коммуникации.

Анна ЗУЕВА, директор компании «Делайт 2000»:

1. Чтобы сотрудник мог отождествлять себя с компанией и ее целями, ему надо объяснить его роль, место в структуре компании, показать важность и пользу его деятельности, общие цели компании и его подразделения. Причем здесь недопустимы общие слова: нужно найти такие аргументы, которые наиболее полно и убедительно покажут соответствие корпоративных целей установкам, целям и особенностям конкретного человека. Это очень непростая задача для таких компаний, как наша, где ядро коллектива составляют специалисты чрезвычайно высокой квалификации, имеющие прекрасное образование, системное мышление, глубокие знания, причем не только в своей предметной области.

Эти усилия вполне прагматичны: если сотрудник знает не только свои задачи, но и задачи своих коллег из других структурных подразделений, он легче находит решение поставленной перед ним задачи. Причем такие решения заранее сводят к минимуму потенциальные нестыковки и конфликты. Кроме того, понимание текущего состояния компании и возможных перспектив развития дает человеку, работающему в ней, уверенность в завтрашнем дне. Именно в этом случае сотрудник будет воспринимать успехи предприятия как свои личные достижения.

2. Лицо компании — это люди, которые работают в ней. Они являются и основным ресурсом компании. Подбирая персонал, мы стараемся нанимать не только высокопрофессиональных сотрудников, но и людей, близких к нам по ценностям и корпоративной культуре.

Конечно, во время работы у сотрудников могут возникнуть самые различные личные ситуации, и мы стараемся помочь нашим коллегам в решении их проблем. Если вовремя не поговорить с человеком, не помочь найти варианты выхода из сложившейся ситуации, то можно просто потерять сотрудника, в которого уже вложено много сил и средств компании.

3. Служба управления персоналом должна помнить, что она создана в первую очередь для людей, работающих в компании, а не для имитации собственной бурной деятельности. Если психологический тест поможет понять проблему в коллективе и исправить ситуацию, его стоит применять. Если результаты тестов нужны, чтобы лечь на полку в кабинете директора по HR, то я настоятельно не рекомендую ими увлекаться.

4. Успешное развитие бизнеса компании возможно только тогда, когда устремления сотрудников совпадают со стратегией компании. Очень важно при организации работы персонала уметь четко определять цели и пути их достижения, распределять задачи в соответствии с навыками и умениями людей. Внимательно следить за развитием сотрудников, давать им возможность проявить себя, заботиться об их профессиональном и личностном росте.

Мы стараемся подбирать сотрудников, которые нацелены на профессиональное развитие и имеют потенциал к реализации стратегических задач компании. И, наконец, необходимо построить систему обучения персонала профессиональным навыкам и межличностным коммуникациям, которые необходимы для достижения высокого уровня реализации задач и претворения стратегии компании в жизнь.

5. Я вижу задачу компании в том, чтобы, правильно планируя работу сотрудников, не допускать чрезмерной перегрузки. Некоторым руководителям кажется, что если они со своими подчиненными сидят на работе до ночи, то они демонстрируют хорошую работу. Хорошая работа заключается в умении делегировать задачи и четко планировать нагрузку на каждого работника и его время. Когда руководитель компании следит за четкостью организации труда, компании не надо нанимать психологов, чтобы вытаскивать из стресса тех людей, которых туда своими неумелыми действиями завели сами руководители.

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор ГК «ПСМ» («Промышленные силовые машины»):

1. Информированность — первый и самый необходимый шаг к вовлечению сотрудников в решение общих задач компании. Чем больше сотрудник знает о планах и задачах компании, о событиях, которые произошли или произойдут в ближайшее время, тем сильнее он интегрирован в коллектив. У нас в «ПСМ» для этого используются разные инструменты: корпоративный портал и еженедельная рассылка новостей, информационный стенд для сотрудников производства и, конечно, систематические совещания. Кроме того, мы всегда поощряем инициативу и предлагаем сотрудникам всех уровней выдвигать свои идеи по улучшению условий труда, корпоративным мероприятиям, изменению внутренних процессов в компании. Для этого у нас существуют банк идей на корпоративном портале и настоящий почтовый ящик, в который каждый может опустить свое письмо анонимно. Все эти письма, предложения, вопросы получает лично генеральный директор.

2. Несомненно, она важна. Сотрудники проводят на работе очень много времени, и нужно создавать такую атмосферу, в которой они будут ощущать себя комфортно. Работники должны чувствовать заботу со стороны компании. У каждого в жизни бывают трудные ситуации и трагические события. В этом случае мы делаем все возможное, чтобы человека поддержать морально и материально. А случаются и неожиданные приятные моменты — купил человек горящую путевку, и завтра ему улетать, а оформление отпуска по всем правилам займет еще два дня. Мы всегда идем навстречу и пренебрегаем общепринятыми процедурами.

3. Сложный вопрос. На собственном опыте могу сказать, что это действительно проблема. В нашей отрасли очень мало специалистов, поэтому людей выбираем по их профессиональным качествам, и под многих приходится подстраиваться. Что иногда приводит к излишней «разбалованности» коллектива. В случае дефицита кадров, на мой взгляд, это сложнорешаемая ситуация. Если же трудностей с поиском нужных специалистов нет, лучше сразу подбирать сотрудников, которые подходят руководителю по психотипу. Тогда «правила игры» сразу же понятны всей команде.

4. Считаю это обязательным для эффективной работы сотрудников и компании в целом. У нас выработана стратегия развития на пять лет, и конкретные цели для ее реализации регулярно корректируются. Эти цели транслируются всем сотрудникам. Начальники департаментов и отделов согласовывают с руководством собственные задачи, выполнение которых необходимо для реализации глобальных целей организации. Далее — по цепочке. Таким образом, каждый сотрудник понимает, что он должен делать и зачем, осознает свой вклад в решение задач всей компании.

5. Я бы выделил две главные ошибки. Первая — это всеобщая уравниловка, то есть одинаковый подход ко всем сотрудникам во всех ситуациях.

Понятно, что как поощрение, так и наказание должны мотивировать работников на достижение лучших результатов. Хотя критику, например, все воспринимают по-разному: одни скорее бегут все исправлять, другие, напротив, совершенно падают духом и теряются. Поэтому для достижения нужного результата «психологический ресурс» обязательно надо учитывать.

Другая крайность — чрезмерная психологизация и подчеркнуто индивидуальный подход — тоже ни к чему хорошему не приводит. Например, когда с одними обращаются слишком мягко, а других, наоборот, «держат в строгости», это вызывает негативную реакцию и возмущение. В такой ситуации коллектив может разделиться на «любимчиков» и «обиженных», что, в свою очередь, провоцирует конфликты. Мой совет: придерживайтесь золотой середины — учитывайте психологические особенности ваших сотрудников, но не перегибайте палку.

Константин ЕФИМОВ, коммерческий директор INDEVER:

1. В первую очередь желательно, чтобы сотрудник обладал способностью ощущать себя владельцем этой компании. В крупных корпорациях даже есть такая компетенция — «владелец». Это вопрос не материальной мотивации, а скорее, отношения к своей работе — когда человек относится к компании как к своей собственности и как к своему дому. И если он такую компетенцию демонстрирует, то это положительно сказывается на продвижении по карьерной лестнице. Для того чтобы проявить подобное качество, сотрудник должен чувствовать себя в компании как в своей семье. А это, в свою очередь, возможно в том случае, когда руководитель грамотно выстраивает отношения внутри компании. Именно руководители играют решающую роль в создании комфортной атмосферы в коллективе, семейного или командного духа, а также единого подхода к установленным стандартам, которые все соблюдают. Например, когда люди в коллективе не любят лентяев, такие сотрудники, как правило, долго в нем не задерживаются.

2. «Тонкая» кадровая работа в деятельности компании важна на 300%. Как говорит управляющий нашего магазина в Екатеринбурге, если ты вышел на работу, все остальные проблемы должны остаться за дверью. Когда ты понимаешь, что твои проблемы сильнее, чем рабочий настрой, нужно их решать, и в таком случае мы всегда идем навстречу сотруднику и даем ему время прийти в себя. Учитывать личностные характеристики и разные психологические факторы, несомненно, очень важно, но и «расслаблять» сотрудников также не стоит: если ты выходишь на работу, то должен работать и делать это хорошо.

3. Никто не застрахован от непредвиденных обстоятельств, и в таких случаях я стараюсь давать сотрудникам несколько дней, чтобы они могли решить свои проблемы. Но нельзя переходить грань и становиться «психиатром», когда каждый может прийти к начальнику в кабинет, сесть на стул и пожаловаться на жизнь. Как этого избежать? Если мы говорим про отношения «руководитель — подчиненный», то важно не допускать панибратства и сохранять хоть какую-нибудь дистанцию, потому что иногда ее необходимо резко увеличить, например, чтобы принять жесткое решение. Когда сотрудник видит, что ты сопереживаешь ему, помогаешь, то он может забыться и неумышленно воспользоваться ситуацией. Но если будет некоторая дистанция, то всегда можно избежать чрезмерной психологизации в рабочих отношениях. Что касается отношений сотрудников между собой, здесь каждому для себя необходимо понять, как себя вести. Кто-то считает, что в жизни у него есть друзья и семья, а коллеги — это просто коллеги. А кто-то, наоборот, заводит на работе друзей, и я не вижу в этом ничего плохого. Такие друзья всегда могут общаться и помогать друг другу в нерабочее время.

4. Конечно, есть стратегические задачи, не транспонирующиеся на обычного сотрудника, а есть те, которые выполняет обычный продавец, таким образом, показатели и задачи сотрудников «подтягиваются» к целям компании. Иногда бывает, что у компании планы одни, а у ряда сотрудников — другие. Обычно это ничем хорошим не заканчивается. В своей компании мы стремимся к данному соответствию, но здесь важно понимать, что рядовой сотрудник не может отвечать за достижение целей, он просто хорошо или плохо делает работу, а вот результаты руководителей уже должны отвечать стратегическим задачам на все 100%.

5. Часто в компаниях, преимущественно в больших, сотруднику показывают, что у него есть все возможности расти, создают различные резервы будущих топ-менеджеров и т.д. Но из этих «резервистов» реальная возможность дорасти до топ-менеджеров именно в этой компании предоставляется лишь единицам. Почему? Все топ-менеджеры зачастую «сидят» очень долго, текучка кадров здесь совсем небольшая. Таким образом, человек долго трудится на одной должности и надеется на «вертикальное» повышение. К сожалению, сотрудник не может никуда релоцироваться, потому что в России нет таких программ, благодаря которым ты можешь попробовать себя в разных сферах. В западных компаниях, когда человек идет на повышение, он работает на разных должностях в разных отделах. Как правило, через какое-то время его отправляют работать в другую страну или переводят на новую позицию — из коммерческого директора в финансовые, маркетологи и т.д. Таким образом, человек развивается, двигается в разных направлениях и вырастает до такого уровня, когда становится универсальным топ-менеджером, способным закрыть многие позиции. С этой точки зрения российские компании совершают ошибки: они дают сотруднику шанс, но не создают никаких условий, для того чтобы такой шанс выстрелил. Часто это становится причиной ухода многих ключевых работников. Несмотря на всю свою любовь к компании и хорошую зарплату, они это делают, так как не видят для себя новых этапов развития и роста. В малых компаниях, как у нас, возникает другая проблема: «перегиб» в отношениях между руководством и сотрудниками в сторону более личных. Например, несмотря на то что нас в компании уже почти 40 человек, я примерно помню, когда у каждого из них день рождения, и имею представление об их проблемах. А если хорошо знаешь человека, есть риск перейти грань между рабочими отношениями и личными. Проблема в том, что перестроиться обратно будет нелегко, а это в любом случае придется делать. Поэтому важно уметь оставаться просто на уровне хорошей осведомленности о жизни своей команды. В этом и сложность каждой руководящей роли — найти тот баланс, при котором в коллективе будет создана необходимая для продуктивной работы дружеская семейная атмосфера, но в то же время сохранится и определенная дистанция в отношениях.

Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании ИВК:

1. Для этого нужны три вещи, которые далеко выходят за рамки HR.

Во-первых, компания должна иметь четкую позицию, чтобы человеку было с чем себя отождествлять и чтобы такое отождествление не являлось для него оскорбительным. Под «позицией» компании я подразумеваю не только рыночную стратегию, миссию и другие понятия менеджмента. Для меня это и устойчивое, и совершенно явное отношение к основным проблемам своей страны, подтвержденное и всем прошлым предприятия, и целями, к которым оно стремится, и принципами, вокруг которых объединяются в коллектив его сотрудники. Скажем, для нашей компании это престиж инженерной профессии, безопасность страны, возможность реализоваться, создавая технологический фундамент сложнейших информационных систем, от которых зависит безопасность страны. Не представляю, как нормальный человек может отождествить себя с предприятием, где существует лишь прибыль — и никаких этических барьеров. Ясно, что это возможно, но дико.

Во-вторых, это отбор новых сотрудников, учитывающий не только их квалификацию и потенциал, но и ценности, и установки, мировоззрение, которые должны полностью соответствовать позиции компании. Именно подобное соответствие создает устойчивость, надежность, взаимную готовность человека и предприятия вместе переживать даже непростые времена, без чего ни одна компания не обходится. Такие сотрудники — это соратники, а не попутчики.

Третье — это индивидуальное внимание, чтобы человек, справившись с одними задачами, мог получить более сложные, мог расти профессионально, раскрывая и развивая свои способности, получая удовлетворение от труда. А для этого предприятие должно ставить перед собой чрезвычайно высокие цели и действительно идти к ним, даже если они кажутся бизнес-сообществу безумными или невыполнимыми. Говорю это ответственно, опираясь на многолетний опыт ИВК.

2. Она обязательна, если компания живет по тем принципам, о которых я говорил выше. Но тонкость этой работы состоит не в каких-то особых методиках, не в незаметном манипулировании персоналом. Это как раз губительно в долгосрочной перспективе.

Тонкость в том, чтобы для руководителя, «персональщика», для коллег каждый сотрудник оставался человеком, а не «функцией», ресурсом или просто винтиком. Надо знать, к чему человек стремится, что он уже умеет, что у него еще не получается. Нужно дать ему право на ошибку и почувствовать, если он временно выходит из лучшей формы, и тактично учесть это. Не менее важно, чтобы и сотрудники воспринимали руководителя как живого человека, не только с властью и ответственностью, но и со своими сильными и слабыми сторонами.

3. Большое общее дело, реальная деятельность при общности целей и понимании взаимной ответственности, объективная оценка результатов все расставляют по местам.

4. Это существенная часть фундамента, на котором стоит ИВК. Я уже говорил об этом выше.

5. Попытки одурачить сотрудников любым способом, попытки манипулировать — люди очень проницательны.

Другая ошибка — излишняя формализация, игнорирование субъективных моментов и увлечение только количественными критериями, например KPI. Они полезны, но лишь на вспомогательных ролях.

Еще одна ошибка — зашкаливающее увлечение западными методиками HR. У наших народов разная история, культура, ментальность, традиции общения, границы того, что человек готов сделать достоянием других, а что он считает глубоко личным. Конечно, эти границы меняются во времени, но на глубинном уровне не очень существенно. И на этом уровне различия наших культур так велики, что одна и та же методика вполне может приводить к диаметрально противоположным результатам.

Есть и такая ошибка, как заигрывание с сотрудниками. Особенно она заметна в отношениях компаний западного типа с новым поколением, которое не вписывается в их системы мотивации, управления. А принципы, о которых я говорил выше, плюс система наставничества эту проблему снимают.

Елена ПЛАХОВА, руководитель департамента корпоративных коммуникаций CorumGroup:

1. Сотрудник будет отождествлять себя с компанией при условии, что он верит в нее и ее идею, разделяет стратегический курс, корпоративную культуру и ценности. Далеко не каждый сотрудник готов осознать свою личную ответственность за судьбу компании и разделить ее с топ-менеджментом, поскольку многие мыслят примерно так: «Мое дело маленькое, я ни на что не влияю, платите мне зарплату, а финансовый результат компании меня не волнует». Как ему помочь в этом? Ответ простой: давать максимум информации о компании, быть с ним честным и вывести его из состояния равнодушия. Однако добиться этого на практике непросто, именно это — одна из главных задач внутреннего PR.

2. Очень многое зависит от вида корпоративной культуры компании. Если принята культура отношений — важны личностные факторы и соблюдение «ритуалов», если же культура достижений — на первое место выходит не процесс, а результат. В нашей компании действует второй вариант культуры. Нам важно, чтобы сотрудники достигали поставленных перед ними целей, каким образом это делается — вторично.

3. В подборе персонала различные компании используют совершенно разные, порой весьма экзотические штуки вплоть до соционики. На мой взгляд, здесь, как и в любом другом деле, важен здоровый баланс. Соционика — интересная история, но не факт, что при подборе персонала стоит брать во внимание именно ее. Гораздо логичнее при подборе ориентироваться на профессионализм, внутреннюю культуру и ценности претендента и их синхронизацию с культурой и ценностями компании.

4. Идеальная ситуация, когда эти два вида задач совпадают. Это попадание в десятку. Мы даем сотрудникам свободу выбора оптимального пути решения поставленной задачи, поскольку доверяем каждому из них как эксперту в своей сфере. Более того, приветствуем и поощряем, если сотрудник проявляет инициативу и берет на себя больше ответственности, чем ожидалось, например, инициирует важный для компании проект и становится его руководителем. Повторюсь: главное для нас — достижение результата вне зависимости от обстоятельств. В кризисное время компания может выжить на конкурентном рынке только с таким подходом.

5. Одна из самых типичных ошибок — боязнь сказать правду, пусть даже жесткую. Зачастую руководство предпочитает промолчать, вместо того чтобы озвучить сотрудникам неприятные факты — о сокращениях, снижениях зарплаты и т.д. Что они получают в итоге? Скрытое недовольство, нелояльность, работу спустя рукава. Всегда лучше говорить правду, разделяя с сотрудниками ответственность за общий результат компании, повышая уровень их понимания ситуации и лояльности.

Дмитрий СТЕПАНОВ, генеральный директор онлайн-проекта «Гурманизация.рф»:

1. Помочь сотруднику отождествлять себя с компанией и ее целями не так сложно. В первую очередь с ним нужно выстроить доверительные отношения, не бояться делегировать ему дополнительные полномочия, предоставлять право выбора и принятия решений, а также возможность делиться своими идеями для достижения целей.

На примере нашей команды могу сказать, что в небольшом коллективе, состоящем из 15–20 человек, проще установить контакт с подчиненными. А поскольку все мы работаем над одним проектом и объединены общей идеей, то еженедельные собрания (как один из вариантов отождествления себя с коллективом) с участием всех сотрудников позволяют делиться своими достижениями или возникшими вопросами и сложностями, получить советы по их разрешению от коллег или руководства. Только максимальная вовлеченность сотрудника во все внутренние вопросы позволит ему на все 100% ощущать себя частью коллектива.

2. В деятельности любой компании ведение «тонкой» кадровой работы имеет не меньшее значение, чем принятие верных стратегических решений или выбор надежных партнеров.

Поэтому кадровикам и руководителям различных групп и подразделений приходится выступать в качестве психологов, которые должны разбираться в индивидуальных особенностях и характеристиках каждого сотрудника, оценивать его личностные качества и эмоциональное состояние. Ведь эти факторы обязательным образом влияют на трудовой процесс, а значит, и на конечные результаты, например на производительность труда.

В рамках нашей команды мы ведем диалог с каждым из сотрудников и стараемся поддерживать комфортную психологическую обстановку в коллективе, чтобы каждому из них было приятно приходить на работу, показывать высокие результаты и самосовершенствоваться.

3. Достичь максимального взаимопонимания с сотрудниками — желание практически каждого управленца, поскольку отношения, построенные на доверительных началах, играют значительную роль в диалоге между руководителем и подчиненным. Избежать рисков чрезмерной психологизации в управлении персоналом позволит грамотный подход в выстраивании отношений с работниками. Поэтому всегда нужно помнить о той грани, которую ни руководитель, ни подчиненные не должны переступать, так как субординацию пока еще никто не отменял.

4. Здесь все предельно просто. Задачи наших сотрудников направлены на реализацию стратегических задач команды, и никак иначе. И если у нас появляются какие-то новые направления деятельности или новые задачи, то обычно они плотно пересекаются с теми, что уже есть, и, как правило, соответствуют ранее намеченным планам.

5. Обеспечить свою команду суперклассными профессионалами, способными выполнять задачи любой сложности, стремятся многие руководители. При этом важно помнить, что физические и психологические ресурсы сотрудников небезграничны и требуют полного восстановления.

Чтобы этот процесс не затянулся, думаю, руководителям стоит обращать свое внимание на ряд ошибок в «использовании» «психологических ресурсов» подчиненных. К числу таких можно отнести максимальную загруженность работников, излишнее давление на них, монотонный труд, нежелание войти в положение того или иного сотрудника в какой-то сложной жизненной ситуации.

Алексей ГЕРИН, генеральный директор агентства переводов «ТрансЛинк»:

1. Главные условия — информированность и вовлеченность.

Внутренняя информационная политика компании является важным инструментом в работе с персоналом. Своего рода внутренний PR, к примеру, позволяет повысить лояльность коллектива к внедрению новых бизнес-процессов. Также знакомство коллектива со стратегическими планами компании, учитывающими роль каждого сотрудника, поможет смоделировать программу вовлеченности в реализацию поставленных задач всего кадрового состава предприятия. Таких примеров успешных проектов по мотивации персонала достаточно много, каждая компания стремится разработать индивидуальный план по эффективному информированию сотрудников.

В нашей компании наиболее эффективные средства трансляции информации — электронная рассылка и корпоративное издание. Они также помогают отметить достижения каждого сотрудника компании, что является распространенным инструментом мотивации персонала работать на результат. Для профессиональной организации внутрикорпоративного общения привлекаются различного рода специалисты по подготовке корпоративных праздников, профессиональных соревнований, тренингов, направленных на повышение корпоративного духа персонала. Их работа позволяет свести к минимуму коммуникационные барьеры внутри коллектива.

2. Личностные характеристики персонала, включающие как деловые качества, так и индивидуальные особенности сотрудника, учитываются еще на стадии подбора кандидатов. Разумеется, персонал подбирается под конкретные задачи и направления деятельности подразделений. Каждая позиция требует специалиста с определенными профессиональными навыками. Однако не менее важно эффективно применять личные качества сотрудников для достижения максимального результата в поставленных задачах. Например, для контроля качества большого объе­ма переведенного материала на лингвистические позиции компания «ТрансЛинк» привлекает внимательных, въедливых сотрудников, настойчиво проверяющих тексты различных тематик. В то же время в развитии бизнеса и в отделе продаж будет полезен харизматичный, активный, располагающий к себе сотрудник, умеющий правильно начать беседу и направить ее в нужное русло. В одном отделе могут работать сотрудники с различным темпераментом, если существует четкая система взаимодействия внутри отдела.

Что касается подхода к личным ситуациям сотрудников, то руководствоваться нужно корпоративной культурой и здравым смыслом. Никто не застрахован в жизни от различных ситуаций, как позитивных, так и негативных. Все решается в рабочем порядке.

3. —

4. Компания «ТрансЛинк» — это команда профессионалов, стремящихся к общей цели. Стратегия компании разрабатывается на несколько лет и поэтапно реализуется общими усилиями коллектива. Каждый сотрудник заинтересован внести вклад в достижение общей цели и обязательно будет отмечен за свои достижения.

5. Отсутствие программ материальной и нематериальной мотивации, стимулирующих персонал на достижение поставленных целей.

Нежелание готовить персонал к внедрению новых бизнес-процессов в работу. Как правило, важную роль играет подготовка коллектива к различного рода изменениям для предотвращения неверных трактовок информации. Целенаправленная и структурированная подача информации позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между руководством компании и специалистами, вовлеченными таким образом в управление компанией.

Отсутствие единой системы ценностей. Ответ на вопрос, зачем она нужна, прост. Ее наличие позволяет упрочить корпоративную культуру компании. Демократичный стиль управления формирует чувство причастности к развитию и процветанию организации.

Невнимательное отношение к сотрудникам в виде отсутствия поощрений. Мы уверены: устные и письменные поощрения и благодарности ведут к росту эффективности работы персонала, повышают «температуру» дружелюбного климата в коллективе. Особенно актуально для небольших компаний, где карьерного роста может и не быть, а финансовое поощрение незначительно.

Елена АРЕФЬЕВА, директор по персоналу DPD в России:

1. Идеальная компания с точки зрения согласованности целей — это та, где есть сформулированные с соблюдением правил цели, которые далее каскадированы в цели подразделений, а те, в свою очередь, — в цели сотрудников. Все сотрудники знают свои цели, привержены им, понимают, как эти цели работают на цели компании. Но для достижения идеала необходимо предпринимать определенные действия. Вот уже третий год наша компания сотрудничает с компанией «Смарт Вэльюс», консультанты и коучи которой учат наших руководителей правильному пониманию, постановке и каскадированию целей. Второй год мы проводим опрос сотрудников, направленный на измерение уровня согласованности целей. Этот опрос помогает нам увидеть: знают ли сотрудники разных уровней цели компании, подразделения, свои личные; понимают ли они взаимосвязь между ними; привержены ли они им; насколько эффективно они используют рабочее время; какие барьеры, на их взгляд, мешают компании быть более эффективной и др. В 2012 году уровень согласованности целей в DPD в России составлял 59%, в 2013 году — 65%. Для сравнения скажу, что в десятке лучших из опрошенных в сфере логистики компаний по всему миру этот уровень составляет 79% .Так что нам есть к чему стремиться.

2. Все зависит от корпоративной культуры компании.

Мы уделяем большое значение командному духу. Кроме денег и амбиций всегда есть еще что-то, удерживающее сотрудника в компании.

Например, у нас в компании организованы занятия спортом. Это командные виды спорта — наши сотрудники играют в футбол, волейбол. Занятия проводятся каждую неделю. Спорт воспитывает в людях взаимовыручку, чувство локтя, стремление к победе.

Еще, на мой взгляд, важна уверенность людей в том, что компания, в которой они работают, «с человеческим лицом», что она несет социальную ответственность и за общество, в котором ведет деятельность, и за своих сотрудников. У нас существует положение о материальной помощи, которое регламентирует выдачу материальной помощи в особых случаях. При этом сотрудники знают: если в их жизни произойдет ситуация, непредусмотренная этим положением, и потребуется помощь компании, то они ее получат. Это может быть как материальная помощь, так и поддержка в виде продолжительного отпуска, особых условий труда, предоставление гибкого рабочего графика и пр.

3. Наверное, чрезмерная психологизация чаще случается в творческих коллективах, где соблюдение дисциплины и точное следование технологии не являются критичными.

Офисным сотрудникам мы можем предоставить гибкий график работы. Сотрудники производственных подразделений и call-центра, где дисциплина является залогом успешной работы, могут выбрать удобную для них смену.

4. В нашей компании работает очень много сотрудников. Учесть мотивацию всех довольно сложно. Это задача руководителей подразделений.

На уровне компании мы ежегодно в течение четырех лет проводили мониторинг уровня удовлетворенности персонала. По результатам опроса сотрудников оценивали их удовлетворенность различными факторами: условиями труда, оплатой труда, психологическим климатом, внутренними коммуникациями, социальной защищенностью, возможностями карьерного роста и пр. В целом по компании удовлетворенность сотрудников на высоком уровне. Самый низкий показатель у нас — «удовлетворенность карьерным ро­стом» — находится на уровне 70,5%, что для многих компаний — призрачная мечта. На самой высокой позиции — «удовлетворенность психологическим климатом» — 86,6%. И несмотря на такие, казалось бы, высокие показатели, мы ежегодно анализируем комментарии сотрудников, пытаясь понять, чем они не удовлетворены и что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию.

5. На мой взгляд, очень опасно, во-первых, применять индивидуальный подход не ко всем, а к отдельным сотрудникам; во-вторых, применять индивидуальный подход в ситуациях, когда это связано с вопросами трудовой дисциплины, нарушением корпоративных ценностей, нарушением производственной субординации; в-тре­тьих, манипулировать сотрудником, создавая у него видимость того, что только он посвящен в какую-то тайну. И, в-четвертых, поддаваться на угрозу увольнения и из страха удовлетворять требование увеличения зарплаты.

Ольга ВОРОШИЛОВА, партнер хедхантинговой компании Cornerstone:

1. Помочь сотруднику отождествлять себя с компанией — очень непростая задача. В ее разрешение нужно вовлекать не только HR-де­партамент, но и топ-менеджеров компании, для которых решение проблем мотивации сотрудников должно являться приоритетным вопросом. В какой-то момент каждый руководитель приходит к пониманию, что финансовая часть компенсации не самый сильный мотиватор, ведь все великие дела и достижения совершаются за идею. Очень важно найти для каждого сотрудника свой ключевой мотиватор, понять, что именно помогает его «зажечь».

Таким образом, особое внимание стоит уделить уровню вовлеченности сотрудников, повышения которого можно добиться за счет работы с ценностями. Компании необходимо выявить, что ценно для сотрудника и почему он работает именно в этой компании. Руководители должны стараться декомпозировать глобальные цели организации и довести их до каждого сотрудника, чтобы он чувствовал себя важной частичкой в общем деле, получал удовольствие от того, что делает, видел результаты своей работы и отдавал себе отчет, что произошло в компании благодаря его непосредственным действиям.

2. Для решения поставленных выше задач в компании должен быть отточен механизм тесной связи между HR-ом и линейным, непосредственным руководителем сотрудника. Любая компания вне зависимости от ее размера и сферы деятельности обязана уделять внимание своим сотрудникам, ведь они — краеугольный камень компании. Каждый сотрудник должен понимать, что у него получается, а над чем нужно еще немного поработать. Компании, в свою очередь, надо обсуждать все это с сотрудниками, выявлять причины и предлагать помощь в решении возникших проблем. Как говорят профессиональные коучи: хотя бы раз в семь дней нужно похвалить каждого сотрудника. Это не только поднимет настрой человека, но и даст ему дополнительную мотивацию работать лучше и добиваться больших результатов.

3. Здесь важен принцип здоровой разумности. Надо соблюдать баланс и учитывать, что психологические черты характера — это лишь штрих к полноценному портрету сотрудника. Делать акцент стоит на уровне развития тех или иных компетенций у коллег, для чего необходимо представлять, какие компетенции приоритетны для успешной работы на той или иной позиции. Также следует совместно определить, каким путем будет проходить выработка требуемых компетенций.

4. Синхронизация стратегических целей компании и задач сотрудников — одна из приоритетных задач Cornerstone. Однако нужно отметить, что мы только в начале этого пути и нам предстоит решить еще немало задач, определить конкретные мотивы и мотиваторы каждого сотрудника. Например, у нас в компании существует практика проведения мотивационных бесед с каждым сотрудником, на которых мы пытаемся понять, как сотрудники себя видят, какие пути развития существуют и что нужно для успеха. Таким образом, руководители получают обратную связь от своих сотрудников, что очень важно для правильного построения бизнеса и бизнес-процессов. В дальнейшем мы планируем проводить такие беседы один раз в полгода, чтобы представлять, насколько компания синхронизируется в своих задачах с сотрудниками.
5. —  Б

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Управа раменки официальный сайт руководство
  • Ауридексан цена инструкция по применению цена
  • Флуомизин таблетки инструкция по применению при беременности
  • Cakewalk bandlab мануал на русском
  • Инструкция по охране труда при эксплуатации электрической сковороды