Инновационный стиль руководства это

Привнесение и поддержка новых идей — одна из характеристик инновационного стиля руководства. Лидеры есть везде в организациях, но не все новаторские. В современном деловом мире всегда ищут лидеров-новаторов. В этой статье обсуждаются некоторые инновационные стили лидерства и обучение.

Если вы хотите узнать, как стать инновационным лидером в своей организации или команде, то эта статья для вас.

Что такое инновационное лидерство?

Инновационное лидерство — это способность лидера поддерживать инновационные идеи в своей команде. Однако, чтобы стать великим лидером, у вас должны быть новаторские идеи, которые помогут вашей команде двигаться вперед. В каждой организации до топ-менеджмента добираются только лидеры-новаторы. 

Кроме того, инновации в лидерстве — это то, что способствует росту любой организации. Каждое высшее руководство предпочитает нанимать людей с инновационными идеями. Однако не все являются инновационными в организации. Кроме того, инновации не планируются, но их следует поощрять. 

Кроме того, новаторский стиль руководства означает, что он уникален. Они делают вещи по-другому, они отделены от толпы. Лидер является инновационным, когда он/она выдвигает свежие идеи, способствующие росту компании. 

Что подразумевается под инновациями лидерства?

Термин «инновационное лидерство» относится к особому подходу к управлению, который делает упор на использование оригинального мышления и творческого решения проблем при работе с сотрудниками и внешними проектами. Лидеры, которые сами являются творческими и оригинальными, часто мотивируют свои команды работать усерднее, применяя неортодоксальные подходы.

Инновационный стиль лидерства

Инновационный стиль руководства сочетает в себе различные стили руководства, чтобы влиять на подчиненных для создания продуктов и услуг. Этот стиль предполагает, что лидеры проявляют новаторство в генерации идей. Кроме того, это помогает в различных жизненных циклах продукта. 

Однако без инновационного стиля руководства организациям трудно выжить на меняющемся рынке.

Прежде чем понять, что такое стили инновационного лидерства, давайте кратко обсудим, что такое инновационная стратегия. 

Каковы 3 E эффективного инновационного лидерства?

Наши результаты показывают, что предприятия, которые уделяют приоритетное внимание эффективности, развитию и расширению возможностей сотрудников, будут лучше себя чувствовать в трудные экономические времена.

Что такое 8 инноваций?

Было обнаружено, что стремление, выбор, открытие, развитие, ускорение, масштабирование, расширение и мобилизация необходимы для успеха инноваций. Авторы утверждают, что эти основные элементы тесно связаны с успехом инноваций.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия — это приверженность видению и набору действий, призванных способствовать будущему росту организации. Кроме того, это стратегия увеличения доли рынка за счет инноваций в продуктах и ​​услугах. 

Кроме того, нет двух одинаковых инновационных стратегий. Однако все они определяют цель инновационной деятельности организации. Кроме того, определите ключевые инициативы, которые помогут достичь этой цели. 

Кроме того, стратегия заключается в выборе между несколькими возможными вариантами, чтобы иметь наилучшие шансы на «победу». Однако инновации — это лишь один из способов достижения ваших стратегических целей. 

Теперь, когда вы имеете представление о том, что такое инновационная стратегия. Однако давайте посмотрим, как применять инновационные стили лидерства. 

Быть инновационным стилем лидерства

Инновационное лидерство начинается внутри человека. Все великие лидеры-новаторы всегда верят в себя и свои способности. Однако они осознают тип энергии, которую они приносят в определенное место. Кроме того, осознайте, как эти энергии влияют на окружающих. 

Лидеры с новаторским стилем руководства умеют управлять своим эго и обладают исключительным суждением. Кроме того, они хорошо планируют и адаптируются, когда появляется новая информация. 

Однако давайте обсудим некоторые важные характеристики инновационного лидерства.

Характеристики инновационного лидерства

Вот некоторые характеристики инновационного стиля руководства. 

№1. Открытость

Лидеры инноваций открыты для новых идей. Кроме того, они поощряют членов команды, которые выдвигают новые идеи. Однако эта открытость к новым идеям помогает в росте продуктов и услуг организации. 

 № 2. Терпимость к риску

Инновация подобна творчеству. Однако там, где есть творчество, высока вероятность риска. Инновационный лидер — это человек, склонный к высокому риску. Кроме того, у него есть странная способность исследовать все возможные варианты, чтобы хорошо просчитать риски, которые часто окупаются. 

№3. Экспертиза домена

Лидеры инноваций, как правило, нужны в высокотехнологичных отраслях, которые быстро растут. Тем не менее, они должны иметь опыт, чтобы хорошо общаться со своей командой. Кроме того, они должны представлять единое видение для всех.

 № 4. Уверенность

Каждый лидер инноваций уверен в себе и членах своей команды. Однако эта уверенность повлияет на организацию и генерацию идей. 

№ 5. Низкая тревожность 

Лидеры, которые озабочены всем и решениями, которые они принимают, не могут преуспеть в инновационной среде. Однако у лидеров инноваций очень низкая тревожность. Тем не менее тревога заразительна и может отразиться на членах команды. 

№ 6. Ориентированный на действие

Эффективные лидеры инноваций ориентированы на действия. Они не просто разговаривают; они принимают меры. Они считают, что действия говорят громче, чем слова. 

Кто определил 10 характеристик инновационного лидера?

Согласно исследованиям, проведенным американскими консультантами по развитию лидерства Джеком Зенгером и Джозефом Фолкманом, есть десять ключевых черт, общих для высокотворческих лидеров. Важнейший среди этих лидеров: проявляйте острое стратегическое предвидение. Самые успешные новаторы смогли нарисовать яркую картину будущего.

Обучение инновационному лидерству  

Существуют различные учебные заведения по инновационному лидерству. Однако эти учебные заведения не входят ни в какую форму рейтинга. 

# 1. Совет инноваций

Эта программа лидерства представляет собой интенсивный курс по развитию способностей управлять организацией в периоды сбоев и неопределенности. Однако всю программу можно адаптировать к стратегии управления талантами вашей организации. 

# 2. Инновационная точка

Это бутиковая инновационная консалтинговая фирма, ориентированная на практику стратегических инноваций..  Тем не менее, эти программы представляют собой совместные 1-2-дневные программы для лидеров и руководителей с высоким потенциалом. Кроме того, для людей, которые сочетают прорывные инновации и стратегии изменений с практическими инструментами для их реализации. 

# 3. EDX

Они учат тому, что нужно, чтобы стать лидером инноваций в 21 веке. Однако их инструктором является его бывший председатель и генеральный директор Medtronic профессор Билл Джордж. Кроме того, он обучает концепциям, инструментам и практическим советам, необходимым для инновационного лидерства.

# 4. Центр творческого лидерства

 Это инновационное обучение лидерству лучше всего подходит для сотрудников на всех уровнях организации. Однако это можно сделать онлайн или лично. Продолжительность онлайн составляет 2 полдня, а 1 полный день — лично. Кроме того, размер класса составляет соотношение тренера и участника 1: 4. 

# 5. Лидерство в дизайне и инновации

Этот тренинг по лидерству лучше всего подходит для руководителей высшего звена и менеджеров, руководителей групп в организации. Однако продолжительность на 2 дня составляет с 9:5 до 1:2021. Кроме того, следующий курс начинается XNUMX июля XNUMX года. 

Навыки инновационного лидерства

Навыки инновационного лидера включают в себя:

№1. Защита команды

Лидер-новатор защищает свою команду от давления выговора за слишком смелые действия. Также он защищает их от внешних помех и отвлекающих факторов, чтобы держать команду в зоне обучения.

№ 2. Изучение новых идей 

Он тот, кто может поддержать свою команду в реализации новых идей, а не поэтапных или безопасных решений. 

№3. Знает, когда спрашивать по сравнению с адвокатом 

Инновационный лидер знает, когда перестать подталкивать команду к получению дополнительной информации. Он также знает, когда отстаивать определенную идею, чтобы продвинуть проект вперед.

№ 4. Быть на шаг впереди

Он всегда на шаг впереди, чтобы помочь команде выявить и преодолеть потенциальные проблемы.

Заключение

В заключение следует отметить, что инновационный стиль лидерства является одним из важнейших стилей руководства в любой организации. Более того, ни один бизнес или организация не может процветать без инноваций.

Часто задаваемые вопросы об инновационном лидерстве

Что понимается под инновационным лидерством?

Инновационное лидерство — это способность лидера поддерживать инновационные идеи в своей команде. Однако, чтобы стать великим лидером, у вас должны быть новаторские идеи, которые помогут вашей команде двигаться вперед. В каждой организации до топ-менеджмента добираются только лидеры-новаторы. 

Почему инновации важны для лидерства?

 Это инновационное обучение лидерству лучше всего подходит для сотрудников на всех уровнях организации. Однако это можно сделать онлайн или лично. Продолжительность онлайн составляет 2 полдня, а 1 полный день — лично. Кроме того, размер класса составляет соотношение тренера и участника 1: 4. 

Связанная статья

1. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ В БИЗНЕСЕ С ПОДРОБНЫМ ПРИМЕРОМ
2. Лидерская команда: развитие эффективной рабочей силы
3. ИННОВАЦИОННЫЕ БИЗНЕС-ИДЕИ: (+ 5 быстрых советов)
4. СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: понимание 4 стилей принятия решений для лидера
5. СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: понимание 4 стилей принятия решений для лидеров

За свою почти столетнюю историю развития
теория менеджмента обогатилась большой
группой стилей руководства, которые
можно объединить под общим названием
специальных. Всем им присуща одна
особенность. Они являются разновидностями
какого-либо из классических стилей.
Кстати, классика в том и состоит, что
придумать что-то принципиально отличное
от нее практически невозможно. Можно
лишь что-то развить, модернизировать.

Из демократического выделились стили,
получившие названия дипломатический
и инновационный. Суть дипломатического
стиля заключается в способности
договориться, «все уладить». Даже если
нельзя, то можно сделать «в порядке
исключения».

Инновационный (или
трансформирующий) стиль обозначает
повышенную приверженность руководителя
к инновациям, обновлениям, реформам.
«Движение есть жизнь», – считают
менеджеры такого типа. Указанный стиль
вполне можно считать прогрессивным,
если у руководства нет желания «сначала
все поломать, а лишь затем строить».
Надо действовать в соответствии с
японской народной мудростью: «Строим
новое рядом со старым, ничего не ломая.
Ненужное старое отомрет само».

Инновационный стиль связан с такими
понятиями, как «инновационный климат»
и «инновационный менеджмент». Эти
понятия рассмотрены в разделе 4.9.

Разновидностью либерального стал
свободный стиль руководства. Это
позиция невмешательства менеджера,
способ отдавать все на откуп специалистов.
Если последние достаточно квалифицированны
и ответственны, то этот стиль будет
вполне успешным. Менеджер действует
здесь по принципу «не мешай людям
работать».

Наибольшее число вариаций произошло
от авторитарного стиля руководства.
Это следующие стили: «регламентирующий»,
«плановый», «консервативный»,
«бюрократический», «авральный»,
«административный».

Регламентирующий стиль
руководства основан на точном соблюдении
инструкций. В последних все расписано
и предусмотрено. Задача менеджера
состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства
базируется на скрупулезном следовании
планам. Все должно происходить в полном
соответствии с тем, что предусмотрено
в планах. Роль менеджера состоит в
обеспечении выполнения плановых
заданий.

Консервативный стиль
руководства направлен на соблюдение
традиций, раз и навсегда заведенного
порядка. Менеджер такого стиля отрицательно
относится ко всякого рода новинкам. Он
считает, что успех достигается тогда,
когда происходит «все как всегда». Любое
отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный)
стиль основан на всевластии бумаг. Любое
движение возможно только на основании
письменного руководящего указания.
«Без бумажки ты букашка, а с бумажкой –
молодец!»

Авральный стиль руководства
заключается в повышенной активности в
выполнении очередных указаний и
проведении кампаний. Менеджер такого
типа развивает бурную деятельность в
условиях аврала. После этого наступает
затишье до следующего аврала. Предпринять
какие-то действия для того, чтобы не
потребовалось нового аврала, такой
менеджер не может.

Административный стиль
руководства означает всевластие
аппарата. Руководитель такого стиля
может подписать самый важный документ
не читая, если на нем будут все визы и
многочисленные согласования. В случае
ошибки претензии предъявляются к
соответствующему специалисту, который
завизировал документ. Подобная позиция
приводит к тому, что получить визы
становится очень сложно. Работники
аппарата не хотят рисковать, поэтому
придумывают всякие предлоги для отказа.

Так,
в
сатирическом российском кинофильме
«Забытая мелодия для флейты» герой в
исполнении Гафта – отставной чиновник
– сетует: «Я же никогда ни по какому
поводу не дал разрешения, ни один документ
не подписал. За что же меня уволили?»

Разновидностью диктаторского стиля
является тоталитарный режим
управления. Его название происходит от
немецкого слова total
– всеобщий, полный. Данный стиль состоит
во всеохватном контроле не только над
профессиональной деятельностью, но и
личной жизнью. При нем всячески поощряются
доносы, шпионаж друг за другом. Атмосфера
всеобщей подозрительности довлеет в
коллективе.

В качестве вариантов гибкого стиля
руководства можно назвать «смешанный»
и «творческий».

Смешанный стиль руководства
означает, что в нем присутствуют разные
стили. Они используются в зависимости
от ситуации.

Творческий стиль руководства
предполагает нестандартность принимаемых
руководителем решений, оригинальность
действий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В поисках инноваций: мидл-менеджеры и их роль в инновационных процессах компании

Как показывают исследования последних лет, менее 10% крупных российских корпораций занимаются развитием внутреннего предпринимательства. Между тем, международные эксперты указывают на то, что «уровень выживаемости» внутренних стартапов примерно в 4 раза выше, чем внешних. Откуда приходят эти внутреннии идеи, и кто является драйвером инноваций внутри компании? Директор платформы по развитию корпоративных инноваций GenerationS Екатерина Петрова рассказывает, как мидл-менеджеры корпораций могут сыграть существенную роль во внедрении принципиально новых бизнес-процессов.

Кто такие мидл-менеджеры и почему у них есть лидерский потенциал

Ключевые характеристики мидл-менеджеров

Инновационный стиль руководства

Лидеры среди мидл-менеджмента: успешные кейсы

Ряд крупных компаний из разных отраслей экономики уже развивают потенциал мидл-менеджеров и внедряют их идеи. Приведем несколько примеров успешной работы в этом направлении.

Московский кредитный банк (МКБ)

Грамотная работа мидл-менеджеров позволила модернизировать мобильный банк МКБ. В 2018 году приложение банка замыкало второй десяток рейтинга ДБО (например, по версии Markswebb). Изменить ситуацию могло предоставление мидл-менеджменту, владеющему этим каналом, достаточной степени свободы на эксперимент и на радикальные изменения. Именно это, а также профессионализм мидл-менеджеров позволил приложению достигнуть 5-6 места в рейтингах 2020 года, а в 2021 году вывести его в тройку лидеров (категория «Цифровой офис» рейтинга Markswebb). Стратегическое решение касалось не модернизации мобильного банка, а предоставления инновационной свободы на эту модернизацию. По оценкам экспертов МКБ, именно это позволило успешно ее провести.

«Лента»

В начале каждого года компания организует встречи с мидл-менеджментом для понимания текущих и будущих потребностей внутренних бизнес-заказчиков компании. Центр инноваций ищет решения и возвращается с ними и рассчитанным бизнес-кейсом к заказчику. Далее совместно проводится пилот, и в случае его успеха начинается масштабирование проекта. Таким образом, менеджеры принимают участие во всем жизненном цикле инноваций: от формирования запроса на поиск до внедрения решения. А в рамках развития внутреннего предпринимательства мидл-менеджмент осуществляет экспертизу идей сотрудников и принимает решение о пилотах.

«Трубная металлургическая компания» (ТМК)

ТМК обеспечивает постоянное развитие профессиональных, управленческих и личностных компетенций сотрудников. В компании действует собственный Корпоративный университет TMK2U, ресурсы которого направлены на оценку и всестороннее развитие навыков и знаний в том числе мидл-менеджеров. Компания ищет наиболее успешные и нестандартные инструменты развития, которые соответствуют тенденциям времени. Например, в рамках управленческого кейс-клуба UniLeader управленцы под кураторством опытного тренера-модератора разбирают сложные кейсы из своей управленческой практики. Подобное обсуждение обезличенного кейса помогает каждому участнику с другой стороны посмотреть на проблему и увидеть нестандартные пути её решения.

Обучение и мотивация лидеров инноваций

Стили
руководства

1.
Классические стили руководства

Во взаимодействии руководителя и
подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его,
безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется
как стиль.

Стиль руководства –
это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

От стиля руководства в определяющей
степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно
руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь,
определяет самочувствие сотрудников на работе.

Напомним, что: «счастлив человек,
который утром с удовольствием идет на работу»… Эта часть формулы зависит от
начальника, стиля его руководства, способов отношения к подчиненным.

Теория менеджмента на заре своего
создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства,
которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в
современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства:
демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Демократический
стиль руководства
основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют
ответственность.

Название данного стиля руководства
произошло от латинского слова demos – власть народа.

Демократический стиль сегодня по
праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два
раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах
управления не придумано.

Еще две с половиной тысячи лет назад
в Античном Риме был создан политический строй, называемый Республикой. Способ
управления государством при нем был назван демократией. Она включала:
выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц (консулов);
разделение исполнительной (консулы), законодательной (Сенат) и судебной
властей; контроль народа (плебса) за деятельностью государственных чиновников
(народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы у консулов не было желания
узурпировать власть и продлить свои полномочия, на эту должность избирали сразу
двух человек, причем на короткий срок – один год. Консулы исполняли свои
функции поочередно, сменяясь через сутки. По истечении годичных полномочий они
удалялись из Рима на 1–2 года управлять какой-либо из провинций, чтобы своим
политическим весом не «давить» на демократические процессы.

Народных трибунов избиралось сразу
10 человек. Их «право вето» заключалось в том, что они от имени народа римского
могли запретить любое распоряжение или решение высших должностных лиц. Это
давало римскому плебсу контроль над принятием непопулярных, антинародных мер.

Но римляне не были первыми в
создании демократии. На четыреста лет раньше их, в IX веке до н.э. в Спарте
(Греция) талантливый государственный деятель Ликург создал свои знаменитые
законы, которые просуществовали без изменений на протяжении пять веков. Все это
время Спарта была сильной и непобедимой. Законы Ликурга содержали модель
демократического устройства государства и общества. В городе-государстве Спарте
избирались: Совет старейшин – законодательный орган; Совет мужчин –
исполнительный орган в мирное время; два царя – руководители войска в военное
время. Таким образом, высокий титул «царь» давал лишь одно, но весьма
почитаемое греками право – первым идти в битву с врагом.

Либеральный стиль заключается
в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

Слово liberalis в
переводе с латыни означает «свободный».

Возникает вопрос: если люди
придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и
либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные
ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического.
Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в
руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

Например, Союз писателей. Если бы в
свое время Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман «Война и мир» не стал бы от
этого лучше.

Иными словами, члены творческого
коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому
для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в
руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый
хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у
квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не
позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет
частых указаний, мелочной опеки. Тем более, что свою работу такие сотрудники
обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит
в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных
их точного исполнения.

Слово avtoritis в
переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью
(авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не
имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

Совершенно очевидно, что у
авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных,
большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и
много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль
руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо
военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив
может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром
руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их
выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута
и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе
означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не
хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом
понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый
конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого
типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам
относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения
и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное
подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу
является авторитарным руководителем.

Под диктаторским
стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в
делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Вернемся к приведенному выше
примеру из античной римской истории. Именно в этот период была
придумана диктатура. Политическая система с 12-ю высшим руководителями
(2 консула и 10 народных трибунов) была хороша для мирного времени. В
военное же время противоречия между консулами, отсутствие единства в
руководстве могли дорого стоить и армии, и стране. Поэтому, в случае военной
угрозы римский Сенат провозглашал диктатора. Последний наделялся неограниченной
властью. Полномочия всех иных должностных лиц приостанавливались. Цель
диктатуры всегда была одна – ликвидировать военную опасность, нависшую над
Римом. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если в отведенное время
диктатор не справлялся с поставленной перед ним задачей, Сенат назначал на эту
должность другого диктатора. Успешный диктатор удостаивался триумфа –
специальных почестей при торжественном сложении диктаторских полномочий. Ему
присваивался пышный титул, например «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества».
Он становился пожизненным сенатором. Однако бывший диктатор впредь на всю жизнь
лишался права избираться либо назначаться на любую государственную должность.
Так римляне стремились обезопасить свою демократию.

Таким образом, современная теория
управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль
руководства. Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации.

Диктаторский стиль отличается
крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства
означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности.
Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным
подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств
в связи с динамикой коллектива.

Индивидуальность в подходе к
сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры
труда. Вариации индивидуальности работников могут колебаться от «гармонителей»
до «разрушителей». Это мы подробно рассмотрим ниже, в главе 8.

На динамику коллектива обратила
внимание еще М. Фоллетт. Внутреннее состояние коллектива может быть разным.
Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является
сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%,
либерального 20% и авторитарного 20%.

Специальные стили руководства

За свою почти столетнюю историю
развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства,
которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна
особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей.
Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное
от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Из демократического выделились стили,
получившие названия дипломатический и инновационный. Суть дипломатического стиля
заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то
можно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную
приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть
жизнь», – считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать
прогрессивным, если у руководства нет желания «сначала все поломать, а лишь
затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью:
«Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Инновационный стиль связан с такими
понятиями, как «инновационный климат» и «инновационный менеджмент». Эти понятия
рассмотрены в разделе 4.9.

Разновидностью либерального стал свободный стиль
руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на
откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны,
то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не
мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло
от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: «регламентирующий»,
«плановый», «консервативный», «бюрократический», «авральный»,
«административный».

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении
инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит
в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на
скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с
тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении
выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций,
раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно
относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда,
когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на
всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего
указания. «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – молодец!»

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности
в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа
развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье
до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не
потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата.
Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если
на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии
предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ.
Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно.
Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для
отказа.

Так, в сатирическом
российском кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой в исполнении Гафта –
отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал
разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»

Разновидностью диктаторского стиля
является тоталитарный режим управления. Его название
происходит от немецкого слова total – всеобщий, полный. Данный
стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной
деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж
друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

В качестве вариантов гибкого стиля
руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем
присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает
нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Современные стили руководства

В конце XX века теория и практика
менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным
основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять
стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный»,
«интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются
грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере
ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова
«харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью
такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности,
которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой.
Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все
строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в
руководителя.

Источниками влияния харизматических
руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего;
системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное
доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают
способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких
результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с
задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми
знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма
эффективным.

Харизматические лидеры могут быть как
социально положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических
лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко
выраженные харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в
экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в
большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и
для сотрудников.

Содержанием действий трансакционных
(от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера
поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования.
Отличительными чертами трансакционного стиля руководства является ясность задач
и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно трансакционные лидеры делают
упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы,
ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в
кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть
значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом
случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий
менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха
сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою
роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых
условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо
поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем
не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким
образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи
фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель
обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал
себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает
свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится
как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать
необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала
в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в
образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными
свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций,
вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но
и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля
заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех
членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер
всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы
расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства
базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским
менеджментом».

Интерактивный стиль руководства
особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и
журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты,
консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством
группы (команды).

Управленческая команда – это единый
организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их
совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее
дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды –
забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников,
приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий
лидера.

Командный стиль руководства за
последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности.
Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже
самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые
управленческие задачи.

Лидерство в области инноваций — это философия и методика, которые объединяют различные стили лидерства, чтобы влиять на сотрудников для создания творческих идей, продуктов и услуг. Ключевую роль в практике инновационного лидерства играет инновационный лидер. Д-р Дэвид Глиддон (2006) разработал модель компетенций лидеров инноваций и утвердил концепцию инновационного лидерства в Университете штата Пенсильвания.

В качестве подхода к развитию организации инновационное лидерство может способствовать достижению миссии или видению организация или группа. Благодаря новым технологиям и процессам организациям необходимо мыслить новаторски, чтобы обеспечить постоянный успех и оставаться конкурентоспособными. чтобы адаптироваться к новым изменениям: «Потребность в инновациях в организациях привела к новому вниманию к роли лидеров в формировании характера и успеха творческих усилий». Без инновационного лидерства организациям, скорее всего, придется бороться. Этот новый призыв к инновациям представляет собой переход от традиционного взгляда 20 века на организационные методы, который препятствовал инновационному поведению сотрудников, к взгляду 21 века, в котором инновационное мышление ценилось как «потенциально мощное влияние на эффективность организации».

Содержание

• 1 Обзор
  • 1.1 Инновации с добавленной стоимостью
  • 1.2 Исследовательские инновации
• 2 Основы инновационного лидерства
  • 2.1 Корни теории пути-цели
  • 2.2 Корни теории обмена лидером и членом
  • 2.3 Инновационная организационная культура / климат
    • 2.3.1 Поощрение творчества
    • 2.3.2 Поощрение со стороны организации
    • 2.3.3 Поощрение со стороны руководства
    • 2.3.4 Поощрение рабочих групп
    • 2.3.5 Автономия
    • 2.3.6 Ресурсы
    • 2.3.7 Давление
    • 2.3.8 Организационные препятствия для творчества
  • 2.4 Творческая работа
  • 2.5 Творческий персонал
  • 2.6 Атрибуты / характеристики лидера
• 3 типа инновационного лидерства Стили
• 4 ключевых направления инновационного лидерства
  • 4.1 Генерация идей
  • 4.2 Оценка и реализация идеи
• 5 Инновационное лидерство и влияние
  • 5.1 Прямое влияние
  • 5.2 Косвенное влияние
• 6 Предлагаемая модель инновационного лидерства
• 7 Парадоксы инновационного лидерства
  • 7.1 Внутренний / локализованный парадокс
  • 7.2 Парадокс двойной экспертизы
  • 7.3 Парадокс оценки поколений
  • 7.4 Парадокс на уровне команды
  • 7.5 Парадокс сплоченности творческой личности
  • 7.6 Парадокс автономии видения
  • 7.7 Парадокс ограничения свободы
  • 7.8 Ситуационный парадокс
  • 7.9 Внутренний внешний парадокс
  • 7.10 Локальный долгосрочный парадокс
  • 7.11 Парадокс конкурентного сотрудничества
  • 7.12 Парадокс жесткости обратной связи
  • 7.13 Парадокс успеха неудачи
  • 7.14 Дополнительные парадоксы
• 8 Результаты
• 9 реальных примеров инновационного лидерства
• 10 См. Также
• 11 Ссылки

Обзор

Чтобы иметь четкое представление о том, что включает в себя инновационное лидерство, нужно сначала понимать концепцию инновации. Хотя есть некоторые разногласия по поводу того, как это можно определить, благодаря общему мнению в литературе, это можно описать как новые идеи жизнеспособных продуктов, которые вводятся в действие. Он включает три различных этапа, которые являются динамическими и итеративными (постоянными):

1. Генерация идеи
2. Оценка
3. Реализация

Два типа инноваций включают исследовательские инновации, которые включают создание новые идеи и инновации с добавленной стоимостью, которые включают изменение и улучшение уже существующих идей. Создаваемые идеи должны быть полезными, чтобы считаться инновационными. Инновации также не следует путать с творчеством, которое представляет собой всего лишь порождение новой идеи, которая не обязательно может быть реализована, хотя эти слова иногда используются как синонимы в исследовательской литературе, когда говорят об инновационном лидерстве. Инновационное лидерство — сложная концепция, поскольку не существует единого объяснения или формулы, которым руководителю следовало бы следовать для увеличения инноваций. В результате инновационное лидерство включает в себя множество различных видов деятельности, действий и моделей поведения, которые взаимодействуют для получения инновационного результата.

Инновации с добавленной стоимостью

Для успеха исследовательских и дополнительных инноваций требуются разные стили лидерства и различные модели поведения. Инновации с добавленной стоимостью (PwC, 2010) включают доработку и пересмотр существующего продукта или услуги и обычно требуют минимального риска (по сравнению с исследовательскими инновациями, которые часто сопряжены с большим риском); в этом случае для инновационного лидера наиболее целесообразно принять транзакционную форму лидерства. Это связано с тем, что транзакционный стиль лидерства не использует открытое лидерское поведение, такое как поощрение сотрудников к экспериментам и рискам, а скорее использует закрытое лидерское поведение, которое не оправдывает и не поощряет принятие риска. Компании, чьи лидеры в области инноваций используют лидерство в сделках для создания инноваций с добавленной стоимостью, включают Toyota Motor Co., General Motors Corp. и Ford Motor Co.; примеры инноваций с добавленной стоимостью, таких как улучшение существующих автомобилей, повышение их скорости, комфорта и сокращение расхода топлива.

Иногда инновации с добавленной стоимостью могут потребовать совершенно нового мышления и, возможно, новых рисков. Пример этого сценария можно проиллюстрировать с помощью аспирина; это был существующий продукт, который традиционно использовался в качестве анальгетика для облегчения болей и болей, но был представлен на новом и ином рынке за счет расширения его применения для предотвращения сердечного приступа и уменьшения образования тромбов. В этом примере использование существующего продукта было переработано и выведено на новый рынок. В то время как существующий продукт изменяется и / или улучшается, характеризуя его как инновацию с добавленной стоимостью, теперь требуются нестандартное мышление, исследования и принятие риска, поскольку он выводится на новый рынок. В этом случае более подходящим стилем является трансформационный стиль лидерства.

Лидер инноваций должен оценить, задействованы ли (и насколько) риск и радикальное мышление в инновациях с добавленной стоимостью, чтобы определить, какой стиль руководства использовать в той или иной ситуации. Лидер должен быть гибким — при необходимости уметь менять лидерское поведение.

Исследовательские инновации

Исследовательские инновации относятся к генерированию новых идей, стратегий и решений посредством использования строго открытого поведения, которое чаще всего проявляют трансформационные лидеры. В основе исследовательских инноваций лежат поиск, открытия, эксперименты и риск. Это фокус организации на создании новых идей, продуктов и стратегий; в отличие от эксплуататорских инноваций, которые сосредоточены на создании и расширении уже существующих идей. Некоторые исследования показали, что исследовательские и эксплуатационные инновации требуют разных структур, стратегий, процессов, возможностей и культур. См. Инновационный организационный климат / культура. Исследовательские инновации требуют гибкости, оппортунизма, способности к адаптации, а также от лидеров для интеллектуального стимулирования своих подчиненных. При таком подходе к инновациям в первую очередь используется трансформационный стиль руководства. Считается, что демонстрируемое поведение способствует достижению желаемого творческого результата сотрудниками за счет применения индивидуального подхода, харизмы и вдохновляющей мотивации.

Например, в одном исследовании инновационной практики AXA Insurance в Ирландии генеральный директор Джон О’Нил участвовал в трансформационном лидерском поведении и представил программу «MadHouse», объединяющую сотрудников из разных отделов и уровней организация, чтобы работать вместе творчески. Результатом этого эксперимента через шесть месяцев явилось 150 новых бизнес-идей для продуктов и услуг. Исследовательские инновации и инновации с добавленной стоимостью часто упоминаются вместе, но удивительно небольшое количество исследований показывает взаимодействие между ними. Однако существует понимание, что в некоторых обстоятельствах необходимо достичь «баланса» для достижения превосходных результатов работы сотрудников. Например, не все новые идеи реализованы и могут быть воскрешены позже. Организации может потребоваться переключиться между передачами и принять стратегии эксплуатации, чтобы пересмотреть и усовершенствовать идею в соответствии с текущими потребностями.

Основы инновационного лидерства

Инновационное лидерство берет свое начало в теории пути-цели и теории обмена лидером и членом. Определенные элементы внутри организации также необходимы для успеха инновационного лидерства. Вулф (1994), цитируемый Сарросом, Купером и Сантора (2008), указал, что одним из предшествующих факторов инноваций является организационная культура. Точно так же Исаксен, Лейвер, Эквайл и Бритц (2001) соглашаются, что инновационные начинания терпят неудачу без благоприятной атмосферы. Этот антецедент благоприятной организационной культуры / климата включает в себя поощрение творчества, автономии, ресурсов и давления. Дополнительные фундаментальные элементы инновационного лидерства включают творческую работу, творческий коллектив и определенные лидерские качества.

Корни теории пути-цели

Основа теории пути-цели использует аналогичный взгляд на лидерство, поскольку он защищает различные типы лидерства (например, активное участие, поддерживающее) поведения, во многом так же, как это делает инновационное лидерство. Однако его эффективность зависит от сотрудников и факторов окружающей среды. Идея единого лидера, использующего разные формы лидерского поведения, возникла в теории конечных целей и была связана со структурой, лежащей в основе инновационного лидерства, которая также позволяет создавать рабочую среду, способствующую инновационному мышлению, что является когнитивным процессом создания нового и полезные идеи.

Создание такого типа рабочей среды посредством инновационного лидерства включает в себя открытое лидерское поведение, которое напоминает поведение некоторых лидеров, предложенных теорией Пути-цели, например, восходящее влияние и поддерживающее / внимательное поведение. В инновационном лидерстве такое поведение побуждает творческую команду генерировать как можно больше новых идей и вести к оценке и реализации этих идей.

Корни теории обмена лидер-член

Теория обмена лидер-член (теория LMX) — еще один строительный блок инновационного лидерства. Он следует той же идее, что и теория «Путь-цель» и инновационное лидерство, что для управления несколькими подчиненными необходимы несколько стилей лидерства, но это еще один шаг вперед. LMX предполагает принятие уникального стиля лидерства для каждого сотрудника. Предыдущие исследования показывают, что теория LMX оказывает влияние на инновации. Исследования также показали, что отношения обмена между лидерами и членами могут предсказать важные организационные и поведенческие переменные, включая более высокую удовлетворенность работой и более высокую производительность труда.

Басу и Грин (1997) обнаружили, что новаторское поведение связано с качеством обмена «лидер-член», при котором высококачественный обмен включает вклад как лидера, так и его последователя. Однако в исследовании Джин Ли (2008) было показано, что только аспект лояльности LMX (LMXL) связан с инновационностью. Было обнаружено, что стили лидерства, трансформационный (положительно связанный) и транзакционный (отрицательный), влияют на инновационность.

Инновационная организационная культура / климат

Некоторые исследования показали, что организационная культура является посредником между трансформационным лидерством и организационными инновациями и производительностью. Другими словами, чтобы трансформационное лидерство повлияло на организационные инновации, организация должна иметь сильную инновационную культуру в дополнение к лидеру с трансформационным стилем лидерства.

Организационная культура относится к глубокой структуре организации, нормативным убеждениям и общим поведенческим ожиданиям. Эта культура довольно постоянна и может влиять на межорганизационные отношения. Климат относится к тому, как люди воспринимают степень влияния организационной культуры на них. По сути, эти два понятия взаимосвязаны. Одна из предложенных моделей для оценки творческой среды в организациях включает следующие параметры:

Поощрение творчества

Поощрение творчества является наиболее часто упоминаемым аспектом в литературе. Он работает на трех основных уровнях, каждый из которых содержит множество аспектов.

Концептуальная модель, лежащая в основе оценки восприятия рабочей среды для творчества

Организационное поощрение

Первый уровень — это организационное поощрение. Это включает в себя поощрение принятия риска и генерации идей на всех уровнях управления, справедливую и поддерживающую оценку новых идей, признание и вознаграждение творческих способностей, а также совместный поток идей в организации. Каждый из них является одинаково важным аспектом организационного поощрения, но третий аспект, признание и вознаграждение за творчество, может иметь неблагоприятные последствия, если единственной целью участия в какой-либо деятельности является получение вознаграждения.

Поощрение со стороны руководителей

Второй уровень, поощрение со стороны руководителей, подчеркивает роли супервайзеров и менеджеров проектов в ясности целей, открытом взаимодействии между руководителями и подчиненными, а также надзорной поддержке работы и идей команды. Этот уровень поощрения указывает на концепции трансформационного лидерства и LMX, которые подчеркивают важность взаимодействия руководителей и подчиненных в инновационной деятельности.

Поощрение рабочей группы

Третий уровень поддержки — это поощрение рабочей группы. Разнообразие происхождения членов команды и их открытость к идеям влияют на творчество, потому что люди сталкиваются с множеством новых и необычных идей, и было продемонстрировано, что такое воздействие положительно влияет на творческое мышление

Автономия

Считается, что автономия способствует творчеству, поскольку исследования показали, что люди производят больше творческой работы и испытывают повышенную внутреннюю мотивацию, когда у них есть чувство контроля и ответственности за свою работу и идеи, и они считают, что у них есть выбор в отношении того, как их цели достигаются независимо от того, ставятся ли им эти цели их руководителем или выбираются ими самими.

Ресурсы

Было предложено, чтобы ресурсы были напрямую связаны с творчеством в организациях. Представления людей о доступности ресурсов могут привести к усилению убеждений в вероятности того, что идеи, которые они генерируют, могут достичь стадии реализации.

Давление

Существующие небольшие доказательства величины давления предполагают несколько парадоксальные влияния. Некоторая степень давления может иметь положительный эффект, если давление исходит из сложной и интеллектуальной природы самой задачи, что увеличивает внутреннюю мотивацию. Однако если испытанное давление воспринимается как чрезмерное, оно может противодействовать творчеству. Amabile et al. (1996) выделяют две формы давления: чрезмерная рабочая нагрузка и проблема. Они предполагают, что первое должно отрицательно влиять на творчество, а второе — положительно.

Организационные препятствия для творчества

Несмотря на то, что влияние факторов окружающей среды, которые подрывают творчество, мало изучено, некоторые исследования показывают, что эти препятствия включают внутренние раздоры, консерватизм и жесткие формальные структуры управления внутри организаций. Этот аспект рассматривается как работающий против автономии и имеет тенденцию иметь обратный эффект, поскольку люди могут воспринимать более контролирующую среду.

Творческая работа

Творческая работа может происходить на любой работе, но, в частности, она может возникают на рабочих местах, где есть сложные, плохо сформулированные проблемы, требующие новаторских решений. Тот факт, что творческие задачи не определены, делает творческую работу неопределенной и может включать в себя рискованные усилия. Это также ресурсоемкая, требовательная и отнимающая много времени работа, требующая высокого уровня мотивации и часто требующая сотрудничества. Этот тип работы также должен включать в себя как создание новых идей, так и их реализацию, и требует опыта со стороны персонала.

Творческая рабочая сила

Творческая рабочая сила необходима для успешного инновационного лидерства. Творческие люди обладают опытом в предмете, требующем инноваций, и склонны использовать работу как источник идентичности. Из-за этого они глубоко внутренне мотивированы возможностями профессионального достижения и признанием. Творческие работники также обычно высоко ценят свою автономию; дополнительные диспозиционные атрибуты включают открытость, гибкость, когнитивную сложность, уверенность в себе, доминирование и интроверсию. Характерные особенности творческих работников обычно позволяют им уверенно исследовать альтернативные идеи в неоднозначных условиях.

Атрибуты / характеристики лидера

Для успешного инновационного лидерства требуется лидер с определенными характеристиками. К ним относятся знания в данной области, творческий подход, способность осуществлять трансформирующее лидерское поведение, планирование и осмысление, а также социальные навыки. Инновационных лидеров можно нанимать и нанимать через профессиональные сети и рекомендации или, альтернативно, через планирование преемственности, которое включает выявление инновационных лидеров, которые уже работают в организации.

Типы стилей инновационного лидерства

В Помимо этих основ, в инновационном лидерстве важную роль играют различные стили, каждый из которых используется на разных этапах инновационного процесса или для разных типов инноваций (добавленная стоимость или исследовательская). Часто ассоциируемые стили лидерства включают трансформационное лидерство, транзакционное лидерство и двуличное лидерство. Тип лидерства, наиболее прочно связанный с инновациями, — это трансформационное лидерство.

Ключевые направления инновационного лидерства

Генерация идей

Как упоминалось выше, разные стили лидерства и модели поведения могут иметь большее значение. уместны на разных этапах инновационного процесса. Текущие исследования подтверждают мнение о том, что в процессе генерации идей инновационное лидерство требует от лидера использования более трансформационного стиля лидерства. На этом этапе лидеру необходимо создать безопасную среду для сотрудников / членов команды, чтобы они могли озвучивать новые идеи и оригинальные идеи, а также предоставить работникам ресурсы для эффективной работы. Исследования также показали, что лидеры, которые проявляют нетрадиционное поведение, связанное с трансформационным лидерством, рассматриваются как более сильные образцы для подражания и, как следствие, повышают творческую эффективность своих подчиненных. Например, основатели Google, как известно, носят в офисе накидки и кроссовки, что вдохновляет своих сотрудников на более нестандартное мышление. Такое открытое лидерство демонстрирует, что неортодоксальные и нестандартные идеи и поведение не только принимаются, но и поощряются.

Оценка и реализация идей

Помимо создания атмосферы для генерации идей, инновационное лидерство также требует, чтобы лидеры следили за тем, чтобы процесс генерации идей не заслонял собой процессы оценки и реализации. На этих этапах лидерства лидеры должны поддерживать одни идеи, отбрасывая другие идеи и воплощая поддерживаемые идеи в жизнь. Роль лидера должна сместиться от трансформационного стиля к более транзакционному стилю лидерства, который предполагает более прямое и критическое отношение к генерируемым идеям. Лидер теперь должен обеспечить конструктивное обсуждение новаторских идей среди своих подчиненных. Это позволяет оценить полезность каждой идеи, исключить те, которые не кажутся жизнеспособными для организации или цели, и подтолкнуть те, которые действительно кажутся жизнеспособными, на этапе производства. Для достижения этой цели лидер должен принять так называемое закрытое лидерское поведение. Вместо того, чтобы стимулировать генерацию идей, лидер должен сместить акцент с генерации новых идей на доработку существующих идей для достижения прогресса в достижении цели и, в конечном итоге, реализовать идею. Эта проблема уравновешивания различных стилей лидерства, когда это уместно, называется парадоксом генератора-оценщика. Важно учитывать роль двустороннего лидерства, поскольку лидер должен иметь возможность переключаться между ролями и стилями лидерства, когда это необходимо, чтобы успешно руководить инновациями. Ниже обсуждаются парадоксы инновационного лидерства.

Инновационное лидерство и влияние

В зависимости от стиля лидерства, принятого лидером в области инноваций, лидер может иметь прямое или косвенное влияние на ваших сотрудников.

Прямое влияние

Прямые формы влияния на ведущие инновации включают:

• Предоставление сотрудникам творческого вклада и предложения идей
• Предоставление сотрудникам четких и конкретных целей
• Распределение ресурсов организации (т. Е. Расходов на исследования и разработки; рабочей силы) для реализации идей

Косвенное влияние

Косвенное влияние дает те же результаты без предоставления четких указаний сотрудникам. Эти типы влияний включают:

• Создание благоприятного климата для творчества в организации
• Выступление в качестве образца для подражания для инновационного мышления
• Предоставление сотрудникам вознаграждений и признания за инновационное мышление
• Наем и состав команды (т. Е. Создание команд с определенным набором навыков, необходимых для инновационного мышления, или наем сотрудников с творческими личностями без планирования того, над чем они работают).

Предлагаемая модель инновационного лидерства

A Предлагаемая модель инновационного лидерства представляет собой многоуровневую процессную модель инноваций, которая использует прямое и косвенное лидерство в процессах инноваций, упомянутых в предыдущем разделе, для продвижения инновационного процесса. В модели косвенное влияние лидерства влияет на процесс индивидуального творчества (этап генерации) и творчества команды (этап оценки). Прямое влияние руководства влияет на процесс творчества команды (фаза оценки) и процесс организационных инноваций (фаза внедрения). Поле индивидуального творчества (фаза генерации) в модели представляет процесс, когда индивид генерирует исходную идею или идеи и предлагает их своей команде. Поле для творчества команды (этап оценки) представляет собой процесс реализации этой идеи командой, внесения изменений и доводки ее до создания прототипов, формализованных эскизов или моделирования. Блок организационных инноваций (реализация) представляет собой взятие этих прототипов, эскизов или моделирования и их тестирование, оценку и, возможно, массовое производство.

Рисунок 1. Модель прямого и косвенного влияния лидерства на процесс инноваций

Следует упомянуть две очень важные ключевые особенности этой модели:

1. Три этапа инноваций (генерация идеи, оценка и реализация) не являются независимыми друг от друга.
2. Стадии в модели не должны рассматриваться в «синхронно-пошаговой манере», что означает наличие как обратных, так и прямых влияний и действий, влияющих на каждую из трех стадий. Например, идеи генерируются, обсуждаются и тестируются только для того, чтобы передать информацию обратно в систему, начиная процесс с самого начала. Стрелки вперед и назад между индивидуальным творчеством и коллективным творчеством, прямые и обратные стрелки между командным творчеством и организационными инновациями, а также стрелка от организационных инноваций к индивидуальному творчеству наглядно представляют эту ключевую особенность.

Парадоксы инновационного лидерства

Инновационное лидерство сложно, как видно из модели Hunter Cushenbery (2011), и часто возникают парадоксы, требующие от руководителей тонкого баланса между двумя конфликтующими ролями (например, поощрение инновационных идей или ограничение инновационных идей включением только тех, которые наиболее жизнеспособны и полезны для организации). Необходимо найти баланс не только внутри лидера и его поведения, но и между конфликтующими интересами вовлеченных сторон. К ним относятся конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами, между лидерами и ситуативными / контекстными факторами, а также между сотрудниками / командами и организацией. Критические потенциальные парадоксы, с которыми часто сталкиваются лидеры инноваций, были представлены Хантером, Торугудом, Мейером и Лигоном (2011).

Внутренний / локальный парадокс

Внутренний / локализованный парадоксы влекут за собой конфликтующие роли опытный лидер.

Парадокс двойной экспертизы

Парадокс двойной экспертизы постулирует, что лидер должен иметь или приобретать знания в предметной области, в то же время приобретая необходимые лидерские навыки для управления своими сотрудниками и ресурсами.

Парадокс оценки поколения

Парадокс оценки поколения предусматривает, что лидер должен поощрять благоприятный климат для генерации новых идей и нестандартного мышления, одновременно оценивая эти идеи и осознавая, что не все творческие идеи полезны, и многие из них могут даже потерпеть неудачу (при этом не слишком критично и отрицательно относясь к этим идеям).

Парадокс командного уровня

Парадоксы командного уровня влекут за собой конфликт интересов между лидером и сотрудниками / командами

Парадокс сплоченности творческой личности

Сплоченность творческой личности Paradox основан на результатах исследования, согласно которому творческие работники обычно высоко ценят автономию и, как следствие, часто предпочитают работать в одиночку. Этот парадокс иллюстрирует трудности, с которыми сталкиваются лидеры в предоставлении своим сотрудникам автономии, которую они должны проявлять творчески, при одновременном укреплении сплоченности (или близости) команды для облегчения обмена идеями. Лидер также должен проявлять осторожность, чтобы не поощрять слишком большую сплоченность, поскольку это может отбить у членов группы желание не соглашаться (даже конструктивно) с другими членами группы, чтобы не обидеть их или не «раскачать лодку».

Парадокс видения автономии

Парадокс видения автономии подчеркивает дилемму, с которой сталкивается лидер между предоставлением структуры и руководством команде относительно видения цели, в то же время отступая и предоставление команде достаточной автономии, особенно учитывая тот факт, что творческие работники высоко ценят автономию. При лидерстве в области инноваций предоставление избыточной структуры может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников, которые считают, что их автономия отнимается у них.

Парадокс ограничения свободы

Парадокс ограничения свободы подчеркивает, что лидеры инноваций должны давать сотрудникам достаточно времени для развития творческих начинаний и предоставлять ресурсы для этого. В то же время лидер должен позаботиться о том, чтобы оказать достаточное давление, чтобы они все еще были мотивированы выполнить задачу, и не предоставлять слишком много ресурсов, чтобы это имело «подавляющий эффект» на творчество.

Ситуационный парадокс

Ситуационные парадоксы влекут за собой конфликт интересов между лидерами и ситуациями, с которыми они сталкиваются.

Внутренний внешний парадокс

Внутренний внешний парадокс гласит, что вместо предоставления более доступных инструментов внешней мотивации, таких как бонусы и повышение заработной платы, лидеры должны обеспечивать внутреннюю мотивацию, которая обычно исходит изнутри сотрудника, своим сотрудникам. Этот парадокс основан на выводах о том, что внутренняя мотивация является ключевым фактором в содействии творчеству, а внешние мотиваторы могут либо препятствовать творчеству, либо иметь неясную связь с творчеством.

Локальный долгосрочный парадокс

Локальный Long-Term Paradox утверждает, что лидеры инноваций должны поддерживать свое инновационное преимущество, отслеживая и используя потенциальные возможности, даже рискуя поставить эти идеи выше или даже исключить идеи, которые он или она ранее вдохновляли в своих командах. Лидер также должен уметь создавать команды, достаточно гибкие, чтобы увлекаться идеями, которые могли заменить его собственную идею, которая была поддержана, вдохновлена ​​и поддержана их лидером. Здесь наиболее отчетливо виден парадокс.

Парадокс конкурентного сотрудничества

Включает в себя лидера, развивающего открытые внешние отношения с другими организациями для выявления потенциальных инновационных возможностей, обеспечивая при этом защиту возникающих идей организации. в конкурентной среде.

Парадокс жесткости обратной связи

Включает в себя лидеров, которые ищут и используют советы и отзывы клиентов и клиентов в отношении инновационных начинаний в определенной степени, сохраняя при этом контроль над видением и не позволяя обратной связи диктовать им — поскольку клиенты и заказчики часто критикуют инновации на раннем этапе.

Парадокс неудач и успехов

Парадокс неудач и успехов — это идея о том, что лидеры инноваций должны обеспечивать безопасную организационную культуру, готовую принимать риски и неудачи, и в то же время следить за тем, чтобы организация также производит успешные продукты и услуги, несмотря на риски и ошибки.

Дополнительные парадоксы

Дополнительные парадоксы, выявленные Hunter et al. (2011), которые не связаны напрямую с лидером, но заслуживают упоминания, — это парадоксы, которые возникают между командами и организацией. К ним относятся парадокс «единства изолированности», парадокс «чемпиона-оценщика» и парадокс «Стоимость творчества».

Результаты

Результаты инновационного лидерства включают воодушевление сотрудников на создание и реализацию новых идей для продуктов, услуг и технологии. Кроме того, эти новые идеи также можно использовать для решения проблем внутри организации. Это показывает, что инновации, стимулированные инновационным лидерством, могут применяться в различных отраслях и могут использоваться для множества целей. В конечном счете, вдохновляющие и инициирующие инновации в организации через лидерство в сфере инноваций могут способствовать ее продвижению на новый уровень.

Примеры лидерства в сфере инноваций из реального мира

Компании, использующие инновационное лидерство, включают 3M, которые позволяет сотрудникам работать над проектом по своему выбору в течение 15% времени.

Точно так же Google позволяет сотрудникам один день в неделю работать над своим собственным проектом.

Сотрудникам Zappos разрешено « radically” decorate their cubicle and are encouraged to laugh and have fun at work impromptu in-office parades.

See also

• Innovation
• Leadership
• Leadership studies
• Organization development

References