Инновационная активность руководства это



В статье проанализированы основные аспекты инновационной активности организации, а также методики и инструменты ее оценки.

Ключевые слова: инновационная активность, ее основные составляющие и методики оценки, факторы влияния на инновационную деятельность

Инноватика, как и все науки, имеет собственный понятийный аппарат, который состоит из определенной системы понятий.

Система инноватики содержит в себе данные разделы:

1) Новатор и инноватор.

2) Новшества.

3) Нововведения, инновации.

4) Инновационный процесс.

5) Инновационная деятельность.

6) Инновационные риски.

7) Инновационная активность.

Инновационная активность является одним из главных разделов. Инновационная активность фирмы (организации) − это комплексная характеристика ее инновационной деятельности, включающая восприимчивость к новациям, степень интенсивности осуществляемых действий по трансформации новации и их своевременность, способность обеспечить обоснованность применяемых методов, рациональность технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций. Инновационная активность характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы, а также восприимчивость ко всему новому [3].

С ее помощью определяется вид инновационной деятельности. Инновационная деятельность характеризуется составом определенных действий, которые необходимы для реализации определенной технологии.

Активность деятельности коммерческой организации — характеристика, показывающая взаимосвязь между сущностью инновационной деятельности и результатом, который может быть и положительный, и отрицательный при одинаковых начальных условиях. Это обуславливается разной инновационной активностью.

Характеристики инновационной деятельности:

1) Необходимо, чтобы инновационная деятельность имела стратегический характер и в перспективе на долгие годы, и в реальном времени.

2) Инновационная деятельность должна иметь тактический характер. Она должна быть рациональной в логичности своих действий и в своевременности.

Со стороны стратегического плана инновационная активность характеризуется пятью показателями: качеством инновационной стратегии конкуренции; уровнем мобилизации инновационного потенциала; уровнем привлеченных капиталовложений (инвестиций); уровнем методов и культуры, используемых при проведении инновационных изменений; обоснованностью реализуемого уровня инновационной активности [2].

Со стороны тактического плана инновационная активность характеризуется лишь двумя показателями: соответствием реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации; скоростью действий и проведения стратегических инновационных изменений [5].

Управление инновационной активностью нуждается в подходе с позиции квалиметрии [1]. Квалиметрия — научная дисциплина, которая изучает методологию и проблематику количественного оценивания качества объектов любой природы [4]. Если рассматривать категорию «инновационная активность» как объект измерений, то она приобретает свойства признака — количественного показателя. Категория «инновационная активность» сама содержит некие признаки.

Элементы инновационной активности:

1) Качество инновационной стратегии конкуренции. Согласованность стратегии миссий с внешней средой, возможностями, целыми и многими другими стратегиями фирмы.

2) Уровень мобилизации инновационного потенциала. Показанная начальством и исполнителями способность привлечения необходимого потенциала, возможность обладать не только явной частью, но и скрытой частью потенциала, точнее способность показать высокую компетенцию в процессе привлечения инновационного потенциала.

3) Уровень привлеченных инвестиций. Выраженное руководством (начальством) умение привлечение капиталовложений, которые необходимы по объему.

4) Методы и культура, которые необходимы при проведении инновационных изменений. Необходимо в инновационной деятельности применять концепции и способы, которые направлены на достижение конкретных конкурентных преимуществ.

5) Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Любой уровень активности (стратегический или тактический) должен согласовываться с состоянием внешней среды и организацией. Неосновательное повышение активности может обратить организацию в недееспособную.

6) Соответствие реакции предприятия характеру конкурентной стратегической ситуации. Инновационная ситуация выражается состоянием объекта и состоянием внешней среды. Существуют три основных вида реакции предприятия на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, активное поведение и планово-прогнозное поведение [2].

7) Темп разработки и реализации инновационной стратегии. То есть частое производство и продвижение инноваций.

Управление инновационной активностью и увеличение ее степени предполагает наличие двух групп факторов влияния: внешние и внутренние.

К внешним факторам влияния можно отнести: непостоянство внешней среды, инновационный климат и инвестиционный климат. К внутренним факторам относятся: публичность (открытость) организации, высокая квалификация сотрудников, стратегическая гибкость. Важно постоянно учитывать данные факторы.

Имеется некий набор методик оценки инновационной активности организации, разработанный российскими учеными и кандидатами наук. Часть этих методик производят оценку только эффекта от внедренных новшеств, не принимая во внимание, что инновационная активность — некая характеристика инновационной деятельности, базирующаяся на ресурсном потенциале организации. Остальные ученые акцентируют свое внимание на существующих в компании ресурсах, не учитывая регулярность их применения. Значительное количество методик оценки инновационной активности трудны в практическом применении, а это очень снижает их востребованность современными организациями.

Методика, разработанная учеными В. П. Баранчеевым, Н. П. Масленниковой, В. М. Мишиным затрагивает исключительно ресурсную составляющую инновационной активности (табл. 1).

Данная методика рассматривает такие характеристики инновационной активности организации, как:

1) Снабжение количественными ресурсами.

2) Инновационная восприимчивость.

3) Высокое качество организации и общения.

4) Необходимая инновационная компетентность.

Первая характеристика оценивает только финансовые и кадровые ресурсы, а остальные — внутренние характеристики организации.

В свою очередь методика, разработанная Р. А. Фатхутдиновым, дает оценку не только ресурсным, но и другим результатным компонентам исследуемой организации.

Высокое качество инновационной стратегии конкуренции и скорость выполнения действий в проведении стратегических инновационных изменений — результатный показатель инновационной активности, все остальные — качественные и количественные показатели.

Методика оценки инновационной активности организации А. Ю. Реутова состоит из трех блоков: ресурсного, результативного и статистического.

Все они необходимы для оценки соответствующего компонента учитываемой характеристики.

Таблица 1

Сравнение методик оценки инновационной активности организации

Авторы методики	Используемые блоки	Скорость выполнения действий	Преимущества/недостатки
В. П. Баранчеевым, Н. П. Масленниковой, В. М. Мишиным	Ресурсный	Средняя	Для оценки активности организации использует лишь один блок
Р. А. Фатхутдиновым	Ресурсный, результативный	Высокая	Не затрагивает только один блок оценки инновационной активности — статистический
А. Ю. Реутов	Ресурсный, результативный, статистический	Средняя	Производит оценку инновационной активности по всем трем блокам

По результатам сравнения методик инновационной активности организации, наилучшей является методика А. Ю. Реутова. Так как скорость выполнения действий средняя и для оценки используются все блоки.

В авторской методике ресурсный блок состоит их двух составляющих: качественной и количественной. Качественная составляющая производит оценку неисчисляемым ресурсам организации, а количественная исчисляемым ресурсам.

Оценивать показатель инновационной активности необходимо в сравнении с существующим базовым значением. Базовыми значениями выступают показатели за прошлые периоды и соответствующие показатели конкурентов. Отбор базовых значений напрямую связан с пользователем методики и целями оценки инновационной активности.

Результатный блок выявляет динамику инновационного процесса, оценивает эффекты, которые получены организацией в ходе инновационной деятельности.

Последний, статистический блок методики выявляет степень, которая необходима, чтобы организация могла быть названа инновационно-активной.

Таким образом, предложенная А. Ю. Реутовым методика комплексной оценки уровня инновационной активности организации учитывает ключевые составляющие исследуемой стратегической характеристики инновационной деятельности — ресурсную, результатную и статистическую компоненты. Результатом применения данной методики являются оценки каждой составляющей инновационной активности, а также ее интегральное значение.

На основе трех рассмотренных методик можно составить четвертую, которая содержала бы в себе все три блока: ресурсный, результативный и статистический. Также же новая методика имела бы высокую скорость выполнения действий, операций. Данная методика давала бы оценку объема затраченных материальных и нематериальных ресурсов в процессе разработки и внедрение новшеств, также оценивала эффект, полученный в результате инновационной деятельности.

Литература:

1. Рудницкая И. В. Конспект лекций по дисциплине инновационно-ориентированное экономическое поведение хозяйствующих субъектов / И. В. Рудницкая. — С.: Кострома, 2013.
2. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — С.: Самара, 2012.
3. Конспект лекций по дисциплине Инновационная активность / Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства. — С.: Пенза, 2015.
4. Конспект лекций по дисциплине Квалиметрия / Уральский Федеральный университет им. Б. Н. Ельцина «УПИ». — С.: Екатеринбург, 2015.
5. Сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: Актуальные проблемы экономики в современной России (Том 2). Йошкар-Ола, 2012.

Герман Марасанов
Психология инновационной активности руководителя

© Г. И. Марасанов, 2018

© Когито-Центр, 2018

* * *

Предисловие

В конце 1980-х годов я проводил семинар по управленческой практике для командиров одной из довольно крупных воинских частей Советской Армии. Обсуждались стили управления, область эффективности этих стилей, другие особенности управленческого взаимодействия начальника с подчиненными. По окончании семинара руководитель этого коллектива генерал-майор пригласил участников на товарищеский ужин, где произнес тост. Отметив несомненную практическую пользу семинара, генерал заявил, что все многочисленные вариации стилей, о которых шла речь, он как практик предлагает свести к трем вариантам. «Есть руководители – орлы, есть руководители – пастухи, а есть руководители – бараны. И не спешите, товарищи офицеры, зачислять себя в „орлы“, – заметил командующий, – сначала изучите все обстоятельства. А они следующие». И он рассказал притчу: «Пасет пастух стадо баранов на склоне холма. Среди баранов есть, как и в любом коллективе, перспективные, начинающие службу, ключевые сотрудники, опора коллектива, ветераны, а также и никчемные военнослужащие. Все как у всех. Но тут появляется в небе орел. Он высматривает себе барашка, пикирует на него, схватывает своими когтистыми лапами и, тяжело взмахивая крыльями, поднимается с ним в небо, достигая командных высот. Пастух не зевает. Он мгновенно скидывает с плеча карабин и метким выстрелом пристреливает орла. Орел замертво падает на землю. А баран? А баран продолжает лететь!..» Генерал предложил поднять бокалы за умение руководителя проявлять гибкость и не бояться выглядеть бараном, если это идет на пользу делу, карьере, продвижению по службе. Тогда я впервые всерьез задумался о необходимости специальных исследований поведения руководителя, ориентированного на успех, новации, результативность. Весьма интенсивная психологическая практика нередко стимулировала меня к тому, чтобы совмещать ее с исследованиями различных аспектов управленческой деятельности отечественных руководителей. Так, в течение нескольких десятилетий был проведен ряд исследований, результаты которых нашли свое место в данной работе. А генеральский тост, несмотря на его парадоксальную простоту, нередко приходил мне на память, когда в разных контекстах обнаруживалось, что именно гибкость в деловом общении, способность расширять поле выбора, мыслить парадоксально, искать нетривиальных путей преодоления проблем обеспечивали руководителю успех.

Собранные в предлагаемой работе эмпирические исследования и некоторые методики объединены общей темой – инновационная активность руководителя и пути ее воплощения в каждодневной управленческой практике. Идея такой интеграции нашла поддержку у авторитетных исследователей, занимающихся различными аспектами психологии личности, психологии развития, рефлексивной психологии, психологии восприятия. Автор искренне признателен многим видным ученым, с которыми он обсуждал концепцию всей работы, чьи суждения способствовали усовершенствованию текста, уточнению интерпретаций, высвечиванию тех аспектов изучаемой реальности, которые не всегда осознавались непосредственно в ходе исследования.

Так, общение с академиком К. А. Абульхановой, в разные годы делившейся своими мыслями о личности как субъекте жизнедеятельности, субъекте, который проявляет себя не только в мировосприятии и отдельных поступках, но и в построении и воплощении жизненного пути, задавало и продолжает задавать стратегический вектор исследовательской активности автора, воспринимающего это общение как непреходящую ценность.

Автор признателен профессору Т. Ю. Базарову за его уникальную способность «заражать» своих собеседников и читателей интересом к восприятию менеджмента как практической психологии, пробуждать стремление искать и находить новые, актуальные связи между теоретическими изысканиями и практикой современного менеджмента. Автор не избежал подобного влияния, определившего многие векторы в исследованиях и методиках, представленных в работе.

Неизменно удивительная, свойственная профессору И. Н. Семенову парадоксальная креативность трактовок рефлексии как многоаспектного и многозначного фактора, предопределяющего смыслы деятельности, обеспечивающего осознанную активность человека в отношении к свободе и ответственности, стала для автора надежным методологическим камертоном в развертывании исследовательских программ.

Неиссякаемая энергия и научно-организационные инициативы академика А. А. Деркача открывали возможности автору проводить исследования среди такой, зачастую, «труднодоступной» категории испытуемых, какими являются руководители, за что автор искренне благодарен и признателен этому удивительному человеку.

Экспертные суждения профессора А. Н. Гусева об адекватности и приемлемости конкретных математических методов, обеспечивающих достоверность и обоснованность результатов эмпирических исследований, способствовали повышению качества интерпретаций и общей методологической культуры проектирования и осуществления исследований, представленных в работе.

Автор глубоко благодарен профессору Ю. Б. Гиппенрейтер за многолетнее доброжелательное внимание к его проектам, идеям, замыслам, за щедрость нетривиальных откликов в адрес авторских исследований, откликов, всегда содержащих неожиданный взгляд на, казалось бы, всесторонне изученные аспекты психики.

И наконец, отдельная благодарность многочисленным участникам консультативных проектов, руководителям различных коммерческих организаций и госструктур, без которых невозможно было бы провести исследования, результаты которых представлены в настоящей работе. По известным причинам, название этих организаций, а также имена их руководителей не раскрываются. Здесь уместно вспомнить реплику профессора Е. Т. Соколовой, как-то сказавшей автору, что «вся наша психология написана нашими же клиентами».

Введение

Тем из нас, кто в юности занимался каким-либо спортом, состоял в спортивных секциях и командах, являлся участником спортивных соревнований, наверняка приходилось слышать от тренера: «Проигрываешь – меняй тактику. Выигрываешь – тактику не меняй, сохраняй стабильность». Или: «На подъеме темпа не теряй, а на спуске прибавляй». Результаты и практические воплощения этих, казалось бы, нехитрых советов можно усмотреть в деятельности очень многих руководителей, когда дело касается новаций.

Получается, что, следуя этой логике, руководитель в периоды успеха, подъема, роста эффективности стремится сохранить стабильность и в своей деятельности, и в работе руководимой им организации, оставляя задачи разработки и внедрения новаций на будущее. Дескать, «от добра, добра не ищут». Когда же удовлетворенность деятельностью и ее результатами снижается, тогда для новаций наступает самое время.

Вместе с тем по здравому рассуждению хочется предложить руководителю действовать несколько иначе. Не ждать, когда стабильность, сохраняемая ради поддержания результатов на достигнутом уровне, приведет к неизбежному их снижению, а инициировать новации хотя бы на уровне их эскизного проектирования, когда успех в деятельности еще высок. И если в период потерь инновационная активность играет роль неотложной помощи [2, 9, 13, 35], имея смысл только, если она обеспечивает скорый эффект, то новаторство на взлете результативности, казалось бы, должно носить стратегический характер, быть ориентировано на дальние цели. Суждения подобного рода, очевидно, нуждаются в проверке опытным путем.

Целью настоящей работы стало выявление причин, так или иначе влияющих на инновационную активность руководителя, причин, ей препятствующих или ее инициирующих.

В центр исследовательского интереса была поставлена инновационная активность руководителя, связанная с самыми разными обстоятельствами, условиями его деятельности и деятельности его организации. Инновационная активность стала объектом исследований, объединенных в одну программу.

Одной из задач было отграничить инновационную активность от близких категорий и предложить рабочее определение этого понятия. Итогом подобных разграничений стало несколько соображений следующего характера.

Во-первых, инновационная активность – это не только и не столько потребность в новациях, хотя такая потребность может возникать вследствие стремлений руководителя, направленных на повышение эффективности деятельности организации [14, 27].

Во-вторых, инновационная активность – это не креативность и не способность генерировать новации, хотя такая способность и может образоваться благодаря инновационной активности [6, 16, 20].

В-третьих, инновационная активность – это не мотив обновления [5], реорганизации [4], модернизации [19, 26], преобразования [10, 24, 31], внедрения новых методов в деятельность организации [7, 17, 34], хотя такой мотив и может возникать благодаря инновационной активности.

Иными словами, инновационная активность руководителя рассматривается как заинтересованность субъекта управленческой деятельности в изучении, в отслеживании всего того нового, что появляется на передовом крае разработок, относящихся к содержанию деятельности управляемого объекта. Следует добавить, что инновационная активность представляется здесь как неравнодушное восприятие руководителем возможности наращивать результативность управляемого объекта за счет новых методов, технологий, приемов работы [1, 11, 28]. Это стремление руководителя постоянно знакомиться со всем тем новым, что создается в той отрасли науки, производства, культуры, искусства, банковской, страховой, служебной, иной деятельности, в контексте которой функционирует его организация.

Можно заключить, что инновационная активность руководителя – это его ориентированность на оценку эффективности возможных инноваций, надежности получаемого от новации результата, направленность на прогноз возможных рисков, трудностей встраивания новации в сложившуюся систему работы, это стремление предусмотреть вероятные побочные эффекты негативного и позитивного плана, отсроченные и непосредственные [8, 30, 33, 36]. Такое понимание инновационной активности руководителя предполагает проведение не просто анализа предстоящей новации по упомянутым направлениям, но анализа, предваряющего внедрение новации.

Инновационная активность руководителя может проявляться даже в отказе от очередного новаторского проекта во имя сохранения стабильности, поскольку любое нововведение – это удар по стабильности, а стабильность, предсказуемость и гарантированная надежность качества выпускаемых организацией продуктов, товаров, услуг, проектов – лучший залог преуспевания любой организации [3, 25, 29].

Таким образом, инновационную активность руководителя целесообразно рассматривать как интегративное понятие, представляющее собой и деятельность, и мотив, и эмоциональное отношение к новациям, и мыслительные процессы, обеспечивающие аналитическую основу для принятия и внедрения новации либо для отказа от нее.

Определяя инновационную активность через восприятие различных ее проявлений и взаимосвязей с иными характеристиками управленческой деятельности, мы отграничили ее от собственно процесса рождения новации, от путей изобретения новых средств, методов, способов обновляющего развития организации, а также от процесса создания продукта, услуги, проекта, технологии, ради производства и эксплуатации которых создается компания. Ведь руководитель, даже не обладая задатками новатора, может либо инициировать рождение новаций, либо по каким-то причинам тормозить эти процессы, ориентируя соответствующим образом своих подчиненных [18, 21]. Он может задавать тему, вектор, направление инновационной работы, побуждая изучать опыт и практику конкурентов, чтобы на такой основе его подчиненные создавали уникальные проекты.

И здесь возникает дополнительный вопрос: до какой степени безответственным мечтателем и фантазером должен быть руководитель, чтобы максимально полно инициировать инновационную активность как собственную, так и окружающих его сотрудников?

Насколько справедливым окажется соображение, что такое безответственное качество, как актуализированная инновационная активность руководителя, становится необходимым для сохранения приемлемого темпа и уровня развития управляемого им объекта? Безответственным это свойство хочется именовать потому, что любая новация – это риск вхождения в неизведанную область деятельности, где все просчитать и наперед предусмотреть не представляется возможным. Затраты на новации неизбежны, очевидны и гарантированы, а эффект возможен, но далеко не обязателен, не предопределен. В этом риске, точнее, в стремлении его принять и заключается некоторая безответственность, даже беспечность новатора-мечтателя, без которой, кажется, не может появиться ни одно новшество.

Разрешает ли себе руководитель быть мечтателем, подобным «кремлевскому мечтателю», каким когда-то увидел одного из весьма известных лидеров начала ХХ века не менее известный писатель-фантаст? Теперь, уже почти столетие спустя, невозможно не признать, что многое из того, что с изумлением услышал Герберт Уэллс от В. И. Ленина в Кремле, воплотилось в жизнь. Инновационная активность лидера зарождающейся новой страны проявлялась в его усилиях по организации процессов создания инновационной деятельности, когда управляемый объект – страна находилась на грани краха. Субъектами этих процессов выступали подчиненные. Внутрь этих процессов, в их содержание руководитель не углублялся, делегируя специалистам разработку конкретных технологических решений.

Наверняка есть и обратные примеры, где новации разрабатываются и внедряются не под угрозой краха или победы конкурентов, не из-за начавшегося снижения показателей деятельности, а на гребне успеха. Но этих примеров на удивление мало. И если руководитель озабочен опережающим развитием своей организации, проявляя инновационную активность, несмотря на то, что вероятный спад воспринимается им как не вполне реальная, отдаленная перспектива, такой руководитель, очевидно, ведет себя как дальновидный новатор.

В исследовательской литературе вопросы генерирования инноваций, а также сопротивления им в организации освещаются довольно подробно [22, 23].

Вместе с тем обнаруживается немного работ, посвященных инновационной активности руководителя как организатора, инициатора процессов рождения и внедрения новаций, управленца как своеобразного изобретателя организационной деятельности [32]. А причины развертывания или спада инновационной активности руководителя еще реже попадают в фокус исследовательского интереса.

Очевидными факторами, пробуждающими или останавливающими инновационную активность руководителя, могут быть самые разные события, явления, обстоятельства. Так, привнесение новых приемов и алгоритмов в сложившуюся и устоявшуюся деятельность организации не только открывает перспективы роста, но и гарантирует потерю стабильности. Риск неудачи инновационного проекта также сложно исключить. Подобные и вполне естественные размышления чаще склоняют руководителя к осторожности и снижают его инновационную активность, но, конечно же, далеко не всегда. Ведь условно «нормальному» руководителю скорее свойственно рассматривать управляемый им объект не как объект эксперимента, а как средство нарастающего финансового результата, являющегося интегративным и главным показателем эффективности и работы организации.

Но не менее весомыми являются доводы в пользу обновления, которое только и есть залог дальнейшего развития, гарантия того, что организация не начнет отставать от динамично и ускоренно меняющейся технологической, социально-экономической, остроконкурентной окружающей среды. Меняться надо, это неизбежность. В итоге возникает чуть ли не буквальное соответствие известной сентенции: «Трудно менять, ничего не меняя. Но, мы будем». За примерами, иллюстрирующими этот противоречивый тезис, не нужно далеко ходить. У каждого, кто хоть в каком-либо качестве соприкасался с практикой управленческой деятельности, кто был знаком с каждодневными буднями работы той или иной организации, найдутся примеры половинчатых модернизаций, недоведенных до завершения инновационных проектов, забытых идей и пионерских разработок, похороненных в бюрократическом ажиотаже нарастающего документооборота, генерируемого людьми, работающими в управленческом аппарате. Причины сопротивления нововведениям исследованы со многих позиций [3, 10, 14]. Здесь и опасение потерять свою должность, уважение, доход, утратить сложившиеся связи. Здесь и недоверие к прогнозируемому росту эффективности, который, по заверениям новатора, непременно произойдет. Здесь и необходимость переходить на новые, еще не вполне освоенные методы работы, которые приходят на смену прежним. А прежние, хорошо освоенные специалистом и много лет дающие надежный эффект, теперь отменяются, перечеркиваются. Где же применить накопленный специалистом опыт? Он обречен теперь заново осваивать приемы, методы, технологии работы, оказавшись на одном уровне с новичками, проходить переподготовку, повышать свою квалификацию, обучаться творчеству [4, 12, 15, 25]. Это ведь пережить и принять надо как новую, перманентно меняющуюся реальность. Многие из опытных, имеющих большой профессиональный стаж специалистов до последнего стремятся держаться за прошлое, не имея ни сил, ни рефлексивных возможностей избавить себя от самообмана на тему якобы ненадежности, ничтожности, временности и неэффективности наступающих нововведений. Этих людей можно понять. Им есть, что терять, есть за что бороться, есть от чего отказываться.

Для новичков, для молодого поколения профессионалов в этом смысле проблем подобного плана не существует. Им терять нечего, есть лишь, что приобретать. Как выразился в середине 1990-х один крупный на тот момент российский банкир, «Надо брать на работу молодых. Они не знают, как не надо работать». Но избавляться от людей, имеющих пусть и устаревающий, но несомненный профессиональный, управленческий опыт невозможно по многим причинам. Их нет нужды перечислять, они очевидны. Значит, приходится вовлекать опытных профессионалов в освоение и даже в процессы разработки новаций, несмотря на их скепсис, иронию и недоверие.

Иными словами, вопросов, проблем, задач, затруднений и препятствий, существующих на пути процесса появления инновационных идей и решений в связи с инициированием, развертыванием, поддержанием и обеспечением продуктивности инновационного процесса, возникает довольно много.

Предметом настоящего исследования стали внешние обстоятельства (условия) и внутренние причины (факторы) возникновения, нарастания, развертывания и/или спада инновационной активности руководителя.

Отсюда возникла необходимость на эмпирическом уровне проследить возможные связи инновационной активности руководителя с его компетентностью, с его мотивами достижений, с влиянием локальной (внутриорганизационной) и глобальной социокультурной среды.

Отдельно рассматривался вопрос о характере проявления инновационной активности руководителя в периоды переживания им роста результативности своей организации как своего личного успеха.

В роли гипотезы было выдвинуто предположение о том, что среди внутренних причин (факторов), влияющих на развертывание или снижение инновационной активности, следует назвать:

• уровень компетентности руководителя,

• его мотивы достижений,

• способы переживания им успеха.

Среди внешних обстоятельств (условий) существенными могут быть:

• влияние социокультурной и/или социально-экономической среды глобального уровня,

• влияние локальной социокультурной среды управляемого объекта, руководимой организации, переживающей либо спад, либо подъем эффективности.

На глобальном уровне определяющей может быть совокупность социальных представлений и ожиданий, относящихся к таким признакам управляемого объекта, как, например, принадлежность организации либо к государственным, либо к коммерческим структурам.

Предположительно инициируют инновационную активность в большей степени коммерческая деятельность, организационный спад, ярко выраженный мотив достижений, обостряющийся на этапе наступления успеха, и нехватка компетентности.

Следствием таких гипотетических построений становится трактовка процесса развертывания инноваций как порождения новых видов компетентности. Ведь опора на уже имеющуюся и апробированную компетентность как ансамбль знаний, умений, навыков, развитых для этого профессионально важных качеств означает, что субъект управленческой деятельности использует лишь уже вошедшие в практику приемы, способы и методы работы, тогда как новации, конечно же, предполагают и новые знания, новые навыки, новые умения.

Еще одним следствием выдвинутой гипотезы становится соображение о том, что скорее препятствуют, нежели способствуют, проявлению и реализации инновационной активности:

• управленческая деятельность на государственной службе;

• восприятие руководителем успеха в своей работе, фиксированное на «застревающем» переживании своих достижений;

• высокий уровень компетентности, позволяющий решать сложные задачи, опираясь на опыт, знания и навыки;

• относительно невысокий и/или умеренный мотив достижений.

Все перечисленные предположения стали здесь темами отдельных исследований, они обрели статус самостоятельных задач, решение которых позволяло прояснить, каково содержание условий и факторов, влияющих на инновационную активность руководителя.

Очевидно, что перечисленные задачи не исчерпывают заявленную проблему. Ведь наверняка направленность, сила и осознанность инновационной активности руководителя как-то связана с дальностью его целеполагания, с уровнем стратегического мышления, со склонностью и стремлением мыслить вариативно, моделируя образ будущей деятельности своей организации в самых разных обстоятельствах и контекстах. Такие обстоятельства требуют дальнейших исследований, которые не вошли в настоящую программу.

Среди методов исследования, кроме привычных опросов, анкетирования, групповых дискуссий, были использованы задания на поиск метафоры. Причем, если в первой главе первой части участникам эксперимента предлагалось задание искать метафору для ответа на вопросы интервьюера, то во второй части метафора уже использовалась как метод гуманитарного анализа психологических механизмов переживания успеха субъектами управленческой деятельности.

В результате удалось показать, что сюжеты продвижения к успеху, существующие в художественной литературе вполне надежно могут иллюстрировать те способы переживания и осознания своего успеха, которые невольно, стихийно и нередко спонтанно используются субъектом управленческой деятельности, неосознанно ищущим культурно-исторические ориентиры для принятия решений в условиях разнотипной неопределенности.

Представленный текст состоит из трех частей. В первой части рассмотрены взаимосвязи между внешними по отношению к субъекту управленческой деятельности причинами, условиями, обстоятельствами, сопутствующими его функционированию, и характеристиками его инновационной активности. Здесь на эмпирическом материале выявлено то, как соотносится социально-культурная среда с динамикой и направленностью инновационной активности руководителя. Для этого были сопоставлены характеристики инновационной активности руководителей государственных организаций и руководителей коммерческих структур. Обнаружены заметные различия в проявлении инновационной активности руководителей госслужбы и коммерческой организации. Здесь различия по уровню регламентации, по социальным восприятиям их деятельности оказались причинами, влияющими на инновационную активность. Предположение о том, что предрасположенность к госслужбе или к коммерции является для человека внутренним фактором, что люди, рожденные госслужащими, не могут найти себя в коммерции, опровергается многочисленными примерами легкости и многократности перехода руководителя из коммерции на госслужбу и обратно. Это действительно является очень распространенным событием в управленческой практике. Следовательно, можно утверждать, что различия в инновационной активности у руководителей госструктур и коммерции в большей степени связаны именно с условиями внешней среды, а не с их личностными характеристиками или индивидуальными особенностями.

На обширном фактическом материале были исследованы проявления инновационной активности управленцев в ее возможной связи с локальной социально-культурной средой. Это внутриорганизационная среда, тот внутренний мир организации, в котором складываются свои долженствования, нормы, ограничения, тотемы, табу, декларированные и реально существующие правила. Среда подобного уровня, конечно же, сложна по количеству и по взаимовлиянию самых разных компонентов, ее составляющих. А поскольку, сложную функцию полезно исследовать, хотя бы определив, как она себя проявляет в экстремумах, то связь инновационной активности руководителя и внутриорганизационной, локальной социально-культурной среды была прослежена в двух крайних состояниях – на организационном спаде и на подъеме.

Во второй части работы внимание было сосредоточено на внутренних факторах, определяющих инновационную активность руководителя. Здесь оказалось возможным изучить характер взаимовлияния изменяющихся компетентности, мотивов достижений и инновационной активности в динамике. Отдельная глава посвящена исследованию изменений, возникающих в инновационной активности руководителей, по-разному переживающих достигнутый ими успех.

Третья часть текста представляет собой описание методов управления инновационной активностью, разработанных на основе проведенных исследований. Здесь даны практические рекомендации по использованию новаций как своеобразного инструмента управленческого воздействия, представлена методика, предназначенная для диагностики новаторских склонностей инновационного потенциала ближайшего окружения руководителя, методический инструментарий, обеспечивающий организацию продуктивных инновационных процессов в среде руководителей среднего звена, чаще всего являющихся основными агентами организационных инноваций.

Таким образом, настоящее исследование было выполнено в соответствии с избранной линией анализа инновационной активности руководителя от внешних условий ее проявления к внутренним факторам, на нее влияющим, и далее к практике ее инициирования.

Инновационная активность

комплексная характеристика инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек

Теория инноваций

Практическая
работа №1

Оценка инновационной
активности организации

Инновационная
активность фирмы — это комплексная
характеристика ее инновационной
деятельности, включающая восприимчивость
к новациям (свойство потребителя
инновационного продукта), степень
интенсивности осуществляемых действий
по трансформации новации и их
своевременность (свойство поставщика
инновационного продукта), способность
обеспечить обоснованность применяемых
методов, рациональность технологии
инновационного процесса по составу и
последовательности операций. Инновационная
активность характеризует готовность
к обновлению основных элементов
инновационной системы (знания,
технологическое оснащение,
информационно-коммуникационные
технологии и условия их эффективного
использования), а также восприимчивость
ко всему новому.

Понятие «инновационной
активности» распространяется на всех
участников инновационного процесса.

Знание уровня
инновационной активности предприятия
и его конкурентов является необходимым
условием в работе менеджера и консультанта.

Существует несколько
подходов к измерению инновационной
активности.

1.
Использование детального многофакторного
анализа, основанного на ранжировании
многих факторов с выделением внешних
и внутренних аспектов. Например, коллектив
авторов под редакцией профессора Юрия
Викторовича Шленова создал учебное
пособие «Управление инновациями» в
трех книгах (2003 г.), где в первой книге
разработал «Методику анализа
чувствительности предприятия к
инновациям». Методика состоит из трех
этапов:

1) определение и
обработка факторов анализа;

2) анализ внутренних
и внешних факторов;

3) определение
класса чувствительности предприятия

По их представлению,
«чувствительность (восприимчивость) –
это способность к быстрому и эффективному
освоению новшества, побуждению, созданию
и внедрению новаций, восприятию
инноваций в целях удовлетворения
потребительского спроса».

Внутренними
факторами в этой работе считаются: формы
собственности; методы управления;
организационная структура предприятия;
финансирование; мотивация сотрудников.

Внешние факторы
– состояние и влияние отдельных факторов
сферы, влияние сферы в целом. Для каждой
отрасли анализируется влияние таких
факторов, как:

инвестиционная
активность в отрасли (зоны капвложений);

зоны сырьевых и
материально-технических ресурсов;

зоны технологий;

группы стратегического
влияния (конкуренты).

Этот подход слабо
структурирован.

2.
Подход к оценке инновационной активности,
осуществляемый экспертной группой в
режиме «экспресс-анализа», когда
используется принцип Парето «80/20» (80%
целей анализа достигается с помощью
20% факторов).

В данном случае
инновационная активность рассматривается
с позиции «черного ящика», который уже
строго разделяет анализируемую систему
на три части:

1) «вход» – инновации
и ресурсы;

2) «оператор» или
механизм преобразования входа в выход;

3) «выход» –
результат в виде новых продуктов, услуг,
знаний.

При этом «вход»
представляется, во-первых, как
«инновационная восприимчивость»
компании, а во-вторых, как ресурсное
обеспечение. В целом, функция «входа»
– это инновационная активность
потребителя.

Под «оператором»
понимается качество организационно-управленческих
решений. Таким образом, функция «оператора»
– это инновационная активность в
развитии своей компании.

Под «выходом»
подразумевается «инновационная
компетентность», то есть уровень и
своевременность выпуска инновационных
продуктов – уровень инновационной
активности поставщика.

Метод «черного
ящика» позволяет установить четыре
самых важных фактора инновационного
процесса компании, которые называют
«ромбом инновационной активности»:

К₁ –
инновационная восприимчивость –
инновационная активность потребителя
технологий и методов, продуктов, услуг,
ресурсов;

К₂ –
обеспеченность ресурсами – инновационная
активность в поиске, подготовке и
использовании ресурсов;

К₃ – качество
общения и инновационного процесса –
инновационная активность в организации
процессов и организационных форм;

К₄ – мера
или глубина (уровень) компетентности –
инновационная активность поставщика.

Инновационная восприимчивость

Оценивается уровень
инновационной восприимчивости, что
относится в первую очередь к потребителям
новшеств, а также к новаторам и
инноваторам. Инновационная восприимчивость
определяется относительно самих новшеств
и информации о них, относительно знаний
и передовом опыте:

(1)         
она характеризуется как восприимчивость
к информации о новшествах (новые
книги, статьи, выставки, конференции,
новые образовательные курсы) и готовность
регулярно накапливать, изучать и
применять полученные сведения;

(2)         
восприимчивость к передовому
опыту, создающемуся внутри организации
и опыту конкурентов, готовность изучать
этот опыт, измерять свои и чужие достижения
и сравнивать их (готовность к бенчамаркингу);

(3)         
как восприимчивость к самим
новшествам, новым технологиям и новым
продуктам, восприимчивость к инновационному
процессу и инновационной деятельности
и готовность преодолевать трудности
освоения новшеств;

(4)         
как уровень самоактуализации
сотрудников и наличие потребностей к
интеллектуальному труду, образовательному
и карьерному росту, к решению ситуаций,
проблем и задач, к участию в проектах,
к успеху, результатам и достижениям,
готовность включать новшества в свой
бизнес-процесс.

Таким образом,
здесь мы оцениваем уровень инновационной
активности потребителей. Известно,
что прогресс потребителей, который
выражается в запросе определенных
свойств продукта, сильно отстает от
прогресса, предлагаемых технологией,
которая предлагает продукты с более
высокими свойствами, чем запрашиваемые
потребителями. Уровень потребления
надо поднимать. Интересно взглянуть в
связи с этим на конкурентов. От того,
каков уровень потребления (инновационной
восприимчивости) у конкурентов, мы можем
судить либо об угрозах (если этот уровень
высок), либо о возможностях (если уровень
потребления у конкурентов низок).

Обеспеченность ресурсами

Оценивается уровень
главных ресурсов инновационного бизнеса:

(1)         
прежде всего обеспеченность
инновационного бизнеса «инвестициями»
(то есть, источником различных ресурсов);

(2)         
обеспеченность бизнеса «человеческим
ресурсом» (носителем и источником
компетенций, способным к интеллектуальному
труду);

(3)         
технологическая и методическая
оснащенность сотрудников;

(4)         
обеспеченность знаниями и
информацией;

(5)         
техническая оснащенность.

Учитывается
обновляемость знаний, кадров,
обновляемость технического, технологического
и методического оснащения, обеспечение
программ обновления инвестициями.

Качество организации и общения

Выделяем две
основные составляющие: общение
исполнителей процесса, поскольку именно
от уровня общения зависит творчество,
проявляемое участниками; и состояние
самого инновационного процесса, его
организованность и эффективность.

Во-первых, оценивается
уровень общения сотрудников,
определяемый состоянием:

(1)  
информационно-коммуникационных
технологий;

(2)  
организационной структуры;

(3)  
корпоративной культуры.

Учитывается
обновляемость информационных и
коммуникационных технологий, а также
методов, обновляемость организационной
структуры и корпоративной культуры.

А также учитывается
их соответствие процессу создания,
приобретения, накопления, обучения,
движения, передачи (трансакции) и
распространения знаний. Далее оценивается
сам инновационный процесс, его стадии,
эффективность интеллектуального труда.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #