Информационная система руководства ее структура

Лекции — Информационные технологии в экономике — файл n1.doc

Лекции — Информационные технологии в экономике
скачать (1549.5 kb.)
Доступные файлы (1):


    Смотрите также:

  • Лекции — Информационные системы в экономике (Лекция)
  • Пышкина Н.Ю. Информационные технологии в экономике (Документ)
  • Реферат — Информационные системы и информационные технологии. Понятие и их классификация (Реферат)
  • Голоскоков К.П., Филиппова. И.Г. (сост.) Информационные технологии в экономике (Документ)
  • Курсовая работа — Информационные технологии в управлении (Курсовая)
  • Лекция — информационные системы в экономике (Лекция)
  • Яковлева Л.А. Информационные технологии в экономике: Учебное пособие (Документ)
  • Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике (Документ)
  • Живицкая Е.Н. Системный анализ и проектирование. Конспект лекций (Документ)
  • Граничин О.Н., Кияев В.И. Информационные технологии в управлении (Документ)
  • Кирпиченкова В.Я. Информационные технологии в экономике и управлении (Документ)
  • Шпоры — Информационные системы в экономике (Шпаргалка)

n1.doc

Тема 3. СТРУКТУРА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Функциональная структура информационной системы организации

В предыдущем разделе в числе различных классификаций ИС нами была рассмотрена классификация, построенная по принадлежности каждой из ИС к определенной сфере бизнеса или, что одно и то же, к определенной функциональной сфере хозяйственной деятельности. Среди таких сфер назывались маркетинг, производство, финансы, управление персоналом и др. [5].

Информационная система организации. По мере того как специалисты по компьютерным информационным системам накапливали опыт их использования в рамках всей организации, работники различных подразделений и подсистем также начинали лучше осознавать специфику своих информационных потребностей. В конце концов, это привело к выделению из ИС организации функциональных информационных подсистем маркетинга, производства, финансов и кадров, обслуживающих подразделения компании, выполняющие соответствующие функции. Помимо этого, признание специфики информационных потребностей высшего руководства фирмы привело к созданию специальной информационной подсистемы для их обслуживания. На рис. 3.1 приведена функциональная структура ИС организации, включающая в себя пять отдельных частей: 1) информационную систему руководства; 2) информационную систему маркетинга; 3) информационную систему производства; 4) информационную систему финансов; 5) информационную систему кадров (управления персоналом).


Рис. 3.1. Пример функциональной структуры информационной системы организации [5]

Однако следует помнить, что это разделение чисто умозрительное. Физически ничто не разделяет эти подсистемы. База данных является общей для всех подсистем. Часть программного обеспечения также может быть универсальной. Функциональные подсистемы ИС организации работают одновременно в интересах достижения общих целей компании. Поэтому решения, принимаемые в одной из них, должны быть сопоставимы с решениями, принимаемыми в других.

Таким образом, разделение ИС организации на отдельные подсистемы является скорее логическим, чем физическим. Такое разделение, однако, облегчает осмысление работы ИС организации с позиций их пользователей.

3.2. Информационная система руководства

Руководство фирмы имеет свои уникальные требования к информации. ИС руководства предназначены для обеспечения управленцев высшего уровня всей необходимой для них информацией о деятельности фирмы с требуемым уровнем детализации. Эти системы начали создаваться в организациях сравнительно недавно. По-видимому, это связано с тем, что деятельность высшего руководства, затрагивающая множество плохо структурированных и совсем неструктурированных проблем, в значительно меньшей степени понималась специалистами по информатике, чем деятельность работников на более низких уровнях управления. Сегодня ИС руководства, предназначенные главным образом для менеджеров, работающих на уровне стратегического планирования, являются объектом интенсивных научных исследований.

Структура ИС руководства приведена на рис. 3.2. В основу ее создания положен принцип совмещения возможностей большого центрального компьютера компании и сети персональных компьютеров, выполняющих роль рабочих станций, обслуживающих высшее руководство. Центральный компьютер (работающий не только в интересах ИС руководства) использует базу данных компании, включая данные из СЭОД, библиотеку программных средств, а также специально вводимые в интересах руководства текущие новости и объяснения. Собственная база данных рабочих станций, обслуживающих руководство, содержит данные и информацию, предварительно подготовленные центральным компьютером. Руководитель лишь выбирает нужную ему информацию с указанием требуемой степени подробности или строит свою работу в запросно-ответном режиме. Система обеспечивает доступ руководства к электронной почте, а также к внешней информации и данным.

Диалог между руководителем и ИС руководства строится на основе использования меню с минимальным использованием клавиатуры. Информация предоставляется в виде табуляграмм, графиков и объяснений. Используемые программы должны давать возможность переключения между графической и символьно-числовой формой представления данных. Сопроводительные пояснения могут вводиться помощниками руководителей или разрабатываться системами искусственного интеллекта. Таким образом, в рамках ИС руководства реализуется в основном информационная и экспертная форма поддержки принятия решений [5].


Рис. 3.2. Структура ИС руководства

Обязательным элементом диалога является возможность понижения (или повышения) уровня детализации описания того или иного контролируемого параметра. Так, например, начав с обзора выходных параметров в их окончательном виде и обнаружив в них какое-то несоответствие, руководитель может потребовать расшифровать структуру, порядок расчета и исходные данные, использованные для вычисления данного показателя. Использование такого метода оказывается весьма полезным для поиска возможных ошибок.

Обычно руководители строят свою работу с ИС руководства на основе известных принципов менеджмента. Например, многие руководители используют так называемое «управление по отклонениям», реализуемое на основе постоянного сравнения запланированных и текущих результатов деятельности компании. Другие предпочитают вводить и контролировать только «критические параметры» деятельности организации. Ясно, что все подобные методы имеют целью уменьшить объем контролируемых данных, перегружающих руководство и затрудняющих принятие обоснованных решений.

И несколько слов о программном обеспечении ИС руководства. В настоящее время рынок программных продуктов, специализированных для ИС руководства, недостаточно широк. Альтернативой покупки такого обеспечения является его разработка собственными силами, которая пока не под силу небольшим компаниям. В ближайшем будущем следует ожидать появления новых видов гибкого программного обеспечения для ИС руководства, особенно использующих принципы искусственного интеллекта.

3.3. Информационная система маркетинга

Менеджеры, занимающиеся проблемами маркетинга, имеют в своем распоряжении различные виды ресурсов. Их прямой обязанностью является разработка стратегий использования этих ресурсов с целью повышения объема продаж продукции, которой могут быть изделия, услуги или идеи.

Информационная система маркетинга представляет собой часть ИС организации, поставляющую информацию об ее клиентах и конкурентах, необходимую для принятия решений. На рис. 3.3 изображена структура ИС маркетинга. Входные подсистемы служат для сбора данных и информации, хранимых в базе данных. Выходные подсистемы ИС маркетинга содержат программные средства, трансформирующие данные в нужную пользователям информацию [5].


Рис. 3.3. Структура информационной системы маркетинга [5]

Входные подсистемы ИС маркетинга

Большое количество данных и информации, потребной для целей маркетинга, поступает в ИС маркетинга от бухгалтерской информационной системы СЭОД. Сюда входят детализированные сведения о продажах компании, используемые для создания периодических и специальных отчетов, построения математических моделей и получения советов от ЭС.

Исследовательская подсистема маркетинга предназначена для сбора данных, связанных с любыми аспектами маркетинговых операций фирмы, но особенно с аспектами, касающимися настоящих и будущих потребителей. Данные могут покупаться у компаний, специализирующихся на сборе данных, или собираться посредством проведения опросов. Проведение маркетинговых исследований – сложное и дорогостоящее дело. Поэтому проводить их самостоятельно могли позволить себе лишь большие, хорошо стоящие на ногах компании. За последние годы на рынке программных средств появились программы проведения маркетинговых исследований, которые чрезвычайно расширили круг компаний, занимающихся тонкими проблемами маркетинга собственными силами. Такие программы содержат широкий круг приложений (от проведения телефонных опросов и до сложного статистического анализа), дополненных графическими возможностями интерпретации получаемых данных.

Внешняя подсистема маркетинга обеспечивает сбор внешних данных и информации о конкурентах фирмы, а также обо всех аспектах правительственного и международного регулирования бизнеса. Причем эти данные и информация должны быть ориентированы на будущее. Исторически эта подсистема всегда добывала сведения, используя неформальные пути. Однако сбор информации о конкурентах все же является легальным (законным) видом деятельности ИС маркетинга, который не следует путать с промышленным шпионажем, стоящим вне закона.

Выходные подсистемы ИС маркетинга

Маркетинговая информация о продукции и услугах, предлагаемых фирмой покупателям, включает в себя четыре характеристики: 1) наименование продукта; 2) место, где продукт был продан; 3) активность фирмы в рекламе и персонала в продаже; 4) цену продукта. Для получения полной информации, характеризующей каждую из указанных характеристик, ИС маркетинга имеет соответствующие четыре выходные программные подсистемы, производящие информацию о сфере сбыта производимой продукции или услуг. Пятая выходная подсистема, называемая интегрированной, дает возможность менеджеру разрабатывать маркетинговые стратегии, использующие различные комбинации этих четырех характеристик. Примером информации, получаемой от интегрированной подсистемы, может быть прогноз продаж, в котором интерактивно меняются все четыре указанные выше характеристики маркетинга.

Очень важно понять, что выходные подсистемы каждой из функциональных информационных подсистем организации могут содержать все типы программного обеспечения СЭОД, ИСУ, СППР, САО и ЭС, как это показано на рис. 3.4.

Каждая из выходных подсистем ИС маркетинга состоит из программных продуктов, находящихся в библиотеке программ центрального компьютера. Эти программы дают возможность менеджеру получать информацию в форме периодических или специальных отчетов, результатов математического моделирования, электронной коммуникации или советов экспертной системы [5].

Подсистема продукции. Первое решение менеджера, занимающегося маркетингом, обычно связано с определением вида продукции, которым фирма намерена удовлетворить потребности рынка. Для принятия такого решения часто используется диаграмма жизненного цикла продукции, построенная на основе данных о ее продажах со времени ее первого появления на рынке.


Рис. 3.4. Взаимосвязь функциональных ИС организации с различными видами ИС

На рис. 3.5 мы видим, что жизненный цикл продукции состоит из четырех стадий: стадии появления на рынке, стадии роста, стадии насыщения и стадии спада [5]. На каждой из этих стадий менеджер, работая в рамках подсистемы продукции, должен принять соответствующие решения. До начала первой стадии принимается решение о целесообразности выхода на рынок с новым изделием. На первой, второй и третьей стадиях принятая стратегия каждый раз подвергается сомнению. На четвертой стадии решается вопрос о снятии данного изделия с продажи. Как мы уже отметили, перед началом первой стадии жизненного цикла продукции принимается решение о целесообразности выхода на рынок с новым изделием. Это серьезное решение требует специального финансового анализа, принимающего во внимание потенциальную прибыльность изделия и эффективность использования ресурсов.


Рис. 3.5. Жизненный цикл продукции и связанные с ним маркетинговые решения

Подсистема места. Вторым параметром, определяющим выбираемую стратегию маркетинга, является место реализации продукции. Выбор параметра места зависит от принятой на фирме системы распределения продукции. Для некоторых фирм длина распределительных каналов невелика, поскольку они продают свою продукцию непосредственно потребителю. Для других – длина каналов распределения увеличивается за счет привлечения в нее сети посредников: оптовиков, брокеров и дистрибьюторов. Каждый участник канала распределения при этом должен знать все детали операций, производимых с продукцией в канале. Так, производитель, продающий продукцию оптовику, должен знать, по какой цене его продукция продается в розничную сеть и по какой цене она реализуется потребителю. Таким образом, в каждом канале распределения помимо материального потока, направленного от производителя к потребителю, существуют два разнонаправленных информационных потока. Один, направленный от потребителя к производителю, характеризует финансовую сторону производимых в канале операций. Второй, направленный от производителя к потребителю, несет рекламную информацию, а также сведения о возможных скидках, инструкции по использованию продукции, гарантийные обязательства, прогнозы спроса в будущем.

Использование компьютеров в каждом из этих двух потоков способствует повышению эффективности работы канала распределения продукции.

Подсистема активности. Использование компьютеров может также способствовать повышению активности фирмы в рекламе и ее сотрудников в продаже своей продукции. Прежде всего, это касается разработки и использования математических моделей для поддержки принятия решений в сфере рекламы. Другим важным аспектом этой деятельности может быть улучшение коммуникаций продавцов и торговых агентов. Это достигается использованием портативных компьютеров, которые торговые агенты носят с собой, работая на закрепленной за ними территории. Портативные компьютеры дают возможность:

  • реализовать запросно-ответный режим с центральной базой данных для уточнения сведений о наличии товара, цене, транспортных расходах и т. п.;
  • вводить данные по новым заказам;
  • разрабатывать и предоставлять руководству доклады, содержащие обобщения контактов с покупателями с целью оценки эффективности выбранной стратегии маркетинга и изменений в конкурентном окружении фирмы.

С другой стороны, использование такой системы коммуникаций дает возможность компании предоставить своему торговому агенту дополнительную информацию:

  • о новых видах продукции, разрабатываемых на фирме;
  • о продажах и покупателях данного региона за прошлые годы;
  • о прибыльности продукции и росте комиссионных вознаграждений при ее реализации.

Такая информация дает возможность торговому агенту выполнять свою работу лучше. В результате все оказываются в выигрыше – агент увеличивает свои комиссионные, а фирма – свои продажи.

Подсистема цен. Принятие решений в сфере ценообразования является очень важным, если не сказать критическим, при установлении стратегии маркетинга. Некоторые фирмы при установлении цен следуют затратной концепции ценообразования, определяя уровень цен уровнем своих затрат плюс некоторой нормированной прибылью. В теории этот подход оценивается как весьма осторожный, поскольку, возможно, потребитель был готов заплатить и больше. Если информационная система бухгалтерского учета (СЭОД) на фирме действует нормально, то расчет затрат, а на их основе – цен не является сложной проблемой.

Другие, менее осторожные, фирмы придерживаются концепции ценообразования в зависимости от спроса. Здесь основой для определения цен является корректная оценка спроса на данную продукцию, требующая учета предпочтений потребителя, состояния экономики и конкурентной среды. Ясно, что в данном случае не обойтись без компьютерной поддержки, включающей математическое моделирование. Использование моделей дает менеджеру возможность многократным решением задачи «что будет, если…?» определить уровень цен, максимизирующий прибыль. Программное обеспечение решения таких задач является типичным для подсистемы цен ИС маркетинга.

Интегрированная подсистема. Интегрированная подсистема ИС маркетинга дает возможность менеджеру разрабатывать маркетинговые стратегии, варьируя всеми четырьмя характеристиками: продукцией, местом, активностью и ценой.

Как видно на рис. 3.3, структура ИС маркетинга включает в себя входные подсистемы, обеспечивающие сбор данных как из внутренних, так и из внешних источников, базу данных, используемую для их хранения, и выходные подсистемы, трансформирующие данные в информацию, потребную для менеджеров, занимающихся проблемами маркетинга. Такая трансформация, происходящая в рамках выходных подсистем ИС маркетинга, может потребовать использования средств информационной, модельной и даже экспертной поддержки. Как мы увидим в дальнейшем, эта структура характерна для всех функциональных подсистем ИС организации.

3.4. Информационная система производства

Управленцы, работающие в сфере производства, используют компьютер и как компонент самой производственной системы, и как компонент информационной системы управления ею. В производственной системе компьютеры используют в системах автоматизированного проектирования (САПР), а также для создания промышленных роботов и гибких производственных систем. Входя в состав ИС производства, компьютеры используются для календарного планирования процесса производства, управления запасами материалов и комплектующих элементов, контроля качества производимой продукции и учета производственных затрат. Ниже мы рассмотрим только компьютерные приложения ИС производства [5].

Структура ИС производства на фирме представлена на рис. 3.6. Она представляет собой одну из функциональных подсистем ИС организации, используемую для получения информации для поддержки принятия решений в сфере производства. Также как в случае ИС маркетинга, в состав ИС производства входит ряд входных и выходных подсистем.


Рис. 3.6. Структура ИС производства [5]

Входные подсистемы ИС производства

  • подсистема бухучета;
  • инженерная подсистема;
  • подсистема внешней информации.

Большое количество данных и информации, потребной для целей управления производством, поступает в ИС производства от бухгалтерской информационной системы СЭОД.

Сюда входят детализированные сведения о всех действиях персонала и машин в процессе переработки материалов и сырья в готовую продукцию, используемые в дальнейшем для создания периодических и специальных отчетов, построения математических моделей и получения советов от ЭС. Получая всю текущую информацию о состоянии производства, центральный компьютер создает постоянно обновляемую, динамическую модель производственной системы. Дополнительная информация, описывающая производимые производственные операции, поступает в ИС производства от инженерной подсистемы. Работающие в составе инженерной подсистемы производственные инженеры занимаются совершенствованием конструкции и технологии производимой на фирме продукции (т. е. совершенствуют саму производственную систему). С другой стороны, в их компетенцию также входят вопросы размещения производственных мощностей по территории региона, управление запасами материальных ценностей и календарно– производственное планирование (т. е. совершенствование управления производством).

Третья входная подсистема ИС производства – подсистема внешней информации – обеспечивает получение данных и информации о двух элементах внешнего окружения фирмы: поставщиках и профсоюзах. Сбор сведений в обоих указанных направлениях требует проведения специальных исследований и личных контактов.

Выходные подсистемы ИС производства

В состав выходных подсистем ИС производства входят следующие четыре независимые подсистемы, оценивающие отдельные направления производственного процесса:

  • календарная подсистема;
  • подсистема управления запасами;
  • подсистема контроля качества;
  • подсистема учета затрат.

Календарная подсистема оценивает временной аспект потока работ, переходящих с одного рабочего места на другое.

Подсистема управления запасами оценивает затраты хранения материальных ценностей (сырья, материалов и полуфабрикатов, незавершенного производства, комплектующих изделий и готовой продукции) на всех стадиях их обработки.

Подсистема контроля качества занимается комплексным контролем качества на всех стадиях производства, начиная с входного контроля поступающих на фирму материалов, сырья и комплектующих элементов и кончая контролем качества готовой продукции перед отправкой ее с предприятия.

Подсистема учета затрат оценивает производственные затраты, имевшие место на всех стадиях процесса производства.

Функционирование указанных выше подсистем ИС производства, как правило, связано с использованием средств информационной и модельной поддержки. Методы, связанные с экспертной поддержкой принимаемых решений, здесь используются значительно реже.

Рассмотрим работу календарной подсистемы ИС производства на примере производства карманного фонаря [5]. Карманный фонарь состоит из нескольких деталей (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Комплектация изделия «Фонарь»

Наименование детали Количество
Пластмассовый корпус 1
Завинчивающаяся крышка 1
Выключатель 1
Пружина 1
Рефлектор 1
Лампочка 1
Стекло 1
Батарея 2

Процесс сборки изделия «Фонарь» реализуется по схеме, приведенной на рис. 3.7. Как видно из приведенной схемы, разработавший ее инженер-технолог в целях экономии производственного времени разбил всю последовательность на две части, выполняемые одновременно. Один поток собирает корпус, а второй – крышку фонаря. Каждый поток имеет несколько операций. Окончательная операция (№ 7) – сборка корпуса и крышки фонаря на рис. 3.7 выделена.


Рис. 3.7. Схема процесса производства изделия «Фонарь»

Календарный план производства, создаваемый специальной программой календарной подсистемы ИС производства, представлен в табл. 3.2.

В левой части таблицы указаны даты и время выдачи соответствующих комплектующих элементов изделия со склада. После выдачи элементы транспортируются в производственный цех. В центре таблицы указаны 9 операций, производимых в процессе сборки фонаря, с указанием даты и времени начала каждой операции.

В правой части таблицы указаны даты и время ожидаемого окончания каждой операции, подсчитанные на основе норм трудоемкости в рамках инженерной подсистемы ИС производства.

По мере выполнения работ сотрудники, используя цеховые терминалы, передают на центральный компьютер данные о начале и окончании каждой операции. Имея плановые и фактические данные о продолжительности операций, работники инженерной подсистемы ИС производства могут проанализировать эффективность процесса производства, с одной стороны, и точность разработанных норм трудоемкости с другой.

Календарная подсистема ИС производства поддерживает управление производством не только при помощи выдаваемых ею календарных планов, один из которых мы видим в табл. 3.2. Она по запросу менеджера может выдать справку о том, на какой именно стадии производства (производственной операции) находится данное изделие. Реализация запросно-ответного режима осуществляется при помощи специального программного обеспечения ИС производства, включающего СУБД.

Таблица 3.2

Календарный план производства изделия «Фонарь»

Изделие: фонарь
Код: 79-133
Комплектующий элемент Выдано Производственная операция Начало Конец
Дата Время Дата Время Дата Время
Корпус 24-10 8-00
Пружина 24-10 8-00 1-Вставка пружины 24-10 8-38 24-10 14-30
Выключатель 24-10 14-30 2-Вставка выключателя 24-10 15-00 26-10 9-00
Батарея 26-10 13-45 3-Вставка батарей 26-10 14-04 26-10 17-00
Крышка 23-10 9-00
Лампочка 23-10 9-00 4-Вставка лампочки 23-10 9-30 23-10 15-22
Рефлектор 23-10 15-30 5-Вставка рефлектора 23-10 16-00 25-10 10-00
Стекло 25-10 10-30 6-Вставка стекла 25-10 11-00 26-10 9-20
7-Соединение корпуса и крышки 26-10 8-00 27-10 13-52
3.5. Информационная система финансов

Для того чтобы поддерживать производство, маркетинг и другие виды деятельности, на фирме должно быть достаточно денег. Отсюда вытекает задача контроля финансовых ресурсов фирмы для обеспечения их эффективного использования.

Все или почти все менеджеры фирмы несут финансовую ответственность в рамках своих основных функций. По меньшей мере они обязаны соизмерять свои расходы с бюджетными ограничениями данного года. Однако финансовое состояние фирмы волнует не только ее работников. Многие частные лица и организации зорко наблюдают за финансовым положением фирмы, имея в этом свой собственный интерес. Это прежде всего держатели акций фирмы, финансовые организации, поставщики, конкуренты, правительственные чиновники и т. п. Информационная система финансов фирмы должна удовлетворить информационные потребности как менеджеров фирмы, так и ее окружения в отношении финансового состояния фирмы.

ИС финансов предназначена для обеспечения соответствующей финансовой информацией работников и заинтересованных лиц как в самой организации, так и за ее пределами. Информация при этом может быть представлена в виде периодических и специальных отчетов, результатов математического моделирования, электронной коммуникации и советов ЭС. Структура ИС финансов изображена на рис. 3.8.


Рис. 3.8. Структура ИС финансов [5]

Так же как и другие функциональные подсистемы ИС организации, ИС финансов включает в себя ряд входных и выходных подсистем. Среди входных подсистем мы видим уже знакомые нам по ранее рассмотренным функциональным подсистемам ИС организации – бухгалтерскую подсистему и подсистему внешней информации. Третья входная подсистема оригинальна. Ее целью является внутренний аудит (проверка) правильности обработки финансовых данных.

Три выходные подсистемы ИС финансов созданы для управления потоками финансовых средств в организации. Подсистема прогнозирования создана для предвидения поведения фирмы совместно с ее окружением в долгосрочной перспективе. Подсистема управления финансами имеет целью достижение сбалансированности потоков средств, циркулирующих между фирмой и ее окружением. Подсистема контроля призвана контролировать эффективность использования менеджерами всех доступных им видов финансовых ресурсов. Выходные подсистемы ИС финансов содержат различные типы программного обеспечения, трансформирующего данные, содержащиеся в базе данных, в информацию, обеспечивающую поддержку принимаемых решений.

Программное обеспечение ИС финансов более разнообразно, чем для других функциональных подсистем ИС организации. Реализуя в основном информационный и модельный вид поддержки, оно может включать в себя разнообразные стандартные пакеты (общие или специализированные по отраслевому принципу) прикладных программ, такие, как расчет зарплаты, управление дебиторскими счетами и запасами. Финансовые менеджеры широко используют электронные таблицы как программные средства повышения персональной производительности труда. Строки в этих таблицах используются для выражения таких финансовых показателей, как объем продаж, себестоимость, прибыль и др., а столбцы – для интерпретации временных периодов (годы, кварталы, месяцы).

Использование готовых программных продуктов даёт возможность даже небольшим фирмам эффективно использовать ИС финансов без значительных затрат на содержание компьютерных специалистов.

Ниже мы рассмотрим каждый из элементов структуры ИС финансов.

Входные подсистемы ИС финансов

В предыдущих разделах мы уже рассматривали основные положения бухгалтерской ИС (СЭОД). Далее в рамках данной главы мы останавливались на особенностях использования создаваемых в рамках этих систем данных и информации для работы функциональных систем руководства, маркетинга и производства организации. Бухгалтерская информация и данные также используются в качестве входных при работе ИС финансов.

Бухгалтерский учет контролирует все события, происходящие в организации и имеющие экономическое содержание. Бухгалтерские данные могут анализироваться различными функциональными менеджерами в различных направлениях. Менеджер по маркетингу анализирует данные об объемах продаж. Менеджер по производству анализирует затраты производства при создании продукции в цехах. Финансовый менеджер анализирует движение дебиторских счетов. Поскольку бухгалтерские данные являются единственным общим входным компонентом всех функциональных ИС организации, можно сказать, что бухгалтерская информационная система является фундаментом их работы.

Подсистема внутреннего аудита. Обычно для проверки правильности финансовых расчетов фирмы обращаются к внешним аудиторам, специализирующимся в делах такого рода. Однако часто большие фирмы создают свои собственные подразделения внутреннего аудита. Поскольку задачей таких подразделений является своевременная оценка работы фирмы с финансовых позиций, мы включили их с состав входных подсистем ИС финансов.

В своей деятельности подразделения внутреннего аудита независимы от других подразделений фирмы и ответственны только перед ее руководством. Это способствует проведению независимой экспертизы финансовых решений, принимаемых на фирме. С другой стороны, работа внутреннего аудита никак не связывается с текущими результатами деятельности фирмы. Работая в режиме советников, работники внутреннего аудита предоставляют свои рекомендации руководству, которое решает, следует ли внедрять их в жизнь. В работе подразделений внутреннего аудита выделяют четыре вида деятельности: финансовый аудит, операционный аудит, проведение проверочных мероприятий и совершенствование внутренней системы контроля.

  • Финансовый аудит представляет собой обычную работу по проверке правильности финансовых расчетов, часто поручаемую внешним компаниям-аудиторам.
  • Операционный аудит не связан с проверкой правильности расчетов, а, скорее, касается рациональности (эффективности) производимых расчетов, процедур обработки данных и операций контроля.
  • Проведение проверочных мероприятий призвано обеспечить проверку исходных финансовых документов. Например, проверку наличия подставных лиц в ведомостях по выдаче заработной платы.
  • Совершенствование внутренней системы контроля. В процессе операционного аудита и проведения проверочных мероприятий работники службы внутреннего аудита изучают существующую систему контроля. В процессе нахождения ошибок ими вносятся предложения по совершенствованию существующей в рамках ИС финансов системы контроля финансовых расчетов.

Подсистема внешней информации. Подсистема внешней информации создана для нахождения дополнительных внешних финансовых источников, которые могут быть использованы для финансирования деятельности фирмы. Главными источниками информации при этом оказываются держатели акций фирмы и ее финансовое окружение (банки, поставщики, конкуренты, потребители). Как и аналогичные подсистемы внешней информации других функциональных ИС, подсистема внешней информации ИС финансов получает также информацию от правительственных организаций.

Информация от держателей акций. Для контактов с держателями акций на фирме обычно создается небольшое подразделение. В его функции входит создание и опубликование квартальных и годовых отчетов о дивидендной политике фирмы и изменении рыночных цен на ее акции. Кроме того, держатели акций могут обратиться к работникам данного подразделения с любыми вопросами и предложениями.

Информация от финансового окружения. Финансовое окружение фирмы оказывает существенное влияние на принятие ею финансовых решений. Чтобы своевременно отреагировать на любые изменения процентных ставок, показателей инфляции, курсов валют, финансового положения связанных с фирмой финансовых институтов, предприятий-поставщиков, компаний-конкурентов и т. п., создается система постоянного сбора необходимой информации, реализующая этот сбор всеми возможными способами.

Фирмы обычно используют для сбора необходимой внешней финансовой информации следующие три способа: неформальные методы, опубликованные данные и компьютерные базы данных.

Неформальные методы включают в себя имеющиеся средства коммуникации между управленцами фирмы и представителями ее финансового окружения (включая частные беседы за ленчем и доверительные телефонные разговоры). Использование средств автоматизации офиса (АО) может внести существенный вклад в повышение эффективности работы подсистемы внешней информации через неформальные методы.

Большое количество внешней финансовой информации может быть получено из опубликованных данных: газет, журналов, ценников, буклетов и другой рекламной информации. Здесь также может быть использовано такое средство автоматизации офиса, как видеотекст.

Большое количество финансовой информации в форме компьютерных баз данных распространяется специализированными фирмами на лазерных дисках.

Выходные подсистемы ИС финансов

Подсистема прогнозирования. Прогнозирование является одним из наиболее ранних количественных приложений в бизнесе. Существует значительное число методов прогнозирования. Однако прежде чем рассматривать их особенности, необходимо сделать ряд общих замечаний.

  • Все прогнозы базируются на прошлом. Для того чтобы понять, что может случиться в будущем, следует взглянуть назад, в прошлое. Все существующие методы прогнозирования используют этот принцип. Вот почему так важны для прогнозирования бухгалтерские данные.
  • Прогнозные задачи относятся к классу плохо структурированных задач, для решения которых необходима поддержка СППР.
  • Каждый метод прогнозирования имеет свои достоинства и недостатки.

Различают краткосрочное и долгосрочное прогнозирование. Краткосрочное прогнозирование используется в функциональных сферах работы организации. Так, в сфере маркетинга объем продаж прогнозируется обычно на 1 3 года. Все остальные функциональные сферы используют этот прогноз как базу для определения объема потребных им ресурсов для обеспечения спрогнозированного уровня продаж.

Долгосрочное прогнозирование (пять лет и более) часто используют на уровне стратегического планирования при определении глобальных тенденций развития фирмы в будущем.

Среди методов прогнозирования выделяют количественные и неколичественные методы.

Неколичественные методы. Неколичественные методы прогнозирования основываются на субъективных оценках. Менеджеры, пытаясь предсказать величину некоторого параметра в будущем, рассуждают следующим образом: «В прошлом году мы продали 2000 изделий. После того как мы вложили в развитие розничной сети определенные средства, мы вправе ожидать, что в будущем году объем продаж повысится до 2500 изделий». Ясно, что такой метод базируется на наличии определенного опыта, которым должен обладать менеджер, прогнозирующий хорошо известный ему процесс. И многие достигают в этом значительных успехов. В настоящее время известен ряд формальных неколичественных методов прогнозирования, наиболее популярными из которых являются следующие: метод консенсуса, метод Дельфи и метод компьютерной конференции.

  • Метод консенсуса реализуется группой экспертов, открыто обсуждающих факторы, влияющие на поведение процесса в будущем. В результате дискуссии принимается единая точка зрения, основанная на компромиссе. Группа может работать по заранее намеченному расписанию, имея повестку для каждого заседания и сохраняя их подробные записи.
  • Метод Дельфи также реализуется группой экспертов, которые, однако, не встречаются для дискуссий, а лишь отвечают на представленный им набор вопросов. Каждый последующий набор вопросов разрабатывается координатором группы с учетом результатов, полученных на предыдущем туре. Так постепенно группа приходит к общему мнению.
  • Метод компьютерной конференции в данном случае следует понимать как использование групповых систем поддержки принятия решений (ГСППР) для решения задач прогнозирования. Работа экспертов в рамках такой компьютерной конференции происходит в специальном помещении, оснащенном большим экраном и локальной компьютерной сетью.

Количественные методы. Существует множество количественных методов прогнозирования. Среди них наиболее используемым, безусловно, является регрессионный анализ.

Регрессионный анализ дает возможность устанавливать взаимосвязь между некоторой независимой переменной и другой, зависимой переменной, поведение которой нам требуется предсказать. Так, например, если считать объем продаж фирмы зависимой переменной, а количество работающих на фирму торговых агентов – независимой переменной, то можно построить линию регрессии, определяющую связь между ними. По линии регрессии, задав любое значение независимой переменной (количество агентов), можно предсказать соответствующее значение зависимой переменной (объем продаж).

Существуют специальные программы для реализации регрессионного анализа на компьютере. Эти программы являются частью статистических программных пакетов (таких, например, как Statistica), входящих в состав базы моделей СППР.

Количественные и неколичественные методы прогнозирования часто используются совместно, уточняя и дополняя друг друга. Например, при неоднозначности (сомнительности) результатов количественного прогнозирования, полученных при использовании математических моделей, может потребоваться обсуждение этих результатов методом консенсуса или компьютерной конференции.

Подсистема управления финансами. Управление потоком средств, следующих из фирмы в ее окружение и из окружения в фирму, преследует две цели:

1) убедиться, что поток доходов превышает поток расходов;

2) убедиться, что положение фирмы стабильно.

Фирма может показывать вполне приличную годовую прибыль, в то время как некоторые месяцы внутри года оказываются убыточными. Для анализа потока средств, поступающих и уходящих с фирмы каждый месяц, разрабатываются специальные модели, позволяющие получить результат в графической или табличной форме. Используя модели потока средств, финансовый менеджер пытается найти стратегию, изменяющую потоки входящих и выходящих из фирмы средств в требуемом направлении. Стратегия может включать в себя изменение плана производства и продвижения продукции к потребителю, а также изменения порядка финансирования и оплаты расходов фирмы. Искомая стратегия должна обеспечить фирме стабильный доход не ниже определенного уровня. Модель потока средств представляет собой типичный пример использования компьютера для поддержки управления финансами фирмы.

Подсистема контроля. Менеджеры, имея определенные цели, которых они должны достигнуть в течение текущего периода, могут действовать лишь в рамках установленных для них финансовых ограничений. Такие ограничения формируются бюджетом текущего года. Бюджет фирмы является основой подсистемы контроля ее расходов.

Процесс составления бюджета, хотя и опирается на бухгалтерские данные, включает в себя ряд плохо структурированных решений. Существует три подхода к его составлению: сверху вниз, снизу вверх и смешанный.

  • Составление бюджета сверху вниз. При составлении бюджета сверху все начинается с того, что руководство высшего уровня, «разрезая общий пирог средств компании», определяет основные составляющие ее бюджета. Рациональным при этом следует считать, что распределение средств основывается на хорошем понимании руководством долгосрочных целей компании и той роли, которую играют различные ее подразделения в их достижении. Однако вполне резонно, что со стороны менеджеров, работающих на более низких уровнях управления, такой бюджет может показаться нереалистичным, навязанным людьми, далекими от каждодневных потребностей бизнеса.
  • Составление бюджета снизу вверх. При составлении бюджета снизу вверх процесс начинается с нижних уровней управления организацией. Исходной посылкой здесь является суждение о том, что лучше всех потребности в ресурсах знают те, кто непосредственно с этими ресурсами работает. При этом высшее руководство нередко упрекает менеджеров низших уровней в нереалистично завышенных потребностях. Следует заметить, что часто так оно и бывает, поскольку менеджеры, зная, что их запросы будут безжалостно уменьшены руководством, искусственно их завышают на предварительной стадии.
  • Cмешанный подход к составлению бюджета появился как следствие признания недостатков двух описанных выше подходов. В основу его положено участие в распределении средств всех заинтересованных в них подразделений и уровней управления. Центральную роль в процедурах согласования интересов играют менеджеры среднего уровня управления, интересы которых находятся между долгосрочными интересами высшего руководства и сиюминутными потребностями низких уровней управления.

На рис. 3.9 иллюстрируются основные шаги, реализующие смешанный подход к составлению бюджета.


Рис. 3.9. Процесс составления бюджета [5]

1-й шаг. Исходным моментом построения бюджета является прогноз продаж, подготовленный в сфере маркетинга. В модель прогнозирования, основанную на данных менеджеров маркетинга, работающих на низшем уровне управления, внесены коррективы высшего руководства маркетинга.

2-й шаг. Высшее руководство анализирует результаты прогнозирования, внося изменения, основанные на субъективных соображениях и дополнительных данных.

3-й шаг. Одобренная прогнозная информация вводится в модель определения объемов потребных ресурсов, трансформирующую спрогнозированные объемы продаж в ресурсные требования для каждой функциональной сферы. Например, если фирма планирует продать в следующем году в полтора раза больше продукции, ей следует нанять дополнительно 8 торговых агентов, купить новый токарный станок и 12 новых компьютеров.

4-й шаг. Результаты, полученные от модели определения потребных ресурсов, оцениваются менеджерами каждой из функциональных сфер деятельности фирмы. Используя весь свой опыт, менеджеры всех уровней каждой из функциональных сфер стремятся так уточнить полученные ими данные, чтобы, с одной стороны, гарантировать безусловное выполнение запланированных работ, а с другой – уложиться в бюджетные ограничения. При необходимости процесс увязки может выйти на уровень высшего руководства.

5-й шаг. Высшее руководство суммирует сбалансированные бюджеты функциональных сфер и разрабатывает сводный бюджет фирмы на следующий финансовый год.

Бюджет подразделения фирмы представляет собой перечень установленных значений по основным статьям затрат (зарплата, телефонные переговоры, арендные платежи, материалы и др.) по месяцам и с начала года. Каждый менеджер, ответственный за соблюдение бюджета, в конце месяца получает отчет, в котором фактические месячные расходы сравниваются с установленными бюджетными ограничениями. В дополнение к отчетам по соблюдению бюджета контрольная подсистема ИС финансов организации определяет ряд специальных финансовых показателей. Такие показатели могут быть разработаны специально для данной организации или быть стандартными. Среди стандартных показателей наиболее популярным является коэффициент текущей ликвидности, представляющий собой отношение оборотных средств фирмы к ее текущим краткосрочным обязательствам. Этот показатель определяет, в какой степени организация или ее подразделение может покрыть свои краткосрочные долги за счет реализации своих оборотных средств. Достаточная ликвидность фирмы обеспечивается при значениях коэффициента текущей ликвидности, превышающих единицу.

Другим стандартным финансовым показателем является коэффициент оборачиваемости запасов, представляющий собой отношение стоимости годовых продаж к среднему объему запасов материалов и готовой продукции. Коэффициент показывает, сколько раз в течение года запасы реализуются и возмещаются вновь. Чем больше величина этого показателя, тем лучше, поскольку он определяет способность менеджера обеспечить высокий объем продаж без серьезных вложений в запасы.

Указанные и подобные им показатели (наряду с регулярными отчетами о соблюдении бюджета) широко используются в рамках контрольной подсистемы для непрерывного мониторинга финансового положения компании.

3.6. Информационная система управления персоналом

Служба управления персоналом обеспечивает новыми работниками все функциональные сферы деятельности организации, обучает и тренирует их, хранит данные, связанные с персоналом. Выделяют четыре основные функции подразделений, занимающихся управлением персоналом [5].

  • Нахождение и найм. Включает подготовку и размещение объявлений в средствах массовой информации и агентствах по приему на работу.
  • Обучение и тренировка. В процессе работы на фирме работники получают возможность бесплатного обучения и тренировки в связи с повышением их квалификации или изменением выполняемых функций.
  • Создание и хранение баз данных. Создаются специальные базы данных, связанные с используемым персоналом, на основе которых составляются всевозможные отчеты для заинтересованных подразделений и служб.
  • Увольнение и предоставление неденежных компенсаций. За годы работы на фирме служащие получают от нее такие неденежные стимулы, как оплата госпитализации, медицинское страхование, компенсации затрат на лекарства и протезирование и т. п. После ухода с фирмы на пенсию часть неденежных компенсаций работника может сохраниться.

Главное, что отличает ИС управления персоналом (кадрами) от других функциональных ИС организации, – это большое количество создаваемых на ее основе отчетов и приложений.

Структура ИС управления персоналом построена на тех же принципах, что и структуры ИС других функциональных сфер. Она также включает в себя входные и выходные подсистемы и базу данных (рис. 3.10).


Рис. 3.10. Структура ИС управления персоналом [5]

Среди входных подсистем мы опять видим бухгалтерскую подсистему, подсистему исследований и подсистему внешних данных. В большинстве фирм хранимые данные о персонале находятся на магнитных компьютерных носителях. Выходные подсистемы отражают процесс движения персонала через фирму.

Входные подсистемы ИС управления персоналом

Бухгалтерская ИС. Данные, с которыми имеет дело ИС управления персоналом, включают в себя бухгалтерские и кадровые элементы.

Кадровые элементы данных относительно постоянны и не несут экономической информации в своей основе. Сюда входят такие признаки, как фамилия, имя, отчество, пол, дата рождения, образование, количество иждивенцев. Эти элементы данных создаются при приеме данного лица на работу и сохраняются в течение всего времени его работы в компании, а также после ухода на пенсию.

Бухгалтерские элементы данных имеют экономическую природу и характеризуются большей динамикой изменения, чем кадровые. В их состав входят часовые тарифные ставки, месячные оклады, премии, налоги.

Бухгалтерская ИС поставляет для базы данных управления персоналом бухгалтерские элементы данных о каждом из работников фирмы. С другой стороны, ИС управления персоналом играет определенную вспомогательную роль в работе бухгалтерской ИС организации, поставляя для нее текущие изменения кадровых данных, необходимые для расчета приложений, связанных с зарплатой.

Подсистема исследований. Часто перед ИС управления персоналом ставятся такие задачи, решение которых невозможно найти непосредственно в базе данных системы. Для решения таких задач проводятся специальные исследовательские проекты в рамках специально для этого созданной подсистемы исследований. Наиболее важными являются следующие направления кадровых исследований.

  • Поиск кандидатов. Проводится для поиска среди сотрудников фирмы кандидатов на освобождающееся место (например, в связи с уходом на пенсию определенного работника).
  • Разработка требований. Проводится с целью определения предъявляемых к работникам требований в отношении знаний и навыков, необходимых для выполнения той или иной выполняемой на фирме работы.
  • Анализ жалоб. Проводится с целью выявления причин жалоб, поданных сотрудниками фирмы.

Подсистема внешних данных служит для сбора данных, имеющих отношение к управлению персоналом, из внешнего окружения фирмы, включающего в себя правительственные учреждения, профсоюзы, поставщиков, финансовые институты, конкурентов и т. п.

  • Данные, поступающие из правительственных учреждений, помогают компании в соблюдении трудового законодательства.
  • Данные, поступающие от профсоюзов, оказывают помощь компании при заключении коллективных договоров.
  • Данные, поступающие от поставщиков. В качестве поставщиков в данном контексте рассматриваются компании, поставляющие данные, способствующие поиску необходимой рабочей силы.
  • Данные, поступающие от средств массовой информации, характеризуют условия жизни (стоимость жилья, доступность образования, медицинской помощи и развлечений) в регионе. Эти данные помогают фирме осуществлять функции поиска и набора работников из других регионов и из-за границы.
  • Данные, поступающие из финансовых институтов. Данные банковских и небанковских (страховых компаний, пенсионных фондов и др.) институтов данного региона во многом определяют экономические и социальные условия жизни потенциальных сотрудников фирмы.
  • Данные, поступающие от конкурентов, часто представляют определенную помощь для поиска новых квалифицированных сотрудников из числа работающих на конкурентов.

Все указанные данные могут собираться как чисто формальными (например, покупкой видеотекста и объявлений), так и неформальными (но законными) методами.

База данных. Хранение данных в ИС управления персоналом крупных фирм, как правило, осуществляется на компьютерной основе. Основные базы данных построены на основе списка сотрудников фирмы и включают в себя большое число характеристик каждого из них (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Содержание базы данных сотрудников фирмы

Фамилия, имя, отчество Занимаемая должность
Образование Адрес (домашний)
Законченное учебное заведение Адрес (рабочий)
Оплаченный отпуск (дни) Гражданство
Подразделение Дата назначения на текущую должность
Пол
Телефон (домашний) Дата рождения
Телефон (рабочий) Зарплата
Телефон начальника Количество детей на иждивении
Ученая степень Шоферские права (номер, дата выдачи)
Дата приема на работу

Данные по сотрудникам фирмы хранятся обычно либо в центральном компьютере фирмы, либо в компьютере отдела управления персоналом. Для создания из этих данных различных отчетов и приложений ИС управления персоналом широко используют стандартные СУБД.

Выходные подсистемы ИС управления персоналом

Заинтересованные лица обычно получают информацию от ИС управления персоналом в виде периодических отчетов и ответов на запросы. В ряде случаев для получения необходимой информации используются математические модели и советы экспертных систем. При этом в большинстве случаев используется стандартное программное обеспечение.

В состав ИС управления персоналом входят 6 выходных подсистем, обеспечивающих разработку различных приложений.

Подсистема планирования рабочей силы связана с деятельностью по определению потребностей фирмы в рабочей силе на последующий календарный период. Наиболее популярными приложениями, разрабатываемыми в рамках данной подсистемы, являются: 1) расчет потребности в труде по прогнозу продаж, расчет потребных затрат на заработную плату; 2) разработка перечней требований к работникам; 3) моделирование потребности в рабочей силе с учетом альтернативных возможностей (повышения степени автоматизации работ, использования фонда сверхурочного времени и др.).

Подсистема найма включает в себя два основных приложения: 1) поиски и переговоры с внешними кандидатами; 2) исследования по поиску кандидатов, проводимые внутри фирмы. Как показывает практика, первое из указанных приложений является более популярным в среде управленцев.

Подсистема контроля рабочей силы включает с себя следующие приложения: 1) повышение квалификации; 2) контроль соответствия занимаемой должности; 3) контроль наличия определенной квалификации; 4) дисциплинарный контроль работников.

Подсистема выплат включает в себя следующие приложения: 1) определение динамики зарплаты; 2) определение выплат за выслугу лет; 3) определение доплат руководству; 4) определение различных видов страховки, покупку лекарств, использование служебного транспорта и т. п.

Подсистема компенсаций содержит ряд приложений, определяющих вклад работника в успех компании и устанавливающих порядок формирования его пенсионного фонда, а также использования различного рода страховок и компенсаций.

Подсистема внешней отчетности служит для создания отчетов для правительственных и профсоюзных организаций о выполнении фирмой трудового законодательства и условий трудовых договоров.

Следует заметить, что на практике разработка различных приложений в рамках перечисленных выходных подсистем ИС управления персоналом имеет высокую степень интегрированности, когда результаты расчетов по одному приложению используются как входные данные для другого. В целом же следует заметить, что внедрение компьютерной технологии в сферу управления персоналом в значительной степени задерживается по сравнению с другими функциональными сферами использования ИС.

Вопросы и задания для самопроверки

  1. Приведите основные положения (стадии) системного подхода как инструмента решения проблем.
  2. Опишите функциональную структуру информационной системы организации.
  3. Что из себя представляет информационная система руководства? В чем ее особенности? Какую роль выполняет информационная система руководства?
  4. Что представляет собой информационная система маркетинга?
  5. Какую роль в информационной системе маркетинга играет подсистема продукции?
  6. Какова разница между промышленным шпионажем и сбором внешней маркетинговой информации?
  7. Для каких целей, связанных с маркетингом, торговый агент может использовать портативный компьютер?
  8. Какие основные компоненты включает в себя структура информационной системы маркетинга?
  9. Что из себя представляет информационная система руководства?
  10. Перечислите входные подсистемы информационной системы производства.
  11. Какова основная задача информационной системы финансов?
  12. Перечислите входные и выходные подсистемы информационной системы финансов.
  13. Какие виды стандартных программных продуктов используются в информационной системе финансов?
  14. Каковы основные цели управления потоком финансовых средств?
  15. Какова основная задача информационной системы управления персоналом?
  16. Какова роль подсистемы планирования рабочей силы?


Тема 3. СТРУКТУРА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Структура информационной системы

Элементы,
обеспечивающие работу ИС любого
назначения, перечисляются в определении.
Одни из них – средства, методы и персонал
– обеспечивают работу ИС, а другие –
хранение, обработка и выдача информации
– указывают функциональные признаки,
т.е. определяют, из каких информационных
процессов складывается функционирование
ИС. Поэтому структуру ИС рассматривают
в двух разных планах:
функциональная структура и структура
ИС как совокупность обеспечивающих
подсистем.

В
соответствии с определением функциональными
элементами ИС являются следующие группы
(блоки) процессов:

  • ввод
    информации из внешних или внутренних
    источников;

  • обработка
    входной информации и представление ее
    в удобном виде;

  • вывод
    информации для представления потребителям
    или передачи в другую ИС;

  • обратная
    связь – это информация, переработанная
    людьми данной организации для коррекции
    входной информации.

Функциональную
структуру

информационной системы представляют
в виде блок-схемы (рис.1), на которой
каждый элемент системы представляется
в виде блока (на рис. – прямоугольник),
а связи и их направления указывают
стрелками.

Отдельные
части (блоки системы) называют подсистемами.

В
каждом конкретном случае набор и
взаимосвязи функциональных подсистем
зависят предметной области и специфики
деятельности предприятия, деятельность
которого обеспечивается информационной
системой.

Структура
ИС может быть представлена и как комплекс
обеспечивающих подсистем (рис.2).

Рис.1.
Обобщенная функциональная блок-схема
ИС.

Однако
для АИС, различающихся характером и
видами обработки информации, функциональная
схема отличается набором подсистем
обработки. Например, АИПС (библиотечные,
музейные, справочные правовые и т.п.)
производят ввод, систематизацию,
хранение, поиск и выдачу информации по
запросу пользователя без сложных
преобразований данных. Информационно-решающие
системы: АСОД, АСУ, СППР – осуществляют
переработку информации БД по определенному
алгоритму, однако и они отличаются по
составу подсистем обработки информации.
Специализированная на автоматизации
проектирования САПР имеет в структуре
специальные подсистемы: технической
документации, формирования заданий,
имитационного моделирования, расчетный,
а в некоторых может быть и экспертная
система (см. блок-схему на рис. 2).

Рис.2.
Блок-схема САПР

Рассмотрим
другой тип структуры ИС: как комплекса
обеспечивающих подсистем (рис.3).

Структуру
информационной системы можно рассматривать
как совокупность подсистем независимо
от сферы применения. Подсистема
– это часть системы, выделенная по
какому-либо признаку. В этом случае
говорят о
структурном признаке классификации,
а подсистемы называют обеспечивающими.

Таким
образом, структура любой информационной
системы может быть представлена
совокупностью обеспечивающих подсистем.

Рис.3.
Структура ИС по типу обеспечивающих
подсистем.

Среди
обеспечивающих подсистем обычно выделяют
информационное, техническое, математическое,
программное, организационное и правовое
обеспечение.

Информационное
обеспечение

– совокупность информационных массивов
данных, единой системы классификации
и кодирования информации, унифицированных
систем документации, схем информационных
потоков, циркулирующих в организации,
а также методология построения баз
данных. Назначение подсистемы
информационного обеспечения состоит
в своевременном формировании и выдаче
достоверной информации для принятия
управленческих решений.

Унифицированные
системы документации

создаются на государственном,
республиканском, отраслевом и региональном
уровнях. Главная цель – это обеспечение
сопоставимости показателей различных
сфер общественного производства.
Разработаны стандарты, где устанавливаются
требования:

  • к
    унифицированным системам документации;

  • к
    унифицированным формам документов
    различных уровней управления;

  • к
    составу и структуре реквизитов и
    показателей;

  • к
    порядку внедрения, ведения и регистрации
    унифицированных форм документов.

Несмотря
на существование унифицированной
системы документации, при обследовании
большинства организаций выявляется
целый комплекс типичных недостатков:

  • чрезвычайно
    большой объем документов для ручной
    обработки;

  • одни
    и те же показатели часто дублируются
    в разных документах;

  • работа
    с большим количеством документов
    отвлекает специалистов от решения
    непосредственных задач;

  • имеются
    показатели, которые создаются, но не
    используются, и др.

Устранение
указанных недостатков является одной
из задач, стоящих при создании
информационного обеспечения.

Схемы
информационных потоков

отражают маршруты движения информации,
ее объемы, места возникновения первичной
информации и использования результатной
информации. За счет анализа структуры
подобных схем можно выработать меры по
совершенствованию всей системы
управления.

Построение
и детальный анализ схем информационных
потоков, позволяющих выявить маршруты
и объемы информации, дублирование
показателей и процессов их обработки,
обеспечивает:

  • исключение
    дублирующей и неиспользуемой информации;

  • классификацию
    и рациональное представление информации.

Методология
построения баз данных

базируется на теоретических основах
их проектирования.

Основные
концепции методологии:

  • ясное
    понимание целей, задач, функций всей
    системы управления организацией;

  • выявление
    движения информации от момента
    возникновения и до ее использования
    на различных уровнях управления,
    представленной для анализа в виде схем
    информационных потоков;

  • совершенствование
    системы документооборота;

  • наличие
    и использование системы классификации
    и кодирования;

  • владение
    методологией создания концептуальных
    информационно–логических моделей,
    отражающих взаимосвязь информации;

  • создание
    массивов информации на машинных
    носителях, что требует наличия
    современного технического обеспечения.

Эта
концепция практически реализуется в
два этапа.

1–й
этап – обследование всех функциональных
подразделений фирмы с целью:

  • понять
    специфику и структуру ее деятельности;

  • построить
    схему информационных потоков;

  • проанализировать
    существующую систему документооборота;

  • определить
    информационные объекты и соответствующий
    состав реквизитов (параметров,
    характеристик), описывающих их свойства
    и назначение.

2–й
этап – построение концептуальной
информационно–логической модели данных
на основе результатов обследования
1–го этапа. В этой модели должны быть
установлены и оптимизированы все связи
между объектами и их реквизитами.
Информационно-логическая модель является
фундаментом, на котором будет создана
база данных.

Техническое
обеспечение

– комплекс технических средств,
предназначенных для работы информационной
системы, а также соответствующая
документация на эти средства и
технологические процессы

Комплекс
технических средств составляют:

  • компьютеры
    любых моделей;

  • устройства
    сбора, накопления, обработки, передачи
    и вывода информации;

  • устройства
    передачи данных и линий связи;

  • оргтехника
    и устройства автоматического съема
    информации;

  • эксплуатационные
    материалы и др.

Документацией
оформляются предварительный выбор
технических средств, организация их
эксплуатации, технологический процесс
обработки данных, технологическое
оснащение. Документацию можно условно
разделить на три группы:

  • общесистемную,
    включающую государственные и отраслевые
    стандарты по техническому обеспечению;

  • специализированную,
    содержащую комплекс методик по всем
    этапам разработки технического
    обеспечения;

  • нормативно–справочную,
    используемую при выполнении расчетов
    по техническому обеспечению.

К
настоящему времени сложились две
основные формы организации технического
обеспечения (формы использования
технических средств): централизованная
и частично или полностью децентрализованная.

Централизованное
техническое обеспечение базируется на
использовании в информационной системе
больших ЭВМ и вычислительных центров.
Такая форма организации облегчает
управление и внедрение стандартизации,
но понижает ответственность и инициативу
персонала.

Децентрализация
технических средств предполагает
реализацию функциональных подсистем
на персональных компьютерах непосредственно
на рабочих местах. В этом случае от
персонала требуется больше персональной
ответственности, руководству труднее
внедрять стандартизацию.

В
настоящее время более распространен
частично децентрализованный подход –
организация технического обеспечения
на базе распределенных сетей, состоящих
из персональных компьютеров и большой
ЭВМ для хранения баз данных, общих для
любых функциональных подсистем.

Математическое
и программное обеспечение

– совокупность математических методов,
моделей, алгоритмов и программ для
реализации целей и задач информационной
системы, а также нормального функционирования
комплекса технических средств.

К
средствам математического
обеспечения

относятся:

  • средства
    моделирования процессов управления;

  • типовые
    задачи управления;

  • методы
    математического программирования,
    математической статистики, теории
    массового обслуживания и др.

В
состав программного
обеспечения

входят общесистемные и специальные
программные продукты, а также техническая
документация.

К
общесистемному
программному обеспечению

относятся комплексы программ,
ориентированных на пользователей и
предназначенных для решения типовых
задач обработки информации. Они служат
для расширения функциональных возможностей
компьютеров, контроля и управления
процессом обработки данных.

Специальное
программное обеспечение

представляет собой совокупность
программ, разработанных при создании
конкретной информационной системы. В
его состав входят пакеты прикладных
программ (ППП), реализующие разработанные
модели разной степени адекватности,
отражающие функционирование реального
объекта.

Техническая
документация на разработку программных
средств должна содержать описание
задач, задание на алгоритмизацию,
экономико–математическую модель
задачи, контрольные примеры.

Организационное
обеспечение

– это совокупность методов и средств,
регламентирующих взаимодействие
работников с техническими средствами
и между собой в процессе разработки и
эксплуатации ИС.

Организационное
обеспечение реализует следующие функции:

  • анализ
    существующей системы управления
    организацией, где будет использоваться
    ИС, и выявление задач, подлежащих
    автоматизации;

  • подготовку
    задач к решению на компьютере, включая
    техническое задание на проектирование
    ИС и технико–экономическое обоснование
    ее эффективности;

  • разработку
    управленческих решений по составу и
    структуре организации, методологии
    решения задач, направленных на повышение
    эффективности системы управления.

Организационное
обеспечение создается по результатам
предпроектного обследования на 1–м
этапе построения БД.

Правовое
обеспечение

– совокупность правовых норм, определяющих
создание, юридический статус и
функционирование информационных систем,
регламентирующих порядок получения,
преобразования и использования
информации.

Главной
целью правового обеспечения является
укрепление законности. В состав правового
обеспечения входят законы, указы,
постановления государственных органов
власти, приказы, инструкции и другие
нормативные документы министерств,
ведомств, организаций, местных органов
власти. В правовом обеспечении можно
выделить общую часть, регулирующую
функционирование любой информационной
системы, и локальную часть, регулирующую
функционирование конкретной системы.

Правовое
обеспечение этапов разработки
информационной системы включает
нормативные акты, связанные с договорными
отношениями разработчика и заказчика
и правовым регулированием отклонений
от договора.

Правовое
обеспечение этапов функционирования
информационной системы включает:

  • статус
    информационной системы;

  • права,
    обязанности и ответственность персонала;

  • порядок
    создания и использования информации
    и др.

Этот
набор подсистем носит общий характер
практически для всех типов АИС. Однако
структура и сложность обеспечивающих
подсистем зависит от типа АИС, области
применения и других факторов. Так,
подсистема математического обеспечения
имеет место в АИС оригинальной разработки
ПО – в АИС с типовым ПО, она отсутствует.
Подсистема правового обеспечения может
отсутствовать в АИС внутрифирменного
назначения – в этом случае можно
ограничиться подсистемой организационного
обеспечения, в которой в том числе
решаются вопросы правового обеспечения;
АИС самостоятельного назначения,
например, системы информационного
обслуживания, могут иметь подсистему
правового обеспечения. АИС, имеющие БД
фактографического характера, имеют
только подсистему информационного
обеспечения, в которой может возникать
необходимость решения отдельных
лингвистических вопросов. Документальные
АИПС имеют развитую подсистему
лингвистического обеспечения, так как
в этих системах решаются сложные задачи
обеспечения смысловой релевантности
запросов пользователей содержанию
выданных документов. А это, как правило,
не только программные модули
морфологического анализа, но и совокупность
словарей и правил их ведения.

Цели
создания и внедрения ИС.

Чего
можно ожидать от внедрения информационных
систем?

Внедрение
информационных систем может способствовать:

1.
освобождению работников от рутинной
работы и её ускорению за счет автоматизации;

2.
замене бумажных носителей данных на
магнитные диски или ленты, что приводит
к снижению объемов документов на бумаге,
а следовательно возможности более
рациональной организации переработки
информации на компьютере;

3.
совершенствованию структуры потоков
информации и системы документооборота
в фирме за счёт эффекта системности:
однократный ввод данных – многократное
и многоцелевое их использование»;

4.
получению более рациональных вариантов
решения управленческих задач (за счет
внедрения математических методов и
интеллектуальных систем и т.д.):

  1. отысканию
    новых рыночных ниш;

  2. оптимизация
    затрат на производство продуктов и/или
    услуг;

  3. оптимизация
    взаимоотношений с покупателями и
    поставщиками.

Этапы
развития информационных систем

История
развития ИС разбивается на этапы (таблица
2), соответствующие примерно принятой
нумерации целей – изменяется подход к
использованию ИС.

Таблица
2. Этапы развития ИС.

Период
времени

Концепция
использования информации

Вид
информационных систем

Цель
использования

1950
– 1960 гг.

Бумажный
поток расчетных документов

Информационные
системы обработки расчетных документов
на электромеханических бухгалтерских
машинах

Повышение
скорости обработки документов

Упрощение
процедуры обработки счетов и расчета
зарплаты

1960
– 1970 гг.

Основная
помощь в подготовке отчетов

Управленческие
информационные системы для
производственной информации

Ускорение
процесса подготовки отчетности

1970
– 1980 гг.

Управленческий
контроль реализации (продаж)

Системы
поддержки принятия решений

Системы
для высшего звена управления

Выборка
наиболее рационального решения

1980
– 2000 гг.

Информация
– стратегический ресурс, обеспечивающий
конкурентное преимущество

Стратегические
информационные системы

Автоматизированные
офисы

Выживание
и процветание фирмы

Первые
информационные системы появились в
середине прошлого века. В 50–е годы они
были предназначены для обработки счетов
и расчета зарплаты, а реализовывались
на электромеханических бухгалтерских
счетных машинах. Это приводило к
некоторому сокращению затрат и времени
на подготовку бумажных документов.

60–е
гг. знаменуются изменением отношения
к информационным системам. Информация,
полученная из них, стала применяться
для периодической отчетности по многим
параметрам. Дня этого организациям
требовалось компьютерное оборудование
широкого назначения, способное обслуживать
множество функций, а не только обрабатывать
счета и считать зарплату, как было ранее.

В
70–х – начале 80–х гг. информационные
системы начинают широко использоваться
в качестве средства управленческого
контроля, поддерживающего и ускоряющего
процесс принятия решений.

К
концу 80–х гг. концепция использования
информационных систем вновь изменяется.
Они становятся стратегическим источником
информации и используются на всех
уровнях организации любого профиля.
Информационные системы этого периода,
предоставляя вовремя нужную информацию,
помогают организации достичь успеха в
своей деятельности, создавать новые
товары и услуги, находить новые рынки
сбыта, обеспечивать себе достойных
партнеров, организовывать выпуск
продукции по низкой цене и многое другое.

Современное
понимание информационной системы
предполагает использование в качестве
основного технического средства
переработки информации персонального
компьютера. В крупных организациях
наряду с персональным компьютером в
состав технической базы информационной
системы может входить мэйнфрейм или
суперЭВМ. Кроме того, техническое
воплощение информационной системы само
по себе ничего не будет значить, если
не учтена роль человека, для которого
предназначена производимая информация
и без которого невозможно ее получение
и представление.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Глава 1. Информационные системы управления предприятием

1.1. Структура управления современным предприятием

Производственное предприятие — это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив [13]. К производственным предприятиям относятся заводы, фабрики, комбинаты, шахты, карьеры, порты, дороги, базы и другие хозяйственные организации производственного назначения.

На современном этапе деятельность предприятия невозможна без организации информационного единства, которое определяется общностью информационных потоков, поддерживающих процессы производства и финансово-хозяйственного управления. Информационное единство позволяет сформировать информационную структуру предприятия и обуславливается общностью организационных форм, информационных процессов и систем.

Производственно-техническое единство определяется общностью назначения изготавливаемой продукции или процессов ее производства и при этом создает условия для квалифицированного и оперативного руководства предприятием. Существенным признаком целостности предприятия является наличие общего вспомогательного хозяйства, обслуживающего все его части, а также единство территории (последнее в некоторых случаях, например на комбинатах, необязательно).

Организационное единство предприятия означает наличие единого руководства, учета, стратегии развития. Важной чертой, характеризующей предприятие, является его экономическое единство, т. е. единство коллектива работников, занятых на нем, общность материальных, технических и финансовых ресурсов, а также экономических результатов работы.

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, отделов, лабораторий и других компонентов), составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия и кооперирования его с другими фабриками и заводами, а также степень специализации производства внутри предприятия [13].

Какого-либо устойчивого стандарта структуры не существует. Структура конкретного предприятия постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Наряду с этим при всем многообразии структур все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых — изготовление и сбыт продукции. Чтобы обеспечить нормальное функционирование, предприятие должно иметь в своем составе цеха или мастерские по изготовлению основной продукции (выполнению работ, оказанию услуг) и по обслуживанию производственного процесса. Помимо этого каждое предприятие, независимо от его размеров, отраслевой принадлежности и уровня специализации, постоянно ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции, организует ее сохранность и сбыт заказчику, обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования и энергоресурсов.

Наконец, чтобы каждый работник в любой отрезок времени делал именно то, что необходимо остальным сотрудникам и всему предприятию в целом, нужны управляющие подразделения. На эти органы управления возлагается задача определения долгосрочной стратегии, координации и контроля текущей деятельности персонала, а также найма, оформления и расстановки кадров. Все структурные звенья предприятия, таким образом, связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

В отличие от общей структуры производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса. Она находит свое выражение в размерах предприятия, количестве и составе цехов и служб, созданных на нем, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с расчленением процесса производства на крупные звенья, частичные производственные процессы и производственные операции.

Элементы производственной структуры — рабочие места, участки и цеха. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами. Участок — подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам и осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или его обслуживанию. Участки с постоянными технологическими связями, объединяются в цеха, являющиеся основными структурными единицами крупного предприятия. Цех наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, представляет собой обособленную в организационном, техническом и административном отношении производственную единицу и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Эти принципы лежат в основе структуры предприятия любой отрасли промышленности.

Организационная структура (организационная система управления) предприятия — совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления учитывается специфика деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. При формировании организационной структуры управления определяется ее тип (структура прямого подчинения, функциональная, матричная и др.), выделяются структурные подразделения (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.), делегируются и передаются на нижестоящие уровни полномочия и ответственность. Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления, структура которого определяет состав и взаимосвязь подразделений предприятия, а также характер возложенных на них функций.

Выделяют следующие основные типы структур управления предприятием [14]:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная организационная, дивизиональная структуры управления;

• органический тип, включающий бригадную или кросс-функциональную, проектную, матричную или программно-целевую структуры управления.

Иерархический тип структур управления раскрыт в концепции рациональной бюрократии немецкого социолога М. Вебера, который дал наиболее полную формулировку ее шести принципов:

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего, — обезличенность выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, при соблюдении которого найм и увольнение работника производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

В основу линейного типа организационной структуры (типа прямого подчинения) управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Особенностью функционального типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры — один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый отдел, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Дивизиональные структуры управления (рис. 1.1) [15] стали возникать при резком увеличении размеров предприятий. Такой тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения — дивизионы.

К достоинствам такой структуры можно отнести способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Рис. 1.1. Дивизиональная структура управления предприятием

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами предприятия. Основные связи вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органические (адаптивные) структуры управления способны быстро реагировать на изменения рынка. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий. Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4–5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки [14]. В результате эффективно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40–50 % рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью развития информационной структуры предприятия как единого информационного пространства.

Информационная структура предприятия — это совокупность информационных и информационно-телекоммуникационных систем и сетей, которые функционируют на основе единых принципов и по общим правилам, обеспечивающим защищенное информационное взаимодействие всех участников производственного процесса, а также удовлетворение их информационных потребностей в соответствии с иерархией обязанностей и уровнем доступа к данным.

Единое информационное пространство предприятия включает в себя следующие главные компоненты (рис. 1.2) [16]:

• телекоммуникационную среду, коммуникационное программное обеспечение (ПО), средства организации коллективной работы сотрудников;

• информационные ресурсы, информационные системы и механизмы предоставления информации на их основе;

• информационную систему управления предприятием;

• программное обеспечение систем управления электронным документооборотом;

• программное обеспечение систем информационной поддержки предметных областей;

• программное обеспечение систем оперативного анализа информации и поддержки принятия решений;

• программное обеспечение систем управления проектами; встроенные инструментальные средства и другие продукты (CAD/CAM/CAE/PDM-системы, ПО управления персоналом и др.);

• организационную инфраструктуру, обеспечивающую функционирование и развитие информационной среды;

• систему подготовки и переподготовки специалистов и пользователей информационной среды.

Рис. 1.2. Информационное пространство предприятия

Хорошая информационная структура предприятия позволяет обеспечить сбалансированный анализ фактов об организации и дает руководству способы изучения своих предприятий и их функционирования, сформулировать новые стратегии, планировать процессы развития предприятия в соответствии с постоянно меняющимся условиями и приоритетами. Речь идет, конечно, о среднесрочных и долгосрочных горизонтах планирования как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения технологий. Хорошая информационная структура предприятия обеспечивает быстроту реакции и гибкость в управлении производственными и финансово-хозяйственными процессами.

Пользователями информационной структуры предприятия является достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:

• профессионалы в области создания информационных систем, которые вовлечены в соответствующие корпоративные проекты создания важных для предприятия приложений;

• системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;

• бизнес-аналитики, осуществляющие организационное и бизнес-процессное проектирование;

• руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом.

Таким образом, рассматривая деятельность современного производственного предприятия, необходимо выделять производственную, организационную и информационную структуры каждого предприятия. При этом на современном этапе для большинства предприятий функционирование производственной и организационной структур будет в значительной степени зависеть от эффективности информационной структуры предприятия, архитектура которой в свою очередь будет определяться производственными и финансово-управленческими процессами. Для эффективного управления современным предприятием создание не только организационной, но и информационной структуры является важнейшей задачей.

1.2. Информационные системы и уровни управления предприятием

Функционирование современных промышленных предприятий невозможно без технологий информационной поддержки производственных процессов, осуществляемых с помощью автоматизированных систем управления (АСУ). В классическом определении АСУ — это «совокупность экономико-математических методов, технических средств и организационных комплексов, обеспечивающих рациональное управление предприятием или технологическим процессом» [17].

Наиболее важная цель построения всякой АСУ — резкое повышение эффективности управления объектом (производственным, административным и т. д.) на основе роста производительности управленческого труда и совершенствования методов планирования и гибкого регулирования управляемого процесса. Разработка АСУ, порядок их создания и направления эффективного использования базируются на следующих принципах (впервые сформулированных В. М. Глушковым) [17]:

1. Принцип новых задач. АСУ должны обеспечивать решение качественно новых управленческих проблем, а не механизировать приемы управления, реализуемые неавтоматизированными методами. На практике это приводит к необходимости решения многовариантных оптимизационных задач на базе экономико-математических моделей большого объема (масштаба). Конкретный состав подобных задач зависит от характера управляемого объекта. Например, для машино — и приборостроительных предприятий обычно наиболее важными оказываются задачи оперативно-календарного и объемно-календарного планирования. Максимальный эффект достигается в том случае, когда осуществляется точное согласование во времени всех сменных заданий, как производственных, так и обеспечивающих (например, материально-техническое снабжение и др.), определяются оптимальные объемы партий продукции и производится оптимизация загрузки оборудования. В ряде случаев на первый план выдвигаются задачи подготовки производства, управления проектно-конструкторскими работами. На транспорте важнейшее значение приобретает оптимизация маршрутов и расписаний движения, а также погрузочно-разгрузочных работ. В системах управления отраслью первостепенное значение имеют оптимальное планирование работы предприятий, точное согласование сроков взаимных поставок, а также проблемы перспективного развития отрасли и задачи прогнозирования.

2. Принцип системного подхода. Проектирование АСУ должно основываться на системном анализе как объекта, так и процессов управления им. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования объекта (вместе с системой управления), анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. Этот комплекс охватывает вопросы не только технического, но также экономического и организационного характера. Поэтому внедрение АСУ дает принципиально новые возможности для коренного усовершенствования системы экономических показателей и экономического стимулирования.

3. Принцип непрерывного развития системы. Основные идеи построения, структура и конкретные решения АСУ должны позволять относительно просто настраивать систему на решение задач, возникающих уже в процессе ее эксплуатации в результате подключения новых участков управляемого объекта, расширения и модернизации технических средств системы, ее информационно-математического обеспечения и т. д. Математическое обеспечение АСУ строится таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко менять не только отдельные программы, но и критерии, по которым ведется управление.

4. Принцип единства информационной базы. Необходимая информация накапливается (и постоянно обновляется) для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всех задач управления. При этом в так называемых основных (генеральных) массивах исключается неоправданное дублирование информации, которое неизбежно возникает, если первичные информационные массивы создаются для каждой задачи отдельно. На уровне предприятий основные массивы должны содержать самую подробную информацию обо всех элементах производства: кадровые данные на всех работающих; сведения об основных фондах (земля, помещения, оборудование со всеми характеристиками, необходимыми для принятия решений по их использованию, перераспределению и т. п.); данные о запасах, включая запасы на промежуточных складах и незавершенное производство; информацию о состоянии оборудования; нормативы (трудовые и материальные) и технологические маршруты (последовательности производственных операций, необходимых для изготовления деталей, узлов и готовых изделий); планы (включая заявки на материально-техническое снабжение); цены и расценки; сведения о текущем состоянии банковских счетов предприятия и др. Система обработки первичных документов, а также система автоматических датчиков должны быть организованы таким образом, чтобы данные о любом изменении, происходящем на предприятии, в минимально короткий срок вводились, а затем автоматически или по указанию оператора периодически распределялись по основным массивам. При этом также необходимо сохранение состояния готовности системы выдать любую информацию об объекте.

5. Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинство процессов управления взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач. Например, задачи материально-технического снабжения органически связаны со всем комплексом задач оперативно-календарного и объемно-календарного планирования; задание на материально-техническое снабжение составляется исходя из задач планирования производства, а при срывах в снабжении (по срокам и по номенклатуре) возникает необходимость в трансформации планов.

Функциональный состав АСУ включает информационное, техническое, математическое, программное, организационное обеспечение.

В настоящее время в мировой практике для обозначения АСУ, используемых предприятиями, применяют следующие названия [16]:

MRP (Material Requirement Planning) — планирование материальных потребностей;

MRP II (Manufacturing Resource Planning) — планирование производственных ресурсов;

ERP-система (Enterprise Resource Planning) — планирование ресурсов предприятия;

ERP II и CSRP (Customer Synchronized Relationship Planning) — планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем продукции;

APS (Advanced Planning & Scheduling) — концепция синхронного производственного планирования (оптимальное календарное планирование).

Какая-либо однозначная и общепринятая общая классификация информационных технологий предприятий отсутствует. Возможный вариант обобщенной структуры современных информационных технологий, внедряемых на промышленных производствах различного типа, показан на рис. 1.3, на котором приведены следующие общепринятые сокращения (часть из них представлена выше) [16]:

MES (Manufacturing Execution System) — производственная исполнительная система;

• САПР — системы автоматизированного проектирования / изготовления (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing CAD/CAM);

• АСТПП — автоматизированные системы технологической подготовки производства (Computer Aided Engineering CAE);

• АСУТП — автоматизированные системы управления технологическими процессами (Supervisory Control And Data Acquisition SCADA);

• АСУП — комплексная автоматизированная система управления предприятием (Enterprise Resource Planning ERP);

LAN — локальные вычислительные сети (Local Area Net);

WAN — глобальные (внешние) сети и телекоммуникации (Wide Area Net).

Системы классов ERP, APS и MES являются общепризнанными решениями в области управления производством. При построении системы автоматизации процессов управления предприятием должны быть идентифицированы и проанализированы проблемы и задачи, подлежащие автоматизации. С точки зрения внедрения информационных систем все предприятия можно разделить на два больших класса: с дискретным типом производства (дискретное производство) и с непрерывным производством (непрерывное производство).

Конец ознакомительного фрагмента.

3.2. ��������� � ������������� ��������������
������

  • ��������� �������������� �������

  • ������������� �������������� ������ �� ��������
    ������������������� �����

  • ������������� �������������� ������ �� ���������������
    �������� � ������� ����������

  • ������ ������������� �������������� ������

��������� ��������������
�������

���� �������������� ���������

��������� �������������� �������
���������� ������������ ��������� �� ������, ���������� ������������.

���������� — ��� ����� �������, ���������� �� ������-���� ��������.

����� ��������� ��������������
������� ����� ������������� ��� ������������ ��������� ���������� �� ����� ����������.
� ���� ������ ������� � ����������� �������� �������������, � ����������
�������� ���������������. ����� �������, ��������� ����� ��������������
������� ����� ���� ������������ ������������� �������������� ��������� (���. 3.4).

���. 3.4.
��������� �������������� ������� ��� ������������ �������������� ���������

����� �������������� ���������
������ �������� ��������������, �����������, ��������������, ����������, ���������������
� �������� �����������.

��������������
�����������

���������� ���������� ��������������� ����������� �������
� ����������� ������������ � ������ ����������� ���������� ��� �������� ��������������
�������.

�������������� ����������� — ������������
������ ������� ������������� � ����������� ����������, ��������������� ������
������������, ���� �������������� �������, ������������� � �����������, � �����
����������� ���������� ��� ������.

����������.
������� ������������� � ����������� ���������� ����������� � ��. 2.

���������������
������� ������������
��������� �� ���������������, ���������������, ����������
� ������������ �������. ������� ���� — ��� ����������� �������������� �����������
��������� ���� ������������� ������������. ����������� ���������, ��� ���������������
����������:

  • � ��������������� �������� ������������;
  • � ��������������� ������ ���������� ��������� ������� ����������;
  • � ������� � ��������� ���������� � �����������;
  • � ������� ���������, ������� � ����������� ��������������� ���� ����������.

������, �������� �� �������������
��������������� ������� ������������, ��� ������������ ����������� �����������
��������� ���������� ����� �������� �������� �����������:

  • ����������� ������� ����� ���������� ��� ������ ���������;
  • ���� � �� �� ���������� ����� ����������� � ������ ����������;
  • ������ � ������� ����������� ���������� ��������� ������������ �� �������
    ���������������� �����;
  • ������� ����������, ������� ���������, �� �� ������������, � ��.

������� ���������� ���������
����������� �������� ����� �� �����, ������� ��� �������� ��������������� �����������.

�����
�������������� �������
�������� �������� �������� ���������� � �� ������,
����� ������������� ��������� ���������� � ������������� ������������ ����������.
�� ���� ������� ��������� �������� ���� ����� ���������� ���� �� �����������������
���� ������� ����������.

������ 3.10. � �������� ������� ����������
����� ������� ������ ����� �������� �����, ��� �������� ��� ����� �����������
��������� ������� ��� ������ � ���� ������ � ������ �� ������ ����������
— �� ������� �� �������� �� ������ ������� � ��� ���������� �� ������.

���������� ���� ��������������
�������, ����������� ������� ������ ���������� � �������� �� ��������� ������,
������������:

���������� ����������� � �������������� ����������;

������������� � ������������ ������������� ����������.

��� ���� �������� ������ ��������������� ������� �����������
�������� ���������� �� ������� ���������� (��. ���. 3.2 ). �������
�������, ����� ���������� ���������� ��� �������� �������������� �������, �
����� ���. � ������� ����������� ������ ��������� ������ �� ����������, �������
������������.

����������� ���������� ��� ������ ���������� �� ������������� ������� �� ��������������.
��� ��������� ��������� ����������� �������� �������� �� ���� � ���� ���� ���������������
����������� �� �������� ������:

1-� ���� — ������������ ����
�������������� ������������� ����� � �����:

  • ������ ��������� � ��������� �� ������������;
  • ��������� ����� �������������� �������:
  • ���������������� ������������ ������� ����������������;
  • ���������� �������������� ������� � ��������������� ������ ���������� (����������,
    �������������), ����������� �� �������� � ����������.

2-� ���� — ���������� ��������������
�������������-���������� ������ ������ ��� ������������� �� 1-� ����� �����
������������. � ���� ������ ������ ���� ����������� � �������������� ��� �����
����� ��������� � �� �����������. �������������-���������� ������ �������� �����������,
�� ������� ����� ������� ���� ������.

����������. � ������� � ����������� ���������� �������������-���������� ������ �����
������������� � ��. 15.

��� �������� ��������������� ����������� ����������:

  • ����� ��������� �����, �����, ������� ���� ������� ���������� ������������;
  • ��������� �������� ���������� �� ������� ������������� � �� �� �������������
    �� ��������� ������� ����������, �������������� ��� ������� � ���� ���� ��������������
    �������,
  • ����������������� ������� ����������������;
  • ������� � ������������� ������� ������������� � �����������;
  • �������� ������������ �������� �������������� �������������-����������
    �������, ���������� ����������� ����������;
  • �������� �������� ���������� �� �������� ���������, ��� ������� �������
    ������������ ������������ �����������.

����������� �����������

�����������
�����������
— �������� �����������
�������, ��������������� ��� ������ �������������� �������, � ����� ���������������
������������ �� ��� �������� � ��������������� ��������

�������� ����������� ������� ����������:

  • ���������� ����� �������;
  • ���������� �����, ����������, ���������, �������� � ������ ����������;
  • ���������� �������� ������ � ����� �����;
  • ���������� � ���������� ��������������� ����� ����������;
  • ���������������� ��������� � ��.

������������� ����������� ��������������� ����� ����������� �������,
����������� �� ������������, ��������������� ������� ��������� ������, ���������������
���������. ������������ ����� ������� ��������� �� ��� ������:

  • �������������, ���������� ��������������� � ���������� ��������� �� ������������
    �����������;
  • ������������������, ���������� �������� ������� �� ���� ������ ����������
    ������������ �����������;
  • ����������-����������, ������������ ��� ���������� �������� �� ������������
    �����������.

� ���������� ������� ��������� ��� �������� ����� ����������� ������������ �����������
(����� ������������� ����������� �������): ���������������� � �������� ��� ���������
������������������.

���������������� ����������� ����������� ���������� �� ������������� � ��������������
������� ������� ��� � �������������� �������.

��������������� ����������� ������� ������������ ���������� ��������������
��������� �� ������������ ����������� ��������������� �� ������� ������.

������������� �������� ������� �������, ��-��������, �������� ������������������
������ — ����������� ������������ ����������� �� ���� �������������� �����,
��������� �� ������������ ����������� � ������� ��� ��� �������� ��� ������,
����� ��� ����� �������������� ���������.

�������������� � ����������� �����������

�������������� � ���������� ����������� — ������������
�������������� �������, �������, ���������� � �������� ��� ���������� �����
� ����� �������������� �������, � ����� ����������� ���������������� ���������
����������� �������.

� ��������� ���������������
�����������
���������:

�������� ������������� ��������� ����������;

������� ������ ����������;

������ ��������������� ����������������, �������������� ����������, ������
��������� ������������ � ��.

� ������ ������������ ����������� ������ �������������
� ����������� ����������� ��������, � ����� �����������
������������
.

�������������� ������������ �����������
��������� ��������� ��������, ��������������� �� ������������� � ���������������
��� ������� ������� ����� ��������� ����������. ��� ������ ��� ���������� ��������������
������������ �����������, �������� � ���������� ��������� ��������� ������.

����������� ����������� ����������� ������������ ����� ������������
��������, ������������� ��� �������� ���������� �������������� �������. � ���
������ ������ ������ ���������� �������� (���), ����������� ������������� ������
������ ������� ������������, ���������� ���������������� ��������� �������.

����������� ������������ �� ���������� ����������� ������� ������ ���������
�������� �����, ������� �� ��������������, ���������-�������������� ������ ������,
����������� �������.

��������������� �����������

���������������
�����������
— ������������ �������
� �������, ���������������� �������������� ���������� � ������������ ����������
� ����� ����� � �������� ���������� � ������������ �������������� �������.

��������������� ����������� ��������� ��������� �������:

  • ������ ������������ ������� ���������� ������������, ��� ����� ��������������
    ��, � ��������� �����, ���������� �������������;
  • ���������� ����� � ������� �� ����������, ������� ����������� ������� ��
    �������������� �� � �������-������������� ����������� �� �������������;
  • ���������� �������������� ������� �� ������� � ��������� �����������, �������ϭ���
    ������� �����, ������������ �� ��������� ������������� ������� ����������.

��������������� �����������
��������� �� ����������� �������������� ������������ �� 1-� ����� ����������
��� ������, � ������ �������� �� ������������� ��� ������������ ���������������
�����������.

�������� �����������

��������
�����������
— ������������ ��������
����, ������������ ��������, ����������� ������ � ���������������� ��������������
������, ���������������� ������� ���������, �������������� � ������������� ����������.

������� ����� ��������� ����������� �������� ���������� ����������.

� ������ ��������� ����������� ������ ������, �����, ������������� ���������������
������� ������, �������, ���������� � ������ ����������� ��������� �����������,
��������, �����������, ������� ������� ������. � �������� ����������� �����
�������� ����� �����, ������������ ���������������� ����� �������������� �������,
� ��������� �����, ������������ ���������������� ���������� �������.

�������� ����������� ������ ���������� �������������� ������� �������� �����������
����, ��������� � ����������� ����������� ������������ � ��������� � ��������
�������������� ���������� �� ��������.

�������� ����������� ������ ���������������� �������������� ������� ��������:

  • ������ �������������� �������;
  • �����, ����������� � ��������������� ���������;
  • �������� ��������� ��������� ����� �������� ����������;
  • ������� �������� � ������������� ���������� � ��.

������������� �������������� ������ �� �������� �������������������
�����

������� ������������������� �����

��� �������� ��� ��� ������������� �������������� ������ ��������� ���������
��������, ��������� � ���������� — �������������� � ��������������� ���������
�������� �����. �� ������� ������������ �� ������ ������� �������������
������ ���� �������, � ����� ������� �������������, ������������ ��������
������� �������� ��� �������� ������� �� ������ ���������� ����������.

��� ������ �������������� �������� ������, ��� ���� ����������� ������������
��������� ������ � ��� ������ ������� ������� �������� � �������� �� �������.
��� � ���������� ������� ������������� ������.

��������� ��� ���� �����, ��� ������� ��������� ��������������
�������: ����������������� (�������������), ������������������� (���������������)
� �������� �����������������.

�����������������
(�������������)
������ — ������,
��� �������� ��� �� �������� � ����������� ����� ����.

������������������� (���������������) ������ — ������, � ������� ����������
�������� �������� � ���������� ����� ���� �����.

�����������������
������ ������� �������� �� ���������� � ����� �������������� ������, �������
������ �������� �������. �������� ������ ������ ���������� ������ �����������,
� ��� ����� �������� ��������. ����� ������������� �������������� ������� ���
������� ����������������� ����� �������� ������ ������������� �� �������, �.�.
�������� ���� �������� � ����.

������ 3.11. � �������������� ������� ���������� ����������� ������
������� ���������� �����.

��� ����������������� ������,
��� ��������� �������� �������� �������. �������� �������� ���� ������ ������������
���, ��� ������� ���� ���������� � ���������� ������ ������, �� ����� �� �����
�����, ��� ��� ��� ������ ����������� ����������� ���������� ��� ���� ���������
����������.

������� ������������������� ����� ��-�� �������������
�������� ��������������� �������� � ���������� ��������� ������� � ��������
�����������. ����������� ������������� ����� �������������� ������� ��������.
������� � ����� ������� ����������� ��������� �� ������������� ����������� ��
������ ������ ����� �, ��������, ��������� ���������� �� ������ ����������.

������ 3.12. ���������� ������������� ��������������� � ����� ������������
������. ��������, ���� �� �� ������� ��� �������. ��� ������� � ���, ��� ���
������ ������ ��������� ��������������� � ���������� �������, ������� �����
������ ������� ��������������.

�������, ��� � �������� ������ ����� ����������� ���������� ������������ �������
��������� ����������������� ��� ���������� ������������������� �����. � �����������
����� ����� �������, ��� �������� ���� ����� �� ��������� � ������ ����� ����.
����� ������ ���������� �������� ������������������.
� ���� �������� ����� ������� �������������� �������. ���������� � ��� ����������
������������� ���������, ������� ����� ������ ������������ ����. ����� ��������������
������� �������� �������������������, ��� ��� � �� ���������������� ���������
������� �������.

������ 3.13. ��������� ������� ������� �� ���������� ��������, �����
����������� � �������� �������� ��� ���������� � ���� ����� �� ����� ���������
��������� �� �������. ���� ������� ���� ������ ����� ���� �������, ��������:

��������� ���������������
�������������� �� ���������� ����������� ����������;

��������� �����
��������� ������ �� ����� ������� ���� � �.�. ��� �����, � ������ �������� ��������������
������� ����� ������ �������� ������� �� ��� ���� �������, ���� ������� ���
����������� � ���� ���������� ����� �� ���� ����������� ����������.

���� �������������� ������, ������������
��� ������� �������� ����������������� �����

�������������� �������, ������������ ��� ������� �������� �����������������
�����, �������������� �� ��� ���� [9] (���. 3.5):

��������� �������������� ������
� ��������������� ������� ������� �� ��������� ������ (�����, ����������, �������������,
����������). ��������� ��������, ������������ � ���� �������, �����������
��������� �������;

���. 3.5. ������������� �������������� ������ �� �������� �������������������
�������� �����

��������������� ��������� ������������
�������. �������� ������� ��� ���� �������� � ������ ����� �� ������������ �����������.

�������������� �������, ���������
�������������� ������
, ������������ �������������� ���������
������������, �.�. ������������� ������ � ���������� � ���� ������ � �� ���������
���������. ��������� ��������������� ������� � �������������� ������� ������
������������ ��������� �����������:

  • ����������� ���������� ������, ���������� �� ��������� ����������;
  • ������� ���������� ��� ���������� ���� ��� ����� ��������� ������ � ��������������
    ������������ ���������� ��� ������ ������;
  • ���������� ������� � �������������� ������������ ������ ���������� ������
    ������;
  • ���������� ������������� ������ ����� ���� �� ������ ��� ������, ��������
    � ���������� ��������������� �����������;
  • �������������� ������������ ������ ���������� ��� ���������� ��� ������.

�������������� �������, ���������������
������������ �������
, ����� ���� ���������� � �����������.

��������� �������������� ������� ������������� ������������ ��������������,
�����������, ���������� � ������ ������, ������������� ������� ��������� ���������
� ������ ����������� �������. ������������ ����� �������� ����������� ��� ���
�������� ������� ���������� ����� ������������ ������� � ������� � ��������
�� ������������.

��������� ��������� ���������
�������������� ������� ��������:

  • ����������� ������ � ����� ������� �������������� �������, ������� �������
    �������� ����� ������������� ���� «��� �������, �����?», «���
    �����, ����?», ������ ���������������� � ��.;
  • ���������� ������� � ���������� ������������� ����������� �������������;
  • ����������� ���������� � ������������� ������� ���������� � �����������
    ������;
  • ����������� ������������ ����������� �������� ������;
  • ����������� ���������� ������������ ����������� ����� ������������ � ������
    ������.

���������� �������������� ������� ������������ ��������� � ������ ��������� �����������
������������� �� ���� �������� ���������� ������, ��������� � ���������� ������.
���������� ��������� ����������� ������������� ������� ����������� �� ���� �������.

������ ������� ������ ����������
��������� ������� �� ��������� «������� �������������� �������», �
������������, � ������� ����� ����������� � �������� ���������� ���������� ��������
����� ������ � ��������� ���������� ������� �������������� �������, �.�. � ����������
�������� ������ �����������. ��� ���������� ���������� ��������� �� ���� ������
��������� �������������� ���� �������� � ������� ������� �����������.

���� ��������� ����������
�������� �� ������������� � ���������� �������� ������� �����������, � ������
������ �������� ������ ������� ���������� ��������� �������������� �������.
���� ������� ���������� ������������ �� ���� ��������� � �������������� �����
������, ������ �������������� � �������� ������ ��������������� �����������.

������������� �������������� ������ �� ���������������
�������� � ������� ����������

��� �������� �������������� �������

�������������� ������� ���������� ���������� ����������, � ����� �� �������� ����, ������ � �������.
��������� �������������� ������� ����� ���� ������������ ��� ������������ ��
�������������� ���������, � �������������� ������� ����� ���� ����������� ���
������������� �������������� ������.

� ������������� ��������
���������������� � ������������ �������� �������� ������ ������������, �������
���������� �������������� ������� ������������� �������������� ������, ��������:
����������������, �������������, ����������, ��������.

����������������
������������
������� � ���������������� �������� ��������� � ���������� �� ��������
� ��������� � ������������ ������-����������� ��������.

������������� ������������ �������� � ����:

  • ������ ����� �������������� � ������������ ����������� ���������, ������
    ������;
  • ����������� ��������� �������� �� ����������� ���������;
  • ������������ ����������� �����������-������������ ���������.

���������� ������������ ������� � ������������ �������� � ������� ���������� ��������
����� �� ������ �������������, ��������������, ����������� ����������.

��������
������������
���������� �� ������ � ����������� ����������� ����� ������������,
� ����� ������� ��������� ������������ �� ��������� ��������.

��������� ����������� ������������
���������� ������� ����� �������������� ������:

  • ���������������� �������;
  • ������� ����������;
  • ���������� � ������� �������;
  • ������� ������ (������������ ��������);
  • ������ ����, ����������� ��������������� ������� � ����������� �� ���������
    ������������ �����.

� ������� ������ �������� �������������� ������� ��������������� ����������
����� �������� �� ���������� ��������� ��� ���������� ����������. ��������,
���������������� �������������� ������� ����� ��������� ����������: ����������
��������, ���������� ���������������� ���������, ������������� ����������� �
�.�.

��� ������� ��������� ��������������� ���������� ��������������
������ � ����. 3.2 ��������� �� ������� �������������� ���� ����, ��������
� ��� ������� ������.

������� 3.2. ������� �������������� ������

������� ����������

���������������� �������

���������� � ������� �������

������� ������ (������������ ��������)

������ �������, �������� �� �����������

������������ ����� � ��������������� ������

������������ ������� ����� � ���������� ����������� ������

���������� ��������� �������

������ � ��������������� ����������� � �������� ��������

�������� �� ������������� �����

���������� ���������

����������� �������� � ���������� �������������

���������� ��������� ���������

������� ������� ������� � ���������

��������� ����������� �������

������������ �� ������������ ����� ���������

������ ������ ������������

���������� ����������� �����

������ � ������������ ���������� ������

������ �������������� � �������������� ��������

������ � ������������ ����

������� � ������������ ������� �����������

���������� ������ � ���������������

 

����������� �������� ��������� �������������� �������

���� �������

���������� ��������

�������� �������

������������� ���� � ������ ��������

   

���� �������������� ������

��� �������������� ������� ������� �� ���� ��� ��������
��� ����������� � �� ����� ������ ����������.

�� ���. 3.6 ������� ���� �� ��������� ��������� �������������
�������������� ������ �� ��������������� �������� � ������ ������� ����������
� ������� ������������ ��������� (��. �������. 3.1 � ���.
3.2 � 3.3).

�� ���. 3.6 �����, ��� ��� ����
�� ���������� ������� ����������, ��� ������ ����� �����, ����������� ������������
� ���������� � ������� �������������� �������. ������ ��� ���� ����������
��������� � ���������������� ����������� �������������� ������� � �� ����
� �������� ���������� �������. ����� ������� ���������� ��������� � ����������
�� ���� �������������� ������, �� � ������ ������� � � ������ �������� ���������.

��������� �������� ����������
�������������� �������, � ������� ������� ����������-����������� ����������
������������ ���������� ������, � ��������� ������� ����� — ����������� �����������.
������� �������� �� ������ ��������������� ���������� �������������� �������
�������� ���� ���� � ���������� ���������������, ��������������� ������������
���������� ������� ����� �� �������� ������� � �������� ������ �������������������
������������ �����.

���. 3.6.
���� �������������� ������ � ����������� �� ��������������� �������� � ������
������� ���������� � ������������ ���������

�������������� ������� ������������ (�������������) ������

�������������� ������� ������������
������ ������������ ������������-������������, ����������� ������ � �������
� �������� (�����, ���������, ��������, �������, ����� ����� � ����������).
���������� �� �� ���� ������ — �������� �� ������� � ������� ��������� � �����������
����� ������ � �����, ��� ������������� ������������ ����������. ����� � ����
�����������, �������������� ������� ������ ���� ��������������, ����������
����������� � ������������� ������ ����������.

������, ���� � ��������� ����������
�� ������������ ������ ������� ���������� � � ������� ������� ���������������.
������� ����������������� � ������������ � �������� ����������.

�������������� ������� ������������
������ �������� ��������� ������ ����� ������ � ������� ������. ���� �������
�������� �����, �� ����������� ���� �� �������� ���������� �����, ���� ��
������ ����������. ����� ����, ������� — ��� �������� ��������� ����������
��� ��������� ����� �������������� ������ � �����������, ��� ��� ��������
� �����������, � �������� ����������.

���������� ���� �� ������� ��
� ����������� ���������� ������������.

������ 3.14. �������������� ������� ������������
������:

�������������;

����������
���������;

���������
�������;

�����������
�����������;

������� �������� � �.�.

�������������� ������� ������������

�������������� ������� �����
������ �������� ������������, ���������� � �������, �������� ��������������
� ������������������ ������ ��������� � ���������������. ������ �������� ��������������
������ — ���������� ����� �������� � ����������� � ������ � ��������� ��������
����������.

�� ���� ���� ��� ��������������
�������� ���������������� � ��������������, ������������������ ��������� ���
������ ����� �������� �� ������ �������� ���� ������. ����� �������, ��������
� ���� ������� ������� � ������� ������, �������� ������ ����������� �������
� �������.

� ���� ������ ��������������
������ ����� �������� ��� ������:

�������������� ������� �������
�������������;

�������������� ������� ���������
������.

�������������� ������� ������� �������������
���������� ����� �������� � ����������������� ������� ������������ �����������
������ ���������������� ������. �������� ����� �� ��������� ���������
������� ������������: ����������, ���������, ������. �������� ���� — ���������
������, ��������� ������������� �� ������ � ��������� ������������� �����.

�� ������� ������������� ���������
������� ���������� �������������� ����� � ������ �������� � �������� ������������
����� � ������������, ����������� � ������� �������������. �� ������������
� �������� ���������� ���������� �������������, ������������, �����������
���������� � �.�. ��� ������� ��������� ��������� �������:

��������� ������� �� �����������
� ������� ��������� ��������� �����������;

������������ ������������������
�������� ���������;

��������� ����������;

����������� ��������� � ��������
������ ��� ������� ������� ����������;

����������� � ����������;

�����- � ���������������.

�������������� ������� ���������
������
, � ��� ����� � ���������� �������, ������� � ���� ������,
����������� ���������, �������, ������ ��� ���������� ��� �������� ������
��������. �� ������ ����������� � �������� ����� ���������� � ������ ������.
���, ��������, ������������ ������������������ ������� ������� �� �����������
� �������� �������������� ��������� ���������� ������� ������� �����������
����������.

�������������� ������� ��� ���������� �������� �����

�������������� ������� ������
����������� ������������ ����������� �������� ��������������� ����� ��� �����������
(����������� ��������), ��������, �������� ������� � �����������������. ��������
������� ���� �������������� ������:

��������� ������� �����������
� ��������;

����������� ������������� �������
�� ������������ �����, � �� ������ ������� �� ������� ��������, ��� �� �����������
������;

����������� ������� � ��������
���������� � �.�.

��������� �� ������������ ��������
������������� �������. � ������, ����� ���������� � ��������������� �����������
���������� �� ������, ��� �������� �������� �� ������: «��� �����, ����
…?»

�� ���� ������ ����� ��������
��� ���� �������������� ������: �������������� (��� �����������) � �������
��������� �������� �������.

�������������� �� ����� ������ ��������� ������������� �����������. ���
����������� �����������, ������� ��������� � ����������, ������������ ����������
� ��������� ���. �������� �� ���������� ������� � ������������ ����������
�������� � ����� � ������������� ������������ ������ ����������������� �������
������� �������. ���������� ��������� �� �������������� ������� �������������
������.

�������������� ��������������
�������������� ������:

������������ ��� ���������
�������� ������� ����������������� � �������� ����������������� ����� �� ������
�������� �� ����������;

������������� �� ��������,
���������� � �������� ������� �� ����������� ����������;

��������� �� ������������ ������
� �� ������ ������ �����������;

����� ����� ������������� �����������
� �������� ���������.

������� ��������� �������� ������� ����������� �������� ����������������� ������, ���������� ������� ������ ���������������
�������. ��� ����� ����� ������ ������������� ������� � ����������� ��������.
���������� �������� �� �������������� � ������������ �������������� ������.
���������� ��� ������� ���, ���� ���������� ��������� �������: ���������,
�����������, ��������� � ��. ��������, �� ������������ ����� ����������� ���
�������� ������� �������� ��� ����� ������������ � ������ � ��.

�������������� ������ ��������� �������� �������;

������������ ������� �������,
�������� ������� ������ ��������������;

�������� �������� �����������������
���������� ������������� � �������;

��������� ����� ������ ����������
�������� ����� � ������� ������;

���������� ��������� � �����
������������ � ��������� ������� �� ��������� ��� � ����;

����� ����������, �����������
��������������� �� ������������.

�������������� �������������� �������

�������� � ����� ����� ����������� (�����) �� ������ ������������ ��������
� ��� ����������. ��� ���������� ���������� ����� ������� � �������
������� ������������� ������������ �����.

� ���� ��������� ����� ������������
� ������� «�������������� �����», «�������������� ��������»,
«�������������� �������» � �.�. � ��������� ����� � ����� � ���������
� �������� ���������� ������� ��������� �������� � ��������� ����� ����� �������
������� ��������, ��� �������������� ��������� ��������� �� �������� �� ��������������
�������. ��� ����� ������������� ��� ������������� ������ �������, �������
������ �� ��������� ������ ����� �����, �� �����, �������, ���������, �����,
�������� ��������� �����������, � ����� �������� ����� ������ ��������������
� ������������� � ������������. �������� ����� ��� �������������� ������ —
��������������.

�������������� �������������� �������
— ������������ �������������� �������, �������������� ��������� �������� �������
�� ���������� �������������� ������������� ����� �������� �����������.

�������� ��������, ����� ����� �������� �������������� ������ ���������� ��������
�� ������ ���������, �� � ������� ����, ���������� �� �����������. ������
��� ���� �������� ������������� ������������� ��������������� ����������,
��������� � �������������� ��������� ������� � ����� �����, ��� ��� ��� �����
��������� ��������� ����� ����������� � ������� ��� ������ ����������.

���. 3.7. ������� �������, �������������� �� ������������ �����

���������� �������� �������������� ������� ��� ��������������� �������� ������������
����� ����������� �� ������� �����, ����������� ���������, ����������� ���
��������� �� ��������������� �����. � ���� �������� ���������� ��������� �����������
� ������� �������. ��� ����� �������� ������������� �������������� �������
� ���� ��������?

����� �������� �� ���� ������, ����� ������ ����������� ����� � �� ������� ����������.
�� ���. 3.7 �������� ����������� �� ����� ������� ��������:

�����������, ���������� ��
����� ���� ��������;

�����������, ���������� �������
������������� �� ������������ ������� � �����;

�����������, ������� ��������
���� ������� ��������.

����� ����� ���������� ���� ������������ ������������,
���� ����� ��������� ��� ������� � �������������� ��������� ���������:

�������� ����� ������� � �����,
������� ������� ���������� �� �����������;

��������� ������, ��� ������
� ������ ����� �������� ����� ������������� ��������� �� ��������� � ��� ����������
��� ���������;

�������� ����� ������, �������
���������� ����������� � ����������� �� ������ ������ � ������ ����������
��������� � ������;

�������� ��������� ���������
��� ������ ��������.

�������������� ������� ��������������� ������ ��������
������� ����� ����������� ������ ������������������� ������, �������� ���������
����, ������������ ������������ ������������. �������� ������ — ���������
������������ �� ������� ��������� ��������� � ������������ ����������� �����.
��� �������� ������� ����� ����� ������������ �������������������� ���������
������� � ���������� ����������� ���������. ��������� ����� ����������� ���������,
��� ������� �������� � ����� ������ ������������ ���������� �� ������ ����������.
��� ��������� �������������� ������ ���������� ������������ �������������
�����������.

�� ������ ��������������� ������ �� ������ ���������������
���� � ������������ ��� �������� ������������ �������������� ��������� �����������
���������� ��� �������� �������.

� ��������� ����� ��� �� ���������� ����� ���������
���������� �������������� �������������� ������ ���������� ���������������
�� ������������� �� ������ �� �����, �� � �� ��������. ���������� ��� �����
������: ���� ���������� �� ������, ��� ������� ���������� �������������� ����
���� � ��������� �� ����������, � ������ ����� ��������������� ��������������
������� � ��������� ���������; ������ — �� ���, ��� ����������� ����������
�������������� �� ��� �������������� ����� � �������������� ������������.
��-��������, ������������ �������� � ���������� �������������� ��������������
������ ����� ����������� ������� ���� ���� ����� ������.

�������������� ������� � �����

� ����� ����� ���������� ����� ��������� ��������� ��
������� ����������, ������� ��������������� ����� ����� � ������������ �������������� ������� �� ���� �������. �� ���. 3.8 ������� ����
�� ����� ���������. ����� ���������� �� ������������ ����� ���������� ���������
� ����������. ���� ��������� �� ����� ���� ������� � ������� ����������� ����������
� ����� ������ � ����� ����� �� ������� �����, ������ ������� ������ � �����
��� ����������� ������������. ����������� ������ � ����������� ����� �������
�� ���������� ��������� ��������������� ������������ ����� � ������� �� �����������
�� ������ ����� ��� ������������� ����������. ��� ���� ���������� ���������
������������ � ���������� �����.

�� ������ ���������� �� ������� ���������� � ������� ������������ ����� � �����
��������� ������������� ��. �������� �� ������������� ������������ �����������
�������� ��� � ������������� ����� ������, ��� � � ���������� ������ ������.

���������� ���� �������������
�� � ����� ������������ ������������ ��������� ����������� ���������.

�������������� �������
� �����, ����������� ��� ������ ������� ���������, ����� ������������� ����������
������ ������� ����������� ��� �������, � ���������� �������� ���������� �����,
��� ���������� ���������������� ���������� ��������� ���������. � ���� ������
����� ���� ������� ��������� �� ���������� ��������� ���������. ����������
����������� ���, � ���� �������, ��������� � �������������� �������. �����
����� ����� ������������ ���������� ���������� ��� �������. � ��� �� ��� ���,
���� �� ����� ���������� ������������ ����.

������ 3.15. ����� ����� ����� ��������� ��������, ��������� � ���������
����� � ��������������, ������������� � ������������ � ���������� ���������.
�������� � ������������� ��������� ����� ������ �������������� ��������, ��
������� ����� �������� ���������� ��� �������� ������� �� ���������������
������ ����������.

�������������� �������
����� ����� ���������� ������, ���� ����� ������������� ��� ���� ��������,
� ���������� ������� ���������� ����������� ������������ ��������� ������������
��������� ��� �����. ����� � ������� �������������� ������ ���������� ���������������
����������, ���������� � ��� ����, ����� ��������� ������� �� ��������� ��������
�������������� �������, ������������ �� ���������� ������� �����.

���. 3.8. ������� �������������� ������, �������������� ������������ �����

������ �������������
�������������� ������

������������� �� ������� �������������

� ����������� �� ������� �������������
�������������� ��������� � ������� ���������� ������ �������������� �������
������������ ��� ������, ��������������, ������������������ (���.
3.9).

������
�� ��������������� �����������
����������� ����������� ������� ����������� ���������� � ����������� ����
�������� ���������. ��������, � ������������ ��������� � �����, ��� �����������
����������, ����� ��������, ��� �� �������� � ������ ��.

��������������
�� ��������� ��� �������� �� �����������
���������� ��� ������� ��������.

������������������
� � ������������ ������� � ��������
��������� ���������� � ��������, � ����������� �������, ������ ������� ����
��������� ����������. � ����������� ���������� � ������ «��������������
�������» ������������ ����������� ������� ���������������� �������.

������������������ ��, ��������
�� ������� ������������� � ����������� ��������� ����������, ����� ���������
����������� � ����� ���� ����������������, ��������, �� ��������� �������������
���������� � �� ����� ����������.

������ 3.16. ���� ���������� � �������������� ������� �� ������� ����������
����� ����������� � ������� �������� ������. �������������� ������� ������������
�� �� ������� ���������� ��������� � ������� ������������ ���������� �
���� ���������, ������������ �� ��������.

���. 3.9. ������������� �������������� ������ �� ������ ���������

������������� �� ��������� �������������
����������

�������������-��������� ������� (��. ���. 3.9) ���������� ����, ��������������, ��������, ������
���������� �� ������� ������������ ��� ������� �������������� ������. ��������,
�������������-��������� ������� � ����������, � ��������������� � ����������
������� �������.

�������������-�������� ������� ������������ ��� �������� ����������� ���������� �� ������������� ���������.
����� ��� ����� �������� ������������� �� ������� ����������� ������������
������������ ���������� �� ������� �������� ������� � �������� ��� ������:
����������� � ����������.

����������� �� ������������ ����������, �� ��������� ������� ������� ��������� �������.
��� ���� ������ ���������� ��� ����� ���������� ��������� � ��������� �������
������� ������. �������� ����� ������� ������� ������������ ������������ �������
���������, ������� �������������� �����.

���������� �� ������������ ����������, ������� ����������� ��������� � ��������
� �� ������������ ���������� � ����� ���������� ��������. ��� ������� ��������
����� ������� �������� ����������, ��� ��� ��� ��� ���������� ��������� ������,
� �� ������.

������ 3.17. ���������� ����������� �������������� ������� ��� ����������
�������� �������� � ����������� �������������� ��������� �������. ���� ���
������ � �������� �������� ����� ������� � �������� ���������� ����������,
�� ���������� ���� �� ��������� � ������������� �������.

������������� �� ����� ����������

�������������� ������� ���������������� ���������� (��. ���.
3.9) ������������� ��� ������������� ������� ��������������� ���������.
�������� �������� ������� ���������� � ������������ ����� ������ ������,
����� ����� �������������� ������� �������� ������ � ������ ����������.
� ����� ������ ��������� �������������� ������� ���������� ��� �������������
�������, ��� � ��������������� ���������: �����������, �������, ���������
������� � ��.

��������� ��������� ��������
������ ��������: ����������� �������� � �������������, ����������� ���� �
������, ������������� � ����������� ������������, ������������� ����, ����������
������ � ���������� � ������ ������������� � ��������������� ������.

�� ���������� ���������������� ���������� (��) ������ ��� ������������� ������� �����������������
���������. ��� ������ ������������ ��� ����������� ��� ����������� ����������������
�������� � ���������������� � ������������������ ��������������.

�� ������������������� �������������� (����) ������������� ��� ������������� ������� ���������-���������������,
�������������, ������������, ���������� ��� �������� ����� ������� ��� ����������.
��������� ��������� �������� ������ ��������: ���������� �������, ��������
����������� ������������ (��������, ����, ������), �������� ��������� ������������,
������������� ������������� ��������.

��������������� (�������������)
� �
������������ ��� ������������� ���� ������� ����� � ����������
���� ���� ����� �� �������������� �� ����� ���������. �������� ����� ������
������ ��������������, ��������� ������� ���������� ������� � �������
������� ����, �������� ��������� �������, ���������� ����� ����� � �.�.
����� ������ ����� �������� � ������������ ���������� � ����� ���������
�����, �� ��� ����� �������� �� ������ �����������.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Борглюконат кальция для животных инструкция по применению для телят дозировка
  • Газпром инвест запад руководство
  • Срок действия должностной инструкции в учреждении здравоохранения
  • Ибупрофен сироп инструкция по применению для новорожденных
  • Катозал инструкция по применению в ветеринарии для крс цена отзывы