Инструктирующий стиль руководства это

Какова роль руководителя в управлении продажами? Кем он должен быть в большей степени – мотивирующим лидером, жёстким менеджером или дотошным контролером? Стиль руководителя во многом зависит от личностных качеств и характеристик, но это не отменяет выполнение необходимых функций, рассказывает бизнес-тренер-практик Андрей Останин.

Стиль руководства – это способ взаимодействия руководителя с сотрудником. То, как он ведет себя, когда пытается повлиять на их работу. Цель руководителя – постепенное повышение уровней компетентности и мотивации у сотрудников. Зачем? Чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства – стимулирующему и делегирующему, продолжая получать хорошие результаты.

Существует 4 типа руководства:

С1 — инструктирующий стиль руководства

Вы  жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются подчиненным.

Инструктирующий стиль используется:

•       когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки (пожар, стихийное бедствие);
•       для окрыленных новичков;
•       для неопытного человека, который в потенциале способен стать вполне самостоятельным;
•       к  сотруднику с некоторыми навыками, плохо знакомому со спецификой Компании или задачами.

С2 — наставнический стиль руководства

Это лидерство через «продажу идей». Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за их выполнением, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Наставнический стиль используется, когда:

•       сотрудник  испытывает разочарование при решении задачи;
•       задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу;
•       кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий;
•       люди не получают необходимых указаний;
•       прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себе;
•       инструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков;
•       необходимо  также выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс, вовлекать в процесс принятия решений, так можно вернуть им заинтересованность.

С3 – мотивирующий стиль руководства

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Руководитель помогает подчиненному выполнить задание и делит с ним ответственность, но решения принимают сами сотрудники.

Мотивирующий стиль используется:

•       для  опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к ним прислушивались и их поддерживали;
•       для тех сотрудников, кто хочет участвовать в принятии решений, но осторожничает, так как не очень верит в свои идеи.

С4 — делегирующий стиль руководства

Вы  передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за достижения результата.

Делегирующий стиль используется, когда:

•       сотрудники  работают, полагаясь на себя;
•       сотрудникам не нужны указания и стимулируют они себя сами.

Примеры инструктирующих и стимулирующих действий:

 Инструктирующие действия:

Направляющие:

•       Постановка цели
•       Постановка задачи
•       Определение критериев достижения результата
•       Знакомство с должностной инструкцией (вводный инструктаж)
•       Ознакомление с трудовым распорядком
•       Навигация на рабочем месте
•       Стандарты поведения
•       Стандарты деятельности, критерии качества
•       Рекомендация, совет

Структурирующие:

•       Планирование работы, график выполнения задания
•       Определение ресурсов
•       Нормирование деятельности, установление сроков
•       Положение, процедура, порядок действий
•       Регламентирование деятельности (бюджет)
•       Разграничение ответственности, определение границ полномочий

Директивные:

•       Указание / распоряжение
•       Требование
•       Оглашение решения, приказ
•       Запреты и допуски, ограничения в действиях
•       Инструктаж по технике безопасности

Обучающие:

•       Пробные действия, тренировки
•       Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации
•       Консультации
•       Инструктаж
•       «Мозговой штурм»
•       Обучение, тренинг
•       Личный пример – «Делай как я»
•       Наставничества
•       Передача передового опыта, стажировка

Информирующие:

•       Изучение литературы, нормативной документации
•       Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег
•       Совещания

Контролирующие

•       Проверка понимания задачи
•       Экзамен, аттестация, проверка компетентности
•       Наблюдение за выполнением работ
•       «Разбор полетов», подведение итогов
•       Регулярные встречи для контроля, беседа
•       Контрольные точки
•       Отчеты, контроль документации.

Мотивирующие действия:

Позитивная оценка:

•       Похвала за прогресс.
•       Поощрение, награда
•       Доска почета
•       Благодарность, публичное признание заслуги
•       Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем
•       Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких
•       Поддержка
•       Выслушивание проблем
•       Личностная поддержка
•       Помощь (предложение помощи)
•       «Введение» новичка в Компанию

Вовлечение:

•       Интересоваться мнением сотрудника
•       Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения, формулировании задания
•       Содействие и поощрение в продвижении решений и инициатив
•       «Team building», причастность к Компании, корпоративные праздники

Обучение:

•       Возможность попробовать, разрешение риска
•       «Разбор полетов», консультация
•       Обучение по инициативе подчиненного
•       Сделать наставником новичка
•       Вовлечение в общую информационную среду

Материальное поощрение:

•       Изменение материального стимулирования
•       Создание более комфортных условий работы
•       Изменение социального пакета
•       Кредитование (поручительство по кредиту)
•       Скидки при покупке товара Компании

Повышение статуса:

•       Статусные «штучки», знаки отличия
•       Повышение разряда (профессиональный рост)
•       Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.)
•       Приглашения на корпоративные мероприятия
•       Карьерный рост (повышение в должности)
•       Обращение за советом к подчиненному
•       Участие в управленческой сессии
•       Неформальные встречи с руководителем
•       Оценка, соревнование, стимулирование
•       Аттестация, экзамен
•       Сравнение с коллегами, соревнование
•       Различные номинации

Развитие и самореализация:

•       Коучинг
•       Включение в кадровый резерв
•       Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим
•       Постановка амбициозных целей, интересных задач. Привлечение к участию в новых проектах
•       «Горизонтальная карьера», ротация.

Свобода:

•       Делегирование полномочий и ответственности
•       Свободный график
•       Сокращение контроля, рост доверия
•       Самоконтроль, личное клеймо
•       Сокращение дистанции с подчиненным

Наказание

• Санкции за функциональные нарушения
• Штрафы за дисциплинарные проступки
• Выговоры за нарушения в поведении
• Критическая беседа,  «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих).

В практике любого руководителя помимо инструктирующих и стимулирующих действий, существует система наказаний/выговоров/штрафных санкций. Что важно знать про наказания? Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они «возвращают в строй» хороших исполнителей, поэтому санкции используются лишь в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе.

Благодаря данной схеме 4х стилей руководства, Вы сможете не упустить момент, когда Вашего сотрудника необходимо поддержать, а не наказать. Помните, главная задача хорошего руководителя «вырастить» достойные кадры.

Одним из ключевых инструментов управления является делегирование. Делегирование — это передача какой-либо задачи или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Ответственность за выполнение тоже ложится на сотрудника.

Делегирование позволяет владельцу компании использовать свое время и навыки гораздо эффективнее, а также помогает расти и развиваться другим членам команды. Расскажем, от чего зависит успех делегирования и какие ошибки совершает владелец, внедряя делегирование.

Типы сотрудников

Перед тем, как делегировать задачу, оцените сотрудника, которому вы передаете часть функций, с точки зрения его компетентности и мотивации. В зависимости от этого всех сотрудников можно разделить на несколько типов: 

1. Новичок. Заинтересован и хочет работать, у него высокая мотивация, но компетенции не хватает. Он не может выполнить ту или иную задачу.

Такого сотрудника не нужно мотивировать, но ему нужно давать четкие инструкции.

1. Новичок с опытом. Со временем мотивация сотрудника падает, но компетенция становится чуть выше. Сотрудник уже достиг определенного уровня разочарования и ему необходимо добавлять мотивации. Здесь применим наставнический стиль.

1. Опытный сотрудник. Компетентный, но с низкой мотивацией. Для этого сотрудника ряд задач может быть уже не так интересен. Здесь необходимо держать фокус именно на мотивации, подбадривать, давать интересные задачи, спрашивать, вовлекать. Это поддерживающий стиль. 

1. Эксперт. Есть компетенция, опыт и мотивация. Сотрудник хочет и может выполнять задачи. Ему интересны новые задачи. Подходит делегирующий стиль.

Стили ситуативного управления

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Инструктирующий или директивный стиль

Новичок нуждается в четкой постановке задач, объяснении, как их выполнять по шагам, обучении, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Руководитель использует директивный стиль.

В случае, когда в компанию приходит новый руководитель, для владельца он тоже будет новичком. Он мотивирован, но некомпетентен, так как пришел из другой компании. Он не знает инструкций, не ориентируется в бизнес-процессах вашей компании. Набирая новых руководителей, владельцы совершают ошибку, надеясь, что они справятся сами.

Задачи следует объяснять точно и четко, а шаги и результаты вовремя контролировать. Например, проводить ежедневный контроль на координациях по выполнению плана задач.

Наставнический или развивающий стиль 

Опытный новичок нуждается и в точных указаниях, и в поддержке руководителя. Необходимо не просто инструктировать, но и добавлять мотивации. Для этого используется наставнический стиль. Он помогает поддержать сотрудника, у которого возникли проблемы.

Такого сотрудника нужно вовлечь и обсудить пути решения проблемы. Используйте поддерживающую обратную связь, беседы, покажите ценность сотрудника, отметьте его достижения. 

Такие люди демотивированы, понимают, что не справляются и увольняются. Часто испытательный срок заканчивается уходом, так как не была выстроена система наставничества и сопровождения сотрудника.

Другая ситуация. Хорошего компетентного сотрудника повысили до руководителя, но он некомпетентен на этой должности. Чтобы он начал выполнять обязанности грамотно, понял какие ошибки совершает, ему необходимы наставничество и помощь. Подходит формат разбора ошибок с корректной обратной связью. Так, человек приобретет опыт разбора и анализа своей деятельности.

Поддерживающий стиль

Опытный сотрудник имеет глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию. Используется поддерживающий стиль.

Например, главврач клиники, который давно работает, но не выполняет часть своих обязанностей. При разговоре владелец понимает, что главврач знает и понимает функционал, но ему сложно в каких-то моментах. Его важно замотивировать, прописать kpi, изменив его точку зрения на функции, которые он выполняет. 

Важно разбирать ошибки и затруднения, с которыми сталкиваются сотрудники и помогать их преодолевать. Вызывать, разговаривать, при постановке задач ориентироваться на те, которые он выполняет с удовольствием. Поддерживайте проекты, предлагаемые сотрудником, повышая уровень его мотивации.

Делегирующий стиль

Эксперту не требуется особого внимания со стороны руководителя. Эффективен делегирующий стиль.

Такому сотруднику нужно ставить новые интересные задачи. Ему неинтересны рутинные вещи, ему нужны вызовы, драйв от успеха. Важно давать новые вызовы, проекты, где он может быть наставником, обучать и передавать опыт. Таким людям важно делиться тем, что они наработали, и поддерживать свою мотивацию. 

Для каждого руководителя характерен стиль своего управления. Кто-то директивен и управляет приказами, кто-то придерживается партнерского стиля и ищет согласия. Ситуативное управление поможет найти подход к сотрудникам и добиться от них выполнения делегируемых задач.

Контроль выполнения задач

При делегировании важно понимать, какому типу сотрудников вы делегируете задачу, и в соответствии с этим, использовать не только определенный тип управления, но и контроля. 

Новичку необходим предварительный контроль. Перед тем, как дать задачу, руководитель должен оценить, может ли сотрудник справиться. Далее попросите его рассказать пошаговое выполнение задачи, насколько он понимает, что будет делать. 

Для новичка с опытом и опытного сотрудника важен поэтапный контроль, частота  проверки зависит от задачи. Эксперту необходим контроль результата по факту выполнения задачи.

Для постановки задачи, сроков, ответственных и контроля выполнения используйте сервис планирования и управления задачами. В Platrum есть доски для совместной работы с сотрудниками, где вы можете добавить задачи, назначить исполнителей, сроки и следить за их выполнением.

Ошибки делегирования

1. Отсутствие делегирования. Владелец пытается регулировать все процессы самостоятельно.

1. Формальное делегирование. Задача передается устно, без сроков и уточнений по желаемому результату. Это ошибка руководителей, которые пытаются скинуть с себя проблему.

1. Отсутствие четкого разграничения функций и обязанностей среди сотрудников и руководителей.

1. Плохой контроль. Владелец не контролирует выполнение делегированной задачи. Не только у сотрудников, но и у руководителей.

1. Отсутствие времени на делегирование. Руководитель не уделяет достаточно времени для передачи функций сотруднику. Необходимо заложить время на то, чтобы ввести человека в курс дела, рассказать о его обязанностях и функционале.

Методической основой данного тренинга является концепция Ситуационного руководства, предложенная Полом Херши и Кеном Бланшаром. Ядром данной концепции является различение степени компетентности и уровня мотивированности сотрудников, позволяющее руководителю выбрать адекватный стиль управления для достижения наилучших результатов в коммуникации с подчиенным.

В соответствии с концепцией Ситуационного руководства сочетание степени компетентности и уровня мотивированности позволяют различить четыре этапа «созревания» продуктивности в работе сотрудников:

1. Высокая мотивированность + Низкая компетентность
2. Низкая мотивированность + Низкая компетентность
3. Низкая мотивированность + Высокая компетентность
4. Высокая мотивированность + Высокая компетентность

В зависимости от того, на каком этапе находится каждый конкретный сотрудник относительно поставленной ему задачи, в данной конкретной ситуации, руководитель может выбрать и применить в коммуникации с сотрудником один из доступных ему стилей ситуационного руководства:

• Инструктирующий стиль
• Убеждающий стиль
• Поощряющий стиль
• Делегирующий стиль

Инструктирующий стиль характеризуется высоким уровнем директивности и малым уровнем поддержки. Этот стиль лучше всего подходит для периода адаптации новых сотрудников, когда им нужно твёрдое руководство и ясные правила игры, помогающие им получить первый успешный опыт создания полезных результатов в корпоративной структуре и обрести опору для дальнейшего роста и развития.

Убеждающий стиль сочетает в себе высокий уровень директивности и также высокий уровень поддержки. Этот стиль применяется для тех сотрудников, которые разочаровались в своей способности быть полезными для компании и застряли в периоде «ученичества», накапливая ошибки и неуспешный опыт решения задач. Им требуется больше поддержки и помощь в достижении поставленных целей и создании успешного опыта.

Поощряющий стиль образуется в результате баланса между низким уровнем директивноси при высоком уровне поддержки. Этот стиль подходит для сотрудников, которые уже продвинулись на пути профессионального роста, овладели инструментами и методами, позволящими им создавать качественный продукт или услугу. Задача руководителя на этом этапе — помочь сотруднику перейти на новый уровень внутренней мотивации, поставив перед собой новую масштабную и вдохновляющую его цель.

Делегирующий стиль предполагает низкий уровень директивности и также малый уровень поддержки. Этот стиль хорош в отношении сотрудников, проявляющих высокий уровень исполнительского мастерства при высоком уровне внутренней мотивации. Для них не нужен постоянный контроль и внешнее стимулирование. Они являются «гвардией» и опорой руководителя в решении задач подразделения. В атмосфере взаимного уважения и доверия, которую может создавать руководитель, такие сотрудники способны выполнять свои функции на выдающемся уровне.

Целью применения каждого из стилей является содействие дальнейшему росту сотрудника по пути увеличения компетентности и мотивированности. Руководитель, благодаря гибкому подходу к управлению сотрудниками, помогает им справляться со сложностями в процессе решения рабочих задач и предоставляет им те ресурсы, которые им необходимы по ситуации — либо чёткие указания и инструкции с последующим контролем исполнения, либо объяснение смысла и цели действий, необходимых для решения задачи, либо вовлечение в поиск и реализацию собственных решений, либо передачу задачи и делегирование функций, без контроля за процессом исполнения.

Таким образом, применение подхода ситуационного руководства в управлении сотрудниками позволяет решить задачу развития способностей и умений специалистов с одновременным ростом их мотивированности, что в стратегической перспективе облегчает задачу руководителя по решению задач силами вверенного ему состава сотрудников.

Развить навыки ситуационного руководства современные руководители могут на тренингах по этой теме. 

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера в современной организации представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

• управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;
• направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
• поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
• делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Целью данной курсовой работы является изучение и выбор оптимального стиля руководства в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические особенности стиля руководства в современной организации;

1. Провести анализ стиля управления в персонала ООО СМП «Электогаз»;
2. Сделать выбор оптимального стиля руководства в организации ООО СМП «Электрогаз»;
3. Сделать выводы в заключении.

1. Теоретические особенности стиля руководства в современной организации

1.1. Понятие и сущность стиля руководства

Под стилем руководства понимают систему методов и способов, которые использует руководитель, взаимодействуя с подчинёнными. От стиля руководства зависит, насколько эффективно будет работать организация, смогут ли сотрудники и коллектив в целом реализовать свои потенциальные возможности^[1].

Выбрать стиль руководства не так уж и сложно, потому что стилей руководства всего лишь три. Исследователи выделяют:

• директивный или авторитарный стиль;
• демократический или коллегиальный стиль;
• либеральный, анархический или попустительский стиль.

Директивный стиль руководства

Для этого стиля руководства характерна централизация управления. Начальство доминирует над подчинёнными: руководитель самостоятельно принимает решения и вникает во все дела. Мнение коллектива для него не важно.

Руководитель преимущественно использует такие методы управления, как: наказания, приказы, замечания, выговоры, лишения премий и различных льгот.

При этом начальник применяет детальный, строгий контроль, который напрочь лишает подчинённых инициативы. Руководитель уверен, что дело имеет большее значение, чем люди. Грубость и резкость — основные характеристики общения авторитарного начальника^[2].

На коллективе такой стиль руководства сказывает отрицательно: снижается инициативность, ответственность и самоконтроль сотрудников.

Демократический стиль руководства подразумевает распределение полномочий, ответственности и инициативы между всеми сотрудниками организации. Руководитель всегда учитывает мнение коллектива по основным вопросам производства, все решения принимаются коллегиально.

Члены коллектива своевременно и регулярно информируются по самым важным рабочим вопросам. Общение в коллективе строится в форме рекомендаций, советов, просьб, пожеланий, поощрений за оперативную и качественную работу^[3]. Если это необходимо, используются приказы. Руководитель создаёт благоприятный психологический климат в коллективе и отстаивает его интересы.

Лидер и руководитель — это принципиально разные роли, совместить которые удается немногим. Рассмотрим, как руководителю стать лидером среди подчиненных.

Хороший руководитель фокусируется на необходимости достижения целей и выполнения задач, стремится к достижению отсроченных результатов. Заботясь о поддержании правильных установок и отношений у членов своей команды, об их приверженности поставленным целям, он добивается результата с наименьшими затратами.

Назначать на должность начальника целесообразно того, кто уже стал признанным лидером в группе. Как выявить таких сотрудников?

Как правило, лидер обладает рядом неформальных прав: выступает в качестве эксперта, обладает авторитетом у коллег, вдохновляет и эмоционально «заряжает» людей.

Принято различать понятия лидера и руководителя как неформального и формального лидера^[4]. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в компании.

Стиль неформального лидера, а не формального руководителя отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми стилями руководства и умело применять их в зависимости от конкретной ситуации, специфики решаемых задач, особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще чем кто-либо другой становится лидером. Но стать руководителем не означает автоматически стать лидером.

В литературе распространен подход, согласно которому лидерство руководителя определяют не столько личностными качествами, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным^[5]. Еще в 1960-х годах двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard) была разработана популярная теория ситуационного лидерства (руководства), которая описывает четыре основных стиля управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче^[6]. Данный подход демонстрирует возможности объединения неформального лидерства и формального руководства.

Суть теории ситуационного лидерства (руководства) заключается в разложении возможных вариантов поведения руководителя по двум векторам: ориентация на задачу или на людей. На основании этого выделяют: директивное поведение, или поведение, ориентированное на постановку задачи, и поддерживающее поведение, или поведение по поддержанию взаимоотношений. В зависимости от степени проявления каждого из указанных векторов можно выделить следующие стили лидерства (см. таблицу).

Выбор стиля руководства в значительной степени зависит от уровня готовности подчиненного выполнить ту или иную задачу. Уровень готовности сотрудников по отношению к задаче, в свою очередь, складывается из двух параметров: способность — наличие у работников знаний, опыта и навыков, необходимых для выполнения конкретной задаче, и настрой — наличие у сотрудника мотивации, уверенности в себе, энтузиазма по отношению к конкретной задаче.

В зависимости от уровня способности и настроя подчиненного руководитель, который претендует на завоевание места лидера, может применять тот или иной стиль руководства.

Таблица 1

Характеристика стилей руководства

Стиль руководства	Характеристика	Где применяется
Инструктирующий стиль — руководство путем приказа	Руководитель демонстрирует высокий уровень директивного поведения и низкий уровень поддерживающего поведения, ориентируясь прежде всего на выполнение задачи. Он дает конкретные инструкции и непосредственно контролирует подчиненных. При этом не думает о том, насколько мотивированы и вовлечены люди. Для него главное, чтобы задача была выполнена именно так, как он ее видит. Он готов пожертвовать хорошими отношениями с людьми ради четкого выполнения задачи. Основной способ руководства — постановка целей и контроль.	Инструктирующий стиль эффективен тогда, когда подчиненные имеют низкий уровень готовности или когда необходимо руководить в кризисной ситуации (например, в ситуации полного развала рабочего процесса или при дефиците времени.
Развивающий стиль — лидерство путем вовлечения	Руководитель демонстрирует высокий уровень директивного поведения и высокий уровень поддерживающего поведения. Он совмещает высокую ориентацию как на выполнение задачи, так и на людей. Объясняет свои решения и дает подчиненным возможность обращаться за разъяснениями. С одной стороны, руководителю важно решение определенной задачи так, как он ее видит, с другой — ему необходима поддержка и вовлеченность других членов команды. Поэтому он объясняет значимость задачи, вовлекает сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений, запрашивает их мнения и предложения.	Развивающий стиль следует применять к подчиненным, имеющим средний уровень готовности. Его также полезно использовать, когда подчиненные должны выполнить утомительную и неинтересную работу.
Поддерживающий стиль — руководство путем мотивирования	Руководитель демонстрирует низкий уровень директивного поведения и высокий уровень поддерживающего поведения. Он делится с подчиненными своими соображениями и содействует им в принятии решений, оказывая поддержку. Для данного стиля характерна высокая ориентация на людей. Начальнику важны прежде всего вовлеченность, мотивированность и удовлетворенность людей. Основной способ руководства — помощь в организации процесса: формулирование вопросов, которые нужно сообща решить, помощь в анализе необходимых ресурсов, выражение одобрения и уверенности в способностях сотрудника и т. д.	Поддерживающий стиль эффективен в «промежуточных» ситуациях, когда успех зависит прежде всего от мотивированности и творчества членов команды. Он также полезен, если задача или цель определены нечеткo.
Делегирующий стиль — руководство путем делегирования	Руководитель демонстрирует низкий уровень директивного поведения и низкий уровень поддерживающего поведения. При управлении с помощью данного стиля начальник передает подчиненному ответственность за принятие и исполнение решений. Для такого стиля управления характерна низкая ориентация и на людей, и на задачу, поскольку все полномочия, права и ответственность переданы сотруднику.	Делегирующий стиль применяют при высоком уровне готовности сотрудни- ков самостоятельно выполнять работу, принимать решения и отвечать за резуль- таты работы в целом.

Хороших и плохих стилей руководства не существует. Всё зависит от вида деятельности организации, конкретной ситуации, личностных особенностей сотрудников и множества других факторов^[7]. Кроме того, в чистом виде каждый из стилей руководства не используется. Как правило, мудрый руководитель сочетает все три стиля.

1.2. Алгоритм выбора оптимального стиля управления

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего работает комбинация трех основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (см. рис. 1).

Рис. 1. Сравнительная характеристика основных стилей управления

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует конкретной фирме, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент.

Одну из самых удачных моделей жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер. К слову, эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 2).

Рис.2. Модель эволюционного развития компании по Л. Грейнеру.

В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски.

Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу.

ТОП-9 ошибок руководителей в системах мотивации

Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют.

Класс с демократичным стилем выполнил задание на хорошем уровне. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности между собой.

Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия.

Стадия 1. Рост через креативность

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют.

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент^[8]. Наступает так называемый кризис автономии.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли компании. Топ-менеджеры и собственники сосредоточиваются на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля^[9].

Стадия 4. Рост через координацию

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие^[10]. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.

Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.

 Стадия 5. Рост через сотрудничество

Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления^[11].

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы^[12].

Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.

Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания^[13].

На разных уровнях иерархии управления компаний могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками.

Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

2. Анализ стиля руководства организацией на примере предприятия ООО СМП «Электрогаз»

2.1. Краткая характеристика ООО СМП «Электрогаз»

Общество с ограниченной ответственностью строительно-монтажное предприятие «Электрогаз» основано в 1990 году.

Предприятие начинало свою деятельность с ремонта и наладки оборудования энергетических предприятий г. Астрахани АТЭЦ-2, ТЭЦ-1. «Астраханьэнерго», производило монтаж и ремонт энергетического оборудования, КИПиА котельных, газоиспользующего оборудования различных предприятий и организаций г. Астрахани.

С 1995 года началось сотрудничество ООО СМП «Электрогаз» с объединением «Астраханьгазпром».

Выполняло работы по строительству внешних сетей электроснабжения 10кВ здания ЗАО «Газпром межрегионгаз Астрахань» от п/с «Северная».

В начале 2008 года предприятие заключило договор с ЗАО «Астрполифарм» на реконструкцию и ремонт здания АБК и склада для их нужд. Реконструкция, внутренняя и наружная отделка, ремонт кровли, монтаж оборудования, систем вентиляции, видеонаблюдения и пожаротушения выполнены в срок, ныне работы завершены, объект сдан в эксплуатацию.

В 2009 году ООО СМП «Электрогаз» выполнял работы по монтажу оборудования КИПнА и оптоволоконной связи на ЛСП-1 Месторождения им.
Ю.Корчагина.

В настоящее время предприятие закончило строительство Производственно-хозяйственного корпуса Астраханского ЛПУМГ ООО «Газпром Трансгаз Ставрополь» общей площадью 1500 м2 и ведет работы по строительству базы Астраханского ЛПУМГ ООО «Газпром Трансгаз Ставрополь» в с. Тишкого.

Организационная структура ООО СМП «Электрогаз» направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями общества, распределение между ними прав и обязанностей. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления трудовыми ресурсами, выражающиеся в тех или иных принципах.

Управление предприятием осуществляется на базе организационной структуры, представленной в Приложении 1. В настоящее время организационная структура ООО СМП «Электрогаз» является линейно-функциональной, которая состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— обслуживающих функциональных подразделений.

Основные экономические показатели ООО СМП «Электрогаз» за 2014-2016 гг., представленные в таблице 2, характеризуют работу предприятия как успешную, что подтверждается нахождением на высоком уровне показателя рентабельности основной деятельности и продаж в 2014-2016 гг., что говорит о стабильной ситуации на предприятии.

Основные экономические показатели ООО СМП «Электогаз» за 2014-2016 гг., представленные в таблице 2, характеризуют работу предприятия как успешную, что подтверждается нахождением на высоком уровне показателя рентабельности основной деятельности и продаж в 2014-2016 гг., что говорит о стабильной ситуации на предприятии.

Таблица 2

Основные экономические показатели

ООО СМП «Электогаз» за 2014-2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абс. откл. (+/-)	Темп роста, %
2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Выручка от реализации продукции (услуг)	тыс. руб.	72234	115070	426475	42836	311405	159	в 3,7 раза
Полная себестоимость реализованной продукции (услуг)	тыс. руб.	23641	68697	242266	45056	173569	в 2,9 раза	в 3,5 раза
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (услуг)	руб.	0,33	0,59	0,57	0,26	-0,02	179	97

Продолжение таблицы 2

Среднесписочная численность ППП, в том числе рабочих	чел.	62	72	112	10	40	116	155
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	11359,8	20383,6	41728,5	9023,8	21344,9	179	в 2 раза
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс. руб.	183,2	283,1	372,6	99,9	89,5	154	131
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	37945	373008	481186	335063	108178	983	129
Фондоотдача	руб./руб.	1,9	0,3	0,8	-1,6	0,5	15,8	в 2,7 раза
Фондовооруженность труда 1 работника	тыс. руб.	612	5181	4296	4569	-885	в 8,4 раза	82,9
Прибыль (убыток) от реализации продукции (услуг)	тыс. руб.	35236	20002	84513	-15234	64511	57	в 4,2 раза
Рентабельность основной деятельности	%	1,49	0,29	0,35	-1,2	0,06	—	—
Рентабельность продаж	%	0,49	0,17	0,2	-0,32	0,03	—	—

Рассмотрим кратко основные показатели деятельности предприятия. Одним из важных показателей, влияющих на финансовый результат деятельности предприятия, является выручка от реализации продукции, которая в 2016 году по сравнению с 2014 увеличилась в 5,9 раза или на 311405 тыс. руб. в абсолютном выражении. В 2015 году по сравнению с предыдущим годом выручка от продажи увеличила своё выражение на 42836 тыс. руб. или на 59%. Тенденция роста наблюдается в период 2016-2015 гг.: выручка от продаж возросла в 3,7 раза или на 311405 тыс.руб. Рост этого показателей связан, в первую очередь, с вводом в эксплуатацию новых объектов, которые дали дополнительные денежные потоки, а также с повышением эффективности управления существующими объектами.

За весь период 2014-2016 гг. себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг) не превышает значение выручки, что говорит об эффективной деятельности предприятия. В связи с увеличением среднесписочной численности персонала ООО СМП «Электогаз» не произошли существенные увеличения себестоимости услуг, так как соотношение выручки и себестоимости остается стабильным, что говорит о рациональном использовании рабочей силы.

Среднесписочная численность ППП за три года с 2014 по 2016 гг. увеличилась на 80% или на 50 человек. В период 2014-2015 гг. увеличение составило 16%, а в 2016-2015 гг. 55%.

Годовой фонд оплаты труда за 2014-2016 гг. увеличился на 30368,7 тыс. руб. или в 3,7 раза. За счёт увеличения среднесписочной численности ППП и увеличения фонда оплаты труда среднегодовая заработная плата 1 работника в период 2014-2016 гг. была увеличена на 189,4 тыс. руб. или в 2 раза.

Особо следует отметить тот факт, что в конце 2015 года сменился зам. Директора и главный инженер, которые фактически входили в команду топов, поскольку стиль управления руководителя предусматривает коллегиальное принятие стратегических решений. Новые топ-менеджеры смогли выстроить эффективную систему управления предприятием, что позволило увеличить производительность труда.

Данные для анализа темпов роста производительности труда и средней заработной платы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной

платы ООО СМП «Электогаз»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
				2014 к 2015	2015 к 2016
Объем оказываемых услуг, тыс. руб.	72234	115070	426475	159	в 3,7 раза
Численность, чел.	62	72	112	116	155
Фонд заработной платы, тыс. руб.	11359,8	20383,6	41728,5	179	в 2 раза
Среднегодовая выработка 1 работника ППП	1165	1598	3808	137	в 2,4 раза
Среднемесячный доход на 1 работника, руб.	15268	23592	31048	156	132
Среднегодовая выработка 1 работника ППП	тыс. руб.	1165	1598	3808	433

Объем оказываемых услуг в 2015г. возрос по сравнению с 2014 г. на 42836 тысяч рублей.

По показателю среднегодовая выработка 1 работника ППП за три года наблюдается устойчивая тенденция роста. С 2014 г. по 2016 г. среднегодовая выработка увеличилась в 3,3 раза, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. показатель увеличился на 433 тыс. руб. или на 37%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличился на 2210 тыс. руб. или в 2,4 раза. Эти изменения произошли в результате роста выручки от реализации продукции, а также увеличения среднесписочной численности ППП. Численность рабочих увеличилась и ставила 72 человека.

Их фонд заработной платы увеличился на 9023,8 тысяч рублей, что в процентном отношении составляет 79 %. Соответственно возрос Среднемесячный доход на 1 работника с 15268 до 23592, таким образом, увеличение составило 8324 рубля. В 2014 г. объем оказываемых услуг еще увеличился на 311405 тысяч рублей, увеличился и среднемесячный доход на 1 работника на 7456 рубля.

Среднемесячная заработная плата одного работающего увеличилась в 2016 г. на 32 % , Рост заработной платы связан с ростом инфляции. Заработок рабочих за последние три года значительно увеличился.

По показателю среднегодовая стоимость основных фондов за 2014-2016 гг. наблюдаются увеличение показателя. В 2016 г. по сравнению с 2014г. годом среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 443241 тыс. руб. из-за принятия к учёту новых ОПФ.

Анализ использования основных фондов за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. показал неустойчивую динамику. В 2015 по сравнению с 2014 гг. фондоотдача уменьшилась на 1,6 руб., а в 2016 г. фондоотдача увеличилась на 0,5 руб., за счёт повышения выручки.

По данным таблицы, фондовооружённость труда 1-го работающего за 2014-2016 гг. имеет неустойчивую тенденцию. Так за период 2015-2014 гг. фондовооружённость труда 1-го работающего увеличилась на 4569 тыс. руб., а в период 2016-2015 гг. уменьшилась на 885 тыс. руб.

Одним из наиболее важных показателей, характеризующих деятельность предприятия является прибыль от реализации продукции (оказания услуг). По данным таблицы прибыль от реализации продукции имеет неустойчивую, но в целом положительную тенденцию. За весь анализируемый период 2014-2016 гг. она увеличилась в 2,4 раза или на 49277 тыс.руб.

Для оценки деятельности предприятия, кроме абсолютного размера полученной прибыли, очень важен относительный показатель рентабельности, т.е. доходности. В 2014 году рентабельность достаточно высокая по сравнению с 2015 и 2016 годами. В 2015 — 2016 годах рентабельность значительно снизилась. В целом на данном предприятии эти показатели имеют положительную тенденцию, что говорит об эффективной деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам проведённого анализа, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Об этом свидетельствует рост выручки от реализации продукции, рост прибыли от реализации, а также положительное значение рентабельности основной деятельности и рентабельности продаж.

2.2. Анализ стиля управления ООО СМП «Электогаз»

Анализируя методику управления, можно сказать, что эффективность деятельности ООО СМП «Электрогаз» напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Коммуникативная структура сложная, включает два круга информации. Нижний включает рядовой персоналии и руководителей среднего звена. Высшая ступень, которой достигает информация этого круга – заместитель гендиректора. Верхний круг включает руководителей высшего звена. Информация этого круга доходит до гендиректора напрямую.

Такое положение позволяет директору заниматься сугубо деловыми вопросами и не отвлекаться на мелкие проблемы и выяснение отношений. На первый взгляд может показаться, что такая тактика исключает тесное межличностное общение с персоналом фирмы и серьезно осложняет директору процесс управления.

Однако генеральным директором был найден способ решения этой проблемы. ООО СМП «Электрогаз» укоренились традиции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда.

Гендиректор

заместитель ген. директора, гл. инженер

Бухгалтер, экономисты

Работники основного производства

Технический и обслуживающий персонал

Рис. 3. Коммуникативная структура ООО СМП «Электрогаз»

Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выразить свое недовольство тем, что им кажется наиболее важным. Главное при этом, чтобы опрос приводил к достижению поставленной цели. Так же практикуются своего рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы.

Система принятия решений, касающихся производства ООО СМП «Электогаз»достаточно эффективна. (Рис. 4.)

Директор осуществляет функцию глобального управления

Заместитель генерального директора, гл. инженер, координирующие работу персонала, контактирующего с клиентами

Главный бухгалтер, руководитель экономического отдела

Руководители отделов маркетинга, продаж, снабжения

Работники основного производства

Рис. 4. Система принятия решений ООО СМП «Электрогаз»

Генеральный директор осуществляет стратегическое планирование, он анализирует информацию, принимает управленческие решения и спускает ин вниз по структуре управления. Однако на рисунке 2 видно, что он отслеживает корректность указаний на всех уровнях.

Генеральным директоромООО СМП «Электрогаз»в ходе работы применяет два стиля управления. Управляя персоналом, в одних вопросах он придерживается авторитарного стиля, в других – демократического.

Отношение директора ООО СМП «Электрогаз»с руководителями среднего звена более формальные. Их можно охарактеризовать как «доброжелательный авторитаризм». В большинстве своем это руководитель применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен.

Директор придерживается принципов:

• честность и открытость в отношении с подчиненными;
• объяснение целей и помощь в их достижении.

Заместитель генерального директора в соответствии с индивидуальными психологическими особенностями принимают решения в пределах своей компетенции. Он может быть отнесен к психотипу «администраторов». Он ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

Стоит особо отметить, что управленческие решения в области управления производством со временем сформировали регламенты и правила, призванные облегчить принятие решения, связанных с производством управленцам низшего звена и рядовым сотрудникам.

Произведем анализ структуры временных затрат руководителей ООО СМП «Электрогаз».

Таблица 4

Временная структура деятельности топ-менеджеров ООО СМП «Электрогаз»

	Сбор управленческой информации	Анализ управленческой информации	Разработка и корректировка стратегий	Формирование команды	Линейное руководство	Представительские функции	Контроль выполнения
Ген. Директор	5%	7%	12%	22%	16%	13%	25%
Зам. Ген. директора	10%	2%	7%	10%	37%	5%	29%
Гл. инженер	11%	1%	10%	8%	34%	3%	33%

Данные таблицы говорят о том, что в результате отсутствия выстроенной структуры управления приходится много времени уделять функции контроля, отнимая время у функции планирования.

Опираясь на опыт консалтинговых компаний, успешность топ-менеджеров. Временная структура деятельности топ-менеджеров ООО СМП «Электрогаз» можно оценить как среднюю.

Наиболее сбалансирована структура рабочего времени у ген. Директора. За счет делегирования части полномочий зам. Ген. Директору и главному инженеру, ему удалось выделить достаточное количество времени для разработки стратегии развития предприятия. Во многом это заслуга недавно принятых топов.

Руководство считает наиболее сильным фактором, оказывающим влияние на уровень профессионализма и деятельность – это стиль управления топ-менеджера.

Для оценки стиля управления был проведен опрос, в котором приняло участие 100 сотрудников, представляющих собой репрезентативную группу.

Первый вопрос касался стилей управления в компании. В данной таблице охарактеризованы стили управления различных ступеней. В итоге получили следующую иерархию.

Таблица 5

Оценка сотрудниками системы стилей руководства

компании ООО СМП «Электрогаз»

	Зам. Генерального .директора	Гл. инженер	Управленцы среднего звена	Управленцы низшего звена	Рядовые сотрудники
Ген. директор	коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный	авторитарный
Зам. ген. директора	демократический	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный	демократический
Гл. инженер		коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный
Управленцы ср. звена			либеральный	демократический	умеренно авторитарный
Управленцы низшего звена				коллегиальный	умеренно авторитарный

Как видно из таблицы система стилей управления сложная. Ее отличительной особенностью является увеличение авторитарности стиля управления по отношению к более низким ступеням подчинения при повышении либеральности стиля управления при понижении уровня управления. Таким образом, для рядового сотрудника непосредственное начальство кажется более либеральным, чем высшее руководство. Это позволяет создать спокойную рабочую атмосферу при общей строгости управления.

Чем выше уровень власти, тем мягче общий стиль руководства, меньше ощущается давление. Это стимулирует к построению карьеры. Присутствие в общем стиле руководства компанией коллегиальных и либеральных элементов позволяет принимать более взвешенные управленческие решения.

При этом стоит отметить, что общего стиля руководства в компании не выработано, стиль руководства сильно зависит от личности непосредственного руководителя и степени влияния руководителей высшего ранга на рабочий процесс.

Рис. 5. Структура стиля управления генерального

директора ООО «Электрогаз»

Как видно на рисунке более 70% опрошенных считают., что его стиль управления можно отнести к авторитарному, причем 105 считают его слишком авторитарным. 1% считают, что он устранился от управления, 3% замечают творческий подход, 17% склонны рассматривать стиль управления Генерального Директора с позиции демократических идеалов управления.

Таким образом, опрошенные считают стиль управления жестким.

Рис. 6. Структура стиля управления заместителя генерального

директора ООО «Электрогаз»

Рассматривая структуру стилей управления (рис. 8), можно отметить, что его стиль управления воспринимается как более мягкий, в частности на 10% больше опрошенных считают его умерено авторитарным, большее количество опрошенных считают его либеральным и коллегиальным.

Этот стиль руководства воспринимается сотрудниками более позитивно.

Рис. 7. Структура стиля управления

Главного инженера ООО «Электрогаз»

Рассматривая структуру стиля гл. инженера (рис. 7) можно отметить. Что он более сбалансирован, чем два предыдущих, более демократичен, сотрудники считают его более гибким и творческим. Этот стиль позволяет оперативное реагировать на рабочие ситуации и поддерживать позитивные отношения с рядовыми членами коллектива.

У главного инженера более ярко выражена склонность к коллегиальности принятия решений.

Именно с его приходом этот стиль управления стал практиковаться в компании.

Далее мы попросили респондентов оценить уровень удовлетворенности стилями руководства топ-менеджеров. Результаты представлены на рисунке 8.

Рис. 8. Оценка респондентами уровня удовлетворенности

стилями руководства компании

На рисунке видно, что стиль Главного инженера наиболее симпатичен опрошенным, он удовлетворяет 80% опрошенных, при том, что стиль генерального директора только 68%. Таким образом, при разработке корпоративного стиля управления можно принять за основу стиль управления гл. инженера.

Подводя итог всему вышесказанному, можно отметить, что топ-менеджмент на предприятии имеет ряд особенностей, в частности – излишняя авторитарность, высокая степень зависимости стиля принятия решений от личности, усиление авторитарности управления по мере спуска по лестнице управления, более мягкий стиль управления низших управленцев.

3. Разработка рекомендаций по оптимальному выбору стиля руководства в ООО СМП «Электрогаз»

3.1. Выбор оптимального стиля руководства в организации

ООО СМП «Электрогаз»

С целью выбора оптимального стиля управления руководителей высшего звена на предприятии ООО СМП «Электрогаз» была разработана модель компетенций руководителей высшего звена по методу ключевых характеристик. На основе анализа содержания должностных инструкций и практических рекомендаций был составлен сводный перечень компетенций генерального директора.

Рис. 9. Сводный перечень компетенций

Далее была проведена оценка знаний, навыков, профессиональных компетенций высшего руководства организации.

Рис. 10. Оценка знаний и навыков генерального директора

ООО СМП «Электрогаз»

Как видно на рисунке, наиболее слабыми сторонами являются умение мотивировать, функция контроля и объективное отношение к критике. Ослабленные навыки контроля требуют затрачивать на эту функцию слишком много времени, что осложняет процессы стратегического планирования и решения текущих задач.

На рисунке 11 представлена оценка знаний и навыков заместителя генерального директора. На рисунке видно, что наиболее слабой стороной является тревожность за результат. Отчасти это объясняется неверно выстроенной системой мотивации сотрудников.

Рис.11. Оценка знаний и навыков заместителя генерального

директора ООО СМП «Электрогаз»

На рисунке 12 представлена оценка знаний и навыков главного инженера.

Рис. 12. Оценка знаний и навыков главного инженера

ООО СМП «Электрогаз»

Как видно на рисунке16, слабейшими сторонами являются тревожность за результат и организаторские способности.

Наиболее благоприятную оценку профессиональных навыков получил заместитель генерального директора. При наложении контуров оценок (рис. 13) почти все слабые стороны компенсируются, что говорит о потенциальной эффективности коллегиального правления.

Рис.13. Оценка совокупного потенциала управления

ООО СМП «Электрогаз»

Однако, стоит отметить, что разнонаправленность личностей руководителей может сыграть положительную роль только в случае выстраивания эффективной системы управления кадрами.

Для более адекватной самооценки эффективности р предлагается внедрить такой критерий самооценки как достижение поставленных целей в установленный срок.

В таблице 6 приведены поставленные цели и достигнутые результаты.

Как видно из таблицы 6, наиболее успешным, с точки зрения реализации поставленных целей является главный инженер. Это еще раз подтверждает вывод о том, что предприятие не в полной мере может строить и реализовывать стратегические планы, процесс тормозится неэффективной управленческой структурой.

Таблица 6

Поставленные и достигнуты цели ООО СМП «Электрогаз»

	Поставленные цели	Выполненные цели
Ген. Директор	Увеличение прибыли, развитие системы менеджмента	Увеличение прибыли, развитие системы маркетинга
Зам.ген.директора	Построение эффективной семы управления своим подразделением, ускорение информационного обмена между ним и ген. директором.	ускорение информационного обмена между ним и ген. директором.
Гп. инженер	Отладка работы системы МТО, снижение случаев производственного травматизма.	Отладка работы системы МТО, снижение случаев производственного травматизма.

Предлагаемые мероприятия по улучшению эффективности деятельности предприятия вообще, и руководителей в частности, рассматриваются с позиции того, что предприятие получило большую прибыль при плохой организации производственного процесса и неактуальной системой управления кадрами.

Резкий рост экономических показателей совпал с приходом новых руководителей.

Их деятельность пошла на пользу предприятия, поскольку они удачно компенсировали недостатки друг-друга и Генерального директора, в итоге его выбор стиля управления стал более обоснованный.

Особо следует обратить внимание на то, что собственную некомпетентности топ-менеджмент пытается замаскировать строгостью стиля управления.

Выведение рядовых сотрудников из-под управления топов позволит смягчить стиль управления не дожидаясь повышения компетенции топ-менеджеров.

Он будет формироваться следующим образом.

Таблица 7

Новая схема стилей руководства ООО СМП «Электрогаз»

	Зам. Ген.директора	Гл. инженер	Управленцы среднего звена	Управленцы низшего звена	Рядовые сотрудники
Ген. директор	коллегиальный	умеренно авторитарный	авторитарный
Зам. ген. директора	демократический	умеренно авторитарный	авторитарный	авторитарный
Гл. инженер		коллегиальный	умеренно авторитарный	Умеренно авторитарный	авторитарный
Управленцы ср. звена			либеральный	демократический	умеренно авторитарный
управленцы низшего звена				коллегиальный	умеренно авторитарный

Таким образом, стиль управления следует сменить с авторитарного на умеренно авторитарный. А у высшего руководства появится время на совершенствование собственных навыков.

3.2. Экономическая эффективность повышения профессиональных навыков руководителей ООО СМП «Электрогаз»

Работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Для разработки всех вышеописанных проектов руководителям потребуются новые знания и практические умения.

Научно — технический прогресс существенно влияет на труд всех категорий работников, что повышает требования к их профессиональной подготовке. Сегодняшний рабочий должен быть способен в короткие сроки освоить новейшее оборудование, уметь действовать инициативно, обладать развитым чувством ответственности за функционирование доверенного ему оборудования, быть готовым к освоению смежных профессий. Работник должен иметь комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

Особенностью обучения руководителей ООО СМП «Электрогаз» учебном центре Газпрома является то, что развитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому руководителям ООО СМП «Электрогаз» надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills  может состояться  после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени.

Повышение квалификации руководителей ООО СМП «Электрогаз» в учебном центре «Газпром Добыча Астрахань» обойдется в 13200 руб. с человека. Трехнедельный курс позволит обносить знания и совместно со специалистами проработать систему создания из разрозненного коллектива единой команды.

3200*3 = 39600 руб. за трех обучаемых. По данным консалтинговых центров подобные мероприятия увеличивают выручку на 3% и сохраняют результат на 4 месяца, т.е. увеличивает среднегодовую выручку на 1%.

Рассчитаем экономический эффект от предложения.

Таблица 8

Расчет эффективности предложения

	До мероприятья	Мероприятие	После мероприятия	Динамика
Выручка	426475	4264,75	430739,75	101
Себестоимость	242266	39,6	242305,6	100,02
Прибыль	184209	4225,15	188434,15	102,7

Из таблицы видно, что затраты выросли на 0,02%, а прибыль при этом выросла на 2,7%. На рисунке 14 представлены возможности коррекции личностных и профессиональных характеристик после обучения.

Рис 14. Коррекция личностных и профессиональных характеристик ген. директора после обучения

Как видно на рисунке, эффективность деятельности ген. директора возрастет. Т.е. обучение полезно и для личностного роста.

Такие программы, предлагаемых учебным центром Газпрома полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия могут быть использованы в практической деятельности ООО СМП «Электогаз», так как их его внедрение окажет благоприятное воздействие на работу предприятия и его работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности.  Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Для разработки всех вышеописанных проектов топ-менеджерам потребуются новые знания и практические умения.

Научно — технический прогресс существенно влияет на труд всех категорий работников, что повышает требования к их профессиональной подготовке. Сегодняшний рабочий должен быть способен в короткие сроки освоить новейшее оборудование, уметь действовать инициативно, обладать развитым чувством ответственности за функционирование доверенного ему оборудования, быть готовым к освоению смежных профессий. Работник должен иметь комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформационного развития, II ступень. СПб.: ИД «Невский проспект», 2016.- 188 с.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2015. – 384 с.
3. Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. – 2016. — № 4. – С.
4. Джулия Моргенстерн Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «Добрая книга», 2014. – 264 с.
5. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. М.:ИНФРА-М, Интерэксперт, 2014. – 267 с.
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – 512 с.
7. Кабушкин Н. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2014. – 432 с.
8. Кузнецова Е. Постройте судьбу // Действующие лица. 2016. № 4. С. 48-50.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. СПБ.: Питер, 2016. – 352 с.
10. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2016.- 336 с.
11. Психология человека от рождения до смерти. СПб: Прайм ЕВРОЗНАК, 2016. — 656 с.
12. Слинкова, О. К. Теоретические основы мотивационного управления персоналом / О. К. Слинкова // Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири: Труды Братского государственного университета. – Братск: Братский гос. ун-т, 2014.
13. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 144 с.
14. Хроленко А.Т. Самоменеджмент М.: «Экономика», 2014. – 139 с.
15. Цыпкин .А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент.: НТ-ДИАНА, 2014. – 439 с.
16. Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. , Герасимов Б.Н. Топ-менеджмент, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2014
17. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Смысл , 2010. – 359 с.
18. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджеров по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА–ИНФРА: М, 2014. – 527 стр.
19. http://www.hrmaximum.ru/articles/adaptation/730/Роль топ-менеджера в разработке стратегии HR-
20. http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294435/182/
21. http://kadrvopros-biz.ru/index.php/inform/stati/71—.html
22. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002003
23. http://www.pro-personal.ru/journal/744/308511/./atidgtu-rf/_node/education/i/29.htm
24. http://www.hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9392
25. http://www.pro-personal.ru/journal/744/308511/
26. http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11527

Приложение

Организационная структура управления

1. Верищагин Д.С. Становление: Система дальнейшего энергоинформационного развития, II ступень. СПб.: ИД «Невский проспект», 2016.- 188 с. ↑

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2015. – 384 с. ↑

3. Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. – 2016. — № 4. – С. 96. ↑

4. Джулия Моргенстерн Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «Добрая книга», 2014. – 264 с. ↑

5. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. М.:ИНФРА-М, Интерэксперт, 2014. – 267 с. ↑

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. – 512 с. ↑

7. Кабушкин Н. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2014. – 432 с. ↑

8. Кузнецова Е. Постройте судьбу // Действующие лица. 2016. № 4. С. 48-50. ↑

9. Маслоу А. Мотивация и личность. СПБ.: Питер, 2016. – 352 с. ↑

10. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2016.- 336 с. ↑

11. Психология человека от рождения до смерти. СПб: Прайм ЕВРОЗНАК, 2016. — 656 с. ↑

12. Слинкова, О. К. Теоретические основы мотивационного управления персоналом / О. К. Слинкова // Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири: Труды Братского государственного университета. – Братск: Братский гос. ун-т, 2014. ↑

13. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 144 с. ↑

29.03.2009

В конце 2004 года компания МТС провела общую оценку руководителей и выявила две ключевые компетенции, которые необходимо развивать: управление людьми и управление задачами. Исходя из этих потребностей, Корпоративный университет МТС объявил тендер для тренинговых компаний. Конкурс длился три месяца, и по его результатам было решено остановиться на программе «ситуационное руководство». Марина Деревлева, начальник отдела интеграционных программ и обучения менеджменту Корпоративного университета МТС, так объясняет этот выбор: «Мы посчитали, что модель идеально вписывается в представления нашей компании о том, как должен работать руководитель».

Собственно, зарождение самой модели ситуационного руководства можно отнести к 50-м годам прошлого века, когда перед практиками и исследователями встает задача найти и описать оптимальный стиль работы с подчиненными. Первое время все задавались вопросом: что лучше, авторитарное руководство или полная демократия? Но достаточно быстро исследователи поняли, что универсального ответа не существует.

Практически одновременно появились несколько вариантов ситуационного руководства. Однако они не прижились из-за своей сложности. Например, была разработана модель, где речь шла о 16 типах поведения руководителя. Естественно, держать в голове и тем более использовать их все попросту невозможно.

Пол Херси, создатель методики Situational Leadership, пошел по другому пути. Он попытался вычленить в поведении руководителя значимые кванты, которые статистически достоверно отличают один тип поведения от другого. На основе практического исследования он и построил свою модель. Херси исходил из того, что манеру руководства должны оценивать подчиненные. А руководителю следует выбирать стиль, основываясь на степени готовности подчиненного к выполнению той или иной задачи.

По мнению исследователей, любой менеджер, руководя своими подчиненными, пытается добиться двух вещей: во-первых, чтобы поставленная задача была выполнена, и, во-вторых, чтобы подчиненный не оказался демотивирован. Последнее в долгосрочной перспективе особенно важно, потому что уже само наличие руководителя способно стать серьезным фактором демотивации. Например, один из крупных специалистов по изучению мотивации Фредерик Герцберг специально опрашивал сотрудников разных компаний, задавая им такой вопрос: «Что вам больше всего не нравится в вашей работе?» В большинстве случаев ответом было: «Наличие руководителя». Конечно же, мало кому нравится, когда кто-то принимает решения за тебя.

Этим аргументам поверили в МТС, а саму модель ситуационного руководства посчитали достаточно технологичной. Ее суть в следующем.

С точки зрения Херси, в поведении любого руководителя можно выделить два параллельно сосуществующих кванта: директивное поведение и поддерживающее поведение. Директивная модель определяется тем, что у руководителя есть формальная власть, власть позиции. Соответственно, он имеет право указать подчиненному, что тот должен делать, когда, где и каким образом. Если при постановке задачи используются все эти элементы или значительная их часть, значит, менеджер руководит высокодирективно. Например: «К завтрашнему дню ты должен написать финансовый отчет. Для этого возьми образец и все сделай по его подобию. Если у тебя будут вопросы, можешь ко мне обратиться, но вообще-то тебе следует взаимодействовать с таким-то сотрудником. Через пять часов я приду и проверю, как продвигаются дела». Не так важно, каким тоном руководитель говорит все это. Эмоциональная окраска сути не меняет.

При использовании поддерживающей модели менеджер узнает мнение подчиненного, задает вопросы и предлагает помощь. Так же как и в случае с директивным поведением, можно обеспечить высокий уровень поддержки, а можно низкий. При этом два кванта сочетаются: руководитель может говорить с высоким уровнем директивности и низким уровнем поддержки, с высоким уровнем директивности и высоким уровнем поддержки, с высоким уровнем поддержки и низким директивности, и, наконец, с низким уровнем и поддержки, и директивности.

Таким образом, возникают четыре стиля руководства – S1, S2, S3 и S4.

S1 – высокий уровень директивности, то есть инструктирующий стиль. При этом самый высокий уровень директивности – письменное указание, так как письменный стиль более формален, да и психологически письменный текст воспринимается болезненнее.

Стиль S2 – высокий уровень директивности при высоком уровне поддержки — часто называют продающим (selling). Основная его задача – убедить подчиненного, что его руководитель предлагает наиболее правильный путь решения конкретной задачи.

S3 – высокий уровень поддержки и низкий директивности, или поощряющий стиль. Задача руководителя здесь – поощрить подчиненного самостоятельно принять правильное решение.

S4 – низкий уровень и поддержки, и директивности, или делегирующий стиль. В этом случае руководитель полностью делегирует свои полномочия. Обычно это выглядит так: «Надо сделать то-то». И никакой конкретики, исполнитель предоставлен сам себе.

Но все это – первая часть модели. Далее необходимо понять, когда именно следует применять каждый из четырех стилей руководства. Здесь все зависит от подчиненного, а точнее от уровня его готовности к выполнению той или иной задачи.

Всех сотрудников-исполнителей также можно разбить на четыре типа. В основе этой классификации лежат два признака: способность (опыт, знание, навык) к выполнению конкретного поручения и настрой на его выполнение.

Первый тип – R1, когда человек не способен и не настроен на выполнение поручения. Например, сотрудник никогда не писал финансовых отчетов, не умеет этого делать и вообще не любит нудной работы. Далее идет тип R2: человек не способен, но настроен выполнять поставленную задачу. R3 – способен, но не настроен. Обычно такое поведение возникает, когда перед сотрудником поставили новую, достаточно сложную задачу, а он не уверен в своих силах. Проблемный подтип R3 – когда человек способен, но просто не хочет ничего делать. Такие подчиненные обычно сильно демотивированы. Последний, четвертый, тип – R4: сотрудник и настроен на выполнение поручения, и способен справиться с задачей.

Каждый тип поведения подчиненного накладывается на соответствующий стиль руководства. То есть для поведения R1 правильнее всего применять стиль руководства S1, а для R2 – S2. Такая модель легко укладывается в голове и достаточно быстро усваивается.

Чтобы улучшить управленческие навыки своих менеджеров, МТС решила внедрить эту методику. Стандартный тренинг по ситуационному руководству длится два дня. Обычно именно столько времени требуется, чтобы «запустить навык». Далее как правило организуются follow-up сессии, где отрабатываются особенности применения модели в различных ситуациях. Лучше всего организовывать такие сессии через три месяца после окончания тренинга, так как за это время у людей накапливается как позитивный, так и негативный опыт. Коучинг в ситуационном руководстве из-за своей дороговизны не применяется. Однако большинство клиентов по разным причинам отказываются от проведения сессий по закреплению навыков. Так же поступила и МТС.

В течение июля-августа 2005 года директора макрорегионов и регионов МТС проходили тренинг. Тренера ездили по регионам и проводили двухдневные семинары в группах по 15 человек. За два месяца ситуационное руководство успели изучить 250 сотрудников компании. «Для топ-менеджеров была сделана двухчасовая презентация методики,— поясняет Деревлева. – Нам показалось, что этого достаточно, так как практически все они уже были знакомы с ситуационным руководством».

На самом тренинге использовали три вида упражнений по отработке навыков. Во-первых, просмотр видеокейсов, отражающих реальные ситуации. Во-вторых, письменные упражнения. Например, давалось описание какого-нибудь проблемного случая, и участники тренинга должны были предложить свое решение. В-третьих, группа рассматривала реальные кейсы из практики слушателей курса. Эти кейсы либо просто описывали в терминах методики, либо заново «проигрывали» силами участников.

Александр Зайцев, глава Корпоративного университета МТС, говорит, что в первое время менеджеров его компании устраивало не все. «Во-первых, не всегда нравились тренеры. Во-вторых, в каждой группе были более сильные и менее сильные участники, кто-то уже был знаком с методикой, а кто-то нет, поэтому и скорость усвоения материала была неровной. Некоторым сотрудникам казались чересчур американизированными видеоматериалы тренинга. Однако через некоторое время люди привыкли к американским видеофрагментам и перестали обращать внимание на этот недостаток»,— говорит он.

Уже в 2005 году практически весь менеджмент МТС прошел тренинг. А в 2006 году руководство приняло решение обучить ситуационному руководству и средний менеджмент компании: начальников отделов и функциональных директоров регионов.

В 2006 году МТС выдвинула одно существенное требование к тренерам по ситуационному руководству: время тренинга попросили уменьшить с двух дней до одного. «Этого времени вполне достаточно, чтобы понять суть методики,— комментирует Деревлева. – Кроме того, однодневный тренинг всегда получается динамичнее. И, судя по отзывам наших сотрудников, мы не ошиблись, сократив время занятий». Кроме того, из-за нехватки времени МТС не стала проводить оценку участников по методу «360 градусов», когда о руководителе, пришедшем на тренинг, дают отзыв его коллеги и подчиненные. Ограничились тем, что сам менеджер заполняет специальную анкету перед началом занятий.

Специально эффект от внедрения методики в МТС не измеряли, однако ежегодный «МТС-опрос», проведенный в начале 2006 года, зафиксировал, что показатель, отражающий качество взаимодействия руководства и подчиненных, изменился в лучшую сторону. «Не могу стопроцентно утверждать, что это произошло благодаря ситуационному руководству, но, скорее всего, связь есть»,— комментирует Деревлева.

Ее слова подтверждают и анкеты сотрудников МТС, прошедших тренинг. В каждом втором отзыве отмечается, что технологичность методики позволяет судить о ее эффективности и без дополнительных затрат на измерения. Некоторые респонденты отмечают и то, что ситуационное руководство помогло не только подобрать оптимальный стиль общения с подчиненными, но и эффективно выстроить отношения с новичками. «Я начальник отдела, – пишет один из сотрудников МТС (все анкеты анонимные),— и сталкиваюсь  с  разными типами  поведения  подчиненных.  Методика очень помогла в работе с новичками, ведь персонал мы набираем не сами».

Мария Чинкова, директор департамента по работе с ключевыми клиентами МТС, прошла тренинг в конце 2005 года. «Ситрук мне помогает,— рассказывает она.— Если обычно ты используешь какие-то способы руководства интуитивно, то технологичная методика может механизировать этот процесс. Я научилась быстро разбираться, какие проблемы есть у моих подчиненных, и использовать наиболее адекватный ситуации стиль руководства». Однако Мария не соглашается, что какие-то проблемы взаимодействия с подчиненными руководитель может решить исключительно при помощи этой методики. «У меня большой стаж управления, поэтому я не могу сказать, что раньше все было плохо, а после прохождения тренинга вдруг все стало хорошо. Скорее ситуационное руководство помогло систематизировать тот опыт, который у меня уже был, и усилить свое влияние на коллектив. Мне кажется, что то же самое происходит и с другими менеджерами, обладающими достаточным опытом руководства».

Иногда об эффективности внедрения ситуационного руководства можно судить по косвенным признакам. «Бывает, идешь по коридору и слышишь разговор двух менеджеров: “К нему нужен другой подход, он у нас R3”,— смеется Деревлева.— В компании установился свой язык, своя культура».

С точки зрения исследователей, ситуационное руководство позволяет заранее выявить некоторые проблемы, которые в будущем могут возникнуть у компании. Например, наблюдается такая закономерность. Если компания развивается ровно и все процессы в ней отлажены, то, как правило, наиболее распространенные типы руководства там — S3 и S4. Объясняется это просто: сотрудники опытны, круг задач устоялся, все друг к другу привыкли. Такое положение вещей должно заставить руководство задуматься: период спокойствия не может длиться долго, ведь когда ничего не меняется, бизнес умирает. Кроме того, если руководитель не ставит перед подчиненными новых задач, они не растут, и им становится неинтересно работать.

В долгосрочной перспективе ситуационное руководство учит руководителей грамотно детализировать задачи и объяснять подчиненным, по каким критериям будет оцениваться их работа. Менеджер должен быть уверен, что и он, и его подчиненный понимают под словосочетанием «качественно выполненная работа» одно и то же. Если же выработать единые стандарты не удается, стоит задаться вопросом: все ли занимают в компании свои места?

Александр Московкин