Инструмент гибкого управления обеспечивающего высшее руководство точной

Т е м а: Основы бюджетирования.

Учебные вопросы:

1.Сущность
и принципы бюджетирования.

1. Процесс
   подготовки и виды бюджетов, формируемых
   на предприятии.

1. Сущность и принципы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования

В
современных условиях хозяйствования
предприятия вынуждены искать более
эффективные методы контроля за
результатами финансово-хозяйственной
деятельности, используя весь арсенал
инструментов финансового менеджмента,
одним из которых является бюджетирование.

Оперативное
планирование работы предприятия и
последующий контроль исполнения плановых
заданий невозможны без формирования
бюджета,
как основного инструмента гибкого
управления, обеспечивающего высшее
руководство точной, полной и своевременной
информацией о реализации мероприятий
по достижению целей развития хозяйствующего
субъекта.

Термин
«бюджет» применительно к отдельному
экономическому субъекту понимается
как финансовый план, хотя рав определениях
отдельных авторов есть некоторые
отличия, см. таблицу 1:

Таблица
1–
Подходы к трактовке термина «бюджет»

С.В.
Ильдеменов с коллективом авторов
полагает, что понятия «план» и «бюджет»
являются по смыслу очень близкими¹.
В английском языке используется слово
«бюджет», от него вся процедура называется
«бюджетированием». В нашей стране более
распространен термин «план». Каждое
предприятие может выбирать те обозначения,
которые ему больше подходят. Например,
предприятие может использовать слово
«бюджет» для того, чтобы оно не
ассоциировалось с прежним понятием
«план».

Необходимо
отметить, что бюджетное планирование,
представляющее собой процесс подготовки
отдельных бюджетов по структурным или
функциональным подразделениям
организации, разработанных на основе
утвержденных высшим руководством
программ, трактуется специалистами
более
широко, чем процесс составления сметы.

Так,
по мнению В.В. Ковалева, для плана
характерно использование любых, в
том числе и неколичественных,
показателей и различный горизонт
планирования, а при формировании бюджета
применяют в основном стоимостные
показатели и горизонт планирования
устанавливают в пределах одного года.
Предназначение плана – «…формулирование
целей,
которые нужно достигнуть, и способов
достижения», а предназначение бюджета
– «…детализация
способов ресурсного обеспечения
выбранного варианта достижения целей»
и быть средством «текущего контроля
исполнения плана…».

В
таблице 2 представлены взгляды
ученых-экономистов на сущность
бюджетирования:

Таблица
2
– Подходы к трактовке термина
«бюджетирование»

Таким
образом, бюджетирование
можно рассматривать как инструмент
финансового менеджмента, позволяющий
принимать управленческие решения на
основе систематической обработки
данных, построения системы интегрированных
бюджетов, текущего контроля и учета
отклонений фактических показателей от
бюджетных и анализа причин существенных
отклонений.

Его
основная цель
на современном предприятии состоит в
повышении эффективности работы
предприятия посредством:

Ключевая
роль бюджетирования иллюстрируется на
рисунке

Рисунок
1 – Роль бюджетов в системе менеджмента

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Колмыкова, Е. С. Бюджетирование как инструмент финансового планирования / Е. С. Колмыкова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 3 (62). — С. 456-458. — URL: https://moluch.ru/archive/62/9469/ (дата обращения: 21.05.2023).

В условиях рыночной экономики как никогда раньше возрастает значение финансового планирования, которое является главной и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности предприятия [5]

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде.

Финансовое планирование необходимо для обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами деятельности компании для выбора вариантов эффективного вложения капитала, выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств. Оно способствует контролю финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Особенностям финансового планирования и его отдельным аспектам в условиях российской экономики посвящены работы ученых П. В. Акинина, И. Т. Балабановой, И. А. Бланка, В. В. Бочарова, В. В. Ковалева, A.M., Г. Н. Куцури, О. Н. Лихачевой, Б. Т. Моргоева,Б.М., А. Д. Шеремета, К. В. Щиборща.

Вопросам управления финансами предприятий посвящены также труды зарубежных авторов: Брейли Р., Бригхэма Ю., Гапенски Л., Коласса Б. Коха Р., Майерса С., Поукока М, Холта Р., Хорна Ван Дж.

По мнению О. Н. Лихачевой финансовое планирование — это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение предприятия; процесс принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.

И.А Ревинский., Л.С Романова подразумевают под финансовым планированием процесс разработки мер по обеспечению организации необходимыми ресурсами, повышению эффективности ее деятельности в будущем.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что целью финансового планирования является, обеспечение финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам и во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с плановыми заданиями и конъюнктурой рынка.

К основным задачам финансового планирования можно отнести:

—          определение объема финансовых ресурсов по каждому источнику поступлений и общего объема финансовых ресурсов субъектов власти и субъектов хозяйствования;

—          определение объема и направлений использования финансовых ресурсов,

—          установление приоритетов в расходовании средств;

—          обеспечение сбалансированности материальных и финансовых ресурсов, экономного и эффективного использования финансовых ресурсов;

—          создание условий для укрепления устойчивости организаций, а также бюджетов, формируемых органами государственной власти и местного самоуправления, бюджетов государственных внебюджетных фондов [2].

Следует отметить, что в рыночных отношениях основным требованиям эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособности продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией и реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Для современного предприятия бюджетирование — это процесс согласованного планирования деятельности организации и управления ею с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [4].

В настоящее время существует большое многообразие подходов к определению данного понятия. Так, по мнению В. П. Савчука, «бюджетирование» — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов [3].

По мнению В. Н. Самочкина, «бюджетирование» — это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса.

Исходя из определений можно сделать вывод, что сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно — финансовой деятельности и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонение параметров их исполнения.

В настоящее время, сложившаяся система финансового планирования в большинстве организаций имеет ряд серьёзных недостатков, и требует совершенствования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшением своего финансового состояния.

Можно выделить следующие недостатки современного финансового планирования:

а) отсутствие эффективного алгоритма выработки, принятия, реализации и контроля за ходом выполнения управленческих решений финансового характера, во взаимоувязке последних со стратегическими и оперативными планами предприятий;

б) несовершенство реально действующего механизма реализации этих решений (под которыми понимаем совокупность информационных, материальных, финансовых и прочих отношений, материализованных в соответствующие потоки, и структурных подразделений их организующих, для достижения целей предприятия).

в) слабое информационное обеспечение процесса управления, проявляющееся в ее ориентации, преимущественно на внешних пользователей. Отсутствие информации для целей оперативного финансового управления, существенно снижает потенциал всей системы управления предприятием [6].

В связи с этим, всё большую значимость на предприятии играет бюжетирование, которое направлено в том числе на решение проблем в финансовом планировании на предприятии.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

—          эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов;

—          планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

—          оценка выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

—          координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и её сотрудникам. В частности сам процесс бюджетирования:

а) Побуждает к планированию. Начальная стадия составления бюджетов действительно побуждает сотрудников, подразделения и предприятия смотреть вперед и планировать, учитывать все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы. Естественно, что такое предварительное планирование является преимуществом, потому что, оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные прибыли и убытки.

б) Выполняет координирующую роль. Составление вариантов различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри предприятия.

в) Выполняет организующую роль. Во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников и подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности.

г)Способствует инициативе. Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же — к определенным датам.

д) Представляет средство контроля. Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов, дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действия) [1].

В заключение подчеркнем, что бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.

Литература:

1.                 Логунова Д. В. Финансовое планирование и прогнозирование в странах с развитой рыночной экономикой // Управление экономическими системами. — 2013.- № 3. С. 10–16.

2.                 Подъяблонская Л. М. Финансы: учебник / Л. М. Подъяблонская — М: Юнити, 2011. — 407 с.

3.                 Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия: учеб. пособие / В. П. Савчук — М.: Инфра-М, 2008. — 432 с.

4.                 Соколова Я. В. Управленческий учет: учеб. пособие (Бакалавриат) / Я. В. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 428 с.

5.                 Храпова Е. В. Финансовое планирование с использование блок — схем // Сибирский торгово — экономический журнал. — 2010. — № 10

6.                 Черных И. Н. Организация учета затрат по центрам ответственности: учебное пособие / И. Н. Черных, З. Ч. Хамидуллина. — М. КНОРУС, 2010 -160 с.

В статье проведен краткий анализ использования стратегических инструментов контроллинга в управлении затратами. Рассмотрены два основных понятия: система сбалансированных показателей (BSC) как составная часть стратегического контроллинга и бюджетирование – понятие оперативного контроллинга. Стратегия организации, выраженная в перспективах и показателях BSC, должна поддерживаться бюджетированием.

Контроллинг, ориентированный на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании своевременно реагировать на рыночные изменения, зависящие от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение плана и внедрение новинки определяется принципом своевременности.

Анализ практики внедрения контроллинга в казахстанских компаниях выделяет следующие этапы:

• целеполагание;
• внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности;
• введение в практику и использование механизма контроля [1].

Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности. Снижение затрат на выпуск единицы продукции позволяет предприятию устанавливать более низкие и гибкие цены, что дает важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижения высокого экономического результата. 

Задачами управления затратами являются:

• повышение эффективности деятельности предприятия;
• определение затрат по основным функциям управления, расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;
• расчет затрат на единицу продукции – калькулирование себестоимости продукции, подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии решений;
• выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
• выбор методов нормирования затрат, проведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов;
• формирование ассортимента и ценовой политики;
• оптимизация загрузки производственных мощностей, выбор вариантов инвестирования, прогнозирования объемов производства и сбыта продукции. Задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой подход принесет плоды и будет способствовать значительному росту эффективности работы предприятия. Таким образом, управление затратами на предприятии объединяет в единую систему комплекс следующих управленческих воздействий: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет, анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно-коммерческой деятельностью предприятия [2].

Координация и регулирование затрат предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременные координация и регулирование затрат позволяют предприятию избегать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

На основании анализа информации об изменениях и отклонениях определяются основные факторы. Причины и подразделения, влияющие на изменение уровня затрат. Вырабатываются оперативные меры воздействия в целях устранения отклонения или пересчета норматива. Результаты анализа служат также исходным материалом для совершенствования конструкции, технологии, уровня организации производства и нормирования, планирования, учета, стимулирования, прогнозирования выполнения плана по затратам и себестоимости продукции.

Целью компьютеризации учета затрат является получение информации о динамике изменений их норм и нормативов, влияющих на уровень затрат.

Созданная на базе современных ИТ-технологий и компьютеризации система контроллинга представляет собой эффективное сочетание методов и принципов управления, которое позволяет обеспечить долгосрочное успешное функционирование предприятия в условиях рынка. Контроллинг позволяет кардинально улучшить качество управленческих решений и повысить бизнес. В условиях острой конкуренции применение контроллинга в виде целостной системы является реальным конкурентным преимуществом.

Возможности ИТ-технологий позволяют перейти от внешнего контроллинга к внутреннему, к самоконтролю работника. Создаются отделы внутреннего аудита, которые имеют возможность постоянно выявлять недостатки в работе и уменьшать риск возникновения неконтролируемых процессов в организации.

Внедрение на практике основ контроллинга за последнее время позволило многим компаниям с помощью ИТ-технологий существенно улучшить большинство хозяйственных результатов, прежде всего по прибыли и рентабельности, упрочить рыночные позиции и повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим два основных понятия: система сбалансированных показателей как составная часть стратегического контроллинга и бюджетирования и понятие оперативного контроллинга. 

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) – инструмент стратегического контроллинга, который позволяет выразить стратегию организации в конкретных показателях, оценить ее эффективность с помощью финансовых и нефинансовых показателей (в этом ценность системы), касающихся следующих перспектив:

Девиз концепции сбалансированной системы показателей – «If you can’t measure it, you can’t manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»). Все отобранные руководством ключевые показатели эффективности группируются по определенным признакам, а затем выстраиваются в логическую схему.

Несомненным преимуществом системы Balanced Scorecard является ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности. Основная идея сбалансированной системы показателей эффективности как инструментального аспекта финансового контроллинга состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор показателей. Выбор подконтрольных показателей осуществляется индивидуально руководством каждой организации в зависимости от поставленных перед ней целей. Логика построения сбалансированной системы показателей эффективности заключается в том, что руководством вначале определяются цели, а затем для каждой конкретной цели выбирают показатель и рассчитывают его значение, которое будет свидетельствовать о ее достижении.

Разработка системы сбалансированных показателей эффективности неразрывно связана с процессом стратегического планирования и состоит из:

• определения базовой стратегической ориентации предприятия (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития);
• стратегических целей;
• ключевых показателей эффективности и их целевых значений по перспективам.

Целевые значения ключевых показателей эффективности, сформированные в рамках системы BSС, в дальнейшем используются контроллингом для разработки операционных бюджетов предприятия. С помощью системы подконтрольных показателей финансовым контроллингом обеспечивается вертикальная интеграция планов организации в разрезе стратегия – тактика.

Проблемы, связанные с эффективностью использования системы сбалансированных показателей: использование качественных показателей в BSC чаще всего связано с невозможностью альтернативного измерения степени достижения поставленных стратегических целей, например, повышения уровня обслуживания покупателей. Для стратегического контроллинга классификация показателей по данному признаку имеет особую значимость, так как именно она определяет ход дальнейшего внедрения показателей в систему управленческой отчетности, возложенного на контроллинг, и классификация всей совокупности показателей деятельности торговой организации в данном случае не имеет смысла. В BSC показатели устанавливаются в зависимости от конкретных стратегических целей, и далеко не каждый показатель, характеризующий деятельность организации, может быть использован в стратегическом контроллинге, так как он должен соответствовать определенным критериям.

Стратегия организации, выраженная в перспективах и показателях BSC, должна поддерживаться бюджетированием. Тем самым осуществляется «связка» стратегического управления с тактическим (инструментом которого является бюджетирование), тактические цели должны способствовать достижению целей стратегических [3].

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Бюджет – это план деятельности организации, выраженный в количественных показателях. Формы бюджетов организация разрабатывает сама с учетом собственной специфики, нормативно они не установлены.

Бюджетирование – инструмент оперативного контроллинга. Бюджетирование наиболее эффективно при финансовой структуре предприятия, организованной в виде центров финансовой ответственности (ЦФО), которые выделяются, основываясь на организационной структуре предприятия. Как правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие показатели может влиять непосредственно этот центр ответственности и его руководитель): центр прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций.

Практический опыт составления  бюджетов  на  промышленных  предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и др. авторами, позволяет выделить основные принципы бюджетирования:

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим и соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».
2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении.
3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.
4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.
5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода. К указанным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.
6. Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
8. Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних [4].

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансовохозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.
2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что разработка бюджетов большинства промышленных предприятий Казахстана сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

ЛИТЕРАТУРА 

1. Демеуова Г.Т. О некоторых аспектах контроллинга как инструмента повышения конкурентоспособности предприятия //Банки Казахстана. – 2010. – № 3. – С.39.
2. Кошкина Н.В. Контроллинг как элемент совершенствования системы управления затратами на предприятии //Транзитная экономика. – 2007. – № 2. – С.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер.с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 478 с.
4. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организации
5. А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 252 с.