Инициативность руководства это

Активные руководители (инициативного типа)

Предмет
Теория управления

Разместил

🤓 lingsorwollsapp1977

👍 Проверено Автор24

руководители, которые стремятся к обретению еще большей власти, как источника удовлетворения своих амбиций, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

Научные статьи на тему «Активные руководители (инициативного типа)»

Деловое поведение в организации

Деловое поведение – это способность руководителя организовать совместную работу, где эффективный конечный…
Типы делового поведения

Замечание 2

Каждый работник обладает своими личностными установками на…
какой-либо тип делового поведения….
Выделяют противоположные типы делового поведения людей в организации:

Активное поведение….
Среди характеристик делового поведения:

инициативность (творческий подход к делу, находчивость и оперативность

Автор24

Статья от экспертов

ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И ПОВЕДЕНЧЕСКОГО ОППОРТУНИЗМА БУДУЩИХ РАБОТНИКОВ

Рынок труда претерпевает существенные изменения. Несмотря на то что молодые специалисты обладают меньшим опытом работы, их характеризуют быстрая обучаемость, коммуникабельность, инициативность и желание развиваться в профессиональной деятельности. Ориентир руководителей на молодых работников способен обеспечить конкурентные преимущества и перспективы развития организации за счет их высоких компетенций в области информационных технологий, актуальных знаний и нестандартного мышления. В статье представлены результаты исследования основных типов мотивации и готовности к поведенческому оппортунизму будущих работников. На основе проведенного анализа выявлена взаимосвязь типов мотивации и проявления оппортунистического поведения в активной и пассивной формах.

Аудит структуры организации

Инициативные, которые определяются активной деятельностью топ-менеджмента, или реактивные, которые принимаются…
одного руководителя, и сколько времени он затрачивает на каждого из них;
Оценка стиля управления руководителя…
ориентируются определенные руководители, каким образом производится оценка поведения руководителей их…
Типы патологий структур организаций

преобладание структуры над основными функциями — когда выявляется…
стратегии и целям организации, в частности, для этого анализируются следующие критерии:

определяется тип

Автор24

Статья от экспертов

Деятельность клубного объединения в развитии творческих способностей детей подросткового возраста

Статья посвящена анализу клубных объединений для детей подросткового возраста, деятельность которых обеспечивает возможность естественного вхождения в систему открытых гражданских отношений, реализацию творческих способностей и возможность участникам получить ответы на интересующие их жизненные вопросы. На основе научной работы В.В. Туева «Технология организации инициативного клуба» автором выделяются семь этапов формирования творческой активности детей подросткового возраста в условиях клубного объединения. Также определяются способы и приемы развития творческой активности подростков по преобладающему типу мышления. В статье представлены аспекты авторской программы «Школа руководителей проектов», которая рекомендована для развития творческих и организаторских способностей у детей подросткового возраста в клубном объединении. Автор статьи предполагает, что в реализации «Школы руководителей проектов» осуществляется социально-культурное развитие детей подросткового возраста. Также про…

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

  1. Напиши термин
  2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
  3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
    карточек

Источник

Инициативность инициируема, или как «раскачать» сотрудников

«Руководитель бюджетной организации», 2015, NN 10, 11

Качественное управление основывается на получении максимального эффекта при минимальных затратах и использовании имеющихся ресурсов. При этом крайне важны творческие идеи, советы и практические предложения сотрудников. Стоит ли поощрять инициативность подчиненных? Как создать условия для ее проявления? Все ли предложения стоит принимать?

Зачем нужна инициатива

Инициативой называют внутреннее побуждение человека к новым формам деятельности, творческое отношение к труду и выдвижение идей. Этим качеством должен обладать хороший работник. Инициативность приносит пользу — люди не только видят проблемы на местах, но и предлагают пути их решения.

Еще в 1770 г. на судах военно-морского флота Великобритании появился «ящик для предложений» (suggestion box). Кстати, в те времена инициативный служащий мог лишиться жизни, если его мнение не совпадало с мнением руководства. Но морские офицеры и тогда понимали необходимость работы с идеями подчиненных, поэтому они обеспечили анонимность, стимулировав поток предложений. А через сто лет, в 1880 г., suggestion box стал бизнес-инструментом — он был установлен на шотландской судостроительной верфи William Denny&Brothers. Причем хозяева предприятия уже использовали предоставляемые идеи и поощряли каждого, чье предложение было успешно реализовано. В 40-х гг. прошлого века изобретательский потенциал сотрудников стали использовать почти все промышленные предприятия Европы и Северной Америки, работа с инициативами стала частью концепции TQM (Total Quality Management).

В коммерческой среде, особенно в сферах с высокой конкуренцией, активно стимулируется сбор предложений сотрудников. Например, специальные «красные кнопки» на кассовых узлах магазинов «Пятерочка» были придуманы кассирами. Как только на выходе скапливается значительная очередь, работник нажимает на кнопку, «вызывая подкрепление» в лице любого свободного продавца. Открывается соседняя касса — очередь уменьшается. А идея сотрудника Сбербанка, предложившего оптимизацию документооборота и архивирования, позволила кредитной организации сохранять до 3 млрд руб. в год.

Бюджетные учреждения сейчас тоже внедряют платные услуги. Значит, поиск возможностей улучшения работы важен и для них. Кто как не сотрудник видит проблему изнутри? Кто как не сотрудник может подсказать наиболее эффективные варианты ее решения?

Есть еще плюс в работе с инициативами. Работник, чьи предложения внедряются, осознает свою ценность для компании, он гордится рабочим местом, ценит работодателя. Его чувства распространяются и на ближайшее окружение — сотрудники видят значимость своего коллеги, начинают чувствовать свои возможности и тоже хотеть войти в число «заслуженных любимчиков».

Однако многие руководители часто сетуют на безынициативность подчиненных. Почему? Иногда причиной их незаинтересованности и бездействия является само начальство или его заместители. Авторитарный стиль управления, нежелание или неумение общаться, некомпетентность — эти и другие причины могут создать психологический барьер между членами трудового коллектива. Ошибкой может оказаться и разовый интерес руководства к инициативным сотрудникам — инициативность необходимо развивать и поддерживать постоянно. Как это сделать? Узнаем.

Что нужно предпринять и что можно получить в ответ?

Руководителю важно создать творческую обстановку в коллективе, организовать правильное распределение заданий между его членами, а также предоставить условия и возможности для развития знаний, умений, навыков. Поэтому целесообразно следовать некоторым правилам.

  1. Не вмешиваться без надобности в работу подчиненных. Эксперты считают, что лучший способ убить креативность команды — позволить боссу говорить первым. Главное — результат, достигнутый вовремя, в необходимом количестве (если речь идет, например, об оказанных услугах), требуемого качества и с наименьшими затратами (критерии могут быть разными и устанавливаются руководителем исходя из целей деятельности учреждения). Например, автор был свидетелем следующей ситуации, произошедшей на швейной фабрике в недалеком прошлом. В одном из цехов начальник практически всю смену был занят тем, что ходил между рядами и кричал: «Девочки, работаем быстрее! Быстрее работаем, девочки! Работаем быстрее, девочки!». Эту фразу слышали все работницы. В результате текучесть кадров в цехе резко возросла — людям просто надоели окрики, причем уволились в основном молодые специалисты. Такой способ «мотивации», при котором руководитель требовал от сотрудников полной отдачи сил, заглушал не только работу швейных машин, но и личную инициативу.

Курируя работу подчиненных, руководителю нужно учитывать, в частности, следующее:

  1. если коллектив сложившийся и высокопрофессиональный, то не стоит активно вмешиваться в организацию его работы — специалисты в силу своего опыта и сплоченности могут успешно действовать либо самостоятельно, либо при поддержке коллег;
  2. если в коллективе есть новички, то желательно обеспечить им не столько контроль, сколько помощь со стороны более опытного сотрудника;
  3. тщательное внимание к деятельности подчиненных может уступить место делегированию полномочий — для этого можно организовывать периодические встречи, составлять план работ и т.д.
  4. Поручать выполнение одной работы разным сотрудникам. Билл Гейтс говорил: «Я всегда буду искать ленивого человека для работы, ведь он найдет много легких путей для решения поставленной задачи». Возможно, новый взгляд на привычную задачу подскажет оптимальные варианты ее решения.
  5. Адекватно оценивать инициативы работников, чтобы люди, видящие, что их действия находят должное одобрение, сохранили интерес к подобного рода самореализации.
  6. Создать и поддерживать эмоционально здоровую, благоприятную и творческую атмосферу в коллективе, формировать условия для рождения идей в различных службах.
  7. Показывать личную заинтересованность в рационализаторских предложениях. Для этого можно разработать и внедрить систему, основой которой был бы сбор идей и предложений от каждого сотрудника.
  8. Устранить дистанцию между руководителями и их подчиненными на всех уровнях (не путать с субординацией!).

Известное еще с советских времен выражение о наказуемости инициативы сегодня однозначно устарело — в условиях достаточно пристального внимания к качеству выполняемой работы от сотрудников именно активность и требуется.

При соблюдении предложенных правил руководство может ожидать следующих результатов:

  • работники будут чувствовать себя значимыми и полноценными членами коллектива;
  • в комфортной обстановке, без постоянного давления со стороны руководства работники получат возможность реализовывать новые идеи в рамках своей компетенции;
  • инициатива, поддерживаемая (в том числе путем невмешательства) и направляемая руководством, станет одной из причин повышения эффективности работы учреждения.

Когда сотрудники проявляют инициативу?

Руководителю важно установить факторы, способствующие появлению инициативы, чтобы создать условия для ее возникновения. Обычно к таким факторам относятся:

— понимание сотрудниками цели работы учреждения. Социальная значимость работодателя является поводом для профессиональной гордости людей, на него работающих. Подобная мотивация зачастую действует не менее эффективно, чем прибавка к жалованию. В человеке изначально заложено желание быть нужным, значимым, и это желание является источником трудового энтузиазма, инициативности;

— понимание сотрудниками важности своей работы для учреждения. Как только человек почувствует, что от него ничего не зависит — что он может не сдать работу в срок или сделать ее некачественно, и никто этого не заметит, — он постарается максимально облегчить свой труд и не выделяться, чтобы не привлекать к себе лишнее внимание;

— желание сотрудника и дальше работать в учреждении. Считается, что сотрудник, выполняющий одну и ту же работу более пяти лет, начинает воспринимать ее как скучную и однообразную. Он нуждается в смене деятельности, пусть даже не кардинальной. Для руководителя сложность в данном случае состоит в том, что, с одной стороны, нужно сохранить сложившиеся коллектив и взаимоотношения, а с другой — не допустить рутины и застоя;

— взаимодействие сотрудников по обмену опытом. Синергия знаний и умений поможет взглянуть на проблему по-новому, найти оригинальное решение. Руководитель должен использовать этот потенциал, не только создавая соответствующие условия для общения, но и убирая возможные препятствия. Для примера приведем случай в одном из учреждений, где сотрудники более старшего возраста, ощущая свою рабочую неполноценность, связанную с трудностями в освоении новых компьютерных программ и скоростью обработки документации, сознательно не помогали новичкам, пытаясь «защитить» свое место и доказать свою нужность;

— отлаженная коммуникация на всех уровнях — как по горизонтали (например, между сотрудниками смежных отделов), так и по вертикали (между начальниками и подчиненными). Активное рабочее общение помогает увидеть новые перспективы и обсудить их;

— организованный и всем понятный процесс работы с инициативами на каждом этапе (от момента поступления предложения до его реализации и поощрения инициаторов). Когда сотрудники будут видеть результаты и знать, что их предложения ценятся руководством, поиск возможностей для улучшения войдет у них в привычку;

— отлаженное периодическое обучение сотрудников. Руководству следует понимать, что прежде чем требовать от сотрудников каких-либо инициатив, важно создать основу, на которой эти инициативы могут развиваться.

С одной стороны, работники будут делиться полученными знаниями, формируя инициативную базу. Например, сотрудник, освоивший компьютерную программу, наверняка найдет в ней какую-то полезную «фишку», которой сможет обучить и коллег, что оптимизирует процесс их работы, а участник семинара расскажет о полученных на нем знаниях тем, кто на мероприятии не был.

С другой стороны, новые знания рождают новые идеи. За поясняющими примерами обратимся к науке. Известно много якобы случайных открытий — когда ученые находили гениальные решения, совершенно не перекликающиеся с их первоначальными задачами. Например, вернувшийся из отпуска биолог Александр Флеминг обнаружил плесень в сосудах, где он оставил стафилококковые культуры. Свойства этой плесени позволили ученому разработать первый в мире антибиотик. Луи Пастер так же «случайно» открыл способ вакцинации. Им повезло? Отчасти. Тот же Пастер говорил: «Случай помогает только подготовленному уму». Есть база — будут и идеи.

Руководителям следует помнить, что процесс обучения неэффективен, если он формализован. Работник, заинтересованный в получении знаний, готов впоследствии эти знания использовать. А обучение ради обучения — это, как правило, расход средств и времени. Автору вспоминается ситуация, когда курсы повышения квалификации для преподавателей, проводимые некой организацией, получили ряд негативных отзывов. По итогам проведенного впоследствии анкетирования выяснилось, что на курсы приглашали всех без исключения — и преподавателей, имеющих высокую квалификацию, и молодых педагогов. Лектор читал материал, хорошо знакомый опытным специалистам, поэтому квалификация у данной категории присутствующих не повысилась. Курсы были, сертификат слушателя был, а пользы не было.

Сложности в работе с инициативами

При налаживании работы по сбору и внедрению предложений от сотрудников руководитель может столкнуться с проблемой «непонятых». Не все инициативы одинаково полезны. Абсурдные высказывания случаются даже на уровне правительства. Например, Госдумой в июле 2006 г. мог быть принят закон, запрещающий чиновникам употреблять слова «доллар», «евро», «у. е.», или закон об ответственности за умышленное истребление грибов, делающий противоправной «тихую охоту». Правда, эти законы все же не вступили в силу, хотя обсуждались депутатами.

Итак, что делать руководителю, если в учреждении появился не вполне адекватный инициатор? Отмахнуться от него — значит не контролировать ситуацию. Через несколько дней по учреждению поползет слух о том, что начальство рубит инициативу на корню. Есть более простое и действенное решение проблемы. Во-первых, слишком активного сотрудника необходимо похвалить — он заботится об интересах организации, и это надо отметить. Во-вторых, попросить его подготовить не только инициативное предложение, но и проект реализации, то есть попросить найти ответы на следующие вопросы: как будет происходить реализация предложенной инициативы; кто будет в этом задействован; за счет каких ресурсов; можно ли просчитать планируемую выгоду; есть ли возможность реализовать предложение менее затратным способом? Предлагается, по сути, назначить активиста ответственным за реализацию его предложения. Это несколько погасит его гиперактивность, поможет критически оценивать каждое свое предложение. К тому же есть вероятность, что абсурдный на первый взгляд проект сработает. Например, что бы сказал руководитель, получивший предложение организовать продажу снега? А ведь такой бизнес существует: нью-йоркская компания Snow Magic производит и продает настоящий снег. И покупатели находятся. В основном это жители теплых стран, решившие побаловать себя северной экзотикой на каком-нибудь национальном или корпоративном празднике.

Итак, руководитель, настроенный на улучшение работы, должен найти золотую середину. Не следует требовать выполнения плана любой ценой — чтоб «от каждого отдела раз в неделю по предложению». Ограничивать инициативы без разбора тоже не стоит, даже у сверхактивных сотрудников. В данной ситуации важно не количество, а качество, то есть предложения должны быть выполнимыми, легкореализуемыми (сложная система согласования тут неприемлема) и действительно улучшающими работу.

Некоторые начальники, которым очень нравится какое-то предложение их сотрудника, совершают ошибку, дискредитирующую их в глазах подчиненных и убивающую всякое желание проявлять инициативы. Они пытаются присвоить себе все лавры. Проиллюстрируем сказанное реальной историей. В одном из учреждений сотрудник, столкнувшись с некоторыми нестыковками в правилах, по собственному желанию разработал единый регламент для всех сотрудников. Над материалом он трудился достаточно долго. Его непосредственный начальник прочитал предложение, сделал некоторые замечания, вписал свою фамилию в качестве второго автора и отдал вышестоящему руководству. Далее история повторилась: руководитель внес свои поправки и добавил себя в число соавторов. Последним, кто читал представленный материал, был руководитель учреждения, который также внес свои коррективы. Добавляя свои инициалы в список разработчиков, он посчитал, что авторский коллектив слишком большой для такого регламента, и вычеркнул первого — собственно автора материала. Реакцию разработчика предугадать несложно. За то небольшое время, которое он впоследствии работал в учреждении, он больше не подал ни одного предложения. Но под конец все-таки проявил инициативу — уволился по собственному желанию.

Еще одна распространенная ошибка руководителей состоит в том, что они всегда обращают внимание на отрицательные результаты эксперимента, тогда как достижения зачастую остаются незамеченными. О каком росте инициативности может идти речь в организации, где инициатива наказуема? Главная задача мудрого начальника — поддержать сотрудника, допустившего ошибку при реализации инициативного предложения, помочь ему преодолеть трудности. Если подчиненный почувствует, что начальник верит в него, по-прежнему ценит и хочет помочь, то сделает все, чтобы исправить свою ошибку, и, что самое главное, захочет проявлять инициативу в дальнейшем, подтолкнет своим примером коллег.

Не менее важно избегать ошибок, связанных с делегированием полномочий. Здесь могут возникнуть две противоположные проблемы.

Первая связана с нежеланием руководства делиться обязанностями и стремлением все держать под своим контролем. Это может быть вызвано недоверием к компетенциям сотрудников, страхом быть обманутым и т.д. Такой политики руководства придерживался Стив Джобс. Хотя он ценил таланты и умения работников Apple, но предпочитал не поощрять инициативу — он не давал власти даже совету директоров. Авторитарный стиль руководства позволял Стиву Джобсу держать рабочий процесс под строгим контролем. Если руководитель гений, способный генерировать идеи за всех, то такой метод себя оправдывает. Но, как правило, строгий контроль и неприятие самостоятельности накладывают отпечаток на поведение сотрудников. Люди боятся проявить инициативу, страшась ответственности перед столь авторитетным лидером.

Кстати, другой гений компьютерного мира Билл Гейтс, наоборот, считает инициативу сотрудников одной из главных составляющих успешной работы компании. Самые ценные кадры в его компании — программисты. Самое ценное для программиста — условия для работы, то есть процесса творчества. Идет процесс — КПД сотрудника зашкаливает. Нет вдохновения — хоть день на работе сиди, все равно нулевой эффект будет. Поэтому Билл Гейтс разрешает программистам многое. Например, их рабочий график не нормирован — главное сделать в срок задание. Гейтс даже создает рабочую атмосферу, которая поддерживает эксцентричное поведение творческих сотрудников. Например, один из программистов заполнил свое рабочее место мягкими игрушками — раз плюшевые мишки помогают человеку собраться с мыслями и отвлечься от житейских проблем, значит, они должны вписаться в деловую обстановку.

Вторая проблема связана с полным делегированием руководителем своих обязанностей. Под видом «развития или обучения подчиненных» начальник нагружает их своими задачами. Но выполнять чужую работу никто не хочет. Сотрудники прекрасно понимают, что их, мягко говоря, эксплуатируют. Поскольку с начальством не поспоришь, они ищут другие способы компенсации — в том числе не идут на контакт по выдвижению инициативных предложений. Да и времени на инициативность у них нет. К тому же руководитель, переложивший свои служебные функции на плечи подчиненных, утрачивает контроль над работой учреждения. Процесс делегирования — дело тонкое. Работник должен не только знать механизм выполнения порученной ему работы, но и видеть свою выгоду от этого выполнения — карьерный рост, прибавку к жалованию, повышение квалификации. Тогда велика вероятность, что заинтересованный работник, выполняющий порученные ему функции, проявит инициативу, взглянув на задачу по-новому.

С чего начать?

Внедрению любой системы предшествуют исследования, выявляющие проблемы и помогающие найти пути их решения. Началом реализации проекта может быть анкетирование сотрудников. Главная его задача — определить условия, стимулирующие или снижающие инициативность сотрудников. Предлагаем один из вариантов анкеты «Что, по вашему мнению, мешает или способствует проявлению инициативы?».

Ваша должность дает возможность проявлять инициативу?

Да (укажите, что именно сделано)

В результате совместной работы с отделом…

Нет (укажите причину)

Мне не хватает знаний/умений/навыков

За счет внедрения… сокращен срок…

Я не творческий человек

Снижены затраты на…

Отсутствие мотивации

…

…

Что вам мешает проявить инициативу?

Мои идеи не интересны руководству

Руководитель не верит в мои возможности

Авторитарный стиль руководства

…

Если ваше предложение интересно коллегам, но не интересно начальнику

Вы пытаетесь периодически напоминать руководителю о своем предложении

Вы внедряете предложение без ведома руководства и информируете о полученных результатах

Вы забываете о своем предложении

…

Что заставит вас в будущем проявлять инициативу?

Личная заинтересованность

Одобрение коллектива

Поддержка руководства

…

Готовы ли вы помочь коллегам в продвижении их инициатив?

Да (укажите причину)

Готов(а) поддержать любую здравую инициативу

Нет (укажите причину)

Непонятны роль и значение каждого участника

Буду вдохновлять своими удачными идеями

Предпочитаю работать без партнеров

Буду активно делиться знаниями и опытом

В такой ситуации неизбежны конфликты

…

…

Наряду с предложенным можно разработать свои вопросы и продумать варианты ответов. Желательно, чтобы опрос был анонимным — ответы будут полнее и качественнее, сотрудники смогут смелее высказывать критику в адрес начальства.

Анализ полученных результатов может помочь:

  • составить новую или изменить существующую систему работы с инициативами сотрудников;
  • продумать способы заинтересовать работников в проявлении инициативы (это могут быть повышение доли внимания со стороны руководства, формирование статуса сотрудника в коллективе и пр.).

Подобный диалог между руководством и сотрудниками нужно проводить периодически, поскольку мониторинг текущей ситуации способствует оперативному выявлению новых проблем, а также установлению системности в работе по сбору и реализации инициативных предложений.

Изменения в системе управления

Слова Черной Королевы из сказки Л. Кэрролла «Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье» очень точно отразят суть не только темы статьи, но и деятельности любого учреждения: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте». Действительно, эффективность базируется на постоянных изменениях, в том числе на совершенствовании системы управления персоналом.

Для этих целей можно изучать и перенимать зарубежный опыт с адаптацией его к российским особенностям. Проиллюстрируем примером необходимость адаптации.

В одном из государственных учреждений руководство в лучших традициях Запада решило внедрить в работу элементы корпоративности. В частности, было решено регулярно проводить производственную гимнастику и встречи сотрудников (корпоративы). Первое начинание вызвало у сотрудников только положительные эмоции — при сидячей работе телу необходима определенная физическая нагрузка. А вот корпоративы не прижились, хотя организовывались они для развития внутренних связей, укрепления чувства коллективизма и взаимного доверия. Объявление об очередном мероприятии воспринималось не иначе как: «Опять гулянка…», — причем со вздохом и скукой в глазах, поскольку по факту для рядовых сотрудников такие мероприятия стали никому не нужной обязаловкой. Внерабочие встречи сотрудников проходили скучно. По сути, это был не тимбилдинг (в пер. с англ. «построение единой команды»), а обычное сборище, на которое люди тратили свое свободное время. Непродуманная структура, бесцельность корпоративов сформировали восприятие их как чего-то чуждого и свели на нет хорошую идею. Любой заимствованный опыт должен быть переработан под цели и потребности конкретной организации, иначе вместо пользы он либо даст нулевой эффект, либо принесет вред.

Существует и другая крайность в вопросах инициативности — во многих учреждениях сохраняется приверженность устаревшим принципам управления. Руководители подобных учреждений полагают, что проверенное временем в любом случае эффективно. Однако не следует забывать, что с годами все меняется, в обществе, а значит, и в учреждениях появляются новые задачи и потребности. Устаревшие методы работы с трудовым коллективом зачастую имеют низкую эффективность и себя не оправдывают. Вспомните хотя бы стахановское движение, когда передовик ставился в пример всем остальным сотрудникам. Рабочие и колхозники, вдохновленные таким примером, выдавали по три-четыре дневных нормы. Данный метод поддерживался мощной советской пропагандой, героям труда создавались условия для выполнения и перевыполнения плана, и в итоге выросло целое поколение людей, желающих «вкалывать», как Алексей Стаханов, Прасковья Ангелина или Александр Бусыгин. Доски почета передовиков производства сохранились и сегодня на многих предприятиях, однако их эффективность уже не та, поскольку у современного человека другие жизненные ценности и методы стимулирования инициативы должны быть под них адаптированы.

Инициативный кадр особо ценен, разумеется, если работник не просто болтун, а реализатор своих предложений. В качестве иллюстрации приведем один старый поучительный рассказ.

«Как-то раз работник спросил хозяина: «А почему ты платишь мне всего рубль в неделю, а Елисею — пятнадцать?». Хозяин посмотрел в окно и сказал: «Слышу, кто-то едет. Нам сена на зиму нужно купить. Выйди-ка, посмотри, не сено ли везут?». Вышел работник, через некоторое время вернулся и говорит: «Правда, сено». Ухмыльнулся хозяин и спрашивает: «А не знаешь, откуда? Может, с Лукьяновских лугов?» «Не знаю», — почесал затылок работник. «Сходи и спроси», — велел хозяин. Пошел тот. Через две минуты снова появился в дверях с докладом: «Точно, с Лукьяновских». «А сено какого укоса — первого или второго?» — поинтересовался хозяин. И снова пришлось работнику узнавать, что сено, оказывается, первого укоса. Возник очередной вопрос: «Почем?». На то, чтобы узнать цену — 20 руб., работнику понадобилось еще несколько минут. Однако, узнавши цену, отчего бы не поторговаться? И только хозяин хотел послать работника выяснить, не отдадут ли сено дешевле, как в избу вошел Елисей с докладом: «Мимо везли сено с Лукьяновских лугов первого укоса. Просили по 20 руб. Сторговались по 17 за воз. Я их загнал во двор, сейчас разгружают!». И тогда хозяин повернулся к работнику и сказал: «Теперь понял, почему тебе платят рубль, а Елисею — 15?».

Разумеется, каждый работодатель хочет, чтобы у него было побольше «Елисеев». Но где же их взять? Пригласить со стороны? Задача трудная, такие кадры ценятся, их удерживают. Есть и другой вариант — вырастить их в своем коллективе. Возможно, генераторы эффективных решений работают рядом, но они тихони и пока себя никак не проявили. Кстати, именно тихони — самые творческие личности, способные замечать недостатки и выдвигать эффективные решения, им надо просто помочь раскрыться.

Чтобы поставить работу коллектива на «инициативные рельсы», необходимо установить ряд базовых правил, которые помогут руководителю:

  1. Любая инициатива должна поощряться. Не выборочная, а именно любая. Системное поощрение стимулирует системность самой инициативы.
  2. Нужно отмечать работника не только за идеи, которые непосредственно относятся к его сфере деятельности, но и за идеи, относящиеся к функционированию учреждения в целом.
  3. Руководителю нужно придерживаться следующего правила: за успех — поощрение, за ошибку — не «вызов на ковер», а «разбор полетов». Нужно помнить, что люди учатся именно на ошибках, а не ошибается только тот, кто ничего не делает.
  4. Уверенность руководства стимулирует активность работников.
  5. Здоровая творческая атмосфера коллектива, основанная на взаимном уважении, способствует возникновению трудовых инициатив.
  6. Призывы к проявлению инициативы поначалу могут быть проигнорированы или восприняты негативно, поэтому необходимо подготовить весомые аргументы «за».
  7. Для получения нужных инициатив необходимо сформулировать основные цели учреждения, воспользовавшись SMART-критериями <1>, согласно которым цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с установленным сроком.
  8. Конкуренция среди сотрудников должна быть открытой и здоровой, причем они должны иметь возможность свободно общаться друг с другом.
  9. Инициативные группы будут работать эффективнее, если они созданы в соответствии с талантами сотрудников. Для этого руководителям следует знать индивидуальные способности (склонности, интересы и т.д.) своих подчиненных.
  10. Выдавая задания сотрудникам, важно периодически «поднимать планку», поскольку удовлетворенность трудом складывается не только из профессионального и личного удовлетворения проделанной работой, но и из знаний, полученных при ее выполнении, раскрытии своих новых возможностей.
  11. Деловые заслуги должны стать главным критерием служебного роста, нужно сделать процесс максимально открытым, чтобы сотрудники видели способы и возможности движения по карьерной лестнице.
  12. Важно не допускать авралов в работе и не перегружать сотрудников срочными заданиями, приводящими к скоропалительным решениям и непродуманным действиям.
  13. В работе с инициативой важна конструктивная критика на всех уровнях: руководящих работников, рядовых сотрудников, руководителей и подчиненных.

<1> S — specific (конкретный), M — measurable (измеримый), A — attainable (достижимый), R — relevant (значимый), T — timely, time-bounded (соотносимый с конкретным сроком).

Любая перестройка в учреждении, независимо от сферы его деятельности и численности штата, проходит достаточно долго и болезненно. При работе с инициативностью придется менять сознание сотрудников — люди за многие годы привыкали к другому видению своего труда и своего места в организации, поэтому руководителю следует выработать стратегию перемен и запастись терпением.

Устанавливаем ограничения, или «Не все то золото…»

Инициатива при неумелом ее использовании может быть опасна, как и любое новое начинание. Чрезмерная активность людей рождает неуправляемость. Чрезмерное поощрение особо отличившихся сотрудников разделяет коллектив на любимчиков и изгоев. Чрезмерное увлечение новшествами сбивает привычный ритм работы, внося хаос в сложившиеся отношения. Есть и другие сложности, которых можно избежать, отладив процесс управления творческим потенциалом трудового коллектива. Обозначим основные ошибки руководителей, пестующих инициативность своих сотрудников.

Отступление от правил. Существуют должности, требующие строгого подчинения и следования определенным канонам (отдел кадров, отдел безопасности, бухгалтерия), инициативу тут нужно особенно контролировать. Хотя даже при выполнении воинского долга военнослужащий «должен проявлять разумную инициативу» <2>.

<2> Пункт 17 Указа Президента РФ от 10.11.2007 N 1495 «Об утверждении общевоинских уставов Вооруженных Сил Российской Федерации».

Бессистемность в работе. Сколько раз вам лично приходила в голову интересная идея, как, например, решить определенную проблему, стоящую перед обществом? И как часто вы реализовывали идею? Редко? В чем же была причина? Обычно в том, что вы просто не знали, куда обращаться за поддержкой, как и когда подавать предложение. В любой организации у любого сотрудника, в голову которого пришла идея по повышению эффективности работы, возникают примерно такие мысли: «А что дальше? Кому предложить идею? Как? А если руководство будет недовольно и посчитает это самоуправством?». Соответственно, в организации необходимо обеспечить системность предоставления инициативы: кто доносит предложение до руководства (автор инициативы или его начальник), в каком виде (электронном или письменном), когда (на оперативном совещании или в строго отведенное время), кто принимает участие в ее обсуждении (только высшее руководство или все сотрудники), в какой срок будет получена обратная связь о принятии инициативы или ее отклонении (с обязательным указанием причин) и т.д. Чтобы установить порядок подачи инициатив, руководитель должен прописать его алгоритм и к каждому этапу задать вопросы, после чего найти на них ответы и закрепить их локальными нормативными актами.

«Звездная» болезнь. Зачастую чрезмерная активность одного сотрудника, всячески поощряемая руководством, не стимулирует, а убивает желание проявлять инициативу у остальных членов коллектива. Руководитель должен не только видеть факт проявления активности, но и угадывать желание проявить эту активность, внимательно относиться к каждому своему подчиненному, поощрять их внутренний энтузиазм, скрытый до времени в силу особенностей характера. К тому же, если процесс управления инициативой строится только на работе с одной личностью, есть вероятность свести все старания к нулю — «звездных» сотрудников часто переманивают, они начинают выдвигать особые требования, пугая возможностью увольнения по собственному.

Бесконтрольность. Даже если проекты, реализуемые инициативным сотрудником, всегда принимались безупречно, руководитель все равно не должен пускать все на самотек. Необходимо периодически оценивать риск проявления самостоятельности такого сотрудника. Иначе в голове дельного, но неконтролируемого работника может образоваться некий коктейль из самомнения (самоуверенности, желания выделиться), отсутствия опыта (незнания нюансов) и излишней активности. Вероятность совершения ошибки при реализации очередного проекта повысится в разы, а когда это случится, виноват будет в первую очередь руководитель, оставивший дело без контроля.

«Подрезание крыльев». Не всякая инициатива одинаково полезна, а некоторая порой и вредна. Например, в эпоху коллективизации некоторые энтузиасты обобществляли абсолютно все — и кур, и кошек, и даже посуду. А растение борщевик, которое в сталинскую эпоху завезли в Россию как кормовую культуру, сегодня стало одним из самых трудновыводимых сорняков! История знает и другие примеры выдвижения, скажем так, не очень адекватных предложений даже на уровне руководства страны. Что уж говорить о простом трудовом коллективе. Необходимо бережно отнестись к высказанному предложению. Нужно понимать, что работник, выдвинувший не очень дельное предложение, хотел как лучше и ожидает заслуженной похвалы. Руководителю важно сохранить желание сотрудников проявлять инициативу и дальше. Отмахнуться от неправильного предложения (мол, ерунда все это, и вообще не до тебя сейчас) легче, но последствия такого действия будет трудно устранить. Работник не только сам не захочет проявлять инициативу в дальнейшем, но и других предостережет от подобной «ошибки». Руководитель не должен игнорировать предложения подчиненных, тем более устраивать публичный разнос. Критику стоит заменить объяснением и совместным обсуждением. Кстати, возможно, все окажется не так плохо, и при грамотной работе с идеей из нее можно будет сделать «конфетку».

Критика вместо поддержки. Главная задача руководителя даже в случае допущения сотрудником промаха состоит в помощи и поддержке. Что греха таить, желание поругать работника, совершившего серьезную ошибку, существует. Но начальнику следует помнить о некоторых вещах. Во-первых, он тоже несет ответственность за реализацию инициируемых проектов, поскольку он их одобрил и должен курировать. Во-вторых, пуская в ход эмоции, может ли он руководствоваться здравым смыслом? Он хочет исправить ситуацию, сохранив инициативность работника? Или просто выплеснуть негатив? Человек ценит поддержку, а ругань и критика пресекают любое творческое начинание. Жестко критикующий начальник отчасти добьется поставленных целей: работник больше не будет совершать подобные ошибки. Но не потому что осознал и понял, как надо делать правильно, а потому что решил: лучше ничего не делать, дабы не навлечь гнев руководства. Обратите внимание, что в данном случае материальная сторона наказания для сотрудника бывает не так тяжела, как моральная. Критика инициативы будет замечена всем коллективом, обсуждаема и, возможно, осуждаема.

Отсутствие похвалы. Частая ошибка руководителя состоит в том, что он уделяет внимание только отрицательным результатам реализации инициативных проектов, в то время как достижение положительных показателей проходит как для него, так и для всего коллектива незамеченным. В результате работник, выдвинувший идею и успешно ее реализовавший, не получает заслуженной и ожидаемой похвалы и в дальнейшем начинает сомневаться в целесообразности аналогичных действий — ведь он полагает, что руководству это не нужно. Похвала начальства стимулирует действия, гнев начальства имеет аналогичные последствия, а вот его безразличие не оказывает никакого влияния на развитие трудового коллектива, наоборот, его тормозит. А ведь периодическое предоставление хотя бы обратной связи может значительно улучшить ситуацию. Работник знает, что он услышан и понят, чувствует свою значимость для организации, что стимулирует рост инициативности.

Заключение

И в заключение отметим: чтобы повысить уровень инициативности сотрудников, руководителю надо создать для нее условия и показать, как это делается, собственным примером.

Ю.Н.Жулькова

Эксперт журнала

«Руководитель

бюджетного учреждения»

Источник

Еще в тридцатых годах прошлого столетия немецкий, а затем американский психолог Курт Левин разработал типологию индивидуальных стилей руководства, ставшую классической ввиду ее простоты и наглядности. Теория Левина выделяет три ведущих стиля руководства: 

  • Авторитарный — власть одного человека.
  • Демократический — власть группы.
  • Либеральный — власть каждого. 

Большинство авторов, работавших над типологиями стилей руководства, жили в США. Так, Левин писал: 

«Людям, живущим в истинно демократическом государстве, таком как Соединенные Штаты Америки, кажется естественным верить в то, что научное, рациональное знание в конце концов будет принято везде. Однако, как показывает история и еще раз подтверждают эксперименты, <…> вера в разум, в рациональность как социальную ценность ни в коей мере не является универсальной; она сама по себе — результат определенной социальной атмосферы. Верить в разум — значит верить в демократию, поскольку он обеспечивает равный статус разумных партнеров».

Описание стилей управления Левиным и его последователями, вероятно, подчинено влиянию демократического строя, ценность которого высока для представителей США, что показало и дальнейшее распространение демократической идеологии в мире. Здесь усматривается аналогия подчинения науки политике партии, распространенной в СССР. 

Стили руководства

Авторитарный стиль руководства характеризуется американскими последователями Курта Левина как единоличное управление, пресечение инициативы, своеволие. Авторитарный руководитель (автократ) делает много замечаний, прерывает начатую работу, заставляя выполнять ее так, как хочется ему. Он субъективно оценивает успехи, делает нетактичные замечания.

Демократическому стилю руководства исследователи приписывают преимущественно положительные характеристики: 

  • Совместное принятие решений. 
  • Оценка руководителем не личности, а фактов.
  • Стимулирование самоуправления. 
  • Развитие общительности. 
  • Возникновение доверительных отношений. 

Заявленная ценность — сохранение хороших отношений, которые признаются более важными, чем результат работы. 

Либеральный стиль руководства характеризуется невмешательством руководства в деятельность коллектива и часто называется «попустительским».

Можно предположить, что такая типология не учитывает возможности смешивания стилей, а также приписывает руководителю стереотипные образцы поведения, определяемые стилем. Возникает вопрос, насколько верно утверждение, что автократ непременно прерывает начатую работу и заставляет делать ее по-своему? Не является ли это грубым обобщением? Отражает ли тип личности каждого руководителя?

Эта типология не учитывает менталитет и культурно-историческое наследие государств. Трудно спорить с тем, что основанием государственного строя является культура, менталитет и определенный запрос населения на методы управления. Поэтому стили управления формируются исходя из принятых в обществе социальных норм, что также не принимается во внимание, поскольку оценка дается пристрастно, выделяется преимущество демократической модели управления и демократического государственного строя по сравнению с другими.

Авторитарный и демократический стиль управления называют также вертикальной и плоской моделями управления соответственно. Относительно недолгая история развития бизнеса в современной России тем не менее показала, что российские предприниматели отдают предпочтение вертикальной модели управления, вероятно, ввиду национальной культуры и менталитета. 

Смотрите также: Типы организационных структур

Менталитет и инициатива сотрудников

Основным недостатком авторитарного стиля или вертикальной модели управления американские авторы называют пресечение инициативы. Принято считать, что инициативная или плоская модель управления — это заметная тенденция на Западе, преимущество которой заключается в создании конкуренции на местах. Но в российском менталитете конкуренция на рабочих местах чужда большинству сотрудников и руководителей, она часто подавляется или вытесняется. В российской системе управления главным стимулом всегда был не успех и обеспеченная старость, не гармоничные отношения в коллективе, а безопасность. Поэтому так распространено пресловутое российское высказывание: «Тебе что, больше всех надо?» 

Опыт управления производственными предприятиями показывает, что инициативой следует управлять, выражаясь точнее, удерживать сотрудников от инициативы и допускать ее проявление преимущественно по запросу. Так, Фредерик Тейлор писал о поощрении инициативы работников, как о донаучной организации труда, одновременно предлагая менеджерам использовать механизм вознаграждения подчиненных за отказ от инициативы. 

Инициатива — это новые порядки, которые предлагают не руководители или собственники, а наемные сотрудники без соответствующего запроса. Поэтому работодатель может расценить попытку введения нового как нарушение действующих порядков или как попытку перехватить управления, и будет скорее прав. Такой инициатор может спровоцировать раздражение собственника, ведь такое поведение, особенно новенького сотрудника, отвлекает внимание и приводит к тратам ресурсов.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Стили управления и руководства

Фото Василия Смирного, Кублог

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

  • порицает недостаточную работу;

  • побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

  • придает особенное значение объему работы;

  • руководит железной рукой;

  • обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

  • побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

  • требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

  • часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

  • позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

  • обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

  • поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

  • заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

  1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
  2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
  3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

  • высокая сознательность;

  • высокий самоконтроль;

  • дальновидность;

  • хорошая способность к принятию решений;

  • пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

  • средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

  • работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

  • давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

  • строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

  • признание руководителя единственной инстанцией;

  • признание и выполнение распоряжений руководителя;

  • отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

  • открытость;

  • доверие к сотрудникам;

  • отказ от индивидуальных привилегий;

  • способность и желание делегировать полномочия;

  • служебный надзор;

  • контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

  • нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

  • сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

  • цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

  • при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

  • стремление и способность нести личную ответственность;

  • самоконтроль;

  • использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

  • делегирование сотрудникам задач;

  • делегирование сотрудникам компетенций;

  • делегирование сотрудникам ответственности за действия;

  • исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

  • установление порядка регулирования исключительных случаев;

  • исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

  • обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

  • принятие руководителем ответственности по руководству;

  • создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

  • разгрузка руководителя;

  • возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

  • содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

  • руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

  • могут быть утверждены иерархические отношения;

  • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

  • установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Источник

«О достоинствах человека нужно судить не по его хорошим качествам, а по тому, как он ими пользуется».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Cамое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативныеCамое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — на основе чек-листа создать требования к личностным качествам руководителя в своей компании, внедрить систему оценки во время собеседований и аттестаций, построить программу обучения и развития управленцев. Оценить себя по чек-листу.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — оценить свои личностные качества и наметить точки роста. Оценить руководителей среднего звена. Организовать внедрение в компании в качестве единого стандарта для управленцев всех уровней.

Руководителем среднего звена — по чек-листу оценить собственные личностные качества и устранить найденные недостатки.

Специалистам, подчинённым — оценить собственного руководителя, помочь руководителю выработать необходимые качества. Тем более что многими из перечисленных качеств должен обладать любой уважающий себя профессионал. Обдумать свой карьерный рост и решить, стоит ли в нём планировать управленческие должности.

Оглавление статьи

  • Парадокс профессиональных качеств руководителя: знания и опыт не всегда говорят о положительных результатах
  • “Звоночки”, которые указали на недостаточность моего внимания к личным качествам руководителей
  • Личные и профессиональные качества: Как расставить приоритеты и что важнее?
  • Два качества, формирующие внутренний стержень руководителя
  • 1. Качество руководителя №1: Успешное балансирование используемых личных качеств в зависимости от обстоятельств, требований, участников
  • 2. Качество руководителя №2: Результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных
  • Список качеств руководителя и эффективные соотношения между ними для пользы дела
  • 3. Требовательность — основа для соблюдения установленного порядка и стандартов
  • 4. Твёрдость, целеустремлённость и эластичность/гибкость — верная пропорция между качествами. Отсутствие чрезмерной мягкости
  • 5. Справедливость: находить компромисс между интересами сторон при диктате интересов дела
  • 6. Точность и Внимательность: позволяют разглядывать и учитывать в работе мелочи и детали
  • 7. Коммуникативность VS Разговорчивость: от директивного управления до “пустозвона”
  • 8. Эмпатия, отзывчивость: умение “надеть башмаки” другого человека
  • 9. Психологическая прочность, стрессоустойчивость: для тех кто “не напрягается” от управленческой работы
  • 10. Терпеливость — одно из важнейших качеств любого учителя
  • 11. Активность, Инициативность, Вариативность и Исполнительность: балансировка на четырёх стульях
  • Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для оценки личных качеств руководителя
  • 12. Любознательность, обучаемость, способность и потребность к самообучению: Стыдно не знать, стыдно не учиться
  • 13. Ответственность + Самостоятельность: созданы друг для друга
  • 14. Уравновешенность — баланс между эмоциональностью и спокойствием
  • 15. Позитивность, чувство юмора: в трудностях помогают, а достижения приумножают!
  • 16. Умение играть по чужим правилам (отсутствие гордыни)
  • 17. Решительность и Осторожность: мир полон дуализма
  • 18. Командность: “Сам погибай, а товарища выручай”
  • 19. Уверенность в себе и Способность к самокритике: между Сциллой и Харибдой
  • 20. Надёжность: малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере
  • 21. Трудолюбие и результативность (ориентация на результат): почему руководитель не должен быть ленивым
  • Негативные качества руководителя: врага нужно знать в лицо
  • Выводы: руководителю необходимо уметь строить разные комбинации из качеств и собирать команду

Парадокс профессиональных качеств руководителя: знания и опыт не всегда говорят о положительных результатах

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы. Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает «как её строить правильно»). В итоге получается, что «руководитель отдельно, а подчинённые отдельно» — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу. Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

“Звоночки”, которые указали на недостаточность моего внимания к личным качествам руководителей

Я сам далеко не сразу обратил должное внимание на личные качества. Я думаю, это отчасти потому, что резюме заполнены стандартными клише, где большинство перечисляют свои качества просто “с потолка”, без какого-либо их анализа. К более глубокому анализу этой темы меня сподвигли так называемые «звоночки” (обратная связь от окружающего мира).

Первый “звоночек” прозвучал так. Один из топ-менеджеров, имея хорошие знания и опыт, постоянно приводил любое дело, которым занимался, к стагнации и/или отсутствию результатов. Обучение, мотивация, помощь — не помогали. Получалось, что формально компетенции есть, а вот применение их на практике не приводит к результату.

Второй “звоночек”. Один из менеджеров не смог общаться с прямолинейным клиентом, который давал откровенную обратную связь. Всплыла проблема с коммуникативностью, стрессоустойчивостью (все ведь считают себя таковыми по умолчанию!)

Третий звоночек. Склонность к депрессии, отсутствие позитивности и «низкая психологическая прочность” обнаружились в процессе работы у другого менеджера. При этом собеседование и кейс-вопросы по управленческим компетенциям он прошёл превосходно.
Практика “слышать звоночки” и при этом говорить себе правду помогает и пробоины ликвидировать, и новых высот добиться. Я их услышал и урок усвоил.

Личные и профессиональные качества: Как расставить приоритеты и что важнее?

Качества руководителя — это сумма врождённых особенностей / способностей, и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Не все качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills — гибкие навыки) — всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) — связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами и т.д.

Профессиональные качества приобрести и закрепить, как правило, значительно легче, чем личностные. Причина в том, что большинство учебных программ нацелены прежде всего на развитие профессиональных качеств; людям прозрачна необходимость их приобретения и отправная точка для старта обучения.

Личные качества — это своего рода фундамент и каркас дома. Профессиональные — это отделка его комнат. В доме невозможно жить с гнилым фундаментом, а вот отделку можно улучшать. Только в этом случае ресурсы на улучшение будут во многом потрачены зря.

Личностные качества отражают характер человека

“Правильный” набор личных качеств для конкретной должности позволяет сотруднику (и не только руководителю!) значительно быстрее развивать свои профессиональные качества / компетенции, действовать в нестандартных ситуациях, выполнять свою работу эффективно. Чем более личные качества человека соответствуют занимаемой им должности, тем более эффективно он будет выполнять свои обязанности.

И профессиональные и личные качества неизменно влияют друг на друга: как личное качество может усиливать профессиональные (например, коммуникабельность менеджера положительно влияет на продажи), так и профессиональное может усиливать личные (например, у спортсменов развивается выносливость, целеустремленность). Задача каждого из нас сделать так, чтобы это влияние было положительным.

Для каждой должности могут быть полезны разные личные качества и в разной степени. Например, для бухгалтера качество “коммуникабельность” будет гораздо менее значимо, чем для менеджера по продажам.

Качества руководителя — это фундамент, на основе которого реализуются как управленческие компетенции, так и управленческие и профессиональные функции.

Многие качества требуются для того, чтобы соответствовать требованиям к руководителю, о них я подробно рассказываю в статье “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”

Например, если руководитель обладает недостаточной коммуникативностью, то результаты использования его управленческих компетенций будут менее эффективными, а порой даже вредными: могут возникнуть проблемы при управлении командой проекта или с другими подразделениями, при взаимоотношениях с клиентами. Плохая коммуникативность не позволит наладить коммуникацию как с коллегами, так и с отраслью, что негативно скажется и на возможностях профессионального развития, обмене опытом.

Два качества, формирующие внутренний стержень руководителя

Особенность работы руководителя в том, что в разных условиях необходимо проявлять разные качества и в разной степени. В случае, когда он общается с подчинённым в формате сотрудничества, необходимость использования качества “твёрдость” может возникать довольно редко. Если же с тем же подчинённым по итогам контроля выявлены отклонения в работе — твёрдость для восстановления порядка однозначно пригодится.

Каждое личное качество может идти как во вред, так и на пользу. Поэтому обычно идёт речь о балансе между некоторой группой качеств, описывающих разные стороны одной области (например, баланс между гибкостью и твёрдостью). Чрезмерно доминируя, любое качество становится вредным, так как вместо баланса образуется перекос.

В повседневной работе руководителю требуется разный баланс в разных ситуациях. В управлении не бывает повторяющихся ситуаций, которые всегда характеризуются одним и тем же набором обстоятельств и участников, а есть только закономерности. От умения управленца калибровать соотношение используемых качеств, подстраиваться под конкретную ситуацию/задачу, во многом зависит эффективность действий руководителя и конечный результат. Конечно, гвозди можно забивать и лопатой, но гораздо эффективнее делать это молотком.

1. Качество руководителя №1: Успешное балансирование используемых личных качеств в зависимости от обстоятельств, требований, участников

Руководитель должен уметь задействовать ровно те качества и ровно в тех пропорциях, которые необходимы и достаточны для решения задачи/проблемы.

Верное соотношение качеств позволяет руководителю поддерживать баланс в делах, и использовать качества в зависимости от обстоятельств в конкретной управленческой ситуацииВерное соотношение качеств позволяет руководителю поддерживать баланс в делах, и использовать качества в зависимости от обстоятельств в конкретной управленческой ситуации

Итак, самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами. Т.е. задействовать и менять соотношение между ними в зависимости от обстоятельств, требований ситуации / задачи и индивидуальных характеристик / качеств других участников и вовлечённых в эту ситуацию / задачу подчинённых. Видимо, в этом нет предела совершенству. Это качество я называю внутренний стержень балансирования качеств — первая часть внутреннего стержня руководителя.

В шлифовке существующих и наработке новых качеств помогает одна из ценностей таллинской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова, которая звучит как: “Делай не потому что, а для того чтобы”.

2. Качество руководителя №2: Результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных

Как правило, наши худшие качества проявляются при необдуманной реакции. Если же реакция обдумывается и планируется, основываясь на целях и интересах дела, а не на эмоциях или поступках других людей, — это отличная возможность выработать необходимые качества в соответствии с известным принципом: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Второе по важности качество руководителя — внутренний стержень самосовершенствования — результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных.

Руководителю необходимо стремиться к такому соотношению качеств, которое позволяет достигать интересов дела. Хороший руководитель создаёт вокруг себя синергию: когда эффект от совместного действия с ним подчинённых, смежников, коллег, вышестоящих руководителей значительно больше, чем от суммы действий каждого отдельного участника.

Список качеств руководителя и эффективные соотношения между ними для пользы дела

Коль скоро речь идёт о балансе, большинство качеств будут описаны вместе со своими крайностями и качествами-антиподами. По каждому из личных качеств можно написать отдельный научный трактат, поэтому я опираюсь на свои личные соображения и опыт работы с руководителями всех уровней как в своей компании, так и в организациях моих клиентов по внедрению регулярного менеджмента.

Первые два качества уже обсудили, поэтому нумерация начинается с 3-го пункта.

3. Требовательность — основа для соблюдения установленного порядка и стандартов

Требовательность (в некотором смысле строгость) руководителя позволяет поддерживать соблюдение порядка и не даёт подчинённым, смежным подразделениям и даже вышестоящим руководителям снижать стандарты качества, работать “в полсилы”, пренебрегать интересами дела.

Отсутствие требовательности (чрезмерная мягкость) у руководителя порождает необязательность у большинства подчинённых — они относятся спустя рукава к поручениям.

Например, руководитель должен быть нетерпимым (т.е. проявлять требовательность) к ситуациям, когда он решает какой-то вопрос за сотрудника (в т.ч. помогает преодолеть препятствие), а тот при этом не проявляет инициативы, чтобы узнать каким образом был вопрос решён. Т.е. сотрудник посылает месседжы: «И в следующий раз сделайте за меня!» + «Развиваться не в моих интересах».

А что значит «нетерпимо относиться»? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённого и в случае отклонений реагировать, а не бесконечно откладывать на потом или полагать, что сотрудник сам должен догадаться. Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.

Бывает ли требовательность чрезмерной? Да, когда требуется выполнение бессмысленных и формальных действий, не несущих в себе ни ценности, ни логики. Недостаточная же требовательность, как правило, является мягкостью от слабости.

4. Твёрдость, целеустремлённость и эластичность/гибкость — верная пропорция между качествами. Отсутствие чрезмерной мягкости

Благодаря твёрдости, руководитель может отстаивать свои решения, а с помощью целеустремлённости добиваться результатов в работе. Гибкость позволяет пересматривать планируемые действия и принятые решения, если это пойдёт на пользу делу; выслушивать чужие аргументы; учитывать обстоятельства конкретной сложившейся ситуации.

Если у руководителя отсутствует целеустремлённость, то и повести за собой своих подчинённых он не сможетЕсли у руководителя отсутствует целеустремлённость, то и повести за собой своих подчинённых он не сможет

Слишком твёрдый станет жёстким и, как следствие, перестанет слышать обратную связь, в результате чего лишится ключевого источника развития своих личных качеств в лучшую сторону.

Слишком гибкий скорее прослывёт среди подчинённых изворотливым, скользким и слабохарактерным. Такой руководитель будет метаться из стороны в сторону, стараясь угодить всем и сразу. А это задача невыполнимая и всегда заканчивается хаосом в делах и управлении, а также взаимными упрёками. Чрезмерная гибкость приводит к несоблюдению руководителем договорённостей.

5. Справедливость: находить компромисс между интересами сторон при диктате интересов дела

У каждого человека свои представления о справедливости. Наградить своих друзей или тех, кто внёс наибольший вклад в решение задачи? Нет однозначного ответа на этот вопрос. Справедливость в бизнесе— это своего рода умение находить компромисс между интересами разных сторон при диктате интересов дела. Интересы дела в обязательном порядке включают в себя вознаграждения тем, кто вносит наибольший вклад в достижение результата.

То есть если от этого друга зависит получение “жирного” контракта, его стоит как минимум включить в список награждаемых. Но с другой стороны, это может девальвировать систему поощрений компании в глазах коллектива. Остаётся взвешивать “за” и “против”, искать компромисс или другой способ решения задачи / достижения цели “отблагодарить за жирный контракт”.

Важно понимать, что логика справедливости в общечеловеческом смысле не уместна в коммерческой организации. Справедливость должна быть основана на принципе интересов дела, а не интересов конкретных индивидуумов, ибо смысл существования коммерческой организации в первую очередь в достижении её целей.

Расскажу подробнее о мере измерения справедливости. Сейчас среди собственников бизнеса пошла повальная мода заявлять, что интересы сотрудников превыше всего. Либо это лицемерие, либо глупость, либо цель таких собственников — построить коммуну, а не бизнес.

На мой взгляд, в бизнесе во главе всего стоят интересы собственника и его цели (заработать денег; построить самую большую компанию в своей отрасли; делать клиентов счастливыми через достижение их целей; дистанционно управлять компанией и т.д.). Затем стоят интересы компании, которые определяются стратегией достижения интересов собственника (например, прозрачность работы сотрудников; заменимость персонала; технологизация и стандартизация рабочих процессов и т.д.). И только лишь затем стоят интересы сотрудников. Да, жёстко, но зато честно.

Вначале стоят интересы дела, и лишь затем интересы сотрудника

Если же сотрудник ставит свои интересы выше интересов компании (т.е. не понимает, что его интересы учитываются только тогда, когда его работа отвечает интересам компании, но никак не наоборот), — это кандидат на вылет. Такой человек будет “отплёвываться” от любых нововведений и улучшений, просиживая свою задницу в зоне комфорта. Стандартные ответы таких сотрудников знакомы многим руководителям: “Я не хочу тратить своё время на учёт времени по задачам!”, “Зачем нам CRM, у меня всё хорошо и с Excel!”, “Мне регламент не нужен, я всё и так помню и делаю хорошо!”

Не рассчитывайте, что все сами до всего додумаются. Управляйте ожиданиями ваших подчинённых. Крайне полезно донести до каждого правильную последовательность синхронизации целей и интересов в рамках рабочего процесса: “собственник → компания → сотрудник”. Если этого не делать, то в вашей компании со временем образуется засилье “пней-индивидуалистов” (что, уже?) — выкорчёвывать придётся целые отделы!

Отсюда вывод: ищите на рынке труда тех, чьи интересы совпадают с интересами компании в долгосрочной перспективе (позаботьтесь, чтобы это было учтено в технологии собеседования). Если будете вместо этого подстраивать под каждого интересы компании — получите хаос и необходимость ручного управления каждым чихом сотрудников.

Чтобы научиться как построить коммуникацию с сотрудниками, ориентируясь на интересы дела — рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

6. Точность и Внимательность: позволяют разглядывать и учитывать в работе мелочи и детали

“Скорость важнее силы, а точность важнее скорости”. Внимательность позволяет руководителю как видеть, так и обращать внимание на мелочи и детали в работе подчинённых, ситуациях, задачах и т.д.

Точность же позволяет при выполнении работы сделать её так, чтобы мелочи и детали были учтены, а не пущены на самотёк — мало увидеть, нужно ещё уметь применить полученную информацию!

Например, сотруднику поставлена сложная по мнению руководителя задача, а он не задал ни одного вопроса. Внимательный руководитель обязательно заметит это и попросит: “Расскажите, пожалуйста, условия задачи своими словами” и “Как вы поняли вот эту фразу из постановки задачи?”, или “Что вы будете делать, если наступит такое-то событие?”

В некоторых случаях точность может быть чрезмерной. Поэтому руководитель, принимая решение, должен взвешивать на одной чаше весов выгоды от достижения точности и риски от её недостижения, а на другой чаше — затраты для достижения требуемой точности.

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 26 мая 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

banner-mini.jpg

7. Коммуникативность VS Разговорчивость: от директивного управления до “пустозвона”

Коммуникативность — умение передавать правильно свои мысли, чувства, эмоции так, чтобы они были понятны собеседнику. Без этого качества руководителю едва ли удастся сформировать из своих подчинённых команду. А значит, можно забыть о синергии.

Недостатком коммуникативности страдают замкнутые люди. Замкнутый руководитель не сможет ни собрать обратную связь от подчинённых, ни выслушать, ни обсудить варианты решения. Он будет постоянно сталкиваться с разгоревшимися пожарами-проблемами, которые значительно проще и дешевле ликвидировать в самом зародыше.

Другая крайность — чрезмерная коммуникативность. Она часто переходит в разговорчивость. Такой руководитель будет отвлекающим от работы болтуном.

Например, руководителю и его подчинённым поручено выполнить важный новый проект. Никто ранее в компании ничего подобного не делал. Такую задачу можно поручать только руководителю с достаточной коммуникативностью, так как она будет одним из ключевых элементов для вовлечения всех участников проекта в совместную работу, обмена мнениями и идеями, поиска оптимального решения задачи, что поможет добиться синергии между участниками проекта.

Руководитель с низким уровнем коммуникативности обречён либо на директивное управление (через некоторое время оно приведёт ко второму «либо»), либо на полный хаос в своём подразделении. Не берите таких на работу!

P.S.: Коммуникативность — это необходимое, но не достаточное условие. Если коммуникативность — единственное ключевое качество управленца, то вы с большой вероятностью получите в команду бесполезного пустозвона.

8. Эмпатия, отзывчивость: умение “надеть башмаки” другого человека

Эмпатия и отзывчивость поможет руководителю ставить себя на место другого человека, учитывать его интересы (насколько это соответствует интересам дела) как в работе с ним, так и при принятии управленческих решений.

Полное отсутствие эмпатии, как правило, приводит к агрессивности, что для руководителя недопустимо (нужно ли объяснять почему?), или чрезмерной сухости. С таким человеком мало кто захочет работать: он отвечает односложно, не выслушивает собеседника и не принимает во внимание услышанное. Как с роботом разговариваешь, ей богу!

Эмпатия помогает подбирать стратегию действий для достижения целей, а не реагировать стандартно в лобЭмпатия помогает подбирать стратегию действий для достижения целей, а не реагировать стандартно в лоб

Чрезмерно отзывчивые руководители рискуют столкнуться со злоупотреблениями со стороны подчинённых. В этом случае нередко интересами дела пренебрегают в угоду личным интересам сотрудников. Это приводит и к деградации подразделения, и компании, и… самих сотрудников — они становятся избалованными и капризными, остудить которых может только холодный душ рынка труда.

Например, сотрудник постоянно берёт больничные по уходу за ребёнком. Из-за этого не справляется со своими обязанностями: то клиенту не успеет позвонить, то задачу в срок выполнить. Компания получает и прямые убытки, и подмоченную репутацию. “Тянуть” такого сотрудника из жалости в ущерб компании — проявлять чрезмерную отзывчивость.

Есть ли другие варианты действий у руководителя? (Дети ведь есть у многих и на этом месте может быть ваша жена или родственница). Их не так уж и много:

  1. Если сотрудник ценный, перераспределить функции / проекты: отдать часть работы другим сотрудникам (здесь возможно потребуется и обучение).
  2. Если специалист ценности для компании не представляет и работает при этом средне — однозначно расстаться (к слову о защите детей: я рекомендую расставаться с любым сотрудником, который не представляет ценности для компании. Зачем тратить его время, когда в вашей фирме у него нет перспектив, да и делу нет пользы от его работы?)

Выводы для сотрудников: создавайте своей работой ценность для компании, а не приходите “просиживать штаны в офисе”. Добросовестные об этом думают сами, а остальные — когда начинается внедрение регулярного менеджмента и приходится задавать себе вопрос: «Что необходимо делать, чтобы я представлял ценность для компании?»

Моя формула “формирования ценности для компании” проста:

  1. Постоянное профессиональное совершенствование сотрудника (преимущественно собственными силами).
  2. Совершенствование процессов, с которыми сотрудник работает.
  3. Применение п.1-2 в интересах дела с соблюдением установленных правил / стандартов и конкретные достижения результатов по задачам / проектам.

9. Психологическая прочность, стрессоустойчивость: для тех кто “не напрягается” от управленческой работы

«Закон силы» в управлении звучит так: чтобы руководитель успешно выполнял свои функции, необходимо (но не достаточно), чтобы его СИЛА ВОЛИ отстаивать интересы дела была выше желания подчинённых и смежных подразделений пренебречь интересами дела.

Руководителю важно не поддаваться эмоциям и сохранять холодную голову вне зависимости от происходящих событий с подчинёнными, клиентами, делами. В этом нелёгком деле помогает следование упомянутому ранее принципу: «Делай не потому что, а для того чтобы».

Казалось бы те, кто выбрал профессию руководителя, уже должны были пройти огонь и медные трубы. Но практика говорит об обратном и на то есть серьёзные основания, подробно разобранные мной в статье “Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу”.

Если кратко, то вспоминаются известные слова Михаила Юрьевича Лермонтова из стихотворения “Бородино”:

«Да, были люди в наше время,

Не то, что нынешнее племя:

Богатыри — не вы!»

Неутешительные выводы. Многие руководители при столкновении с такими трудностями, как не всегда корректный в высказываниях клиент или сложная ситуация по клиентской задаче, при том, что им оказывают поддержку и помогают изменить ситуацию, попросту «сливаются», потому что… хотят работать только с теми проектами и задачами, где “всё ровно и идеально” (об инкубаторе мечтают!) Но только вот загвоздка: таких проектов и задач не бывает.

Если же специалист выстраивает работу «ровно и идеально» для себя, после него, как правило, остаются минное поле и разруха. Так как там, где «ровно и идеально» подлинного управления нет, а есть «заметание мусора под ковёр». Управление — это всегда поиск компромиссов в конфликте интересов. Конфликты интересов есть всегда и если с ними не работать, не управлять ими, а делать «ровно и идеально», это значит плыть по течению и делать хуже, причём всем сторонам сразу. Поэтому и психологическая прочность, и стрессоустойчивость — неотъемлемые качества руководителя.

Например, один из руководителей среднего звена в моей компании, когда столкнулся с серьёзными трудностями на одном из клиентских проектов, через некоторое время сказал, что со сложными проектами он работать не любит и это его демотивирует. Прикладывать управленческие усилия и исправлять ситуацию он не захотел, так как “это сложно и нужно напрягаться”. Конечно же, мы с ним расстались по обоюдному желанию. Вот только таких “управленцев” на рынке труда более 90%.

Вывод: если для вас решать управленческую ситуацию — это напрягаться, то управление — не ваша профессия.

10. Терпеливость — одно из важнейших качеств любого учителя

Терпеливость хорошо дополняет целеустремлённость. Терпеливость — базовое качество любого учителя, коим всегда является руководитель для своих подчинённых: хорошим или же плохим.

Терпеливость потребуется, чтобы подробно и со всеми мелочами и деталями объяснять подчинённому, как правильно сделать работу, спокойно рассказывать ему о возникающих ошибках и учить их исправлять.

Терпеливость — базовое качество любого учителяТерпеливость — базовое качество любого учителя

Руководителю понадобится терпеливость, чтобы и самому учиться, и совершенствовать свои качества и профессиональные навыки.

Отсутствие терпеливости приводит к поспешности и к половинчатым действиям (перепрыгнуть пропасть на 99% невозможно).

При чрезмерной терпеливости непременно страдает требовательность: сотрудникам даются бесконечные шансы на исправление, стандартом становится недоделанная работа. Конфуций говорит: “Там, где кончается терпение, начинается выносливость”. Если вам приходится включать выносливость при работе с подчинёнными — либо вы что-то не так делаете, либо их необходимо заменить.

11. Активность, Инициативность, Вариативность и Исполнительность: балансировка на четырёх стульях

Активность и инициативность выражается прежде всего в активных действиях со стороны руководителя для достижения целей и решения поставленных задач без ожидания разнарядки сверху. Да, цели могут быть достигнуты, даже если просто плыть по течению, но в большинстве случаев там, где нет активности в управлении, ситуация стагнирует и деградирует.

Руководитель должен выдерживать баланс между инициативностью и исполнительностью. Сверхинициативный заполнит эфир «мусорными» предложениями и будет тормозом на пути решения типовых задач, систематизации бизнеса.

Чрезмерно исполнительный будет выполнять ошибочные поручения не задумываясь и без какого-либо предварительного анализа, место того чтобы аргументированно возражать и предлагать более эффективные альтернативные варианты решения задачи.

Вариативность — привычка перебирать разные варианты при решении задачи и искать новые возможности (другие варианты решения) в том числе и после того как задача была уже решена, т.е. в целях улучшения процесса. Как известно профессионально растёт тот, кто постоянно думает о том как сделать работу эффективнее.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для оценки личных качеств руководителя

Готов поделиться шаблоном таблицы для оценки личных качеств руководителя с примером заполнения по конкретному сотруднику. Таблица полезна в качестве: чек-листа для самооценки; регулярной (1 раз в 3-6 месяцев) оценки руководителей; схемы-памятки данной статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон таблицы:

  1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, пример комментария: https://yadi.sk/i/i0xklaGVfl3zFg. Напишите о своём опыте, когда личные качества руководителя помогали или вредили при решении управленческих задач. Возможно это ваш опыт в качестве руководителя, подчинённого или просто наблюдение за коллегами. Вопросы в комментариях приветствуются.
  2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

12. Любознательность, обучаемость, способность и потребность к самообучению: Стыдно не знать, стыдно не учиться

Без любознательности у руководителя вряд ли будет желание совершенствоваться профессионально и работать над своими качествами, для чего необходимо и новое узнавать, и свой старый опыт по-новому переоценивать.

Потребность в самообучении “ходит” бок о бок с любознательностью, но это не одно и тоже. Самообучение — это поиск информации, самостоятельное её изучение (насколько это возможно), отработка на практике и приобретение новых навыков.

При самообучении важен, естественно, не сам факт обучения, а результаты, полученные по его итогам. Для достижения оных требуется личное качество “обучаемость”, то есть возможность использовать полученные знания на практике.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои качества, анализируя свой и чужой опытЛюбознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои качества, анализируя свой и чужой опыт

Когда я говорю о каком-либо качестве руководителя, то подразумеваю, что способность и потребность всегда ходят парой. Ибо далеко не все, у кого есть потребность и желание заниматься совершенствованием и самообучением, имеют способность достигать результатов в них. «Тот, кто учится, но не думает, потерян! Тот, кто думает, но не учится, в большой опасности», — говорил Конфуций.

Если любознательность и потребность к обучению носят чрезмерный характер, то результат будет скорее всего плачевным (за исключением гениев). Полученные знания будут поверхностными, не будет никакого опыта применения их на практике, а в худшем случае “в одно ухо будет влетать, из другого вылетать”. Это одна из причин необходимости наличия в компании чётко продуманной программы адаптации новых сотрудников, в типовой календарный план которой всегда вносится способность конкретного человека к обучению (обучаемость). Если вас интересует система адаптации, рекомендую прочитать статью “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Думаю, что каждый из нас видел людей, которые читают по 10-20 бизнес-книг в месяц и посещают все доступные конференции и семинары (да простят меня они, сам таким был). За редким исключением это становится бесполезной тратой времени без закрепления, повторения и отработки полученных знаний на практике. Чрезмерность информации вызывает желание везде успеть и приводит к тому, что талантливые люди растрачивают свои способности, самоотверженно мечась между разными профессиями.

Низкие уровни любознательности и самообучаемости приводят к отставанию от мира

С другой стороны, низкая обучаемость и слабая любознательностью приводят к отставанию от происходящих в компании многочисленных изменений и улучшений (сейчас другие компании не выживают). В итоге такой руководитель становится “гирей на ноге” организации.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои личностные качества, анализируя свой и чужой опыт. Если убрать первый предлог “не” в начале известной народной поговорки, получим правильную версию для руководителя: “Стыдно не знать, стыдно не учиться”. Великий полководец Александр Суворов говорил так: “Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»”.

Например, если любознательный и способный к самообучению руководитель увидел интересный материал про управление проектами, он автоматически оценивает его полезность применительно к работе и развитию своих компетенций, самостоятельно находит время на его изучение и проработку, а затем активно участвует во внедрении технологии или её элементов в рабочие процессы на практике.

13. Ответственность + Самостоятельность: созданы друг для друга

Готовность нести ответственность за своих подчинённых и достижение результатов в поставленных задачах — одно из важнейших качеств руководителя, которое отличает его от линейных сотрудников (несут ответственность только за свои действия и результаты).

Без наличия самостоятельности руководитель не сможет полноценно нести ответственность за своих подчинённых, возглавляемые им проекты и достижение результатов. Управленец с низкой самостоятельностью будет по каждому вопросу обращаться к вышестоящим руководителям, избегать самостоятельно принятых решений, всегда найдёт на кого “спихнуть” свою ответственность, или на крайний случай с кем её разделить.

Чрезмерная самостоятельность может приводить к “заплыву против течения”, когда руководитель действует не в интересах дела, а в своих личных или чьих-либо ещё. Катализатором здесь будет атмосфера бесконтрольности в компании.

Есть и вариант чрезмерной ответственности. Возникает, когда руководитель “бьёт себя пяткой в грудь”, что всё будет сделано под его личную ответственность, набирает себе тысячи заданий, которые не в состоянии выполнить, или берётся за задачи с заведомо невыполнимыми условиями.

Если чрезмерная ответственность подлинная — перед вами дурак или идеалист. Но бывает и ложная, с мотивом “Мою активность заметят и оценят, ну а результаты по прошествии времени бывают и не нужны”.

14. Уравновешенность — баланс между эмоциональностью и спокойствием

Уравновешенность характеризуется балансом между эмоциональностью и спокойствием (хладнокровием). Есть расхожая формулировка — “адекватная реакция”. Когда адекватная реакция на какое-либо событие или действия других лиц значительно преобладает, человека можно считать уравновешенным.

Чрезмерная эмоциональность, как правило, характеризуется бурной эмоциональной реакцией, невзвешенными и необдуманными решениями и высказываниями. Конечно же, эмоциональный и умный руководитель будет жалеть о сделанном под влиянием эмоций, но не даром народная мудрость гласит: “Слово не воробей, вылетит — не поймаешь”.

Если же руководитель не проявляет эмоций, с ним неинтересно и скучно общаться (чрезмерная уравновешенность), ибо все его действия окружает монотонность, которую подчиненные нередко принимают за безразличие.

15. Позитивность, чувство юмора: в трудностях помогают, а достижения приумножают!

Позитивность и чувство юмора — одни из самых важных качеств руководителя (ей богу, терпеть не могу зануд!) Стоит ли напоминать, что от настроения начальника во многом зависит настроение его подчинённых и руководителей смежных подразделений, а значит, и их эффективность и производительность труда. Едва ли можно достигать хороших результатов, длительное время работая в плохом настроении. С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше.

Как тренировать чувство юмора и направлять его в позитивное русло? Учитесь смеяться над собой, своими недостатками и преимуществами.

Обратное качество — депрессивность. Если руководитель постоянно излучает негатив, он однозначно будет распространяться на подчинённых и понизит их результативность. Для таких людей негативный взгляд на задачу или проблему нередко служит оправданием для управленческого бездействия: “Зачем что-то делать, и так ведь всё плохо и пропало!”

С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше

Рекомендую присмотреться и к коллективу. Если депрессивность характерна для одного из рядовых сотрудников — в коллективе над ним, как правило, посмеиваются и называют пессимистом. В одиночку ему будет нелегко отравить атмосферу. Но если этот сотрудник имеет весомый авторитет среди коллег, или ещё хуже — антилидер — рекомендую выкорчевать его из вашей компании, как сорное растение с грядки. Кого ещё необходимо “прополоть”, смотрите в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Крайность есть и у позитивности: если всё будет лететь к чёрту, а вы, как руководитель, будете уверять, что дела идут хорошо, подчинённые будут считать вас человеком, оторванным от реальности.

При чрезмерном оптимизме и неуместном юморе рабочий коллектив превращается в труппу цирка — времени на работу не остаётся, люди чрезмерно расслабляются, падают стандарты качества. Таким образом, и позитивность, и чувство юмора должны органично сочетаться у руководителя с требовательностью.

Например, один из руководителей был неплохо подкован с точки зрения профессиональных знаний, но большинство событий виделись им в негативном свете: специалисты работали плохо, клиент давал обратную связь не так и долго, недостаточно оперативной была коммуникация с наставником.

К сожалению, он забыл, что является не статистом, а руководителем, так что все перечисленные им невзгоды являются объектами управления, воздействовать на которые — его работа. По понятным причинам мы прекратили сотрудничество с этим человеком.

16. Умение играть по чужим правилам (отсутствие гордыни)

Великий полководец Александр Суворов сказал: «Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими”. На современный офисный лад я бы назвал это качество умением играть по чужим правилам. Почему это качество так важно для руководителя?

  • Тот, кто не умеет играть по чужим правилам, нередко в своей картине мира допускает отсутствие такой необходимости и у других — не будет требовательности.
  • Понять чувства подчинённого, проявить эмпатию будет куда сложнее для тех, кто сам по правилам не играет (здесь есть риск так называемой “тупой требовательности” и перегибов).
  • И, конечно же, каждый руководитель — образец для своих подчинённых. Не умеете играть по чужим правилам (да, правила могут быть другими, но всё же)? Это будет видно невооружённым глазом вашим сотрудникам и послужит им негативным примером для подражания.

Научись повиноваться, прежде чем повелевать другимиНаучись повиноваться, прежде чем повелевать другими

Например, один из топ-менеджеров предъявлял к сотрудникам требования, которые сам не выполнял: приходить вовремя на совещания, фиксировать итоги переговоров с контрагентами. Именно к нему на совещания все опаздывали.

Здесь я бы хотел сделать важное дополнение: правила для руководителя и подчинённых не всегда должны быть одинаковыми, одинаковость для всех должностей обязана быть в факте соблюдения установленных правил.

17. Решительность и Осторожность: мир полон дуализма

Кто долго медлит и топчется на месте, когда пожар необходимо тушить, рискует остаться у пепелища. Вот здесь как раз таки и нужна решительность — выполнить действие, которое необходимо в данный момент, пока ситуация “не протухла”. Внимательность, уравновешенность и ответственность помогут избежать “бросков с головой в омут”.

Для чего руководителю необходима осторожность? Недаром есть такое понятие в юридической плоскости: «должная осмотрительность». Если менеджер сперва делает, а потом думает и анализирует, он быстро наломает дров, на месте скопления которых немедленно разгорится пожар. Тот самый, что тушить необходимо решительно.

Бывает и обратная ситуация: мир полон дуализма и есть такие руководители, которые длительное время проявляют осторожность и медлительность, но когда начинается “пожар”, у них появляется решительность. Её запас расходуется вместе с моральными и физическими силами на “тушение”, после которого руководитель снова впадает в спячку медлительности. Круг замкнулся и выходов из него немного: делегировать решительность кому-нибудь из помощников (доступно, как правило, для собственников или топ-менеджеров), либо избегать пускания дел на самотёк (хреновый вы руководитель, если работаете по принципу “само как-нибудь наладится”).

Пустить управленческую ситуацию на самотёк — это всё равно что сказать: “Сделайте как-нибудь”

Фраза «Сделайте как-нибудь» это горький смех и беда российского менеджмента. «Сделайте как-нибудь…», — говорит руководитель своим подчинённым заведомо с многоточием в конце, подразумевающим сказочные события: сами найдут ресурсы, сами разберутся и найдут способ выполнения, сами организуют, сами… Он считает, что на этом его управленческая функция заканчивается. При этом возражения не принимаются!

Результат, конечно же, не заставит себя ждать:

  • работа не сделана вовсе;
  • работа сделана с кучей косяков, которые приходится отправлять уже следующим сотрудникам со словами: «Исправьте как-нибудь»;
  • потрачено такое количество ресурсов, что выполнение работы потеряло экономическую целесообразность.

Если устали от некачественных результатов — вычеркните из своего лексикона фразу и избавьтесь от формы мышления «сделайте как-нибудь».

Проблема усугубляется тем, что далеко не всегда факт мышления в стиле «сделайте как-нибудь» ясен для самого руководителя. Скрытый вариант — это пускать большинство ситуаций на самотёк или попросту не предпринимать никаких действий. Запомните, плыть по течению (за исключением, когда это осознанный тактический ход) и “сделайте как-нибудь” — это синонимы.

Но вернёмся к обсуждаемым качествам. Важен в первую очередь баланс между решительностью и осторожностью. Чрезмерная медлительность, перестраховка — приводит к запаздыванию принимаемых руководителем решений и действий, требуемых ситуацией. Крайнее проявление осторожности — трусость.

18. Командность: “Сам погибай, а товарища выручай”

Единоличником может быть специалист-эксперт, но никак не руководитель. Командность — сотрудничество и синергия между руководителем и его подчинёнными, приумножающие результаты и основанные на чётком соблюдении правил всеми участниками команды (вспомните об игре в хоккей, футбол — разве может забить гол один игрок?)

Большая ошибка говорить о командности, когда никто в команде не соблюдает договорённости. В этом случае заявлять: «Мы команда» — значит выдавать желаемое за действительное, а сама “команда” сформирована вокруг общей идеи безответственности.

Например, 6 лет назад я заметил, что больше люблю работать один (уверен, что у многих руководителей есть подобные ощущения), ведь в этом случае ты сам за себя отвечаешь, никого не вынужден “тянуть за уши”. Но когда ты работаешь один, то и синергии никакой нет и делегировать мало что удаётся. Поэтому я целенаправленно развивал своё качество “командность”, что помогло мне приблизиться к формированию настоящей команды из топ-менеджеров в своей компании.

Да, можно изучать технологию управления командой, но если нет желания работать в команде, то едва ли это поможет. Поэтому командность — обязательное качество руководителя. Если его нет, то подчинённые будут работать у такого управленца разрозненно. Когда нет команды, наибольшие проблемы возникают на стыке подразделений и за рамками прямых функциональных обязанностей — все делают только свою работу и считают, что это не их дело, как на “Титанике”.

Недаром Александр Суворов говорил: “Сам погибай, а товарища выручай!”. Не надо путать командность с покрывательством бездельников и бездарей, которых необходимо гнать поганой метлой из команды.

19. Уверенность в себе и Способность к самокритике: между Сциллой и Харибдой

Кто уверен в себе чрезмерно — не будет прислушиваться к сигналам и экспертам, а значит больше рискует столкнуться с неожиданностью. Способность к самокритике позволяет говорить себе правду (подробности использования этой технологии в статье “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”). Но кто только и делает, что критикует себя — мало чего добивается, ибо концентрируется на критике, а не на преодолении последствий ошибок и извлечений опыта из них.

Самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативныеСамое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные

Профессиональный руководитель работает по принципу «Делай, что должен и будь, что будет», а не занимается бесконечным самокопанием или рефлексией на тему «Я же сделал всё правильно, но у меня не получилось». Так как возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчинённых.

Сразу хочу оговориться, что при этом анализ своих действий и поиск возможностей для роста управленческих компетенций также важны! Но в дежурном режиме. Без криков в духе «всё пропало».

К сожалению, многие руководители забывают сейчас об этом важном принципе и впадают в панику при малейшем отклонении от среднего. На воспитание и систему образования можно конечно пенять, но от этого в зеркало смотреться не легче.

20. Надёжность: малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере

Надёжность выражается в первую очередь в соблюдении человеком договорённостей, а в случае их пересмотра (там, где есть на это полномочия) — уведомлением об этом. Если надёжный руководитель взял на себя обязательства, вы не сомневаетесь, что они будут выполнены.

Из надёжности есть важное следствие: такому человеку можно доверять, он не подведёт. Человеку, которому не до конца доверяют, не будут делегировать важные и сложные задачи, он же подведёт!

Мы говорим сейчас о руководителях. Им в первую очередь делегируют сверху управленческие функции и обязанности. Если управленцы малонадёжные, то большинство работы придётся выполнять их вышестоящему руководству. Это катастрофически влияет на эффективность системы управления компанией, слабость которой закрывает возможности для масштабирования бизнеса, для поступательного развития и повышения стандартов качества.

Возникает вопрос: “Стоит ли включать в надёжность личную преданность своему руководителю, делу, компании?” Там, где руководитель, дело, компания стоят того — там и будет личная преданность без какого-либо специального её стимулирования.

Вывод: будьте надёжным — такие люди всегда на вес золота, и избегайте работать с ненадёжными: как подчинёнными, так и руководителями. Данную прописную истину многие понимают и без моего вывода, что я и проиллюстрировал фразой в заголовке: “Малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере”.

21. Трудолюбие и результативность (ориентация на результат): почему руководитель не должен быть ленивым

Бытует мнение, что хороший руководитель — это прежде всего ленивый руководитель. Мол, если он ленив, то будет выполнять задачи преимущественно руками подчинённых и всё делегировать…

К сожалению, данная логическая конструкция разрушается, если мы подумаем, что для эффективного выполнения задач подчинёнными последних необходимо: и обучать, и поддерживать в сложных ситуациях, и вникать в детали, и давать обратную связь — без трудолюбия это всё недостижимо. Трудолюбие необходимо, чтобы хватило сил обращать должное внимание на мелочи и детали.

Результативность — ориентация на результат при выполнении задач и умение его добиваться на практике. Никакие разговоры о том, “как я старался” или красочное описание “как у меня не получилось” не могут заменить для руководителя результата работы.

В умах многих руководителей ориентация деятельности на процесс и на результат находятся в категорическом противоборстве. Там где “забивают” на процесс — результат непостоянен, а где пренебрегают результатом — выполняют работу ради работы.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела

На самом деле и результат, и процесс его достижения неотделимы друг от друга как теория и практика.

Если ориентироваться только на результат, пренебрегая процессом — будет невозможно масштабировать и улучшать процесс, делегировать его другим людям. Те же, кто ориентируется только на процесс, рано или поздно приходят к патовой ситуации выполнения процесса ради самого процесса.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела. Один из “звоночков”, говорящий, что вы увлеклись процессом, когда затраты на него превышают полученные выгоды от достигнутого благодаря ему результатам.

Негативные качества руководителя: врага нужно знать в лицо

Немало я рассказал про качества необходимые, теперь остановлюсь на тех, что будут мешать и развитию личностных качеств, и выполнению возложенных на руководителя функций.

  • Гордыня. Страдающий гордыней не будет говорить себе правду, не сможет проявлять эмпатию, любознательность, а также играть по чужим правилам.
  • Обидчивость. Большой сложностью становится слушать конструктивную критику от других и строить коммуникацию с ними.
  • Хвастовство и высокомерность (чувство собственного превосходства над окружающими). С такими качествами есть риск собрать вокруг себя команду подлиз и очковтирателей, а не эффективных специалистов.
  • Вспыльчивость, агрессия. Отсутствие уравновешенности будет препятствием для формирования команды и принятия верных управленческих решений.
  • Трусость. Будет непросто быть решительным и инициативным, брать ответственность на себя за действия своих подчинённых.
  • Жадность. Бывает как на денежное вознаграждение в соответствии с реальными заслугами, так и на доброе слово. Сотрудники уходят оттуда, где их труд не ценят.
  • Грубость. Едва ли удастся наладить коммуникацию.
  • Пассивность, перерастающая в халатность. Пренебрежение мелочами и деталями, ключевыми факторами, бездействие. Обстоятельства всегда будут сильнее такого руководителя.

Преимущество борьбы с негативными качествами: чем большего успеха вы добьётесь в ней, тем сильнее будет рост качеств положительных.

Выводы: руководителю необходимо уметь строить разные комбинации из качеств и собирать команду

Каждый руководитель может быть представлен в виде модели, в основе которой заложена своего рода многомерная матрица (надо было учить линейную алгебру!), каждому элементу которой соответствует некоторая совокупность качеств.

В каждой ситуации, на основе её анализа, или же при «автоматической» реакции, руководитель задействует нужные качества и нужное соотношение между ними для достижения интересов дела (выбирает из матрицы необходимый элемент).

Многие задачи могут быть успешно решены разными комбинациями, т.е. если у вас нет одного качества — его можно заменить комбинацией других, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств. Пример: у вас не хватило решительности предпринять действия сразу, зато с помощью трудолюбия вы смогли исправить ситуацию. Оптимально комбинировать качества с целью достижения интересов дела — навык, требующий постоянной тренировки.

Для составления комбинаций качеств и целенаправленного их развития нам необходимо познать свои сильные и слабые качества. Анализировать каждую ситуацию, внимательно слушать обратную связь, говорить себе правду и в следующий раз сделать лучше, чтобы плохое качество минимизировать, а недостаточно хорошее — нарастить. Ещё раз вспоминаем принцип: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Идеальным руководителем стать невозможно, но к этому необходимо стремиться

Конечно же, идеальным (иметь только положительные качества и все на “отлично”) стать невозможно, — это скорее та вершина, на которую мы взбираемся всю жизнь. Поэтому наиболее эффективная команда среди управленцев— это люди, дополняющие друг друга, у которых слабые качества одних компенсируются сильными качествами других.

Схема работоспособна, если каждый человек в команде имеет ядро из нескольких положительных качеств, при этом развивает остальные качества хотя бы до уровня «удовлетворительно». Это важнейший критерий при отборе топ-менеджеров и на управленческие должности.

Если же на месте некоторых положительных качеств будут нули, а недостатки ярко выраженными и прогрессирующими, никакой команды не будет, так как этих людей будет разделять пропасть. Недаром известный драматург Уильям Шекспир говорил: “Чтобы оценить чьё-нибудь качество, надо иметь некоторую долю

этого качества и в самом себе”.
Поэтому усиление сильных сторон и развитие слабых — это не благо, а обязанность любого руководителя. Желаю вам целеустремлённости, терпения, позитивности и умения говорить себе правду на этом нелёгком пути!

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Тритилосульф инструкция по применению в ветеринарии для цыплят
  • Хепилор раствор для полоскания инструкция цена
  • Капли элеутерококка для чего инструкция по применению
  • Диафон таблетки инструкция по применению цена отзывы аналоги
  • Ревмоксикам свечи инструкция по применению в гинекологии