Информирование руководства или общества о нарушениях внутри организации
Представьте себе удивление и шок, которые испытала Колин Роули, услышав после теракта 11 сентября 2001 года, как директор ФБР официально заявляет, что агентство не было предупреждено о вероятных атаках. Было ли возможно, что он не знал о неоднократных просьбах, которые ее подразделение в Миннеаполисе направляло в головной офис, чтобы получить разрешение на изъятие компьютера Закариаса Муссауи, приехавшего из Марокко и находящегося под стражей за нарушение закона об иммиграции? Разве не подозрительно было то, что Муссауи, связанный, по мнению французской разведки, с известной террористической группой, посещал летную школу, чтобы научиться пилотировать большие самолеты? Разве не было известно, что головной офис ФБР не только отказался позволить им глубже изучить дело Муссауи, но и активно препятствовал этому? Предполагая ужасную путаницу, Роули и ее коллеги различными способами пытались сделать так, чтобы их сообщения дошли до директора, миновав многочисленные бюрократические преграды.
Однако по прошествии нескольких недель, на протяжении которых накапливались доказательства того, что Муссауи мог быть «недостающим» двадцатым угонщиком, а агенты в Миннеаполисе пытались расставить все точки над i, – версия головного офиса ФБР оставалась прежней: «Мы ничего не знали». Колин Роули против желания пришла к тому, что позже назвала «печальным осознанием», – руководство одного из ведущих правоохранительных органов мира решило «занять круговую оборону, ‹…› чтобы спасти ФБР от позора, а его соответствующих должностных лиц – от расследования». Для женщины, столь преданной Бюро, мысли об этом были ужасающими, поскольку ее преследовал вопрос: «Если бы было позволено копать глубже, то не могли бы ли они предотвратить трагедию, по крайней мере частично?»
Роули не знала на него ответа. Однако ей было известно, что неоднократные просьбы о дальнейшем расследовании, исходящие из ее офиса, были отклонены по причине недостаточной важности и что руководители ФБР сделали официальное заявление, которое, по ее сведениям, было ложью. Тем не менее служебная записка, призванная помочь ФБР решить проблемы организации и направленная ею директору Бюро, стала результатом содействия лояльного сотрудника ведомства. Роули совершенно не ожидала, что произойдет утечка информации или что ей будет отведена роль главного свидетеля на слушаниях в Конгрессе. И она уж никак не могла предположить, что многие сотрудники Бюро посчитают ее попытки улучшить работу ФБР предательством.
Шерон Уоткинс и Синтия Купер работали не в ФБР, а в двух самых успешных американских корпорациях 1990-х годов. В 2000 году на своем пике Enron была седьмой по величине компанией в Соединенных Штатах; в 1999 году компания WorldCom стоила $115 млрд и на нее работало более 80 000 человек по всему миру. Обе организации были известны собственными творческими инновациями и тем, что определяли направление развития в соответствующих сферах. Enron превратилась из компании, прокладывающей газопроводы, в мегакорпорацию, которая торговала всем – начиная с природного газа и электроэнергии и заканчивая интернет-трафиком. WorldCom выросла из фирмы, предоставлявшей услуги местной телефонной связи, в компанию, которая контролировала большую часть телефонии, Интернета и беспроводных сетей США. В обеих корпорациях были харизматические лидеры, обладающие нестандартным взглядом на вещи. По мнению экспертов Уолл-стрит, эти руководители открыли новые способы ведения американского бизнеса в XXI веке. Их сотрудники были готовы работать не покладая рук, желая соответствовать большим ожиданиям и вдохновившись стремительно растущей стоимостью акций, которые они получили в качестве компенсации. По мнению большинства, это были великие компании.
Информаторы.
За борьбу с преступными нарушениями в своих организациях, которую Колин Роули, Шерон Уоткинс и Синтия Купер вели на благо американского общества, в 2002 году журнал Time присудил этим трем женщинам звание «Человек года».
И поэтому, когда Шерон Уоткинс указала генеральному директору Enron на проблему, связанную с крупными бухгалтерскими нарушениями, а Синтия Купер начала изучать подобную ситуацию в WorldCom, реакция их коллег и руководства была не такой, как они ожидали. Более того, теперь Уоткинс признает, что наивно полагала, будто дает своему генеральному директору возможность продемонстрировать характер и верность собственным принципам, «проявить себя как лидера». Вместо этого поведение лидеров обеих компаний было пренебрежительным и несколько угрожающим: «Здесь ничего нет», «Все не так, как выглядит», «Разве у вас нет другой работы, которую вам необходимо выполнить?» Но, подозревая, что дела обстоят действительно плохо, две женщины проигнорировали настоятельное пожелание руководства «оставить этот вопрос в покое» и занялись его тщательным анализом. Их подозрения оказались обоснованными: старшие сотрудники компаний использовали при ведении бухгалтерского учета незаконные уловки, чтобы создать видимость прибыльности, тем самым повышая номинальную стоимость организаций на фондовом рынке – как и стоимость своих весьма значительных фондовых опционов и размер годовых бонусов. Когда выявленные Уоткинс и Купер махинации стали достоянием общественности, акции этих двух компаний упали до действительной стоимости, а их активные инвесторы потеряли десятки миллиардов долларов. Компании были вынуждены объявить о банкротстве; бесчисленное множество сотрудников потеряли рабочие места, а многие – и пенсионные сбережения.
Колин Роули, Шерон Уоткинс и Синтия Купер. ФБР, Enron и WorldCom. Их истории, которые сегодня можно связать друг с другом, способны рассказать нам многое о том, как работают – а иногда не работают – группы. Что привело эти три уважаемые организации, каждая из которых обладала талантами и опытом, к принятию таких плохих решений? Что содержащееся в самой природе данных групп мешало им услышать Роули, Уоткинс и Купер? Что такого было в лидерах этих организаций, что привело их к неудаче? И какие важные уроки о принятии решений и лидерстве мы можем извлечь из подобных грандиозных провалов?
На страницах этого учебника мы постоянно убеждались в том, что люди – «групповые существа», которые рождаются в семьях, играют с друзьями, учатся с одноклассниками, болеют с незнакомыми людьми на спортивных мероприятиях, работают с коллегами, чтобы обеспечить свою жизнь, и объединяют усилия с товарищами против общих врагов. Везде – в гостиной и на школьном дворе, на стадионе, рабочем месте или в военной части – мы живем в группах.
В данной главе мы рассмотрим, как группы влияют на отдельных людей и как отдельные люди влияют на группы. Мы убедимся, что скопление людей способствует проявлению наилучших и наихудших человеческих качеств: агрессии и сострадания, безразличия и стремления оказать помощь, лени и командного духа. Мы увидим, как случайное собрание людей может превратиться в единую группу. Мы узнаем, что порой группы удивительно эффективны, а иногда потрясающе нефункциональны. Мы исследуем динамику отношений между лидерами и их последователями и поймем, как выбирают лидеров, что делает их эффективными и почему они допускают ошибки. Таким образом, мы внимательно изучим групповые процессы, которые изо дня в день оказывают влияние на нашу жизнь.
Похожие книги из библиотеки
Библейские принципы здорового питания
«Если вы серьёзно задумаетесь о том, что едите, то столкнётесь с двумя неприятными фактами:
факт №1: мы выбираем большую часть из того, что едим из неблагоразумных, необоснованных и бессознательных побуждений;
факт № 2: если бы Иисус был на нашем месте, Он отказался бы от большей части нашей пищи».
Книга расскажет, что лежит в основе пищевых норм Ветхого Завета, какая система питания является наиболее здоровой для созданного Богом человеческого организма и как, отрегулировав свои пищевые пристрастия, можно обрести и сохранить здоровье.
Мир без рака. История витамина В17
Цель этой книги — доказать, что рак является следствием авитаминоза и вызван не присутствием бактерий и вирусов, но отсутствием необходимых веществ, которые человек удалил из рациона. Если это верно, тогда лечение и профилактика рака просты — необходимо просто восстановить здоровый рацион питания. Это невероятно. Это означает, что миллиарды долларов, ежегодно выделяемые на исследование рака, могли быть использованы в других целях. Но это означает, что и миллионы «профессионалов», в настоящий момент занятых в области исследования рака быстро лишились бы работы. Здесь сюжет уже становится интересным, поскольку это — те самые люди, к которым мы апеллируем в качестве экспертов и ждем их ответа по поводу ценности и юридической законности амигдалина.
Дж. Эдвард Гриффин
Остеопороз. Советы и рекомендации ведущих врачей
Остеопороз диагностируют у каждой третьей женщины после 45 лет и почти у половины всех мужчин и женщин в возрасте старше 65 лет. По данным эпидемиологических исследований, это заболевание, приводящее к переломам костей при незначительных травмах, молодеет с каждым годом! А между тем, как нам объясняют с экранов телевизоров, избежать развития остеопороза и его последствий вроде бы не так уж и сложно. Нужно просто принимать препарат кальция каждый день. Так ли это на самом деле? Можно ли предотвратить развитие остеопороза с помощью препаратов кальция или как-то иначе? Поможет ли гимнастика при остеопорозе? Какие движения принесут вред, а какие пользу? И как лечить это заболевание в том случае, если диагноз «остеопороз» уже поставлен? На страницах этой книги вы найдете ответы ведущих врачей России на эти и другие важные вопросы.
Внимание! Информация, содержащаяся в книге, не может служить заменой консультации врача. Необходимо проконсультироваться со специалистом перед совершением любых рекомендуемых действий.
Фармакотерапия в гериатрической практике. Руководство для врачей
В руководстве изложены особенности медикаментозной терапии у лиц пожилого и старческого возраста, как один из существенных методов воздействия на организм больного человека, рациональная тактика у пациентов пожилого и старческого возраста, позволяющая обеспечить наибольшую эффективность при минимальном риске осложнений. Рассмотрены принципы дозирования лекарственных средств в гериатрии, особенности взаимодействия препаратов, пути повышения устойчивости организма пожилых людей к нежелательному воздействию медикаментов. Разработанные авторами методологические подходы по фармакотерапии являются актуальными и безусловно вызовут интерес у врачей всех специальностей.
Руководство рассчитано на широкий круг практикующих врачей, терапевтов, кардиологов, геронтологов, студентов медицинских вузов.
Диабет
Сахарный диабет — это тяжелое заболевание, которое на сегодняшний день очень распространено. Болезнь развивается в течение многих лет жизни и отягощается целым рядом тяжелых осложнений.
Во многом самочувствие больного сахарным диабетом зависит от него самого. От того, как больной относится к своему здоровью, какие имеет знания по поводу своей болезни, как точно соблюдает режим приема лекарств, питания, сколько времени уделяет физическим упражнениям, зависит его долголетие.
Данная книга поможет разобраться в симптомах заболевания, основных направлениях лечения сахарного диабета, подобрать правильно сбалансированное питание. Рецепты фитотерапии дополнят основное лечение, назначенное врачом, и помогут улучшить самочувствие и нормализовать сахар в крови.
Общая психопатология
В учебном пособии подробно освещены основные симптомы и синдромы нарушения психической сферы человека. Особое внимание уделено клиническому описанию культуральных симптомокомплексов, характерных для различных этнографических групп, поскольку в связи с современными миграционными процессами эти синдромы все чаще и чаще встречаются в отечественной клинической и психологической практике.
Может быть полезно практическим психологам и медицинским работникам.
Поговорим о том, как выстроить в компании внутреннюю систему информирования. Вы узнаете, о чем нужно рассказывать сотрудникам, чтобы:
• руководителям было проще управлять компанией;
• подразделения работали слаженно, и правая рука знала, что делает левая;
• коллектив работал без конфликтов.
ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ
Секретари и другие сотрудники приемных – это связующие звенья между руководством и коллективом: через них руководитель выражает свою волю, издавая приказы и распоряжения, они знакомят сотрудников с распорядительными документами, собирают участников на совещания. Именно секретари совместно с отделом кадров обязаны вовремя информировать сотрудников. Для этого необходимо выстроить в компании внутреннюю систему информирования.
Внутренняя система информирования сотрудников – это комплекс мероприятий по информированию сотрудников, призванный решать поставленные руководством задачи.
Задачи системы внутреннего информирования:
1. Создать единую систему ценностей, стандартов, форм передачи информации, чтобы повысить управляемость организацией.
2. Обеспечивать руководителей и подчиненных информацией, необходимой для производственных процессов.
3. Создавать и укреплять у сотрудников чувство причастности к делам предприятия.
4. Стимулировать сотрудников влиять на настроения в коллективе (правильно выстроенная система мотивации увеличивает производительность труда).
5. Улучшать и облегчать взаимодействие между подразделениями для выполнения общих производственных задач.
6. Внедрять изменения. Формировать лояльность сотрудников к анонсируемым изменениям.
7. Укреплять трудовую дисциплину.
8. Создавать благоприятный психологический климат в коллективе.
Чтобы выстроить систему внутреннего информирования, надо ежедневно определять содержание, объем и целевую аудиторию передачи информации.
Виды и свойства информации
♦ Виды информации
Существует несколько классификаций информации, но для секретарей и сотрудников приемной актуальны в работе следующие виды:
1. По форме представления:
• текстовая – оформлена в буквенной форме: объявление, статья, журнал, книга, сайт и т.д.;
• числовая – представлена в числовом выражении: таблица, шкала прибора, циферблат часов, различные цифровые табло;
• графическая – информация в виде изображений: картина, схема, таблица, фотография;
• звуковая – информация доносится с помощью звуков: музыка, человеческий голос, различные звуковые сигналы.
2. По назначению:
• массовая (общественная) – информация нацелена на широкую аудиторию. Применительно к сфере деятельности секретаря это могут быть публичные объявления или массовые рассылки, касающиеся всего коллектива;
• специальная – информация имеет значение и понятна для определенной группы людей, объединенных общими профессиональными или иными интересами, оперирует узкоспециальными терминами и понятиями, например техническая информация (чертежи, спецификации, технологические карты и процессы и т.д.);
• личная – информация касается отдельного индивидуума и представляет собой набор сведений о его личности, социальных контактах, семейном положении, характере, привычках и т.п. Подобную информацию обычно аккумулируют служба безопасности и отдел управления персоналом.
♦ Свойства информации
Полезность. Определяется тем, насколько использование информации позволяет решать поставленные перед субъектом информирования задачи. Например, в плане повышения объемов продаж информационное письмо о новых видах производимой продукции и предоставляемых услуг будет значительно полезнее, чем рассылка о предстоящем конкурсе детского рисунка.
Достоверность. Информация должна отражать истинное положение дел. Ложная информация может иметь как быстрые, так и отдаленные негативные последствия. Если сотрудники получат недостоверную информацию, то они будут иметь искаженное представление о ситуации и, вследствие этого, принимать неверные решения.
Полнота. Даже достоверная, но неполная информация теряет свою полезность. Поэтому информации должно быть достаточно, чтобы сотрудники принимали верные решения.
Актуальность. Любая информация имеет срок давности, по истечении которого она теряет свою значимость. Актуализировать ее нужно с определенной периодичностью.
Конфиденциальность. Не вся информация подлежит доведению до всего коллектива. Особую осторожность следует проявлять в работе с конфиденциальной информацией, которая имеет гриф «конфиденциально», «коммерческая тайна», «для служебного пользования» и т.п. Работа с конфиденциальной информацией и уровни допуска к ней должны быть обязательно закреплены и утверждены в таких локальных нормативных актах, как:
• инструкция по делопроизводству;
• инструкция по соблюдению режима безопасности внутри организации;
• инструкция по работе с документами, имеющими гриф «для служебного пользования» и «конфиденциально»;
• перечень сотрудников, которые имеют доступ к информации о коммерческой тайне организации, и т.п.
В зависимости от вида и свойства информации в организации выстраивается система информирования. Чтобы система была эффективной, необходимо для каждого конкретного случая передачи информации:
• определить содержание и объем передаваемой и получаемой информации;
• определить круг лиц, до которых необходимо донести информацию;
• установить периодичность и сроки передачи информации;
• определить ответственных, кто будет информировать конкретных лиц или группы;
• выбрать формы предоставления информации и каналы, исключающие ее искажение;
• наладить обратную связь, т.е. системы, где перемещение информации осуществляется не только сверху вниз, но и снизу вверх.
У вас не будет единого шаблона действий на все случаи информирования. Если вы будете выступать посредником для передачи информации, то ответы на все пункты нужно будет получить у инициатора, а в особо ответственных случаях еще и согласовать с руководителем.
Жаклин Кеннеди говорила: «Я хочу минимум информации с максимальной вежливостью». Но не забывайте, что помимо вежливости и краткости важно содержание. Только своевременная и точная информация от первоисточников гарантирует успешную работу.
О ЧЕМ НАДО ИНФОРМИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ
Цели, стратегия, перспективы организации
Цели организации (долгосрочные и ближайшие), стратегия, перспективы – это важнейшая часть информационного потока, которую необходимо доводить до сотрудников. Именно на основании этих данных коллектив делает выводы о состоянии дел в компании и, соответственно, о дальнейших перспективах работы в ней.
Как правило, о целях, стратегиях и перспективах организации сотрудникам в начале года докладывает руководитель организации. Тезисы его доклада размещают на сайте компании. Иногда возможно экстренное информирование, которое проводится в случае реорганизации, закрытия, перепрофилирования компании.
Имидж и корпоративная культура
Имидж – это репутация, которая создается с помощью средств массовой информации и преподносится обществу. То есть взгляд на организацию со стороны.
Информация об имидже организации тесно связана с целями и перспективами и является их логическим следствием. Как правило, имиджем организации занимаются либо организации-имиджмейкеры, либо внутреннее подразделение организации – отдел маркетинга и рекламы, отдел по связям с общественностью.
Корпоративная культура – модель поведения внутри организации, система ценностей, принципов, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Как правило, это вводная информация для будущих сотрудников предприятия, о которой им рассказывают работники кадровой службы.
Информация о корпоративной культуре представляет собой сведения:
• о корпоративном стиле: дизайн помещений, символика компании, корпоративные цвета, дресс-код, принятый в компании (информирует отдел управления персоналом);
• формуле вежливости – модель общения, принятая в организации. Например, в одной компании было принято при появлении руководителя вставать и громко хором приветствовать его речевкой (информирует непосредственный руководитель сотрудника);
• взаимоотношениях между сотрудниками и подразделениями: формы документов, утвержденные для этого в организации, правила и особенности (информирует непосредственный руководитель сотрудника);
• обращении с полученной и со сгенерированной информацией. В некоторых компаниях нужно подписывать соглашение о неразглашении конфиденциальной информации (информируют служба безопасности и отдел управления персоналом);
• критериях оценки работы сотрудников (информирует отдел мотивации труда и заработной платы);
• правилах внутреннего трудового распорядка и контроле трудовой дисциплины (информирует отдел управления персоналом);
• способах разрешения конфликтных ситуаций.
Большая часть этих положений представлена в виде утвержденных приказом инструкций и положений. Но важна и недокументированная информация, донести которую до подчиненного обязан его непосредственный руководитель.
Достижения
Достижения организации выражаются в росте объемов производства и продаж, открытии новых филиалов, появлении новых продуктов и услуг. Информирование об этом должно производиться с определенной периодичностью (месяц, квартал, полугодие, год и т.д.) в зависимости от характера деятельности, объемов производства, продаж и иных характеристик, значимых для данной организации.
Поскольку каждый из сотрудников вносит свой вклад в улучшение экономических показателей работы организации, то он имеет право рассчитывать на своевременную и точную информацию о состоянии дел в организации.
Как правило, информирует о достижениях организации ее руководитель на общем собрании коллектива, а данные для этого отчета готовят отдел экономики, бухгалтерия и отдел по социальной работе (профком).
Возможны и другие способы информирования сотрудников. Например, в организации может быть принята система еженедельных отчетов руководителей подразделений о проделанной работе за период между двумя отчетами (как правило, этот период равняется месяцу). Отчеты выполняют в виде презентаций PowerPoint и представляют вниманию слушателей на утреннем совещании у директора организации по понедельникам. После совещания презентацию размещают на сайте организации.
Мероприятия внутри организации
Коллектив нужно регулярно оповещать о конкурсах профессионального мастерства, производственных соревнованиях (например, о соревновании между секторами отдела продаж по объемам проданной продукции за месяц, квартал, год), о проводимых на предприятии конкурсах, а также о результатах этих конкурсов.
Победителей награждают и морально стимулируют: вручают грамоты или переходящие вымпелы, размещают фото триумфаторов на доске почета и т.д. Это сплачивает коллектив и поднимает корпоративный дух. Организует мероприятия отдел управления персоналом. Секретарь в данном случае покупает или создает соответствующие бланки грамот, оформляет поздравительные адреса, приобретает рамки, ламинирует наградные листы и т.п.
Искусство расставить нужных людей в нужных местах – начало науки управления.
Кадровые решения
Необходимо своевременно информировать сотрудников о кадровых перемещениях, изменениях трудовых функций и обязанностей.
Как правило, до коллектива нужно доносить следующую информацию:
• изменения в расстановке и личном составе руководителей среднего звена и в высшем руководящем составе;
• изменения выполняемых функций подразделений и сотрудников;
• иные назначения и увольнения сотрудников.
Информирует о кадровых решениях секретарь или сотрудник кадровой службы.
Подобную информацию нельзя распространять со слов кого-либо, даже лица, занимающего в компании достаточно высокое положение. Если имеет место нажим или угрозы, то попросите изложить указание письменно, скрепить подписью и датой, после чего доложите руководителю организации. Если это требование самого первого лица, то постарайтесь получить хотя бы его письменное указание. Данное информирование может проводить как секретарь, так и сотрудник кадровой службы.
Обучение
Следует обязательно доводить до сотрудников сведения о возможности повышения профессионального уровня. Это могут быть тренинги, курсы повышения квалификации, семинары и конференции, особенно если они связаны с перспективами карьерного роста сотрудников. Кроме того, следует информировать коллектив о предстоящих аттестациях, а после их проведения – об их итогах. Информируют об этом, как правило, сотрудники кадровой службы.
Документационное обеспечение управления
Внутренние распорядительные документы (приказы, распоряжения) доводятся до сведения сотрудников. Ознакомить коллектив с приказами по организации (кроме кадровых) обязан секретарь. С распоряжениями по подразделению подчиненных знакомит либо начальник подразделения, либо его секретарь.
Локальные нормативные акты и организационно-правовые документы также доводятся до сведения сотрудников. О вводимых положениях, инструкциях и регламентах сотрудников информирует их руководитель.
Профессиональная информация
В обязанности руководителя подразделения входит регулярно информировать подчиненных о профессиональных новшествах, изменениях в законодательной базе, ситуации в профессиональной сфере: расстановке сил на рынке, деятельности конкурентов, изменениях в клиентской базе и т.д.
Непрофессиональная информация
К ней относятся частные объявления, поздравительные рассылки и т.д. За распространение непрофессиональной информации могут быть ответственны различные сотрудники, в том числе и секретари.
КАК ИНФОРМИРОВАТЬ НОВОГО СОТРУДНИКА
Информирование новых сотрудников – один из важнейших моментов работы с персоналом и является задачей не только отдела кадров, но и руководителя, в чьем подразделении будет работать новичок, и сотрудника службы делопроизводства (секретаря). Обычно входит в программу адаптации сотрудников.
Справочник для нового сотрудника
Одним из важнейших инструментов для информирования новичка может стать справочник нового сотрудника (далее – справочник).
Такой справочник лучше сделать в электронном виде и хранить его в локальной сети (на корпоративном сайте) вместе с другой необходимой справочной информацией. Это удобно, т.к. материалы периодически нужно обновлять и проще делать это в одном месте.
Справочник должен быть кратким (до трех страниц), емким, актуальным.
В справочнике полностью дают только краткие тексты (до 2000 знаков), на громоздкие многостраничные документы (аналитики, ЛНА и т.д.) дают гиперссылки, где эти документы находятся (далее – ссылки).
Справочник может состоять из двух частей: универсальной и специализированной.
Универсальная часть содержит информацию, общую для всех подразделений компании:
• краткая история предприятия;
• внутренний корпоративный портал/FTP-сервер/иное электронное хранилище информации (ссылка);
• описание продукции и услуг, которые производит и предоставляет предприятие (ссылка);
• внутренний телефонный справочник (ссылка);
• список всех сотрудников организации с фотографиями, должностями, телефонами, адресами корпоративной электронной почты и днями рождений.
Обычно располагается на внутреннем электронном портале и может быть приложением, например, к электронной проходной, но может существовать и автономно;
• схема замещения руководителей (и иных ответственных специалистов) предприятия, утвержденная директором (ссылка);
• правила внутреннего трудового распорядка (ссылка);
• приказ с последней актуальной редакцией структуры организации (ссылка);
• приказы с важными элементами корпоративной культуры (например, положение о дресс-коде) (ссылка);
• место размещения распоряжений и приказов по предприятию (ссылка);
• правила внутреннего документооборота: правила написания служебных, докладных и пояснительных записок, заявлений, правила согласования договоров, инструкций по делопроизводству и т.д. (ссылка);
• схема расположения кабинетов руководителей, отделов, служб, бытовых помещений (санузлов, раздевалок, обеденных комнат, медицинского кабинета и аптечки) (ссылка);
• контактные телефоны и порядок вызова служб, которые ремонтируют оргтехнику, бытовую технику, мебель, освещение и сигнализацию;
• описание, правила пользования, графики работы и пр. информация об объектах социально-культурного быта предприятия: тренажерном зале, столовой, базе отдыха;
• информация о регулярных курсах повышения квалификации (например, курсах изучения иностранных языков);
• ссылка на внешний информационный ресурс (сайт организации в интернете) и указание на место расположения электронной версии данного справочника.
Универсальную часть справочника, в частности, ту, которая содержит редко меняющуюся информацию, можно напечатать в виде карманной книги. В справочнике можно также предусмотреть лист-пустографку для личной информации пользователя: фотография, Ф.И.О., год рождения, занимаемая должность, внутренний телефон, электронный адрес, пол, рост, вес, группа крови.
Специализированная часть содержит информацию, необходимую для сотрудника какого-либо определенного подразделения. Например, специализированная часть справочника для менеджера по продажам может содержать:
• актуальные прейскуранты и образцы коммерческих предложений продукции, которую ему предстоит продавать (ссылка);
• шаблоны писем и договоров (ссылка);
• инструкцию, как построить эффективное общение с клиентом: схему (скрипт) телефонного разговора, схему переговоров, схему работы с возражениями (ссылка);
• формы отчетов о работе и информацию о периодичности их предоставления;
• информацию о командировках: правила оформления документов для командировки, пребывания в командировке (перечень гостиниц для проживания, транспортных и пассажирских компаний, услугами которых допускается пользоваться, и т.д.); приказ с утвержденными размерами суточных; правила составления и предоставления авансового ответа по возвращении из командировки (ссылки);
• схему начисления бонусов и штрафов за выполнение/невыполнение плана продаж;
• принципы распределения зон ответственности в отделе продаж. Документ описывает, по какому принципу построено распределение: по территориальному или по типу продукции (территориальный принцип: каждый конкретный сотрудник или сектор отвечает за продажи на определенной территории; принцип по типу продукции: сотрудник или сектор отвечает за продажу определенного вида продукции на всей территории страны или мира и т.д.); правила взаимодействия с коллегами при возникновении конфликтов, вызванных нарушениями «конвенции»;
• поименный список сотрудников смежных подразделений с детальным описанием их функций, обязанностей и схемой замещения каждого конкретного сотрудника на время его отсутствия;
• перечень логистических компаний и их прейскуранты;
• правила и стоимость перевозок транспортом предприятия;
• структуру блока производства с должностями, Ф.И.О. и телефонами сотрудников.
Специализированная часть справочника для менеджера по снабжению может содержать:
• актуальные прейскуранты продукции и предоставляемых услуг организации (ссылка);
• перечень основных поставщиков и их прейскуранты;
• шаблоны писем и договоров на закупку (ссылка);
• перечень логистических компаний и их прейскуранты;
• условия перевозок транспортом предприятия;
• правила приобретения различных видов товаров, необходимых для предприятия;
• правила пользования и стоимость перевозок транспортом предприятия в служебных целях;
• правила оформления документов для командировок и пр. (см. пункт для менеджера по продажам);
• схема распределения зон ответственности в отделе снабжения;
• схема распределения зон ответственности в отделе продаж (см. пункт для менеджера по продажам).
Когда составляете справочник, советуйтесь с руководителями подразделений, формируйте и включайте в него полный перечень необходимых документов и ссылок. Исходите из реалий вашего предприятия: при создании справочника могут «всплыть» документы, которых нет, но с ними обязан ознакомиться новый сотрудник. Составьте недостающий документ и внесите его в справочник. Это сэкономит время, ведь теперь не придется повторять содержание этого документа каждому новому сотруднику.
Если в организации сложности с общими электронными ресурсами, то можно создать в каждом подразделении папку «Информация для нового сотрудника» и наполнить ее соответствующими документами и хранить в шкафу в свободном доступе для всех сотрудников.
Единожды создав подобный справочник, следует помнить о его регулярном обновлении.
Хорошо, если новичок сразу почувствует себя в гуще событий и ощутит внимание к себе. Например, после регистрации корпоративного электронного адреса пришлите новичку приветственное электронное письмо с прикрепленным справочником для нового сотрудника, а также ссылку на внутренний ресурс, где он находится (Пример 1).
Курс вводных лекций
Немалую роль в информировании и адаптации новых сотрудников играет курс обучения нового сотрудника. Этим занимается отдел управления персоналом.
Обычно курс лекций или вводных занятий проводится по утвержденной программе, специализированной для каждой категории сотрудников и конкретного подразделения. Вариант расписания таких лекций приведен в Примере 2.
Курс лекций читается для группы вновь поступивших сотрудников в соответствии с их специализацией. Кому из новичков какие лекции необходимы, определяет отдел управления персоналом. Подготовленные программы рассылают сотрудникам на электронную почту и (или) вручают в распечатанном виде. За рассылку и ознакомление отвечает секретарь. Контроль посещаемости остается за отделом управления персоналом.
КАНАЛЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ
Информация имеет разный уровень доступа, круг и частоту распространения, соответственно, может иметь различные способы и инструменты, с помощью которых она распространяется. Сотрудник, в обязанности которого входит информирование коллектива, должен владеть всем набором имеющихся в его распоряжении инструментов, активно ими пользоваться, а также интересоваться возможными расширениями этого инструментария. Рассмотрим основные инструменты и каналы информирования.
Интранет
Информационный корпоративный портал (интранет) – это автоматизированная система, объединяющая в себе различные информационные корпоративные сервисы, адаптированные под служебные и профессиональные потребности сотрудников. Другими словами, это массив разнообразной информации, необходимой сотрудникам организации для выполнения их служебных обязанностей, и предназначенный для повышения эффективности труда и взаимодействия между подразделениями.
Значимость корпоративного портала многократно возрастает в случае, если организация имеет разветвленную структуру с филиалами, территориально удаленными друг от друга, а также при активном разъездном характере работы значительной части сотрудников, т.к. предоставляет им удаленный оперативный доступ к информации.
Информация, которая может быть размещена на портале:
• алфавитный справочник сотрудников с должностями, телефонами, фотографиями, адресами корпоративной электронной почты;
• телефонный справочник подразделений;
• схема согласования документов перед их утверждением и вводом в действие;
• подписанные приказы и распоряжения;
• утвержденные приказом положения, инструкции, регламенты;
• альбом форм, в т.ч. шаблоны основных документов: служебная записка, договор, заявление, командировочное удостоверение, формы отчетов, заявок и т.д.;
• доступ к ERP, CRM и иным системам управления компанией: бухгалтерией, складскими запасами, логистикой и т.д.;
• результаты работы предприятия за определенный период;
• электронная библиотека технической, экономической, юридической и иной информации;
• ссылка на корпоративный интернет-портал организации;
• объявления служебного характера;
• поздравления с днем рождения, победой в каких-либо конкурсах и соревнованиях, юбиляров, передовиков труда и т.д.;
• корпоративные форум, чат, конференции.
Грамотный дизайн корпоративного портала упрощает его использование.
Информационный корпоративный портал.
Корпоративная электронная почта
Корпоративная электронная почта – наиболее распространенный инструмент для оповещения сотрудников внутри компании. Электронные сообщения отправляются по мере необходимости отдельным сотрудникам, группам, по спискам рассылки, подразделениям и т.д.
Как правило, организации ставят своим сотрудникам жесткое условие вести рабочую переписку только через корпоративный электронный ящик и приравнивают отправленное электронное письмо к уведомлению по какому-либо вопросу: ознакомление с приказом, распоряжением; уведомление о назначенных совещаниях, встречах и т.д.
Для эффективной работы с корпоративной почтой секретарь должен предварительно организовать свой почтовый клиент: в адресной книге должны содержаться все корпоративные электронные адреса сотрудников организации, кроме того, адреса могут быть разбиты на группы или списки, в зависимости от цели рассылки.
Например, кроме полной алфавитной адресной книги можно создать списки рассылки:
• по подразделениям – на случай, если потребуется оповестить сотрудников отдельно взятой службы, отдела, сектора;
• для руководства – оперативно информировать руководителей о назначенных совещаниях и иных значимых мероприятиях;
• только для мужчин – для поздравления с 23 февраля;
• только для женщин – для поздравления с 8 марта.
При работе с общими электронными ящиками для каждого отдела или рабочих групп, сотрудники каждого отдела будут иметь доступ наравне со своей личной корпоративной почтой к общей почте отдела, в котором они работают.
Плюсы общих электронных ящиков для каждого отдела или рабочих групп:
• повышается эффективность работы отдела;
• упрощается взаимозаменяемость сотрудников;
• поиск документов, если возникнет вопрос, кем, кому и когда они были отосланы, становится проще.
Приведем из реальной практики пример работы с общим электронным ящиком отдела.
В канцелярии принято строгое правило: отсылать рабочие материалы только с общего электронного ящика и никогда ничего не удалять из него. Для решения каких-либо споров и вопросов просматривается вся история переписки. Например, может выясниться, что файл не был отослан или адресат его не находит. В таком случае пересылают первое исходное сообщение с рекомендациями, как нужно настроить свою электронную почту, чтобы важные сообщения не терялись.
Сотрудники организации могут обратиться к вам с просьбой разослать объявление частного характера, поэтому следует сразу определить границы дозволенного (или полностью отказаться от подобной рассылки) и порядок работы с такими просьбами. Также будут поступать поручения от сотрудников и руководителей различного уровня сделать то или иное объявление, касающееся служебных обязанностей.
В таких случаях следует:
• требовать у данного лица, чтобы оно само сформулировало текст сообщения и указало список рассылки, кому отправить данное сообщение. Текст и пожелания по рассылке требуйте прислать на электронную почту. Сохраните это письмо;
• испрашивать разрешения на такие рассылки у непосредственного руководителя;
• не удалять историю переписки и рассылки.
Рассылки должны отвечать требованиям:
• формулировка текста не должна допускать возможности иной трактовки сообщения;
• в сообщении, независимо от содержания, должны быть четко отражены:
– тема;
– дата;
– время;
– место;
– персона;
– подпись.
Рассмотрим рассылки в Примерах 3 и 4.
Корпоративное медиа
Корпоративное медиа – это корпоративное периодическое печатное издание (журнал или газета) и (или) видеоканал.
В печатном издании чаще всего содержится:
• информация о перспективах развития;
• интервью;
• позитивные фотоматериалы на тему «Как хорошо работать в нашей организации»;
• поздравления победителей конкурсов, юбиляров, передовиков труда.
Корпоративное медиа ПАО «КАМАЗ».
Доска объявлений
Некоторые организации недооценивают этот вид коммуникации. Позиция руководства может быть такая: «Есть информационный портал! Зачем еще и «совковый» стенд на входе?! Каменный век!»
Однако не нужно забывать о том, что:
• у половины работников предприятия (рабочие производственных цехов, водители, механики и т.п.) в силу специфики их деятельности на рабочих местах нет компьютеров, поэтому они оказываются за информационным бортом;
• нельзя игнорировать потенциальных сотрудников, т.е. людей, пришедших трудоустраиваться, и иных гостей предприятия. Хорошо, если они смогут ознакомиться с некоторыми аспектами жизни предприятия и составить о нем благоприятное впечатление.
Доска объявлений (информационный стенд) и вариант размещения на ней материалов.
Информационные стенды могут содержать как тематическую информацию («Уголок качества», «Профсоюзная жизнь» и т.д.), так и информацию общего характера. Это могут быть:
• объявления, важные события;
• новости, приказы, результаты проверок, вакансии;
• поздравления с днем рождения;
• расписание работы, приемные часы руководителей;
• публикации в СМИ об организации.
Если вы работаете в госучреждении и к вам идет поток посетителей, то к формированию стендов нужно подходить еще более тщательно, т.к. их наполнение регламентируется внутренними локальными актами. В этом случае на стенде обязательно следует разместить:
• виды бланков и образцы их заполнения;
• Ф.И.О. ответственных лиц, ведущих прием граждан, и номера кабинетов;
• графики приема граждан;
• платежные реквизиты и суммы платежей за различные виды услуг и т.п.;
• название и контактный телефон вышестоящей организации.
Чтобы информационный стенд был интересен и полезен, регулярно обновляйте информацию. Печатные материалы должны быть хорошо читаемы: используйте крупный шрифт, заголовки, текст разбивайте на смысловые блоки.
Громкая связь
Иногда в организации устанавливают громкую связь – систему речевого оповещения и трансляции. Основным назначением данной системы является оповещение и информирование в экстренных ситуациях.
Но иногда таким системам находят применение и в повседневной жизни, например: для поздравления коллектива с каким-либо праздником, для сбора на совещание, митинг, каких-либо объявлений и т.д. Кроме того, система громкой связи необходима в организациях, имеющих большие производственные и офисные площади, работающих с населением, транспортом, например в больших торгово-развлекательных и логистических центрах, складах и т.д.
Как правило, микрофон громкой связи устанавливают на стойку ресепшен или у секретаря, в недоступном для посторонних лиц месте. Звуковые колонки устанавливают в тех помещениях, на которые планируется транслировать сообщения.
КАК НАЛАДИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Обратная связь – следствие информирования, и направлена она снизу вверх, в отличие от информирования. Руководство любой организации всегда интересуют результаты работы подразделений и отдельных сотрудников, реакция коллектива на те или иные события, предложения по совершенствованию работы, информация о возможных правонарушениях, злоупотреблениях и иные сведения из недр трудового коллектива. Рассмотрим, какие методы используются для обратной связи.
Докладные и пояснительные записки
Создают сотрудники в рабочем порядке по производственным вопросам и подают руководителю на рассмотрение, который принимает соответствующее решение (Пример 5).
Отчеты сотрудников о проделанной работе
Эту форму обратной связи применяют наиболее часто. Отчеты, как правило, выполняют в утвержденной форме с заданной периодичностью (Пример 6). Данный вид информирования касается только рабочих вопросов.
Общее собрание трудового коллектива подразделения и организации
Это самая открытая и демократичная форма общения руководства с подчиненными. Но далеко не каждый сотрудник, которому есть что сказать по теме вопроса, осмелится выступить, да еще и высказать все в лицо руководителю. К тому же общие собрания бывают нечасто и посвящены более значимым событиям, чем выслушивание претензий работников.
При проведении общего собрания трудового коллектива обязательно оформляется протокол (Пример 7).
Альтернативные способы обратной связи
Поскольку общее собрание коллектива – мероприятие публичное, сказать правду в глаза руководителю и всем коллегам решаются далеко не все. Поэтому руководство часто выбирает альтернативные способы обратной связи.
Между сотрудниками и руководством не должно быть недосказанностей.
♦ Телефон доверия
Это телефонная линия, обычно многоканальная, предназначенная для приема анонимных звонков и записи на автоответчик сообщений сотрудников, которые пожелали остаться инкогнито.
Как правило, подобные телефонные линии не нуждаются в операторе. Текст вступительного сообщения записывается на автоответчик.
Самый весомый недостаток подобного канала связи – уважения к руководству со стороны сотрудников становится меньше, ведь телефон доверия означает, что руководитель поощряет анонимное доносительство.
♦ Ящик для жалоб и предложений
Назначение его точно такое же, как и у телефона доверия. Ящик для жалоб и предложений должен быть антивандальным, висеть в укромном месте. Обычно на этот ящик направляют одну из внутренних скрытых камер, так что анонимность чаще всего не соблюдается.
♦ Личный прием сотрудников руководителями
В рабочей «сетке» руководителя предприятия выделяются приемные часы, в течение которых он принимает сотрудников по личным вопросам. Как правило, от секретаря требуется вести предварительную запись в журнале (Пример 8).
Иногда в журнал добавляют графу «Результат приема», но этим нарушается конфиденциальность обращения.
Секретарь в день приема незадолго до его начала напоминает записавшимся о предстоящей встрече.
Мы рассмотрели все основные и самые популярные виды информирования. Технический прогресс движется вперед семимильными шагами: изобретают новые и все более современные средства коммуникации и, следовательно, информирования.
Но, как бы там ни было, ни один гаджет и ни одно программное обеспечение пока не может обойтись без квалифицированного и ответственного сотрудника – то есть без секретаря! Относитесь ответственно к вопросу информирования коллектива предприятия, не ленитесь перечитывать и критически осмысливать составленные тексты, предназначенные для обнародования, – и вы всегда будете на высоте.
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 6, 2018.
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 8
ИНФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: ЗАДАЧИ, ПОДВОДНЫЕ КАМНИ, РЕШЕНИЯ
Коммуникацию нельзя считать средством организации,
это способ существования организации.
Питер Ф. Друкер
В статье раскрываются роль информационной политики в отношении персонала, требования к системе информирования, а также рассматриваются возможности использования различных инструментов внутреннего PR для информирования персонала.
Эффективная система информирования
Словарь управления персоналом. Система внутреннего PR — целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал организации.
Внутренняя информационная политика является важнейшим инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Информирование работников затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы.
Основными требованиями к внутренней информационной политике организации являются следующие:
— сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают (вся информация должна быть под рукой, «на расстоянии одного нажатия клавиши мышки»);
— к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена, а также рядовые сотрудники компании (работники организации не должны ждать, когда им предоставят информацию, правда, при этом должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации);
— информационные системы должны предоставлять персоналу динамичную, достоверную и полную информацию, а не статичные данные;
— информационные системы должны иметь удобный и логичный «интерфейс пользователя» (каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована именно на его потребности и не требует от него дополнительных усилий);
— сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.
Для построения эффективной системы информирования необходимы:
1) правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить до персонала и получать от него;
2) правильное определение конкретных получателей информации;
3) время, сроки получения информации, периодичность;
4) адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей;
5) формы предоставления информации от сотрудников руководству, т. к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации.
Эффективно работающая система коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в т. ч. работающими с клиентами. Как следствие — высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. С построением системы внутренних коммуникаций создаются единая система ценностей, единый язык и стандарты работы, что наиболее важно для крупных компаний, особенно для тех, кто имеет развитую филиальную сеть.
В первую очередь персонал необходимо информировать о следующем:
— о стратегии и перспективах развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;
— о корпоративных ценностях;
— об имидже, который организация стремится создать себе на рынке;
— о всех значимых событиях в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц);
— о достижениях компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т. д.);
— о кадровых перемещениях (основные назначения и увольнения);
— о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т. д.);
— о социальных гарантиях персонала и возможностях их получения;
— о внутренней распорядительной документации;
— о нововведениях и их предварительном обсуждении (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);
— о маркетинговой информации (характеристики клиентов, конкурентов, ситуация на рынке);
— о регламентирующих документах (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т. д.);
— и другая информация в зависимости от специфики организации.
Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.
Сотрудники должны верить тому, что информация, которую они получают, точная и отражает самый высокий уровень знания и мышления и их компании. Это особенно важно в отношении информации, распространяемой в организации по иерархии снизу вверх.
Эффективная система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой — получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и ее подразделениями. Для того чтобы люди могли обмениваться друг с другом информацией, особенно информацией негативного характера, нужна культура общения с высоким уровнем доверия. Недоверие препятствует обмену информацией из-за опасения возможных последствий.
Руководителю следует получать от сотрудников следующую информацию:
О текущем состоянии дел. Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.
Мнения по изменению установленного порядка деятельности. Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию, а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, усиливает вовлеченность, формирует чувство причастности к организации.
Отношения к нововведениям. Анализ предложений и ожиданий сотрудников от нововведений, учтенные в программах их внедрения, помогают уменьшить неизбежное сопротивление.
Экспертное мнение по разным вопросам. Эта информация помогает руководителю принимать решения и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.
Информация для размышления. Политика открытых дверей
Многие фирмы разработали различные средства для того, чтобы сотрудники имели достаточные контакты друг с другом. Широко известна, например, практика Hewlett-Packard, в которой делается упор на управление по принципу «обхода сотрудников», ни, кроме того, в этой компании существует и множество менее известных способов поддержания постоянных контактов между людьми. В Hewlett-Packard действует положение, согласно которому руководители работают в открытых кабинетах, расположенных рядом с их сотрудниками; политика «открытых дверей» облегчает контакт между работниками различных уровней; часто проводимые общественные мероприятия в группах и компании, ежеквартальные совместные собрания различных отделов и регулярные совещания в центрах между главным руководством и сотрудниками отделов также способствуют коммуникации.
А если новости плохие…
Стоит ли сообщать персоналу плохие новости? Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, какие причины вызвали «плохие новости».
Все разнообразие таких причин можно свести к трем вариантам, а именно:
1) внутренние проблемы, возникшие по вине сотрудника или группы сотрудников компании;
2) неблагоприятная внешняя обстановка, негативно влияющая на положение организации (изменились цены на сырье, произошел обвал котировок на фондовой бирже и т. п.);
3) принятие целесообразного, но непопулярного решения.
Если «плохие новости» возникли по вине сотрудников, то для начала нужно разобраться, как обстоят в организации дела с распределением ответственности между сотрудниками (не только с официальными обязанностями, но и с тем, что существует в реальности, в сознании людей). Если работник сделал что-либо не так и боится об этом сообщить, то это связано главным образом с двумя проблемами: а) он не готов отвечать за свои действия; б) он не может предсказать реакцию своего непосредственного руководителя. Если устранить эти проблемы, то вопрос о донесении «плохих новостей» отпадет автоматически.
Когда ошибочные действия совершила группа сотрудников и это может негативно повлиять или уже влияет на всю организацию, стоит провести собрание, на котором руководитель команды (группы) сообщит о произошедшем.
При появлении внешних факторов, негативно влияющих на положение организации, сначала необходимо ответить на следующие вопросы: в чем именно заключается плохая новость, что уже знают сотрудники, как они на это реагируют? В подобных ситуациях нередко обнаруживается, что персоналу вся информация уже известна и сообщать ничего не нужно. Делать «официальное заявление» в этом случае не стоит, иначе сообщение может выглядеть просто смешным.
Если же информация по-разному интерпретируется различными группами сотрудников, распространяются слухи, прогрессируют «панические настроения», руководству следует дать четкие разъяснения по сложившейся ситуации, предполагаемых действиях руководства, в том числе в части персонала.
В случае принятия целесообразного, но непопулярного решения разъяснения со стороны руководства — «официальная версия» необходимости принятия решения и его последствий — также необходимы. Неправильные действия руководства — и запаздывание с информированием персонала, и согласование «всего со всеми» (что воспринимается как попытка переложить ответственность на персонал) — могут вызвать дополнительные проблемы.
Информация для размышления. В известной книге Роберта Шо «Ключи к доверию в организации» приводится следующий пример. Менеджер среднего уровня, работающий в крупной корпорации, входящей в список Fortune-500, рассказывает: «В этой организации очень трудно сообщать плохие новости. Если вы это сделаете, то вам скажут о том, что вы «не в команде». Плохие новости типа «данный проект не будет работать» или «данный товар не пойдет» расстраивают ваше начальство. Я рад работать здесь, и мне приходится мириться с тем, с чем мириться не хотелось бы. Я поступаю так, потому что хорошее на этой работе перевешивает плохое. Однако мне не раз говорили о том, что я «не в команде».
Пример. На одном из тренингов по менеджменту (тема «Эффективное совещание») участник (назовем его Олег) попросил поработать с его кейсом. Он вышел к группе, поприветствовал сотрудников, озвучил регламент и сообщил, что совещание посвящено решению острой проблемы — руководство компании повысило план по производству на следующий квартал. Олег предложил коллегам совместно найти выход из создавшейся ситуации. Сотрудники (начальники цехов) активно включились в обсуждение и начали предлагать различные варианты решения проблемы. Некоторые из них были очень интересны и перспективны. Олег их записывал, комментировал, задавал уточняющие вопросы, но в какой-то момент стало заметно, что он явно не удовлетворен ходом дискуссии. В конце обсуждения (время было строго ограничено) он предложил свой вариант — увеличить рабочую смену с 8 до 12 часов на три месяца. Естественно, все участники негативно отреагировали на его предложение, объясняя это тем, что данный способ решения проблемы не «вызовет энтузиазма» у подчиненных, а работа по 12 часов в сутки приведет к резкому увеличению количества бракованных изделий.
После окончания деловой игры Олег рассказал, что на самом деле решение об увеличении рабочей смены уже принято высшим руководством. Сложно описать возмущение его коллег. Они заявили, что если бы «это» проделали с ними в реальности, то они отреагировали бы самым негативным образом, вплоть до увольнения. На недоуменный вопрос группы — зачем же проводилось совещание? — Олег ответил, что в его компании все решения принято согласовывать с подчиненными.
hrm. ru
Если плохая новость уже обсуждается персоналом или непопулярное решение все-таки принято, не стоит делать вид, что «все еще можно изменить», и предлагать сотрудникам «вместе подумать, на сколько процентов снизить каждому из них зарплату».
Поручать озвучивать плохие известия следует тому, кто вызывает у персонала доверие, чувство уверенности и безопасности. Кто именно из руководства должен донести до сотрудников плохие новости, зависит от содержания сообщения. Если речь идет о планирующемся в ближайшее время значительном сокращении персонала, то сообщить об этом стоит директору по персоналу. Если на рынок в скором времени придет сильный конкурент, то предупредить работников об этом может директор по маркетингу. А если плохая новость состоит в том, что компания в надвигающейся перспективе подвергнется поглощению, то будет логично, если об этом расскажет генеральный директор. Основная функция HR-специалиста в подобных ситуациях — отслеживание реакции сотрудников на новость, понимание того состояния, в котором они находятся.
Информация для размышления. Обнаружил ошибку — доложил…
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь, если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.
Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Основных причин ошибок две. Первая — это плохая подготовка и обучение персонала. Вторая причина — ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами. Также специалисты полагают, что одной из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание (речь о передаче информации от руководителя к исполнителю).
Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников.
dp. ru
Для того чтобы «плохая информация» не искажалась, не обрастала слухами, необходимо соблюдать следующие правила.
Сообщение нужно подготовить заранее, а его текст должен быть тщательно проверен.
Необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник прочитал (услышал) известие в том виде, в котором оно подготовлено. Самые простые способы — текст сообщения высылается на e-mail работника или проводится публичное оповещение. Вариант передачи информации по e-mail более предпочтителен, так как к письму всегда можно вернуться и перечитать. Из устного выступления сотрудники запомнят не более 30% услышанного.
Контролируйте, как информация распространяется в организации. Если необходимо, стоит уточнить сообщение. Повторный «выброс» информации лучше сделать в другой форме: если сначала было выступление, то потом стоит выбрать e-mail или объявление в Интранете.
При составлении сообщения, следует обратить внимание на то, чтобы в нем было не более семи смысловых блоков. Большее количество просто не запомнится.
В выступлениях следует избегать любых эмоциональных высказываний, поскольку они негативно влияют на запоминание информации. Сообщение должно состоять только из фактов, быть максимально понятным для всего персонала, без недоговоренностей и поданным в предельно четких и простых формулировках. Если руководство о чем-то пока не готово заявить определенно, лучше не говорить этого совсем или же четко обозначить, что данный вопрос пока не решен («находится на стадии обсуждения»), а точные или прогнозируемые цифры будут названы такого-то числа такого-то месяца.
Система внутреннего PR
Важную роль в эффективном информировании персонала играет система внутреннего PR.
Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:
— информационные (средства массовой информации, сайты, стенды, листовки, сообщения);
— аналитические (почтовые ящики, анкетирование фокус-групп, мониторинг персонала);
— коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.);
— организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).
Мнения экспертов. Требования к информированию персонала в период кризиса
Яков Миневич, генеральный директор агентства R. I.M. Porter Novelli:
— Экономический кризис, для которого характерны проблемы организаций с подрядчиками и партнерами, перебои в платежах, срывы контрактов и сокращения штатов, напрямую влияет на настроения персонала. Изменяются типовые реакции сотрудников на нарушения бизнес-процессов, первые лица воспринимаются только как источник «плохих новостей», а дефицит информации об истинном положении дел в компании, как правило, приводит к усилению циркуляции слухов и росту доверия к неофициальным источникам информации. Проблема в том, что кризис внутрикорпоративных коммуникаций зачастую бывает спровоцирован именно руководством: топ-менеджмент «замыкается в себе», отгораживаясь от подчиненных барьерами приемных и персональных ассистентов, или перекладывает всю ответственность за общение с работниками на департамент по персоналу.
Чтобы в кризисной ситуации повысить мотивацию и сплотить сотрудников, топ-менеджмент должен стать «ближе к коллективу». Руководство — это главный источник информации о планах и стратегиях по выходу компании из кризиса. Полезными инструментами в таком случае становятся регулярные встречи топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками, общие собрания по вопросам дальнейшего развития компании, внутренние форумы по обсуждению антикризисной стратегии с участием ключевых менеджеров. Актуальны и электронные формы коммуникаций, например общие e-mail-рассылки, внутрикорпоративные ленты новостей, специальные «антикризисные» форумы в Интранете. Наконец, хорошие результаты (в первую очередь в части купирования каналов распространения негативных слухов) может принести индивидуальная разъяснительная работа с корпоративными opinion leaders — руководителями профсоюза, начальниками ключевых структурных подразделений, лучшими специалистами, старейшими сотрудниками компании и пр.
Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:
— Кризисные ситуации всегда уничтожают почти все наносное в корпоративной жизни и заставляют отказываться от привычных штампов, шапкозакидательства и лжи. В общих чертах «политика гласности» состоит:
1) в проведении собраний трудового коллектива с участием высшего руководства, на которых руководители освещают такие вопросы, как: когда и кого планируют уволить; как будет жить и выживать компания в кризис; что может сделать каждый сотрудник для улучшения ситуации в целом (и, соответственно, своего положения) и т. п.;
2) в информационных рассылках о ситуации на рынке, где расположен бизнес компании (что позволит персоналу четче представлять важнейшие задачи организации на ближайшую перспективу);
3) в распространении информации о ситуации у конкурентов (это очень важно для удержания наиболее ценных специалистов, которым целесообразно продемонстрировать, что от кризиса страдают все, в том числе и ближайшие конкуренты);
4) в более гласных (чем до кризиса) аттестациях и анализе их результатов, открытом обсуждении увольнений (это необходимо для предотвращения массовой паники и демотивации сотрудников). Гласность в вопросах причин сокращений позволит сориентироваться работникам, понять, в чем новые критерии оценки успешности, как нужно работать во время кризиса, чтобы минимизировать риск своего увольнения. Эту гласность призваны обеспечить линейные руководители и представители службы персонала.
Самые большие стрессы в период кризиса — от неизвестности и недостатка информации. Каждый сотрудник имеет право знать свои ближайшие перспективы, чтобы заблаговременно принять меры для сохранения своих доходов на том или ином месте работы.
Рассмотрим более подробно возможности и ограничения, связанные с использованием некоторых из перечисленных инструментов внутреннего PR.
Корпоративные издания (печатные) — как правило, красочно иллюстрированные журналы или газеты, посвященные корпоративной тематике. В мировой практике корпоративные издания давно уже стали одним из важнейших каналов адресных коммуникаций компании с персоналом, бизнес-партнерами и клиентами. Например, в Европе их суммарный разовый тираж превышает тираж обычных СМИ. Требование большей информационной открытости вызвано не только введением новых стандартов финансовой и нефинансовой отчетности, но и заметным изменением отношения собственников и топ-менеджеров к социальной ответственности бизнеса. Корпоративное издание по праву становится «визитной карточкой» компании.
Наличие «своего» журнала или газеты укрепляет впечатление о надежности компании. С помощью внутренних журналов и газет руководство разъясняет сотрудникам свое видение дальнейшего развития компании, информирует их, мотивирует и вдохновляет. В корпоративных изданиях может быть размещен достаточно большой объем информации с иллюстрациями на самые различные темы корпоративной жизни. Это источник информации, доступный различным категориям персонала.
Ограничения при использовании корпоративных изданий. Корпоративные издания требуют регулярного выделения значительного бюджета. В России выпуск одного экземпляра ежемесячного корпоративного журнала обходится крупному предприятию в 1 — 2 долл. При тираже 10 тыс. экз. годовой бюджет такого проекта составляет 120 — 240 тыс. долл. Общий объем всех затрат российских компаний на издание корпоративных СМИ оценивается в 250 млн долл.
Журналы, как правило, выходят 4 — 6 раз в год и имеют цикл подготовки материалов 2 — 3 месяца, а за это время информация успевает устареть и играет роль иллюстраций из «прошлой жизни». Если же это издания, которые выходят раз в месяц, то возникает проблема их содержательности. Кроме того, подразделения компании весьма пристрастно относятся к тому, как освещается их деятельность на страницах издания. Как правило, сотрудники имеют возможность влиять на содержание корпоративных изданий, но не очень активно ею пользуются.
Работу над проектом корпоративными изданиями имеет смысл начинать только тогда, когда необходимость управления элементами корпоративной культуры и выстраивания системы корпоративных коммуникаций в компании четко осознана руководством.
Информация для размышления. Корпоративные СМИ сегодня: результаты опроса
Редакция журнала «Советник» и портала Sovetnik. ru совместно с Гильдией корпоративных СМИ при участии Ассоциации менеджеров России и Российского отделения IABC провели опрос с целью проанализировать нынешнее состояние рынка корпоративных СМИ, а также обозначить возможные перспективы его развития. В опросе приняли участие представители 93 корпоративных СМИ.
Кто издает. Основная часть частных компаний, где имеются корпоративные СМИ, специализируется в таких отраслях, как промышленное производство (37,1%), ТЭК и нефтяной бизнес (16,9%), СМИ (7,9%), финансы (6,7%), транспорт (4,5%), PR (4,5%), образование (3,4%), торговля (2,2%), а также в других сферах (реклама, информационное обеспечение, страхование и т. д. — менее чем по 1%).
Технические параметры. Почти половина корпоративных газет и журналов имеют тираж не более 1000 экз. (44%), четверть — от 2001 до 5000 (22%), от 1001 до 2000 — 9,9%, от 5001 до 10 000 — 11% и более 10 000 — 13,1% (где 5,5% приходится на тираж более 20 000). Подавляющее большинство выпускаются в формате А3 (53,3%) и А4 (39%). Большая часть печатных изданий имеют объем не более 10 полос (61,1%), причем половина из них — еще меньше, не более 4 полос.
Распространение. Более половины распределяются в свободной форме внутри предприятий (56,4%), около трети — рассылаются по почте (29%). Периодичность 48,9% корпоративных СМИ — раз в месяц, 16,7% — раз в квартал. Ежедневно издаются только 5,6% СМИ, 12,2% — еженедельно, 14,4% — несколько раз в месяц.
Бюджет. Стоимость тиража одного номера печатного издания составляет для половины организаций до 2000 долл. США (55%), а для второй половины — выше этой суммы, причем часть (5%) тратит более 10 000 долл. США. Годовой бюджет у половины компаний составляет до 10 000 долл. США (52,9%), остальные вкладывают еще больше (17,7% — от 10 001 до 30 000 долл. США, 29,4% — более 30 000). Более всего расходов (свыше 50%) приходится на производство, гонорарный фонд, верстка и дизайн «съедают» от 11 до 50% средств, на последнем месте затраты на распространение (менее 10%). На вопрос о структуре затрат ответили лишь половина респондентов. Подавляющее большинство корпоративных СМИ распространяется бесплатно (88,8%). Продается — 11,2%, причем большая часть (62,5%) — по цене не более 10 руб. (у 37,5% изданий цена выше).
Основные агенты по выпуску СМИ. Большинство опрошенных указали, что за выпуск корпоративного СМИ в их компаниях и организациях отвечает PR-департамент (69,7%). Из ответов остальных следует, что выпуском занимаются: редакция как отдельное юридическое лицо — 5,6%, внешний контрагент (на основе аутсорсинга) — 10,1% и другие субъекты — 14,6% (дирекция по продажам, маркетинговый отдел, отдел рекламы и т. д.). Подавляющее большинство материалов для корпоративного издания готовят собственные специалисты организации (90%), и лишь одну десятую (10%) — внешние авторы.
sovetnik. ru
Электронные корпоративные издания. С развитием компьютерных технологий, удешевлением компьютеров, улучшением доступа к Интернету как к источнику новостей все больше компаний отдают предпочтение электронным корпоративным изданиям. В таком случае материалы могут передаваться целевой аудитории в виде новостийной рассылки, электронного бюллетеня, электронной газеты. Регулярная (обязательно санкционированная получателем) электронная рассылка решает главные задачи: эмоционально привязывает клиента к компании, позволяет оперативно обеспечить информацией целевую аудиторию.
Главным и неоспоримым преимуществом электронного корпоративного издания является его низкая стоимость. Благодаря новым разработкам в сфере программного обеспечения сокращается технологический цикл дизайна и верстки. Кроме того, отпадает необходимость в подготовке фотоматериалов высокого качества. Упрощается и обратная связь с целевой аудиторией, будь то анкетирование или запрос дополнительной информации.
Ограничения при использовании. Для доступа к электронным корпоративным изданиям требуется оснащение рабочего места персональным компьютером, поэтому такое издание станет инструментом управления персоналом лишь в компании, где компьютеризировано большинство рабочих мест. Кроме того, электронное корпоративное издание не несет такой «осязаемой» имиджевой составляющей, как традиционное. Если сотрудник захочет показать журнал клиентам или друзьям, то в распечатанном виде он будет выглядеть довольно непрезентабельно… Электронный формат больше подходит для оперативных рассылок «горячих новостей», которые предполагают беглое просматривание.
В идеале компания должна задействовать максимальное количество каналов коммуникации, разумно используя достоинства каждого формата. К примеру, можно один раз в два-три месяца выпускать печатное издание, а дважды в месяц — электронное. При этом важно для каждой группы целевой аудитории готовить новости «по интересам».
Какая информация обычно представляется
в корпоративных изданиях
Корпоративные новости: реорганизации и изменения, общекорпоративные приказы и распоряжения, изменения законодательной базы, предстоящие и проведенные корпоративные мероприятия, визиты гостей и партнеров, отмечаемые в компании праздники, достижения сотрудников, подразделений и компании в целом.
Роль компании на рынке: развитие компании, сравнительный анализ результатов ее работы, участие в выставках, конференциях, семинарах, публикации о компании в СМИ, спонсорство и шефская помощь.
Достижения компании: выполнение поставленных планов, привлечение новых клиентов и партнеров, отзывы клиентов, информация о победах в соревнованиях, занятых в рейтингах местах, улучшения в инфраструктуре (повышение качества связи, новые офисы, транспорт и др.), фоторепортажи с корпоративных вечеринок, мероприятий (стенгазеты).
Лучшая практика: передовой опыт, новые методики, технологии, процессы.
Новости отдела по работе с персоналом: прием новых сотрудников (стажировка, испытательный срок, оформление на постоянную работу), кадровые перемещения (назначения, переводы, увольнения), результаты аттестации, обучение и тестирование, поздравления сотрудников (дни рождения, свадьбы, рождение детей, повышение по службе и т. п.), победители соревнований, результаты проведенных опросов (обратная связь), новинки корпоративной библиотеки.
Видеожурналы — своего рода видеоприложение к корпоративным изданиям, отражающее значимые события из жизни компании с соответствующими комментариями. Обычная продолжительность видеожурнала — 15 — 20 мин. Это наглядное, удобное и доступное средство, способное выполнять информационную и сплачивающую функцию, порождает интерес, гордость, эмоциональную вовлеченность. Одинаково доступно и привлекательно для разных групп персонала.
Ограничения при использовании. Видеожурналы могут отразить только ограниченный объем информации, предполагают долгий период подготовки и часто сообщают уже известные сведения. Требует специального бюджета и привлечения специалистов-профессионалов для съемки, монтажа и комментирования сюжетов. Больше подходит для тех, кто предпочитает визуальный тип информации.
Доски объявлений — стенды с бумажными объявлениями на различные темы, а также с фотографиями и т. п. Располагаются в местах, где бывают все сотрудники. Обычно делятся на общекорпоративные доски объявлений и доски, относящиеся к различным подразделениям. Недорогое средство, доступное всем сотрудникам. Может оперативно оповещать о предстоящих событиях.
Ограничения при использовании. Нередко информация на доске объявлений долго не обновляется, поэтому внимание персонала к ней снижается. Учитывая, что в среднем у доски сотрудник проводит 5 мин., и в силу ограниченности места на ней не могут располагаться материалы большого объема и сложного содержания. Сотрудники практически не имеют возможности высказать свои мнения и оценки. Как правило, это средство одинаково доступно всем группам, но офисные специалисты испытывают к информации на доске объявлений значительно меньший интерес, поскольку большую ее часть могут найти в Интранете на рабочем месте.
Адресно-информационные издания — полиграфические издания, в которых даны Ф. И.О., фотография, контактные данные и краткое описание круга задач каждого сотрудника компании. Обычно обновляется раз в год. Активно работает на реализацию потребностей сотрудников: каждый чувствует себя частью большого коллектива и с гордостью показывает издание родным и друзьям. Поскольку средство носит персональный и представительский характер, оно одинаково привлекательно для всех сотрудников.
Ограничения при использовании. Адресно-информационные издания должны быть выполнены в хорошем полиграфическом качестве, поэтому требуют достаточно больших затрат. По сути, не являются средством коммуникации. С учетом долгого цикла подготовки, при высокой текучести сотрудников информация быстро устаревает.
Корпоративное телевидение — собственный корпоративный телеканал. Как правило, такое средство развивают крупные многонациональные корпорации. Является мощным инструментом, подкрепляющим корпоративный престиж. Удобно для одновременного информирования персонала в разных городах и странах.
Ограничения при использовании. Очень дорогостоящее средство, требующее использования новейших технологий. Малоинформативно, поскольку персонал не может быть долгое время зрителем корпоративного ТВ. Многими сотрудниками воспринимается как ненужная роскошь, престижная «игрушка» для руководителя.
Корпоративное радио — радиотрансляция новостной корпоративной информации, музыкального сопровождения. Позволяет оперативно информировать большие группы персонала. Относительно недорогое средство, может быть использована ретрансляция для массового оповещения. Удобно для сотрудников, проводящих много времени за рулем, если автомобиль оборудован средствами приема корпоративного радио.
Ограничения при использовании. Информационно ограниченное средство. Многими работниками воспринимается исключительно как средство оповещения о чрезвычайных ситуациях. Может стать навязчивым фоном, нередко используется для передачи малозначимых сведений. Не подходит для офисных сотрудников и условий шумного производства.
Интранет — внутрикорпоративная компьютерная сеть, где, как правило, имеются сайты различных подразделений компании. Потенциально огромный информационный ресурс, интерактивное двустороннее оперативное средство коммуникации, работающее в режиме реального времени. Соединяет в себе массовость и персонализацию в коммуникации. Используемый принцип гипертекста позволяет обеспечить доступ к неограниченному количеству информации, иллюстраций, ссылок на другие ресурсы.
Ограничения при использовании. Довольно часто у Интранета нет четкой и организованной структуры и на поиск нужных сведений может уходить много времени. Сайты различных подразделений делаются самостоятельно, и поэтому сильно разнятся по стилю оформления и контенту. Для работы необходим специальный информационно-поисковый ресурс. Существует проблема конфиденциальности и авторизации доступа сотрудников к различным ресурсам. Требует большого бюджета. Средство доступно только тем сотрудникам, которые имеют компьютеризированное рабочее место, т. е. в основном работникам офиса.
Информационные терминалы, содержащие корпоративную информацию, предназначенную для сотрудников, не имеющих компьютера и Интранета. Содержат большой объем информации, которую можно актуализировать и прочитать на экране, как правило, нажатием пальца на монитор. Доступно широким слоям сотрудников.
Ограничения при использовании. Низовому уровню сотрудников мешают пользоваться терминалом «технофобия» (боязнь техники и компьютеров) и опасение, что начальство не поощряет «непроизводственной» активности. Не является интерактивным средством. Не является общедоступным средством: офисным работникам такие терминалы не нужны, а для низового персонала они недоступны ввиду ограниченного количества и слабой используемости.
«Ящики вопросов и предложений» — настольный или настенный ящик, куда сотрудники могут опускать свои вопросы к руководству. Используется либо как средство связи рядового сотрудника с высшим руководством, либо как средство сбора вопросов перед запланированными информационными мероприятиями. Если данное средство используется для сбора вопросов к корпоративным собраниям, оно довольно удобно и эффективно. Если же ящик предназначен для сбора анонимных вопросов и жалоб, то он скорее выполняет символическую роль — возможность обратиться к руководству.
Ограничения при использовании. Узкоспециализированное средство односторонней направленности с сильно отсроченной обратной связью. Больше подходит для низового, производственно-обслуживающего персонала (офисные сотрудники предпочитают использовать технологические средства коммуникаций).
Общие собрания персонала — массовое мероприятие, обычно проводимое раз в году. На собрание по возможности приглашаются все сотрудники. Сопровождается выступлением руководства и праздничной программой. Пафосная, торжественная атмосфера, можно увидеть своими глазами руководство и почти всех сотрудников компании. Отчет руководства перед сотрудниками, рассказ о перспективах заряжают энтузиазмом, повышают лояльность. Собрание обладает высокой эмоциональной значимостью для участников. Значимо для всех групп персонала.
Ограничения при использовании. Очень дорогостоящее массовое мероприятие. Возникают типичные проблемы с хорошей организацией массового времяпрепровождения, поддержанием порядка (после фуршетов). Значимо для всех групп персонала.
Из опыта компании. Как в РУСАЛе создавалась система информирования персонала
«Принцип, который стал для нас основополагающим, — не прятать голову в песок, — рассказывает директор по связям с общественностью РУСАЛа Вера Курочкина. — Независимо от того, насколько сложной и кризисной является ситуация, нужно идти и разговаривать. Нам важно было донести до каждого рабочего жизненную важность жестких решений, включая временные остановки производства на отдельных заводах и перевод персонала на общественные работы».
Именно поэтому в РУСАЛе диалог поддерживают постоянно, стараясь при этом разнообразить формат. Одна из форм — вариация на тему старого доброго собрания коллектива. Только в такой крупной и географически разбросанной компании это собрания по группам, бригадам с аудиторией в 20 — 30 человек. Такие дни информирования проводятся не по торжественным датам, а регулярно. И касаются животрепещущих тем, будь то «социалка» или производство, охрана труда или качество питания. На таких собраниях люди не отмалчиваются. Здесь даже сформировалась прослойка активных и открытых для общения сотрудников (так называемый передовой отряд), которые служат и «датчиками» настроений, и «проводниками» идей сверху вниз и снизу вверх.
Понятно, что одними только днями информирования всех коммуникационных задач не решить. Важна система, состоящая из дополняющих друг друга элементов, «заточенных» под особенности многонационального коллектива. Первым делом в РУСАЛе взялись за корпоративную газету. «Нам очень важно было поменять формат газеты, превратить ее из чисто корпоративной в общественно-экономически-корпоративную, потому что мы — глобальная компания, мы являемся частью мировой экономики и сотрудникам важно понимать значимость того или иного корпоративного события с учетом более широкого контекста», — рассказывает Вера Курочкина.
На первый план вышел вопрос оперативности информации. Решили развивать полноценный информационный корпоративный портал, где есть все — от погоды, котировок акций, стоимости алюминия до откровенных взглядов управляющих директоров на самые актуальные вопросы, экономического ликбеза, практических советов по самому широкому кругу вопросов. Обновление данных происходит в режиме реального времени. Аналогичная версия сейчас готовится на английском и французском языках — для сотрудников зарубежных заводов. Они не должны чувствовать себя в отрыве.
В РУСАЛе используют и интерактивные возможности Интернета, позволяющие установить регулярную обратную связь. Для этого на портале открыты специальные рубрики, в которых менеджеры и рабочие могут высказать свое мнение и поговорить о самом наболевшем. Генеральные директора заводов использовали этот канал для популяризации идей по повышению эффективности производства. Где нет компьютеров (а их нет, скажем, в цехах, у электролизеров), повесили информационные доски, да и компьютеры (по 10 — 15 шт.) установили в созданных на заводах информационных центрах. Недавно запустили новый проект «РУСАЛ ТВ», который также доступен через портал. Все не зря: на сегодняшний день ресурс ежедневно посещают на постоянной основе более 30 000 человек.
Показателем эффективности комплекса предпринятых мер можно считать то, что на российских предприятиях РУСАЛа не было не то что забастовок, но и каких-либо иных социальных потрясений, хотя компания прошла через очень трудные и насыщенные внешним и внутренним негативом времена.
«Внутренние коммуникации во многом стали тем самым спасательным кругом, с помощью которого мы смогли обеспечить поддержку и лояльность людей. Именно сотрудники компании помогли РУСАЛу выжить, подставив свое крепкое плечо, — резюмирует Вера Курочкина. — Они поддержали все антикризисные программы, хотя было очень нелегко, и это заслуживает огромного уважения и благодарности».
infosystems. ru
День компании, национальные праздники и пр. Праздничное торжественное мероприятие, на которое могут быть приглашены члены семей. Обеспечивает высокую эмоциональную вовлеченность, поднимает командный дух, повышает лояльность и усиливает дружеские чувства. Привлекательно и значимо для всех групп персонала.
Ограничения при использовании «дня компании». Информационная значимость близка к нулю.
В последние годы появились и новые инструменты информирования/взаимодействия сотрудников.
Корпоративный портал для совместной работы — портал, предоставляющий информацию и доступ к приложениям, обеспечивающий совместную работу группы сотрудников над какой-либо задачей, проектом. Это незаменимый инструмент удаленного взаимодействия сотрудников, которые могут работать из дома, из офиса клиентов/партнеров, из любого кафе с доступом в Интернет и т. д. Для работы на корпоративном портале не нужно никакого клиентского программного обеспечения, кроме браузера. При этом сотрудники работают не индивидуально, а в коллективе, обеспечиваются все бизнес-процессы коллективной работы, координация работ, документирование хода работ.
Преимущества работы с корпоративным порталом совместной работы следующие: информация не теряется (ни исходная, ни промежуточная) и хранится сколь угодно долго; весь процесс документируется (кто, когда, что…); в любой момент можно в реальном времени получить актуальное состояние работ; отсутствуют какие-либо территориальные рамки; для работы используются любой компьютер и даже мобильный телефон; автоматически выдается итоговая отчетность за заданный период времени; не требуются диспетчеры, координаторы и т. д.
Корпоративный блог, который отличается от обычного онлайн-дневника лишь тем, что записи в нем размещаются не от лица конкретного человека, а от лица компании или сотрудников компании. Главные требования, предъявляемые к блогу, как и к любому интернет-ресурсу, — это полезность информации для конечного пользователя. Очень многие фирмы, решившие открыть свое представительство в блогосфере, слабо понимают разницу между копированием новостей с официального сайта и ведением блога, в результате чего он превращается в сухую новостную ленту о делах компании, которая совершенно не интересна обычным людям. Корпоративный блог используется как альтернатива корпоративным газетам и информационным доскам (в случае с корпоративным блогом все гораздо проще — ведение блога можно поручить одному сотруднику; записи в блоге открыты и доступны всем желающим). Блог может быть также использован как средство получения обратной связи от персонала и потребителей.
При организации каналов для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации следует обращать внимание на такие моменты:
Тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию.
Точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела).
Выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).
В РУСАЛе используют и интерактив.
Библиографический список
1. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2006.
2. Коновалова В. Г. Использование инструментов внутреннего PR в управлении организационной культурой // Вестник университета, ГУУ. N 16.
3. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.
4. Минаева Л. Внутрикорпоративные связи с общественностью. М.: Аспект Пресс, 2010.
5. Шо Б. Р. Ключи к доверию в организации. М.: Дело, 2000.
6. Bhagat R. S., Steers R. M. Cambridge handbook of culture, organizations, and work. Cambridge, Cambridge University Press, 2009.
7. Communicating for Managerial Effectiveness: Problems, Strategies, Solutions. 4th ed. New York, SAGE Publications, Inc, 2010.
8. Driskill G. W., Brenton A. L. Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Workbook. SAGE Publications, Inc, 2005.
9. Keyton J. Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences. SAGE Publications, Inc, 2005.
10. Sherwyn P. Morreale, Brian H. Spitzberg, J. Kevin Barge. Human Communication: Motivation, Knowledge, Skills. London, Wadsworth Publishing, 2006.
11. Материалы сайтов: hr-portal. ru, planetahr. ru, hrbrand. ru, advertme. ru, gd. ru, kdelo. ru, cipd. co. uk, hr-land. com, axima-consult. ru, icfi. com, prostopr. com, inside-pr. ru.
В. Коновалова
К. э. н.,
доцент,
зам. заведующего
кафедрой управления персоналом
Государственного
университета управления
Подписано в печать
08.07.2011
В сознании людей, живущих на постсоветском пространстве, есть любопытный психологический перекос, который очень мешает жить и трудиться эффективно. Любого человека, который передаёт «наверх» любую информацию, наши сограждане склонны мгновенно назвать стукачом и доносчиком. Полить презрением, перестать здороваться, исключить из кругов «приличных людей», подвергнуть анафеме и вот это всё.
Если один из детей, лепящих куличики в песочнице, пожалуется своей маме на другого ребёнка из песочницы – тут же прослывёт ябедой. И, возможно, другие дети даже перестанут с ним играть. Ведь быть ябедой – фу! Стыдно, недостойно, не можешь разобраться сам! Устроил проблемы другим на ровном месте! Фу-фу-фу!
Если взрослый человек передаст начальству/руководителю/властям ЛЮБУЮ информацию о другом человеке, которую тот хотел бы скрыть, – первого немедленно назовут стукачом. И, возможно, другие взрослые люди перестанут жать ему руку, звать на тусовки и срать с ним на одном поле.
А если это информация об опасном поведении другого человека? Если он причиняет вред окружающим?
А если это информация, которая поможет устранить совершенно реальную проблему на производстве?
А если передать информацию «наверх» – единственный способ решить проблему?
Несколько раз за последние пару лет я сталкивался с проблемой, которая типична для растущего бизнеса, но очень неприятна для создателя этого самого бизнеса. Бьёт, можно сказать, по самому чувствительному месту – по стремлению всё держать под контролем. Приходится делегировать процессы, приходится выпускать из круга своего внимания целый ряд нюансов – например, я уже не знаю лично каждого человека, который работает в АМР, и я не знаю, насколько хорошо работает каждый из людей, которым я плачу зарплату. Ну не могу я за всем этим следить, когда в компании работает уже не 15 человек, как три года назад, а 60. Из которых половина – не в Московском офисе, а на местах. Которые находятся в другом городе, в другой стране.
Невозможно постоянно контролировать всё – рано или поздно в голове заканчивается место для процессов и людей. Если бизнес растёт, то собственник перестаёт в ручном режиме контролировать всё.
И вот! Уже несколько раз возникали такие ситуации: я обнаруживаю в своей компании сотрудников, которые, как бы сказать корректно, не соответствуют планке АМР. Не обладают всеми навыками и компетенциями, которые должны быть у человека на данной должности. Или допускают раз за разом одни и те же тупые косяки. Или «просто» ленятся, работают на отъебись – что приводит к совершенно конкретным проблемам в работе всей системы и недопустимо в принципе.
И вот, несколько раз, когда я обнаруживал в своей компании таких людей, я задавал их руководителям и коллегам простой вопрос: «Скажите пожалуйста, как так получилось, что у нас месяцами работает некомпетентный сотрудник, и я обнаруживаю это по факту, когда вижу, что сыпется какой-то процесс и начинаю разматывать клубок причин? Почему никто из вас мне не сообщил, что на этом участке работ есть проблема – проблема с известным именем и фамилией? Как так получилось, что я не узнал это от тебя, Маша, или от тебя, Вася?».
И каждый раз мои сотрудники, опуская глазки, мямлили одно и то же: «Ну как я могу тебе настучать на человека, с которым каждый день работаю бок о бок, кофе пью в перерывах, которому в глаза смотрю? Неудобно мне стучать на него, Миша! Стыдно мне на него стучать! Стыыыднаааа! Понимаешь?».
По-человечески, может, и понимаю. Неловко доставлять неприятности коллеге, который каждый день сидит рядом. Но! Каждый некомпетентный бестолковый сотрудник – это дополнительная нагрузка на компетентных сотрудников! Ведь именно они вынуждены исправлять косяки и покрывать неумёху перед начальством!
Это – удобно? Вместо того, чтобы отлично сделать свою работу и получить новые задачи, более интересные и, самое главное, более высокооплачиваемые – а именно такие задачи и достаются наиболее компетентным моим сотрудникам! Удобно их не получить, потому что вытирал говно за обосравшимся коллегой? Ради чего компетентные, полезные компании люди лишают СЕБЯ профессионального роста, дополнительного заработка и интересных проектов? Ради того, чтобы прикрыть жопу бестолкового коллеги от моего праведного негодования? А нахера?
Кроме того, каждый некомпетентный сотрудник – это впустую потраченные 60-70-100 тысяч рублей в месяц, каждый месяц (и это минимум, с учётом зарплаты работника и содержания жопоместа). 100 тысяч рублей в месяц = 1,2 миллиона в год! Потраченные, по сути, ни на что! 1,2 миллиона, которые НЕ пошли на зарплаты и премии людям, которые работают хорошо. НЕ пошли на развитие компании, чтобы у каждого из нас стало ещё больше денег и интересных задач. Это деньги, НЕ потраченные на то, чтобы мы росли ещё быстрее!
Интересные задачи, рост компании, повышение зарплаты – вот чего лишают себя и хорошо работающих коллег мои сотрудники, которые покрывают неумёху, отказываясь «стучать» на него. Какой в этом смысл? Какого хрена это удобнее, чем прийти ко мне и сказать: «Миша, у нас в отделе завелась чёрная дыра, куда бессмысленно улетает бабло и время, надо что-то решать»?
Но нет. Людям неудобно, стыдно, позорно прийти к руководителю и показать пальцем на сотрудника-вредителя. Стучит в наши сердца память предков про 37-й год, когда один донос мог разрушить судьбы целых семей. Вспоминаются рассказанные прабабками истории про крестьянские общины, которые покрывали своих лодырей и бездельников, впахивали за себя и того парня, лишь бы не навлечь на общину гнев помещика. Нехорошо ссориться с соседом, когда у него есть топор, а места вокруг лесные и дикие…
Я понимаю, что мы все вышли из этих парадигм, но времена немного изменились, обратите внимание!
Но главное – есть большая разница между доносительством/стукачеством и информированием вышестоящих.
Понять её очень важно по целому ряду причин. Итак!
Разбираемся на примерах: стукачество, угроза стукачества или информирование руководства
Давайте представим любую организацию, где работают люди с взаимосвязанными функциями. Например, вот небольшая пекарня. В пекарне работают три человека. Девушка Маня лепит пирожки и готовит начинки. Тётя Катя моет посуду, следит за чистотой, достаёт пирожки из печей и выкладывает их на прилавок. А баба Валя продаёт покупателям выпечку.
Сегодня тётя Катя надолго зависла на перекуре и вовремя не достала пирожки из печей, из-за чего они чуть было не сгорели. Бабе Вале пришлось бросить покупателей и бежать доставать противни – Маня не могла, у Мани руки в тесте по локоть. Покупатели на такую неуважуху ущемились по самое не могу, развернулись и ушли.
А дальше два варианта развития ситуации.
Вариант 1.
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей.
А вечером баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу, и уж он-то нашёл управу на тётю Катю, та настолько впечатлилась, что аж курить бросила.
Вариант 2.
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. Не опаздывай больше с перекура, иначе всё расскажу директору Иван Палычу, уж он-то на тебя управу найдёт!
Назавтра тётя Катя снова задержалась на перекуре, пирожки сгорели, и баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу.
Теперь вопрос: в каком из вариантов баба Валя – стукач? Правильно, в первом варианте. И только там. А почему, если в обоих случаях баба Валя рассказала руководителю о поведении коллеги?
Притормозим и разберёмся с определениями: что такое сложность и что такое проблема
Мне очень нравится, как формулирует разницу между стукачеством и докладом один из моих ключевых сотрудников – директор по работе с клиентами, человек с богатым военным прошлым. Однажды я спросил у него: а как решаются вопросы со стукачеством/информированием в армии? Там ведь, я уверен, люто ненавидят стукачей – это с одной стороны, а с другой стороны – армейское подразделение несёт, по сути, коллективную ответственность. И если в подразделении завёлся лентяй, балбес, похуист – он «потянет» вниз показатели всего подразделения, и тогда взыскание от руководства получат все. Значит, в армии как-то должен решаться вопрос с доносительством, верно?
И когда я начал расспрашивать об этом своего сотрудника, он просто роскошно сформулировал разницу между доносительством/стукачеством и докладом. Спешу поделиться.
Чтобы объяснить эту разницу, мой сотрудник отталкивается от двух определений: «сложность» и «проблема».
СЛОЖНОСТЬ в его формулировке – это некое затруднение, с которым человек может справиться собственными силами, используя/мобилизуя инструменты, которые у него есть в доступе, с которыми он умеет обращаться.
ПРОБЛЕМА – это затруднение, с которым человек не может справиться самостоятельно. Объективно, фактически не может. У него нет нужных ресурсов, инструментов, знаний, полномочий – словом, человек не в состоянии исправить ситуацию сам. Он либо передаст задачу другому человеку, который имеет необходимые полномочия – либо задача не будет решена, то есть профакапится.
Так вот: разница между стукачеством и докладом зависит от того, может ли человек решить задачу самостоятельно и ЗАЧЕМ он доводит информацию до руководства.
Если человек хочет РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ, которая объективно существует и с которой он объективно не способен разобраться самостоятельно – значит, это не стукачество, а доклад.
Если сотрудник просто ЖАЛУЕТСЯ НА СЛОЖНОСТЬ, которую способен ликвидировать своими силами – это стукачество.
Если человек раскрывает какую-то информацию, просто ЧТОБЫ ОТВЕСТИ ДУШУ, чтобы нагадить ближнему, а не чтобы решить проблему, – это, снова же, стукачество.
Возвращаемся к нашему примеру с пекарней
Что именно имеет место в данной ситуации: сложность или проблема? Есть ли попытки решить вопрос имеющимися ресурсами?
Итак, напомню, тётя Катя задержалась на перекуре, из-за этого бабе Вале пришлось бросить покупателей и спасать выпечку, а покупатели обиделись и ушли. Теперь смотрим на варианты развития событий и разбираемся, что же мы тут видим, стукачество или доклад.
Вариант 1.
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей.
А вечером баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу, и уж он-то нашёл управу на тётю Катю, та настолько впечатлилась, что аж курить бросила.
Это СТУКАЧЕСТВО чистой воды. Баба Валя не попыталась справиться с ситуацией имеющимися ресурсами. Не убедилась, что здесь – именно проблема, которую нужно решать с привлечением вышестоящих. Баба Валя просто отвела душу, застучав коллегу начальству.
В то же время – обратите внимание: задача решена, тётя Катя бросила курить – значит, больше не будет опаздывать с перекура. Но стукачества бабы Вали это не отменяет – она не решала задачу, она действовала по принципу «А вот такое я дерьмо», просто воспользовалась случаем попортить жизнь тёте Кате. Стукачество как есть.
Вариант 2
.
Когда тётя Катя вернулась с перекура, баба Валя сказала:
– Ты, Катя, коза безответственная, и мы сейчас потеряли из-за тебя покупателей. Не опаздывай больше с перекура, иначе всё расскажу директору Иван Палычу, уж он-то на тебя управу найдёт!
Это, конечно, НЕ УГРОЗА СТУКАЧЕСТВА. Это декларация намерений. Баба Валя предполагает, что имеет место сложность, а не проблема, и пытается справиться собственными силами. Но сразу заявляет: если задача не будет разрешена – баба Валя признает ситуацию проблемой и передаст её на уровень выше. Потому что задачу необходимо решить так или иначе: ведь пирожки не должны гореть, а другие сотрудники не должны выполнять работу тёти Кати. Это реально вопрос производственной эффективности.
…Назавтра тётя Катя снова задержалась на перекуре, пирожки сгорели, и баба Валя всё рассказала директору Иван Палычу…
И это НЕ СТУКАЧЕСТВО. Баба Валя попыталась решить вопрос доступными ей средствами. Вопрос не был решён – у бабы Вали нет рычагов влияния на тётю Катю, а убеждение не помогло. И стало очевидно, что это не сложность, а именно проблема, решить её самостоятельно баба Валя не может. Нужно передавать ситуацию на уровень выше. Баба Валя хочет именно решить производственную проблему, а не причинить страдания тёте Кате (хотя, полагаю, когда тётя Катя получит втык от начальства, баба Валя мрачно порадуется).
Хочу обратить ваше внимание ещё вот на что. Информируя руководство о проблеме с одним из сотрудников, вы оказываете услугу и самому нерадивому сотруднику. Человек, который делал свою работу недобросовестно и был за это наказан/уволен/ как-то ещё пострадал, имеет шанс пересмотреть свой образ действий. Особенно если человек этот молод – лет до тридцати. У него есть реальная возможность задуматься: а может, я всё-таки что-то сделал не так? Может, нужно больше напрягаться и учиться, скрупулёзнее относиться к своим обязанностям, проверять и перепроверять, стремиться и расти?
Человек же, который работает откровенно плохо, но которого всю жизнь покрывают коллеги, не имеет шансов сделаться лучшей версией себя. Не получив животворящего пинка, не задумавшись «А всё ли я делаю правильно?», он гарантировано не начнёт расти над собой. Так и проболтается всю жизнь говном в проруби. Будет ожидать и принимать как должное, что коллеги его покрывают и заметают под ковёр его косяки. Будет проживать так ещё один день и ещё, как алкоголик в анекдоте про «выдавливать котёнка». Знаете этот анекдот? Расскажу на всякий случай.
Однажды жена алкоголика пришла к психологу за советом – что же делать с мужем, как всё-таки избавить его от алкогольной зависимости? И психолог сказал:
– Знаете, есть отличный способ отвратить человека от пьянства. Возьмите дохлого котёнка, положите его в ведро, а сверху залейте водкой. Ваш муж выпьет водку, увидит дохлого котика, который напустил в водку своё разлагающееся говно – это настолько отвратительно, что ваш муж будет блевать дальше, чем видит. И потом всякий раз при виде спиртного он будет вспоминать эту историю с дохлым котиком и испытывать жесточайшее отвращение к алкоголю.И вот, значит, женщина сделала всё как советовали: нашла в подвале дохлого разлагающегося котёнка, положила в ведро, залила сверху водкой, дождалась супруга… И, пока он наливался водкой, женщина выскочила в магазин за тортиком – отметить грядущее избавление мужа от алкогольной зависимости.
Вернувшись домой, женщина обнаружила пустое ведро и сосредоточенного мужа, который выжимал над ведром дохлого котёнка, умоляюще приговаривая:
– Ну котик, ну пожалуйста, ну ещё капельку!
Вот так и нерадивый сотрудник будет выжимать досуха своих коллег и собственную жизнь. Пока наконец какое-нибудь стечение обстоятельств не выбросит этого бесполезного персонажа из столь удобного (для него) расклада. Рано или поздно его, наконец, уволят с работы, сократят или, если ему сильно повезёт, – выставят на пенсию. И тогда персонаж наконец перестанет быть проблемой на производстве, сядет на диван и начнёт в тоске завывать оттуда, как сильно жизнь его не удалась и как сильно в этом Путин виноват.
Возвращаясь к разнице между стукачеством и информированием начальства.
Мой сотрудник, который сформулировал описанную выше разницу между проблемой и сложностью, привёл также несколько своих примеров – как в рабочих буднях отличать стукачество и не стукачество. В том числе в сложных ситуациях – например, когда косячит не подчинённый, а начальник. И когда граница между стукачеством и не-стукачеством действительно не очевидна.
Вот эти примеры.
Подчинённый косячит из раза в раз. Его прямой начальник ничего не может с этим сделать – пытается, но подчинённый непробиваем. Все доступные инструменты использованы, эффекта нет – получается, что это уже не сложность, а проблема. Для решения нужен иной инструментарий – такой, которого нет у руководителя нерадивого сотрудника. И тогда этот руководитель, Начальник №1, отправляется к своему вышестоящему Начальнику №2, который принимает решения о найме/увольнении/мотивации персонала.
Начальник №1 в этой ситуации – не стукач. Он не может собственными силами решить проблему с сотрудником, который косячит безостановочно. Он испробовал доступный ему инструментарий и убедился, что задачу необходимо эскалировать (передать наверх). И теперь Начальник №2, используя уже свой инструментарий, будет решать задачу: подбирать правильную мотивацию для работника, отправлять его на дообучение или увольнять к фигам.
А вот если Подчинённый накосячил единожды и Начальник №1 сразу побежал к Начальнику №2? Даже не попытался разобраться в ситуации, не попробовал разрешить вопрос при помощи доступного инструментария? Сразу поскакал искать, на кого можно свалить ответственность за происходящее? Тогда Начальник №1 – явно стукач, к тому же некомпетентный. А может быть, человек-голубь (кто такие люди-голуби – я писал в статье про 10 типов сотрудников, которые угробят ваш бизнес).
Теперь интересная обратная ситуация: Начальник №1 косячит, от чего страдает производственный процесс, а Подчинённый это видит. Налицо проблема – решить её своими силами Подчинённый не может, у него нет рычагов воздействия на начальника. Что делать?
Подчинённый в таком случае должен отправляться напрямую к вышестоящему руководителю, Начальнику № 2. Да, «прыгать через голову» непосредственного руководителя, Начальника №1. Будет ли это стукачеством? Вот тут всё немного зыбко.
С точки зрения Начальника №1 – безусловно, это стукачество. С точки зрения Подчинённого – нет, если он решает производственную проблему. С точки зрения Начальника № 2 – отчасти.
Объективно тут судить сложно. В конечном итоге всё зависит от того, насколько искренне Подчинённый решает проблему, а насколько – отводит душеньку, доставляя проблемы своему непосредственному руководителю.
А вот при каком раскладе «прыжок через голову» руководства ТОЧНО был бы стукачеством.
Начальник №1 косячит, от этого страдает производственный процесс, и Подчинённый это видит, но ничего не предпринимает. А потом вдруг Начальник №2 приходит к Подчинённому и спрашивает: «Что думаешь о своём непосредственном руководителе, Начальнике №1?». И вот тут-то Подчинённый, как на духу, выкладывает плюсы и минусы своего Начальника, в красках описывая в том числе косяки, о которых до сих пор молчал. Вот в этом случае Подчинённый – 100% стукач. Ведь он не стремился решить проблему, не сообщил о ней сразу как только её обнаружил – нет, он просто воспользовался случаем поднасрать своему начальнику. Пусть и с подачи вышестоящего руководителя.
Почему понимать разницу между стукачеством и докладом критически важно
Причём важно для любого человека, даже если он не работает в коллективе, не имеет подчинённых и сам никому не подчинён.
Стучат ведь не только на службе. В быту такое тоже случается сплошь и рядом. Стучат в семье друг на друга – особенно дети. Стучат в тусовках, в профессиональных сообществах и даже в кругу друзей. Всегда и везде очень полезно понимать разницу между стукачеством и стремлением решить проблему. Это важно понимать, чтобы воспитывать детей правильно. Это важно понимать, чтобы не заблуждаться насчёт того, какие люди вас окружают в повседневности.
И, конечно, понимать разницу между стукачами и докладчиками – важно для владельца бизнеса. Пусть даже мелкого, как та пекарня с тремя сотрудниками. Именно в бизнесе, в рабочем коллективе подобные вопросы принимают особую остроту. От качества команды нередко зависит судьба организации в целом, особенно в сложные, кризисные периоды. Вот если завтра случится очередная тряска рынка или проблемы накроют именно вашу компанию – что за люди будут вас окружать? На всех ли сотрудников вы сможете опереться, или кто-то потащит вас на дно?
Надо ли вам, чтобы в вашей компании работал стукач? Даже если он исправно поставляет небезынтересную информацию о своих коллегах?
И наоборот – разве не полезно коллективу понимать, что человек, которого они привычно называют стукачом – как раз тот, кто больше всех искренне болеет за общее дело? Что он не стучит, а именно помогает решать производственные проблемы – даже если коллегам очень хочется нифуя не решать, а пинать балду целыми днями.
Так вот: просто поняв разницу между стукачеством и информированием, чётко сформулировав для себя эту разницу, можно убить сразу стаю зайцев.
Уверенно и легко определять для себя же: что морально, что правильно, а что нет. Создавать вокруг себя здоровую среду, без перекоса в ту или иную сторону, без подмены понятий. Не заблуждаться по поводу мотивов людей, которые окружают вас в повседневности. Правильно воспитывать детей и заодно учить их разбираться: что такое задача? Что такое стремление решить задачу? Что я знаю об инструментарии, который мне доступен? Как я могу проверить, есть ли у меня дополнительные инструменты, о которых я сразу не подумал? Что такое проблема, в чём она проявляется? Как я могу спрогнозировать последствия нерешённой проблемы? Сколько сил я готов приложить для её решения?
Те же вопросы важны и в бизнесе. Полезно регулярно задавать их себе. Полезно, чтобы их регулярно задавали себе ваши сотрудники, особенно молодые, которые пока ещё плохо понимают, что такое эффективная работа организации и как она зависит лично от них.
В общем смысле скажем так: понимая разницу между стукачеством и информированием, вы можете действовать более эффективно – и в бизнесе, и в быту.
И очень даже не зря сейчас многие крупные компании (коммерческие банки, торговые сети, …) усердно внедряют у себя системы информирования «снизу». Создают корпоративные службы доверия, куда сотрудники могут сообщать о злоупотреблениях коллег и руководства. Организуют опросы среди клиентов. Всеми возможными способами доносят до своих работников: недопустимо закрывать глаза на нарушения, которые вредят производственным процессам, отношениям в коллективе, репутации компании. Что знать о злоупотреблениях и ничего не делать – это поддерживать их. Фактически становиться соучастником. А эскалировать проблему – единственный способ её устранить.
И люди постепенно понимают, что передавая «наверх» определённую информацию, они делают лучше работу всей организации, да и собственные трудовые будни – тоже. Сейчас эта перестройка мышления только начинает разгоняться, привычные парадигмы действий меняются очень медленно, неохотно. Но, на мой взгляд, именно сейчас, в новом дивном постковидном мире – самое время осознанно посмотреть на производственные процессы в своей компании. Самое время переосмыслить производственные процессы и, в частности, сформулировать для себя разницу между стукачеством и докладом начальству. Это одна из тех «мелочей», от которых в нынешние тряские времена может зависеть выживаемость всего вашего бизнеса.
Каждый руководитель должен быть в курсе событий и отчетливо представлять себе, что происходит во вверенном ему трудовом коллективе. При этом начальник может оказаться перед выбором – довольствоваться собственными наблюдениями или воспользоваться другим источником информации. Поскольку всегда найдется желающий снискать благосклонность руководства, доверительно сообщая ему, кто что сказал, кто куда пошел, кто чем занимается. Доносчиков презирают, избегают, но они все равно считают своей главной задачей собирать информацию о своих коллегах и передавать ее «куда следует».
В детстве таких информаторов обычно дразнят «ябеда-корябеда», а когда они вырастают, называют, как правило, более грубо – «стукачи». «Стучат» по зову души, от обиды, из чувства справедливости или мести, а также из «любви к истине». Каким образом коллегам доносчиков следует реагировать на подобные проявления «лояльности» руководству, зависит от мотивов, которыми руководствуются кляузники. По способу донесения информации до начальника и преследуемым целям осведомители делятся на несколько разновидностей.
Любители посплетничать
«Бабские сплетни» давно не являются исключительно женским уделом, поскольку зачастую этому пороку предаются и мужчины. Любители пересудов не пишут начальству доносов (даже анонимных), перечисляя все недостатки, недоработки и «проколы» сотрудников. Кляузники такого типа предпочитают просто «обмолвиться» в разговоре с руководством о каких-то слабостях своих коллег, причем реплики касаются именно личных качеств, а не профессиональных навыков или должностных обязанностей. Поскольку цель подобных стукачей – на уровне эмоций настроить начальство против намеченных жертв, исходя из своего желания отомстить или убрать с дороги конкурентов.
Специалисты по работе с персоналом рекомендуют, как ни странно, «дружить» с такими кляузниками. Не подхалимничать, не спорить с ними, а обсуждать общие нейтральные темы, которыми могут служить, к примеру, погода, события культурной, спортивной жизни (театральные премьеры, футбольные матчи); невинное хобби (типа макраме или шахмат); домашние питомцы. И самое главное – не сплетничать, а то сработает эффект бумеранга, и крайними в интриге окажетесь именно вы.
Грамотному руководителю тоже стоит вести себя с подобными кляузниками аккуратнее, иначе, решив уволить такого типа, он узнает о себе много нового (да и другие услышат о начальстве «всю правду»).
Чем смывают обиду?
Встречаются сотрудники (в основном, все-таки женского пола), которые как будто даже и не «стучат» руководству, а просто жалуются, когда им кажется, что коллеги их задели, унизили и оскорбили. Проблема в том, что у них постоянно возникает такое ощущение, поэтому обиженные, страдая (и даже плача), регулярно бегают к начальнику, чтобы «посетовать» на свою горькую участь.
Хорошо, если руководство пропускает мимо ушей информацию, излитую со слезной обидой. Но коллегам таких жалобщиков лучше не рисковать. HR-специалисты советуют терпеливо выслушивать подобных кляузников, чтобы «не бередить их раны». Есть такой механизм в коммуникации – присоединение, когда, вроде бы, соглашаешься и в то же время – нет. Вот, например, подходит к вам жалобщик и говорит: «От этого алкаша Иванова так несет вчерашним перегаром на весь кабинет, что дышать нечем». Лучшая реакция на эту реплику: «Да, кабинет у нас небольшой и проветривается неважно…»
Бойкот!
Если действия доносчиков имеют более серьезный, систематический характер, в этой ситуации следует разбираться вдумчиво и тщательно. «Первое, что нужно сделать коллегам осведомителя, – спокойно поговорить с ним, выяснить, как далеко все зашло, посмотреть на его реакцию. Если человек действует, как ему кажется, в интересах бизнеса, надо просто понять, какие цели он преследует, – советует эксперт рубрики Ирина Веретенникова. – Если доносчик всячески отнекивается и не идет на контакт, разговоры не помогут. Я знаю воронежскую компанию, где работники жаловались мне, что кляузники на хорошем счету у руководства и мешают жить коллективу. Люди уже не воспринимают осведомителя как коллегу, работают с оглядкой, а он их третирует, чувствуя поддержку начальства, которое ценит его как источник информации о сотрудниках. Если руководитель не прислушивается к сигналам, свидетельствующим, что этот человек кроме доносительства ничего больше не делает для компании, единственный вариант, на мой взгляд, объявить информатору бойкот и никоим образом с ним не взаимодействовать. Человек – существо социальное, и тот, кто любит «стукачество», тоже не может жить без общения. Поэтому рано или поздно он не выдержит и сам уйдет».
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
Ирина ВЕРЕТЕННИКОВА, директор по развитию, Южный регион HeadHunter:
– Грань между доносительством и информированием руководства очень тонкая, на самом деле. Если тема разговора с начальством – улучшение психологического климата в коллективе, либо риски, убытки, которые компания может понести в результате определенных событий, это не может трактоваться как доносительство. Это информирование, поскольку цель благая – недопущение серьезных просчетов в ведении бизнеса или управлении персоналом.
Если человек постоянно бегает к руководителю с некими кляузами, рассказывая, что о нем говорил тот или иной сотрудник, или обсуждая одежду коллег, их личную жизнь, проявления непрофессионализма, – здесь цель не бизнесу помочь, а выделить себя на фоне остальных, продемонстрировать «лояльность» руководству, приблизиться к нему за счет передаваемых сведений. Хотя, как говорится, слово к делу не пришьешь, но многие начальники «ведутся» на подобные сообщения и делают определенные выводы. Я знаю, что в Воронеже есть компании, использующие информацию, полученную от таких сотрудников. Это приводит к штрафам, выговорам тем, на кого доносят.
Коллектив обычно быстро вычисляет доносчика, и ему живется не очень комфортно. Но для такого человека гораздо важнее благосклонность руководителя. Если тот не заинтересован в кляузах, нужно просто пресекать подобные разговоры, не слушать, не поддерживать, не поощрять осведомителя. И ни в коем случае не делать никаких выводов на основании его донесений, не предпринимать никаких действий. Ведь все кляузы подпитываются на почве взаимного интереса, если осведомитель понимает, что руководителю это нужно.
В компаниях, где есть внутренние службы безопасности, могут существовать «профессиональные» осведомители, которых вербуют в добровольно-принудительном порядке. Подобные информаторы отличаются, в основном, способом «вступления в должность». Первый тип – это работники, попавшиеся на неправомерных деяниях, к примеру, воровстве. Таких нарушителей запугивают, и они начинают трудиться на поприще доносов. Нередко эти информаторы со временем входят во вкус и начинают работать на службу безопасности не за страх, а за вполне реальные материальные блага, в частности, премии, повышение по службе.
Ко второму типу «профессиональных» информаторов относятся сотрудники, завербованные еще при приеме на работу. Их ставят перед выбором: хотите трудиться у нас – надо «стучать», не желаете – прощайте, кандидатов на вакансию много. Если человек соглашается, его в дальнейшем даже материально поощряют за доносы.