Инициативные сотрудники всегда в цене, и легко понять почему. Когда необходимы позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.
Но у проактивности есть и обратная сторона. Появились доказательства того, что, если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников. Это явление получило название «парадокс проактивности»: проактивность желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой бесполезных или вредных изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Подобные эффекты проактивного поведения могут расстраивать коллег и руководителей, и их ответная реакция часто вредит инициатору.
Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной. В недавнем исследовании мы проанализировали 95 работ, в которых рассматривалось, когда проактивность сотрудников ведет к положительным или отрицательным результатам, и побеседовали с 25 сотрудниками из разных отраслей, чтобы выяснить, как нужно проявлять проактивность, чтобы повысить шансы на успех. На основе проведенного анализа мы выявили три составляющие, во многом соответствующие теории баланса мудрости психолога Роберта Стернберга. В этой теории доказывается, что источник мудрости – это баланс собственных интересов и интересов других людей, а также общества в более широком смысле. Так называемая разумная, или правильная, проактивность включает следующие три элемента.
Управление собой
Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Приведем пример Джейн, одной из наших собеседниц. Она работала консультантом в компании, занимающейся консалтингом в IT, и решила, что организации пойдет на пользу получение сертификата системы управления ISO. Джейн предложила возглавить инициативу во всей компании в целом, что было нелегкой задачей, учитывая высокий уровень сопротивления, в том числе со стороны руководителя организации. Она добивалась внедрения системы и много работала в течение 12 месяцев, пытаясь заручиться всеобщей поддержкой. В конце концов ей это удалось, но она так вымоталась, что теперь сомневается, стоит ли действовать проактивно в будущем. «Конечно, результат был хорошим, – рассказывает она, – но не знаю, стоил ли он потраченного здоровья».
Обдумайте, за какие инициативы стоит браться, и, прежде чем сделать это, спросите себя: достаточно ли у меня личной заинтересованности и профессионального опыта, чтобы возглавить ее? Есть ли у меня время и ресурсы на эту деятельность? Позвольте другим возглавить некоторые инициативы. Если же вы решите сами взяться за какую-либо из них, оптимизируйте свое рабочее время. Спланируйте, как вы сможете не выбиваться из графика при возникновении помех, обеспечьте себе поддержку и защищайтесь от расползания проекта, не стесняясь говорить «нет».
Учет интересов других людей
Чаще всего изменения, которые вы вносите в методы своей работы, затрагивают и другие команды. Однако многие проактивные сотрудники не вполне учитывают, как их проактивность может влиять на других. Возьмем пример Ванессы, HR-консультанта, недавно принятой на работу в нефтегазовую компанию. Начав работать на новом месте, она с изумлением обнаружила, что в компании все еще вручную вводят данные в личные дела сотрудников. Она считала подобную практику неэффективной, отнимающей много времени и безответственной. Ванесса вызвалась возглавить внедрение новой системы. Но инициатива требовала, чтобы ее коллеги выделили несколько рабочих часов в дополнение к и без того высокой нагрузке. Мало кто проявил готовность, и Ванессе пришлось отказаться от инициативы, не доведя ее до конца.
История Ванессы наглядно демонстрирует, почему важно учитывать интересы других людей, прежде чем браться за реализацию новой идеи. Сначала спросите себя: кого затронет моя инициатива? Чья поддержка мне необходима, чтобы добиться успеха? Ответив на эти вопросы, подумайте, как рассказать о своей идее наиболее важным стейкхолдерам и какие шаги понадобятся, чтобы подготовить их. Без поддержки других вас, скорее всего, ждет неудача, как бы проактивно вы ни действовали.
Однако другие – это не только коллеги. Неразумная проактивность может отрицательно влиять и на отношения между сотрудниками и руководством. Макс, инженер-технолог, с которым мы общались в рамках исследования, испытал это на себе. На его предыдущей работе, предприятии по производству кирпича, он предложил идею по повышению производительности: увеличить время работы печей для обжига. Макс опробовал идею, пока менеджер по производству был в отпуске, и ему удалось достичь рекордной производительности. Но по возвращении менеджер Макса решил, что этот успех подрывает его авторитет. Он приписал его случайной удаче и отменил изменения, предложенные Максом.
Случай Макса уникален тем, что ни он сам, ни его менеджер не действовали разумно. Макс не подумал, как его действия скажутся на начальнике, а из-за стремления к полному контролю со стороны начальника Макс, вероятно, не стал бы делиться идеями в будущем. Если руководители подвергают все новые идеи длительной процедуре одобрения, включающей многочисленные согласования, инновации будут подавляться на корню. Стремление держать все под контролем сокращает «риск» проактивности и саму проактивность. Организации, желающие поощрять инновации, должны создать атмосферу доверия, в которой сотрудников поощряют делиться идеями. Если бы Макс потрудился заранее посвятить в свои планы менеджера, его инициатива могла оказаться успешной.
Соответствие организационным целям
Если идея не соответствует ключевой стратегии или более широкой миссии вашей организации, скорее всего, она окажется пустой тратой времени и ресурсов.
Рассмотрим гипотетический сценарий (довольно распространенный во многих изученных нами организациях). Айвен, руководитель отдела разработки новых продуктов, посетил мероприятие для налаживания деловых связей и узнал, что в офисах все чаще используется открытая планировка. Вдохновившись идеей, что такая планировка может способствовать сотрудничеству между отделами, он убедил своего начальника переделать целый этаж занимаемого компанией здания. На ремонт были потрачены значительные средства. Но, к сожалению, многие сотрудники столкнулись с проблемами в условиях новой планировки – постоянным шумом и другими отвлекающими факторами. Большинство сотрудников попросило перевести их на другой этаж. Если бы Айвен обратил больше внимания на повседневные задачи, выполняемые его сотрудниками, – работу, требующую высокого уровня концентрации, – то более разумно потратил бы силы на оптимизацию первоначальной планировки для повышения производительности.
Какой урок можно извлечь из этой ситуации? Предлагая новую идею, спросите себя, необходимы ли изменения в вашей конкретной ситуации и если да, то какой тип изменений подходит к данному контексту. Избегайте перемен ради перемен. Думайте о том, как эффективно использовать ваши идеи с учетом целей организации.
Важно, чтобы все три описанных элемента применялись вместе: тогда проактивность будет действительно разумной. Любой из нас сможет привести пример человека, действующего проактивно в собственных интересах, но эти люди редко учитывают организационный контекст или потребности других. Это неразумно и редко приводит к эффективным результатам. А тот, кто учитывает интересы других, однако доводит себя до изнурения, тоже не добьется успеха. Таким образом, разумная проактивность требует истинной мудрости: управления конфликтующими элементами и поддержания баланса различных внешних и внутренних интересов.
Организации могут научить своих сотрудников на практике применять все три элемента разумной проактивности. Подобное обучение особенно необходимо менеджерам, чтобы они могли подавать пример разумной проактивности и учить ей своих подчиненных. Специалисты по кадрам могут помочь при отборе кандидатов, принимая во внимание их способность сбалансированно применять эти три тактики. На собеседовании вопросы, касающиеся поведения, должны быть направлены не просто на выяснение того, свойственно ли кандидату проактивное поведение, но и на то, насколько оно разумно. Способствуя разумной проактивности, организации могут воспитывать сотрудников, делающих правильные вещи правильным способом.
Об авторах: Шэрон Паркер – лауреат и член Австралийского исследовательского совета, профессор управления Университета Кертина и директор Центра трансформативных методов работы; Ин (Лена) Ван – старший преподаватель Школы менеджмента Мельбурнского королевского технологического университета, Австралия
Как руководителю команды рассказать о новом фокусе или планах сотрудникам, чтобы не встретиться с сопротивлением? Нужно ли стремиться к нейтральному общению или эмоции могут помочь в убеждении? Что делать, если нужно рассказать не самые приятные новости, например, закрыть проект или заморозить премии?
Юлия Игнатьева, тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол», поделилась инструментами, которые помогут произнести убедительную и мотивирующую речь, сделать так, чтобы сотрудники по-настоящему услышали руководителя и сделали первый шаг к изменениям.
Базовые принципы коммуникации в кризис
Изменения сейчас могут тормозить не только внешние обстоятельства, но и настроение команды. Апатия, сопротивление, опасения — то, с чем сейчас работают и руководители, и HR.
Итак, какие принципы коммуникации помогают преодолеть недоверие и поддержать команду?
Продолжать говорить и выступать
Первая волна неопределенности прошла, но все еще важно не оставлять сотрудников один на один с новостями рынка. Некоторые руководители еще со времен пандемии проводят еженедельные или ежемесячные встречи с командой.
Если не поддерживать постоянную коммуникацию, то на этапе анонса нового вектора или плана на квартал сотрудники будут задавать не вопросы к будущим задачам, а к текущей повестке и своим опасениям.
Ориентироваться на запрос сотрудников
Мы рекомендуем начинать подготовку к каждому публичному выступлению перед командой с вопроса: «О чем бы коллеги хотели узнать от меня? Чем я могу быть им полезен прямо сейчас?»
Расскажите не только о том, что важно для совета директоров, но и для линейного персонала: что произойдет с ними, их проектами, премиями и процессами.
Не нагнетать
Даже когда руководитель говорит о негативных изменениях в бизнесе, важно оставаться в балансе — не делать вид, что ничего плохого не происходит, но и не впадать в панику.
Здесь помогает обращение к фактам: что конкретно произойдет, чего сотрудникам нужно опасаться, чего точно не нужно опасаться, какие шаги компания предпринимает, чтобы снизить риски.
Когда выступление руководителя приводит к изменениям
Теперь, когда базовые правила коммуникации соблюдены, давайте разберемся, что помогает сделать выступление руководителя мотивирующим и понятным для команды.
Мы в бюро «Глагол» различаем два типа коммуникации: доклад и публичное выступление.
Доклад — более привычная и простая форма общения с аудиторией. Это сухое емкое информирование, когда спикер выступает с презентацией, показывает цифры и намечает следующие шаги.
Цель доклада — проифнормировать. В условиях неопределенности такая коммуникация может показаться удачной из-за своей нейтральности. На деле доклад не помогает решить важные для директора и тимлида задачи: замотивировать, убедить, привести к быстрым первым шагам.
В отличие от доклада цель публичного выступления — побудить слушателя к действию.
Чтобы подготовить публичное выступление, важно в первую очередь подумать об аудитории и ее вопросах. Забота о слушателях, а не только о своих целях отличает сухое информирование от вдохновляющего рассказа.
Вот несколько вопросов, с которых стоит начать подготовку выступления, если вы хотите сделать его убеждающим и поддерживающим:
- Перед кем я буду выступать? На какие группы я могу разделить слушателей? Это может быть выступление перед всей компанией, перед советом директоров, перед конкретным отделом или подразделением, только перед своей командой — важно определить, кто конкретно будет вас слушать.
- Зачем они придут на эту встречу?
- Какие у них сейчас боли?
- Как я конкретно могу им помочь? В чем польза моего выступления для них?
Как рассказать о планах: «Как есть — как может быть»
Один из приемов для убедительного выступления — структура «Как есть — как может быть». Она подходит для выступлений, когда руководителю нужно сообщить команде о планах или грядущих важных изменениях.
Суть структуры — вместо того, чтобы сразу переходить к идее, спикер сначала готовит аудиторию и погружает ее в текущий контекст и ситуацию «как есть». Затем описывает картинку будущего — «как может быть». Это ситуация, в которой ключевые проблемы уже решились, процессы устроены эффективнее, компания перешла на новый этап или запустила новый продукт.
В первой части рассказа у слушателей возникает мысль: «Так больше не может продолжаться!» Во второй: «Это прекрасно! Что сделать, чтобы было так?»
Следующая часть — «что нужно сделать». В ней спикер описывает шаги, которые приведут к решению проблемы и перенесут команду из точки А в точку Б. Заключение — это первый шаг, который слушатели могут сделать сразу после вашего выступления, чтобы приблизить новую реальность.
Так сухой план действий превращается в мотивирующий рассказ за счет контраста. Этот прием часто используют спикеры TED. Например, в этом выступлении Грэхема Хилла структура «как есть — как может быть» помогает убедить слушателей избавиться от ненужных вещей.
Как поддержать и замотивировать: сторителлинг
В ситуациях, когда нужно представить команде план или рассказать об изменениях, хорошо работают два типа историй:
- Личная история преодоления кризиса или препятствия.
- История преодоления кризиса вашей компанией или командой.
Не нужно искать какую-то масштабную историю. Пусть она будет понятна и знакома слушателям, а выводы из нее будет легко перенести на сегодняшнюю ситуацию. Расскажите, как вы справились с кризисом в прошлом или как компания переживала, например, изменения весной 2020, когда началась пандемия.
Вот примерная структура для истории преодоления:
- Что было (описание контекста, что в тот момент происходило в бизнесе или с вами).
- Что случилось (событие — причина для изменений).
- Преодоление трудностей: какие решения принимали, процессы и инструменты внедряли, как действовали.
- Что изменилось (как трудности повлияли, что изменилось внутри или вовне).
- Вывод (как справиться с такими же сложностями в следующий раз, что помогло преодолеть трудности, какие уроки можно вынести из той ситуации).
Это необязательно должна быть история успеха — можно рассказывать и про провалы, неудачные решения и к чему они привели. И из успешной истории, и из провальной важно сделать выводы и проговорить их.
Главный эффект от такой истории — поддержка и мотивация команды, а еще — конкретные инструменты, которые они могут взять в работу.
Шпаргалка: как руководителю рассказать об изменениях
- Ориентироваться на запрос слушателей: о чем бы им хотелось узнать? Какие у них сейчас есть боли и проблемы?
- Использовать структуру «Как есть — как может быть» для рассказа о планах или будущих изменениях.
- Добавлять личные или бизнес-истории преодоления трудностей, чтобы проиллюстрировать или аргументировать предложения.
- Следовать базовым правилам общения в кризис: продолжать говорить, не нагнетать, давать опору.
Фото на обложке: Shutterstock / G-Stock Studio
Иллюстрации предоставлены автором.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение регламентирует деятельность городской психолого-медико-педагогической комиссии (далее – ГПМПК) Озерского городского округа, включая порядок проведения ГПМПК комплексного психолого-медико-педагогического обследования детей.
1.2. ГПМПК создается в целях своевременного выявление детей с особенностями в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонениями в поведения, проведения их комплексного психолого-медико-педагогического обследования (далее – обследование) и подготовки по результатам обследования рекомендаций по оказанию им психолого-медико-педагогической помощи и организации их обучения и воспитания, а также подтверждения, уточнения или изменения ранее данных рекомендаций.
1.3. Порядок создания, реорганизации, ликвидации ГПМПК определяется органами местного самоуправления, осуществляющими управление в сфере образования, в соответствии с законодательством Российской Федерации.
1.4. ГПМПК является структурным подразделением Муниципального бюджетного специального (коррекционного) образовательного учреждения для обучающихся, воспитанников с ограниченными возможностями здоровья «Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа-интернат №37 VIII вида» (именуемое в дальнейшем МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида»).
1.5. В своей работе ГПМПК руководствуется Конвенцией о правах ребенка, Федеральным Законом от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 30 августа 2013 года № 1014 «Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам – образовательным программам дошкольного образования», Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 30 августа 2013 года № 1015 «Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам – образовательным программам начального общего, основного общего и среднего общего образования», приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 20 сентября 2013 года № 1082 «Об утверждении Положения о психолого-медико-педагогической комиссии» и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Челябинской области, Озерского городского округа Челябинской области и настоящим Положением.
1.6. Методическое руководство ГПМПК осуществляет Управление образования администрации Озерского городского округа.
1.7. Должностной контроль организационно-методической деятельности ГПМПК осуществляет специалист Управления образования администрации Озерского городского округа, назначенный начальником Управления образования администрации Озерского городского округа.
2. Основные направления деятельности
2.1. Основными направлениями деятельности ГПМПК являются:
а) проведение обследования детей в возрасте от 0 до 18 лет в целях своевременного выявления особенностей в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонений в поведении детей;
б) подготовка по результатам обследования рекомендаций по оказанию детям психолого-медико-педагогической помощи и организации их обучения и воспитания подтверждение, уточнение или изменение ранее данных ГПМПК рекомендаций;
в) оказание консультативной помощи родителям (законным представителям) детей, работникам образовательных организаций, организаций, осуществляющих социальное обслуживание, медицинских организаций, других организаций по вопросам воспитания, обучения и коррекции нарушений развития детей с ограниченными возможностями здоровья и (или) девиантным (общественно опасным) поведением;
г) оказание федеральным учреждениям медико-социальной экспертизы содействия в разработке индивидуальной программы реабилитации ребенка-инвалида;
д) участие в организации информационно-просветительской работы с населением в области предупреждения и коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонений в поведении детей;
е) осуществление учета данных о детях с ограниченными возможностями здоровья и (или) девиантным (общественно опасным) поведением, проживающих в Озерском городском округе;
ж) направление несовершеннолетних в случае необходимости по соглашению с их родителями (законными представителям) в иные учреждения для углубленного, динамического обследования с целью уточнения и корректировки коллегиального заключения ГПМПК о психофизическом здоровье.
3. Состав и порядок работы ГПМПК
3.1. Право на оказание психолого-медико-педагогической помощи детям и подросткам, в том числе на ведение коррекционно-образовательной деятельности возникает у ГПМПК с момента выдачи соответствующей лицензии (разрешения) той образовательной организации, структурным подразделением которой является ГПМПК.
Обследование детей, консультирование детей и их родителей (законных представителей) специалистами ГПМПК осуществляется бесплатно.
3.2. ГПМПК возглавляет руководитель, который назначается директором МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида», после согласования кандидатуры в Управлении образования администрации Озерского городского округа.
На время отсутствия руководителя ГПМПК (отпуск, болезнь, командировка) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом руководителя МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида» после письменного согласования с начальником Управления образования администрации Озерского городского округа, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за качество и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей с момента подписания приказа руководителем МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида».
3.3. В состав ГПМПК входят следующие специалисты: педагог-психолог, учитель-дефектолог (олигофренопедагог), учитель-логопед, психиатр детский, медицинский статистик.
Специалисты ГПМПК подчиняются непосредственно руководителю ГПМПК.
3.4. Руководитель и специалисты ГПМПК являются штатными сотрудниками МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида».
Количественный состав ГПМПК утверждается штатным расписанием МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида» после письменного согласования с Управлением образования администрации Озерского городского округа.
3.5. Персональный состав и порядок работы ГПМПК утверждается Управлением образования администрации Озерского городского округа.
3.6. При необходимости в состав ГПМПК включаются и другие специалисты (учителя-дефектологи (по соответствующему профилю: тифлопедагог, сурдопедагог), социальный педагог, педиатр, невролог, офтальмолог, отоларинголог, ортопед и другие. Специалисты могут привлекаться для работы в ГПМПК на условиях почасовой оплаты или на основании приказа Управления образования администрации Озерского городского округа с сохранением заработной платы по месту их основной деятельности на период работы в ГПМПК.
3.7. Специалистами ГПМПК могут быть лица, имеющие необходимую профессионально-психологическую, профессионально-педагогическую или профессионально-медицинскую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационных характеристик по должности и полученной специальности и подтвержденную документами об образовании.
3.8. ГПМПК имеет печать и бланки со своим наименованием.
3.9. Обследование детей, в том числе обучающихся с ограниченными возможностями здоровья, детей-инвалидов до окончания ими образовательных организаций, реализующих основные или адаптированные общеобразовательные программы, осуществляется в ГПМПК по письменному заявлению родителей (законных представителей) или по направлению образовательных организаций, организаций, осуществляющих социальное обслуживание, медицинских организаций, других организаций с письменного согласия их родителей (законных представителей).
Медицинское обследование детей, достигших возраста 15 лет, проводится с их согласия, если иное не установлено законодательством Российской Федерации.
3.10. Для проведения обследования ребенка его родители (законные представители) предъявляют в ГПМПК документ, удостоверяющий их личность, документы, подтверждающие полномочия по представлению интересов ребенка, а также представляют следующие документы:
а) заявление о проведении или согласие на проведение обследования ребенка в ГПМПК;
б) копию паспорта или свидетельства о рождении ребенка (предоставляются с предъявлением оригинала или заверенной в установленном порядке копии);
в) направление образовательной организации, организации, осуществляющей социальное обслуживание, медицинской организации, другой организации (при наличии);
г) заключение (заключения) психолого-медико-педагогического консилиума образовательной организации или специалиста (специалистов), осуществляющего психолого-медико-педагогическое сопровождение обучающихся в образовательной организации (для обучающихся образовательных организаций) (при наличии);
д) заключение (заключения) ГПМПК о результатах ранее проведенного обследования ребенка (при наличии);
е) подробную выписку из истории развития ребенка с заключениями врачей, наблюдающих ребенка в медицинской организации по месту жительства (регистрации);
ж) характеристику обучающегося, выданную образовательной организацией (для обучающихся образовательных организаций);
з) письменные работы по русскому (родному) языку, математике, результаты самостоятельной продуктивной деятельности ребенка.
При необходимости ГПМПК запрашивает у соответствующих органов и организаций или у родителей (законных представителей) дополнительную информацию о ребенке.
Запись на проведение обследования ребенка в ГПМПК осуществляется при подаче документов.
3.11. Информирование родителей (законных представителей) ребенка о дате, времени, месте и порядке проведения обследования, а также об их правах и правах ребенка, связанных с проведением обследования, осуществляется ГПМПК в 5-дневный срок с момента подачи документов для проведения обследования. Предельный срок проведения обследования ребенка с момента поступления документов, указанных в п. 3.10 Положения о ГПМПК, составляет три месяца.
3.12. Обследование детей проводится в помещениях, где размещается ГПМПК. При необходимости и наличии соответствующих условий обследование детей может быть проведено по месту их проживания и (или) обучения.
3.13. Обследование детей проводится каждым специалистом ГПМПК индивидуально или несколькими специалистами одновременно. Состав специалистов ГПМПК, участвующих в проведении обследования, процедура и продолжительность обследования определяются исходя из задач обследования, а также возрастных, психофизических и иных индивидуальных особенностей детей. При решении ГПМПК о дополнительном обследовании оно проводится в другой день.
3.14. В ходе обследования ребенка ГПМПК ведется протокол, в котором указываются сведения о ребенке, специалистах ГПМПК, перечень документов, представленных для проведения обследования, результаты обследования ребенка специалистами, выводы специалистов, особые мнения специалистов (при наличии) и заключение ГПМПК.
3.15. В заключении ГПМПК, заполненном на официальном бланке, подписанном руководителем и секретарем ГПМПК указываются:
а) обоснованные выводы о наличии либо отсутствии у ребенка особенностей в физическом и (или) психическом развитии и (или) отклонений в поведении и наличии либо отсутствии необходимости создания условий для получения ребенком образования, коррекции нарушений развития и социальной адаптации на основе специальных педагогических подходов;
б) рекомендации по определению формы получения образования, образовательной программы, которую ребенок может освоить, форм и методов психолого-медико-педагогической помощи, созданию специальных условий для получения образования.
Обсуждение результатов обследования и вынесение заключения ГПМПК производятся в отсутствие детей.
3.16. Протокол и заключение ГПМПК оформляются в день проведения обследования, подписываются специалистами ГПМПК, проводившими обследование, и руководителем ГПМПК (лицом, исполняющим его обязанности) и заверяются печатью ГПМПК.
В случае необходимости срок оформления протокола и заключения ГПМПК продлевается, но не более чем на 5 рабочих дней со дня проведения обследования.
Копия заключения ГПМПК и копии особых мнений специалистов (при их наличии) по согласованию с родителями (законными представителями) детей выдаются им под роспись или направляются по почте с уведомлением о вручении.
3.17. Заключение ГПМПК носит для родителей (законных представителей) детей рекомендательный характер.
Представленное родителями (законными представителями) детей заключение ГПМПК является основанием для обращения в Управление образования администрации Озерского городского округа с целью получения направления в образовательные организации, реализующие адаптированные образовательные программы и имеющие условия для обучения и воспитания детей, рекомендованные в заключении.
Направление выдается на бланке Управления образования администрации Озерского городского округа, подписывается начальником Управления образования администрации Озерского городского округа и скрепляется печатью Управления образования администрации Озерского городского округа.
Направление детей в указанные организации, классы (группы) производится только с согласия родителей (законных представителей) детей.
Заключение ГПМПК действительно для представления в Управление образования администрации Озерского городского округа в течение календарного года с даты его подписания.
3.18. ГПМПК ведется следующая документация:
а) журнал записи детей на обследование;
б) журнал учета детей, прошедших обследование;
в) карта ребенка, прошедшего обследование;
г) протокол обследования ребенка (далее — протокол);
д) годовой и месячный планы работы;
е) отчет о работе за год.
Документы, указанные в подпунктах «а», «б», «д» и «е» настоящего пункта, хранятся не менее 5 лет после окончания их ведения.
Документы, указанные в подпунктах «в» и «г» настоящего пункта, хранятся не менее 10 лет после достижения детьми возраста 18 лет.
4. Права и обязанности
4.1. Работники ГПМПК имеют право:
- защищать свою профессиональную честь и достоинство;
- свободно выбирать и использовать диагностические и коррекционные методики;
- повышать свою квалификацию не реже, чем один раз в пять лет, за счет средств МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида»;
- на социальные льготы и гарантии, установленные законодательством Российской Федерации, а также на дополнительные льготы, предоставляемые в регионе педагогическим и медицинским работникам;
- запрашивать у органов исполнительной власти, правоохранительных органов, организаций и граждан сведения, необходимые для осуществления своей деятельности;
- осуществлять мониторинг учета рекомендаций ГПМПК по созданию необходимых условий для обучения и воспитания детей в образовательных организациях, а также в семье (с согласия родителей (законных представителей) детей;
- вносить в Управление образования администрации Озерского городского округа предложения по вопросам совершенствования деятельности ГПМПК, по развитию сети общеобразовательных организаций, реализующих адаптированные образовательные программы, и организации услуг для детей с ограниченными возможностями здоровья.
4.2. ГПМПК обязана:
- руководствоваться в своей деятельности профессиональными, этическими принципами и нравственными нормами, подчиняя их интересам детей и их семей;
- защищать всеми законными средствами на любом профессиональном, общественном и государственном уровне права и интересы детей и семей, обращающихся в ГПМПК;
- представлять (в рамках, предусмотренных законодательством Российской Федерации) государственным и негосударственным организациям сведения, необходимые для оказания помощи детям, обследованным и (или) находящимся под наблюдением в ГПМПК;
- выполнять в соответствии с должностными инструкциями возложенные на них обязанности;
- информировать родителей (законных представителей) детей об основных направлениях деятельности, месте нахождения, порядке и графике работы ГПМПК;
- оказывать детям, самостоятельно обратившимся в ГПМПК, консультативную помощь по вопросам оказания психолого-медико-педагогической помощи детям, в том числе информацию об их правах.
4.3. Руководитель ГПМПК имеет право:
- получать от подразделений Управления образования администрации Озерского городского округа и образовательных учреждений материалы, необходимые для выполнения функций ГПМПК;
- инициировать перед руководством Управления образования администрации Озерского городского округа необходимость проведения совещаний руководящих работников и специалистов подразделений Управления образования и образовательных учреждений для обсуждения вопросов, входящих в компетенцию ГПМПК;
- осуществлять в установленном порядке деловые связи с предприятиями, организациями, учреждениями в целях реализации поставленных задач.
4.4. Информация о проведении обследования детей в ГПМПК, результаты обследования, а также иная информация, связанная с обследованием детей в ГПМПК, является конфиденциальной. Предоставление указанной информации без письменного согласия родителей (законных представителей) детей третьим лицам не допускается, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
4.5. Родители имеют право:
– присутствовать при обследовании детей в ГПМПК, обсуждении результатов обследования и вынесении ГПМПК заключения, высказывать свое мнение относительно рекомендаций по организации обучения и воспитания детей;
– получать консультации специалистов ГПМПК по вопросам обследования детей в ГПМПК и оказания им психолого-медико-педагогической помощи, в том числе информацию о своих правах и правах детей;
– в случае несогласия с заключением ГПМПК обжаловать его в центральной комиссии.
4.6. Заработная плата (должностные оклады) работников ГПМПК устанавливается на основе Положения об оплате труда работников МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида»; виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера осуществляются в пределах средств, направляемых на оплату труда. Доплаты к должностному окладу устанавливаются работникам ГПМПК как работникам учреждения, работающим с детьми, имеющими ограниченные возможности здоровья, в соответствии с действующим законодательством.
5. Имущество и средства ГПМПК
5.1. Собственником имущества ГПМПК является МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида».
5.2. ГПМПК располагается в отдельном помещении и обеспечивается руководителем МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида» необходимым оборудованием, современными техническими средствами, диагностическими пособиями, справочно-методической литературой и канцелярскими товарами.
5.3.Контроль сохранности и эффективности использования имущества ГПМПК осуществляет МБСКОУ «Школа-интернат №37 VIII вида».
Всю активность менеджера можно условно разделить на два вида: реагирование и инициирование. Реагирование — это работа с внешними раздражителями: телефонными звонками, письмами, коллегами, которые подошли с вопросом.
Инициирование — это действия, направленные на то, чтобы результаты достигались, а раздражителей было поменьше: планирование встреч, отчеты, постановка задач.
Плохой менеджер всегда больше реагирует, чем инициирует. Вместо того, чтобы тратить по 10 минут в неделю на регулярное отчетное письмо команде, он предпочитает лично в слаке рассказывать каждому новости, и потом ещё решать проблемы вызванные дискоммуникацией, когда левая рука не знает, что делает правая.
У программистов все так же: плохой программист реагирует на инциденты вроде упавшего прода, а хороший — делает так, чтобы прод не падал: пишет тесты, внимательно проверяет работу перед публикацией, настраивает автооткат проблемных изменений, строит процессы и коммуникацию вокруг себя.
Чем больше вы инициируете, тем меньше становится раздражителей, на которые приходится реагировать, а значит тем спокойнее вы спите и тем лучше управляете своим расписанием.
Одна из священных обязанностей секретаря – подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.
Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.
КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?
По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:
• Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.
• Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.
• Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:
а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;
б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);
в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.
• По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.
• Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания – обсудить повестку дня и принять по ней решения.
ПОВЕСТКА ДНЯ
Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.
При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:
- Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.
Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.
- Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой. Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.
На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:
• приобретение новой поточной линии;
• технологическая подготовка производства;
• внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;
• модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;
• материально-техническое обеспечение производства.
В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.
Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.
- Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания. Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
- Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня. Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
- Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании, если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.
УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ
Общие требования к участникам мероприятия:
• компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;
• достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.
Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.
Как всех оповестить
Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия.
Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.
Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.
Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».
Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).
ПРИМЕР 1
Оповещение участников совещания
Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.
Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.
Рассадка участников совещания
Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:
• высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);
• владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;
• представители организаций-партнеров.
Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).
Пример 2
Схема рассадки
Именные карточки
На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант – это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)
Рис. 1. Именная карточка для участника совещания
Бейджи
В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:
• Ф.И.О. участников;
• их должности;
• наименование организации, которую представляет каждый участник;
• населенный пункт, в котором находится указанная организация.
На бейдже также могут быть:
• логотип организации, которую представляет участник;
• логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).
Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.
Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).
Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно
Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ
На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме – целый день.
Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.
Перерывы
Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).
На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).
Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.
Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, – тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.
Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.
Временные рамки
Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.
Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.
Чтобы рассчитать продолжительность совещания:
• Уточните у председателя регламент каждого выступления.
• Запланируйте перерывы, если это необходимо.
• Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте
20 %.
О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет – придется внести коррективы и вновь доложить председателю.
После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).
ПРИМЕР 3
Повестка дня с временными ограничениями
ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ
Протокол[1] документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов – различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.
[1] Словарь видов и разновидностей современной управленческой документации. – Росархив, ВНИИДАД. – М., 2014.
Выделяют следующие виды протоколов:
• Краткий протокол – документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.
• Полный протокол, кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.
Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.
Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.
Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол – единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.
Шаг 1: готовим рабочее место
Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:
• Выберите для себя место в зале, где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).
• Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки. Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.
• Запаситесь канцелярскими принадлежностями. Возьмите с собой 2–3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.
• Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы: часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.
Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.
Шаг 2: фиксируем ход совещания
Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.
Как вести черновые записи?
1. Подготовьте листы для черновика протокола – их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).
ПРИМЕР 4
Черновик протокола совещания. Лист № 1
Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:
Лист № 2: «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;
Лист № 3: … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 4: «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;
Лист № 5: … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 6: «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;
Лист № 7: … (заполняется в ходе совещания);
Лист № 8: «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;
Лист № 9: … (заполняется в ходе совещания).
2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом – возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.
Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:
В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.
3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ». На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты. Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.
4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:
Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.
В кратком протоколе комментарии обычно не фиксируют. Исключением являются случаи, когда в них содержится важная информация, которая влияет на решения по определенному вопросу. Например, если после тезиса доклада: «В течение месяца автотранспортный отдел неоднократно срывал сроки отгрузки готовой продукции потребителям» – прозвучит фраза начальника автотранспортного отдела: «У меня не вышел на работу водитель Петров, а у ЗИЛа спущено колесо», то ее заносить в протокол не нужно. А если в качестве возражения начальник АТО скажет: «Я разработал график перевозок и отгрузок на следующий квартал с учетом устранения отставания, допущенного в минувшем квартале. Прошу председателя и докладчика ознакомиться и приобщить его к протоколу» – это нужно обязательно занести в протокол и приложить к протоколу сам график.
5. Оформите пункт «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ»). В этой части протокола коротко и точно запишите принятое решение. Его формулировка должна быть понятной, без двоякого толкования.
Решения оформляют в предписывающей форме: «Обязать…», «Выполнить…», «Изготовить…» и т.д. Если по какому-либо вопросу было принято несколько решений, то их нумеруют арабскими цифрами через точку, например «1.1»; «1.2» и т.д., где первая цифра – порядковый номер обсуждаемого вопроса в повестке дня, вторая цифра – номер принятого решения по данному вопросу.
Например, для совещания на тему строительства нового здания склада этот пункт может выглядеть так:
Если перед принятием решения проводится голосование, то наряду с решением нужно указать количество голосов «за», «против» и «воздержался».
Голосование может быть открытым или тайным – с использованием специальных программ или бюллетеней.
Шаг 3: Оформляем протокол
Чистовой вариант протокола составляет секретарь в течение 2–3 дней с момента проведения совещания (этот срок должен быть утвержден в инструкции по делопроизводству).
Его оформляют на общем бланке организации или на специально утвержденном бланке протокола (этот вариант предпочтительнее) .
Бланк протокол[2](Пример 5) можно разработать и утвердить отдельным приказом или включить его в состав инструкции по делопроизводству.
[2] Состав реквизитов соответствует ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».
ПРИМЕР 5
Бланк протокола
Оформление некоторых реквизитов имеет свои особенности:
- Дата документа – реквизит 11. Если совещание длится несколько дней, то в документе необходимо указать временные границы:
- Заголовок к тексту – реквизит 18. Для протоколов постоянно действующих коллегиальных органов Заголовок к тексту состоит из названия коллегиального органа:
В иных случаях в Заголовке к тексту следует указывать тему совещания:
- Текст документа – реквизит 20 – состоит из вводной и основной частей.
Во вводной части указывают:
• Ф.И.О. председателя и секретаря совещания;
• после слова «ПРИСУТСТВОВАЛИ» – Ф.И.О. сотрудников организации, которые присутствовали на совещании (в алфавитном порядке). Если на совещании присутствовали лица из других организаций, то их перечисляют отдельно после слова «ПРИГЛАШЕННЫЕ» (в алфавитном порядке, с указанием должности и организации);
• повестку дня – вопросы, которые обсуждались на совещании. Их формулируют с предлогом «о» («об»).
В основной части указывают (по каждому докладу):
• после слова «СЛУШАЛИ» в винительном падеже («кого?») – Ф.И.О. оратора, тезисы его доклада или ссылку на представленные материалы (приложение). Перед словом «СЛУШАЛИ» проставляется номер в соответствии с пунктом повестки дня;
• после слова «ВЫСТУПИЛИ» – Ф.И.О. выступавших и высказанные ими предложения и замечания к докладу;
• после слова «ПОСТАНОВИЛИ» – решения по докладу. Их формулируют в предписывающей форме: «Подготовить…», «Предусмотреть…», «Проинформировать…».
Шаг 4: регистрируем протокол
После составления протокола секретарь подписывает его и передает на подпись председателю. Затем протокол необходимо зарегистрировать в журнале (реестре) регистрации и учета протоколов (Пример 6).
Нумерация протоколов сквозная в пределах одного календарного года. С началом каждого нового года нумерация начинается с «1».
Должности в журнале указывать не обязательно. Их всегда можно уточнить, открыв сам протокол.
Порядковый номер учетной записи может не соответствовать номеру протокола (см. Пример 6).
Это происходит из-за того, что в некоторых ситуациях протоколы приходится регистрировать задним числом, тогда к их номерам добавляют:
• дроби;
• дефисы;
• буквенные индексы.
После регистрации таких протоколов нумерация сдвигается.
ПРИМЕР 6
Фрагмент журнала регистрации и учета протоколов
Шаг 5: контролируем поручения
Копии полностью оформленного и подписанного протокола рассылают под роспись ответственным исполнителям. Одновременно с рассылкой поставленные задачи заносят в журнал учета поручений, который может вестись в MS Excel (Пример 7).
ПРИМЕР 7
Фрагмент журнала учета поручений в MS Excel
По мере исполнения поручений ответственные лица отчитываются перед председателем совещания (в данном случае – перед директором). Руководитель может отменить какие-либо поручения или продлить срок их исполнения – об этом надлежит делать пометки в журнале учета поручений (см. столбец «Срок исполнения» Примера 7).
Как видим, протокол совещания является важнейшим документом, позволяющим решать производственные и организационные вопросы, возникающие в процессе работы предприятия. В совокупности с контролем поручений протоколы совещаний обеспечивают эффективность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом.
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2017.