Интересы высшего руководства

МЕНЕДЖЕРИАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ ФИРМЫ

Полезное

В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.

Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.

Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.

Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:

• «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;
• «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;
• «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;
• «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: “Кому выгодно что-то улучшать?”. Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.

Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.

4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его.

Развитие предприятий — это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям.

Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем по выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Примеры от Пола Эйкерса, из книги «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру»

В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:
“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: «Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её». Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать.»

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.

Заинтересованность, вовлеченность

сильная мотивация в определенной ситуации, где какой-либо стимул оказывается для индивида очень важным.

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек