Iso 21500 2012 guidance on project management руководство для управления проектами

ISO 21500:2012

From Wikipedia, the free encyclopedia

ISO 21500, Guidance on Project Management, is an international standard developed by the International Organization for Standardization, or ISO starting in 2007 and released in 2012. It was intended to provide generic guidance, explain core principles and what constitutes good practice in project management.^[1] The ISO technical committee dealing with project management, ISO/PC 236 was held by the American National Standards Institute (ANSI) which had approved four standards that used Project Management Institute (PMI) materials, one of which was ANSI/PMI 99-001-2008, A Guide to the Project Management Body of Knowledge — 4th Edition (PMI BoK® Guide — 4th Edition).^[2]

ISO plans for this standard (21500) to be the first in a family of project management standards. ISO also designed this standard to align with other, related standards such as ISO 10005:2005 Quality management systems − Guidelines for quality plans, ISO 10006:2003 Quality management systems − Guidelines for quality management in projects, ISO 10007:2003 Quality management systems − Guidelines for configuration management, ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines.^[3]

Background[edit]

The process approach to project management developed in the 1980s, largely in Europe.^[4] The main focus of this approach is the use of structured processes throughout project execution in order to achieve its objectives.^[4] Project management then is a structured process about converting a vision into reality and the major emphasis was on developing and defining processes in order to meet project objectives.^[4] Research has demonstrated that organizational effectiveness is a direct function of the decision-making criteria and goal-centered activities embedded in processes^[5] and implicitly, a process-based approach to project management.

Project life cycles come out of this process approach to project management. In fact, several core concepts in the Project Management Body of Knowledge are based upon the process based to project management, particularly, project management processes, integration management, and the management of quality and risk.^[4]

Overview[edit]

ISO 21500 was developed to offer guidance on the concepts and processes of project management with the goal of implementing processes and best practices to improve project management performance.^[6]
While the standard describes important concepts and processes of project management it does not provide detailed guidance and general management topics are limited to relevant aspects of project management.^[7] The standard as developed by the ISO was modeled on the Project Management Institute’s Body of Knowledge (PMBoK), although there are some key differences.^[8]

The ISO project management standard is only 47 pages long and is limited to the introduction of the processes, their inputs, and their outputs.^[9] The PMI standard is more than 450 pages in length and describes processes, inputs, outputs and associated tools and techniques.^[9] Both organizations use the concept of process as an integral part of project management. ISO and PMI segregate project processes into five process groups with some minor variances in labeling.^[8] The differences between the two standards is minimal with respect to process groups and subjects/knowledge areas.^[7] The substantive difference in the two standards is with the detail and description of tools and techniques, because ISO 21500:2012 do not provide it.^[7][8] Another major change is the introduction of a new subject by ISO, namely, «stakeholder management».^[9]

Criticism[edit]

One reviewer noted that the ISO 21500 project management processes were probably more useful in a cascade approach to scope definition as an alternative to using iterative approaches and therefore less attractive for project-oriented organizations.^[9] Similarly, for the PMBoK, the major development in this coordinated approach was the requirement that a knowledge area always starts with the associated management plan.^[9]

ISO 21500 certification[edit]

Since ISO 21500:2012 is a guidance document, it is not intended to be used for certification/registration purposes.

History[edit]

Year	Description
2012	ISO 21500 (1st Edition)
2020	ISO 21502 (Reissued as a 1st Edition when ISO 21500:2021 became «Project, programme and portfolio management — Context and concepts»)

See also[edit]

• ASCE Body of Knowledge project (or ASCE BoK)
• Project management

References[edit]

Sources

• Turner, J. R. (1999). The handbook of project based management (2nd ed.). London: McGraw-Hill.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of project governance and project management. International Journal of Project Management, 24, 93–95.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 187–189.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of the functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 277–279.
• Winch, G. M., The construction firm and the construction project: A transaction cost approach, Construction Management and Economics, (1989) 7, 331–345.
• Winch, G. M. Managing construction projects: An information processing approach, Oxford, UK: Blackwell Science. (2002)
• Winch, G. M. Rethinking project management: Project organizations as information processing systems? Proceedings of PMI Research Conference, 2002: Frontiers of Project Management Research and Application [CD]. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

External links[edit]

ISO 21500:2021 Project, programme and portfolio management — Context and concepts

Общая характеристика Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

Данный Международный стандарт был разработан тремя рабочими группами, которые несли ответственность за реализацию следующих направлений:

• разработка и формирование терминологии в сфере управления проектами;
• обеспечение регламентации процесса управления проектами;
• определение и описание концепции проектного управления в приложениях к стандарту.

Необходимость стандартизации проектного управления является несомненным атрибутом, способным обеспечивать качество управления проектами. Принятие соответствующего стандарта проектного управления в силу отсутствия конкуренции и узости регулируемой сферы обеспечило ему лидерство в мире стандартов. Многие развитые страны разрабатывают собственные национальные стандарты, регламентирующие управления проектами. Однако необходимо заметить, что общее содержание этих стандартов во многом аналогично содержанию Международного стандарта ISO 21500:2012.

Принятие Международного стандарта управления проекта ISO 21500:2012 стало значимым событием для специалистов в сфере управления проектами. Это ознаменовало новую эру в управлении проектами, создало конкуренцию для американских стандартов в этой сфере.

При этом необходимо отметить, что на 95% новый стандарт повторяет оглавление американских стандартов управления проектами, раскрывая только 4 процесса иначе. К числу этих процессов относятся:

• во-первых, извлечения уроков;
• во-вторых, управление ресурсами;
• в-третьих, управление коммуникациями;
• в-четвертых, определение организационной структуры.

Преимущества Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

В основе данного стандарта находятся американские стандарты управления проектами. Данный стандарт представляет информацию по управлению проектами в лаконичной и точной форме, что обеспечивает простоту и практичность их применения. Это является основным конкурентным преимуществом Международного стандарта по управлению проектами ISO 21500:2012.

«Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012» 👇

Стандарт заметно упростил требования к управлению проектами, сохранив 95% из них. Стандарт избавился от избыточности американских стандартов управления проектами, признавая при этом их значимость.

Назначение Международного стандарта управления проектами ISO 21500:2012

Международный стандарт по управлению проектами включает в себя:

• во-первых, общие рекомендации;
• во-вторых, основные понятия;
• в-третьих, характеристики процесса проектного управления, имеющие значимость для выполнения проектов и влияние на их результаты.

Стандарт имеет значение для следующих категорий управленческих кадров:

• во-первых, руководителей органов власти высшего эшелона и кураторов проектов, который на его основе способны более точно понять методы и принципы проектного управления и обеспечить соответствующую поддержку проектным командам;
• во-вторых, руководителей проектов и проектных команд в целом для использования базы знаний, обеспечивающей сравнение применяемых стандартов и приемов проектного управления;
• в-третьих, разработчиков национальных стандартов с целью их приведения в соответствие с международными требованиями в этой сфере.

Международный стандарт представляет собой основополагающее руководство в сфере проектного управления и может применяться различными организациями, включая органы государственной и муниципальной власти в отношении любых проектов независимо от таких характеристик как сложность, масштаб или продолжительность.

Стандарт описывает принципы и процессы, составляющие основу рациональной деятельности в рамках проектного управления. Рассмотрение проектов обеспечивается в контексте портфелей и программ проектов. При этом проект не предусматривает детальных указаний в отношении управления портфелями и программами проектов. Элементы общего менеджмента рассматриваются в стандарте только с точки зрения их взаимосвязи с проектным управлением.

Стандарт содержит определение и взаимосвязь следующих элементов проектного управления:

• внешняя среда;
• организационная среда;
• стратегии развития организации;
• возможности и преимущества;
• внешняя среда проекта;
• управление проектами;
• экономическое обоснование проекта;
• организация, реализующая проект;
• текущая деятельность и результаты;
• проект;
• процессы проектного управления;
• производственные и обеспечивающие процессы.

Стандарты обеспечивают регламентацию следующих процессов проектного управления: управленческие процессы проектного менеджмента, к числу которых относятся инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение проектов в разрезе таких составляющих как интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски, качество, закупки, коммуникации.

Стандарт регламентирует такие процессы управления проектами как разработка их уставов, планов проектов, управление проектной деятельностью, контроль проектной деятельности, контроль изменений проектов, завершение проекта или его отдельных фаз.

Стандарт обеспечивает регламентацию сохранения накопленного опыта, установление круга заинтересованных лиц, принципы работы руководства проекта в отношениях с заинтересованными лицами, определение структуры работ, управление их содержанием, порядок формирования проектной команды и так далее.

При этом необходимо понимать, что Международный стандарт не является жестким регламентом, позволяя подстраивать отдельные процедуры и принципы под специфику конкретной страны, отдельного проекта и иные особенности его реализации.

ISO 21500, Guidance on Project Management, is an international standard developed by the International Organization for Standardization, or ISO starting in 2007 and released in 2012. It was intended to provide generic guidance, explain core principles and what constitutes good practice in project management.^[1] The ISO technical committee dealing with project management, ISO/PC 236 was held by the American National Standards Institute (ANSI) which had approved four standards that used Project Management Institute (PMI) materials, one of which was ANSI/PMI 99-001-2008, A Guide to the Project Management Body of Knowledge — 4th Edition (PMI BoK® Guide — 4th Edition).^[2]

ISO plans for this standard (21500) to be the first in a family of project management standards. ISO also designed this standard to align with other, related standards such as ISO 10005:2005 Quality management systems − Guidelines for quality plans, ISO 10006:2003 Quality management systems − Guidelines for quality management in projects, ISO 10007:2003 Quality management systems − Guidelines for configuration management, ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines.^[3]

BackgroundEdit

The process approach to project management developed in the 1980s, largely in Europe.^[4] The main focus of this approach is the use of structured processes throughout project execution in order to achieve its objectives.^[4] Project management then is a structured process about converting a vision into reality and the major emphasis was on developing and defining processes in order to meet project objectives.^[4] Research has demonstrated that organizational effectiveness is a direct function of the decision-making criteria and goal-centered activities embedded in processes^[5] and implicitly, a process-based approach to project management.

Project life cycles come out of this process approach to project management. In fact, several core concepts in the Project Management Body of Knowledge are based upon the process based to project management, particularly, project management processes, integration management, and the management of quality and risk.^[4]

OverviewEdit

ISO 21500 was developed to offer guidance on the concepts and processes of project management with the goal of implementing processes and best practices to improve project management performance.^[6]
While the standard describes important concepts and processes of project management it does not provide detailed guidance and general management topics are limited to relevant aspects of project management.^[7] The standard as developed by the ISO was modeled on the Project Management Institute’s Body of Knowledge (PMBoK), although there are some key differences.^[8]

The ISO project management standard is only 47 pages long and is limited to the introduction of the processes, their inputs, and their outputs.^[9] The PMI standard is more than 450 pages in length and describes processes, inputs, outputs and associated tools and techniques.^[9] Both organizations use the concept of process as an integral part of project management. ISO and PMI segregate project processes into five process groups with some minor variances in labeling.^[8] The differences between the two standards is minimal with respect to process groups and subjects/knowledge areas.^[7] The substantive difference in the two standards is with the detail and description of tools and techniques, because ISO 21500:2012 do not provide it.^[7][8] Another major change is the introduction of a new subject by ISO, namely, «stakeholder management».^[9]

CriticismEdit

One reviewer noted that the ISO 21500 project management processes were probably more useful in a cascade approach to scope definition as an alternative to using iterative approaches and therefore less attractive for project-oriented organizations.^[9] Similarly, for the PMBoK, the major development in this coordinated approach was the requirement that a knowledge area always starts with the associated management plan.^[9]

ISO 21500 certificationEdit

Since ISO 21500:2012 is a guidance document, it is not intended to be used for certification/registration purposes.

HistoryEdit

Year	Description
2012	ISO 21500 (1st Edition)
2020	ISO 21502 (Reissued as a 1st Edition when ISO 21500:2021 became «Project, programme and portfolio management — Context and concepts»)

See alsoEdit

• ASCE Body of Knowledge project (or ASCE BoK)
• Project management

ReferencesEdit

1. ^ «ISO launches work on international standard for project management». ISO. 2007.
2. ^ «ANSI Standards Action, page 17» (PDF). American National Standards Institute (ANSI). 2008. Retrieved 2016-01-22.
3. ^ «New ISO standard on project management». ISO. 2012.
4. ^ ^{a b c d} Christophe, N. Bredillet. «Exploring Research in Project Management: Nine Schools of Project Management Research (Part 5).» Project Management Journal ISSN 8756-9728 38.2 (2007): 3-4.
5. ^ Nwagbogwu, Derrick Chukwuemeke. The correlation between project management effectiveness and project success. 2011. citing work by (Bastons, 2008; Campbell, 1977; Yukl, 2008)
   • Bastons, M. (2008). The role of virtues in the framing of decisions. Journal of Business Ethics, 78(93), 389-400. doi:10.1007/s10551-006-9332-x
   • Campbell, J. (1977). On the nature of organizational effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
   • Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. Leadership Quarterly, 19(6), 708-722. doi:10.1016/j.leaqua.2008.09.008

6. ^ Varajão (2016) citing D. Milosevic, P. Patanakul, Standardized project management may increase development projects success, International Journal of Project Management, 23 (3) (2005), pp. 181–192
7. ^ ^{a b c} Varajão, João, Ricardo Colomo-Palacios, and Hélio Silva. «ISO 21500: 2012 and PMBoK 5 processes in Information Systems Project Management.» Computer Standards & Interfaces (2016).
8. ^ ^{a b c} Drob, Catalin, and Valentin Zichil. «OVERVIEW REGARDING THE MAIN GUIDELINES, STANDARDS AND METHODOLOGIES USED IN PROJECT MANAGEMENT.» Journal of Engineering Studies and Research 19.3 (2013): 26-31. ProQuest. Web. 11 Oct. 2016.
9. ^ ^{a b c d e} REHACEK, Petr. «Standards ISO 21500 and PMBoK® Guide for Project Management. International Journal of Engineering Science and Innovative Technology (IJESIT) ISSN 2319-5967» Accessed on 10/11/2016 at [1]

Sources

• Turner, J. R. (1999). The handbook of project based management (2nd ed.). London: McGraw-Hill.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of project governance and project management. International Journal of Project Management, 24, 93–95.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 187–189.
• Turner, J. R. (2006). Editorial: Towards a theory of project management: The nature of the functions of project management. International Journal of Project Management, 24, 277–279.
• Winch, G. M., The construction firm and the construction project: A transaction cost approach, Construction Management and Economics, (1989) 7, 331–345.
• Winch, G. M. Managing construction projects: An information processing approach, Oxford, UK: Blackwell Science. (2002)
• Winch, G. M. Rethinking project management: Project organizations as information processing systems? Proceedings of PMI Research Conference, 2002: Frontiers of Project Management Research and Application [CD]. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

External linksEdit

ISO 21500:2021 Project, programme and portfolio management — Context and concepts

---

Подборка по базе: Методическое руководство.docx, по менеджменту.docx, Практичекое задание по менеджменту №3.docx, Практичекое заание №4 по менеджменту.docx, практическое задание по менеджменту №2.docx, практическая работа №1 по менеджменту.docx, Базисное руководство по психотерапии.pdf, 10-11. Руководство для учителей биологии по методике организации, 3. ViPNet_Client_4U_for_Linux Руководство пользователя.pdf, 5. Сканер-ВС анализ защищенности Руководство пользователя.pdf

---

Утвержден и введен в действие

Приказом Федерального агентства

по техническому регулированию

и метрологии

от 26 ноября 2014 г. N 1873-ст
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
Guidance on project management
ISO 21500:2012

Guidance on project management

(IDT)
ГОСТ Р ИСО 21500-2014
ОКС 03.100.40
Дата введения

1 марта 2015 года
Предисловие
1. Подготовлен ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэкомс») совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» на основе собственного аутентичного перевода на русский язык стандарта, указанного в пункте 4.

2. Внесен Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент».

3. Утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. N 1873-ст.

4. Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту» (ISO 21500:2012 «Guidance on project management»).

5. Введен впервые.
Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru).
Введение
Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты. Целевой аудиторией настоящего стандарта являются:

— руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, которые смогут лучше понять принципы и методы проектного менеджмента и предоставить соответствующую поддержку руководителям проектов и членам проектных команд;

— руководители проектов и члены проектных команд в целях использования общей базы знаний, позволяющей сравнивать применяемые стандарты и приемы проектного менеджмента со стандартами и приемами других организаций;

— разработчики национальных стандартов или стандартов предприятий, которые могут использовать настоящий стандарт для подготовки стандартов по проектному менеджменту, совместимых на базовом уровне со стандартами других организаций.
1. Область применения
Настоящий стандарт содержит основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности.

Настоящий стандарт содержит общее описание принципов и процессов, которые рассматриваются в качестве составляющих рациональной деятельности по проектному менеджменту.

В настоящем стандарте проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов. Настоящий стандарт не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Вопросы, относящиеся к области общего менеджмента, рассматриваются только с точки зрения их связи с проектным менеджментом.
2. Термины и определения
В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями:

2.1. работа/операция (activity): Выявленный фрагмент деятельности в рамках календарного графика, выполнение которого необходимо для завершения проекта.

2.2. прикладная область (application area): Категория проектов, которые имеют общую направленность по отношению к продукту, клиенту или сектору экономики.

2.3. базовый план (baseline): Основа для сравнения, отслеживания и мониторинга показателей выполнения проекта.

2.4. запрос на изменение (change request): Документ, который определяет предлагаемые изменения в проекте.

2.5. управление конфигурацией проекта (configuration management): Применение процедур для контроля, согласования и ведения документации, технических характеристик и атрибутов.

2.6. контроль (control): Сравнение фактических показателей выполнения с плановыми показателями, анализ отклонений и осуществление при необходимости соответствующих корректирующих и предупреждающих действий.

2.7. корректирующее действие (corrective action): Указания и действия по изменению способов выполнения работ, нацеленные на приведение показателей выполнения проекта в соответствие с планом.

2.8. критический путь (critical path): Последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта.

2.9. задержка (lag): Атрибут логической зависимости, определяющий отсрочку начала или окончания последующей работы.

2.10. опережение (lead): Атрибут логической зависимости, определяющий более раннее начало или окончание последующей работы.

2.11. предупреждающие действия (preventive action): Предписания и конечные действия, предназначенные для внесения изменений в текущую работу с целью исключения или сокращения потенциальных отклонений от существующего плана работ.

2.12. жизненный цикл проекта (project life cycle): Определенная последовательность фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта.

2.13. реестр рисков (risk register): Список выявленных рисков, содержащий, в том числе, результаты анализа и планируемые меры по реагированию на риски.

2.14. заинтересованное лицо (сторона) (stakeholder): Физическое или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность, может влиять на какие-либо аспекты проекта, подвержено или считает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта.

2.15. тендерное предложение (tender): Документ в форме предложения или конкурсной заявки на поставку продукта, услуги или результата, обычно в ответ на приглашение или запрос.

2.16. справочник структуры декомпозиции работ проекта (work breakdown structure dictionary): Документ, содержащий описание всех элементов структуры декомпозиции работ проекта.
3. Основные понятия проектного менеджмента
3.1. Общие положения

В данном разделе описаны ключевые понятия, применимые к большинству проектов. Здесь также описывается окружение, в котором реализуются проекты.

На рисунке 1 показана взаимосвязь ключевых понятий проектного менеджмента. Стратегия организации позволяет выявлять возможности, которые затем оцениваются и документируются в виде инвестиционного предложения или аналогичного документа. Для реализации этих возможностей могут быть запущены один или большее количество проектов с целью достижения результатов. Эти результаты могут быть использованы для достижения преимуществ, а достигнутые преимущества, в свою очередь, учтены при разработке стратегии организации.

External Environment	Внешняя среда
Organization Environment	Организационная среда
Organizational Strategy	Стратегия организации
Benefits	Преимущества
Opportunities	Возможности
Project Environment	Внешняя среда проекта
Project Governance	Руководство проектами
Business Case	Экономическое обоснование
Project Organization	Организация, выполняющая проект
Operations	Текущая деятельность
Deliverables	Результаты
Project	Проект
Project Management Processes	Процессы проектного менеджмента
Product Processes	Производственные процессы
Support Processes	Обеспечивающие процессы
Дополнительная информация: — блоки отображают основные понятия проектного менеджмента, описанные ниже; — стрелки представляют логическую последовательность, объединяющую понятия; — пунктирные линии обозначают границы организаций.

Рисунок 1. Основные понятия проектного менеджмента

и их отношения
3.2. Проект

Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений, включая описанные в подразделе 3.11.

Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться:

— получаемыми результатами;

— составом влияющих на проект заинтересованных лиц;

— используемыми ресурсами;

— существующими ограничениями;

— особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов.

Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы, как описано в 3.10. Условия начала и окончания проекта описаны в 4.3.1 настоящего стандарта.

3.3. Проектный менеджмент

Проектный менеджмент заключается в использовании соответствующих методов, инструментов, приемов и компетенций при реализации проекта. Проектный менеджмент подразумевает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в 3.10. Управление проектом осуществляется путем реализации набора процессов.

Процессы, которые отобраны для использования в проекте, должны быть согласованы и составлять единую систему. Каждая фаза проекта обеспечивает получение определенного результата. В ходе реализации проекта необходимо регулярно проверять эти результаты на соответствие требованиям инвестора, заказчика и других заинтересованных лиц.

3.4. Стратегия организации и проекты

3.4.1. Стратегия организации

Организации разрабатывают стратегии с учетом своей миссии, видения, политики и факторов внешней среды. Проекты обычно являются средствами достижения стратегических целей. На рисунке 2 приведен пример процесса создания преимуществ.

Strategy	Стратегия
Identify	Определение
Opportunity 1	Возможность 1
Opportunity 2	Возможность 2
Opportunity 3	Возможность 3
Select	Отбор
Projects	Проекты
Contribute	Создание
Benefits	Преимущества

Рисунок 2. Пример процесса создания преимуществ
В ходе идентификации и разработки возможностей организация может руководствоваться своими стратегическими целями. Отбор возможностей осуществляют с учетом ряда факторов, в частности способа использования получаемых преимуществ и методов управления рисками. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей.

Определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов. Цель достигается в момент извлечения выгод от реализации проекта, при этом с момента выполнения задач и получения результатов проекта может пройти некоторое время.

3.4.2. Оценка возможностей и инициирование проекта

Организация может проводить оценку своих возможностей с тем, чтобы ответственное руководство могло в дальнейшем принимать обоснованные решения по выбору проектов, при помощи которых отобранные возможности могли бы быть воплощены в преимущества.

Возможности могут соответствовать, в частности, новым потребностям рынка, текущим потребностям организации или новым требованиям законодательства. Оценку возможностей проводят при помощи комплекса мероприятий, направленных на получение формального разрешения на начало нового проекта. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта.

Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей. Цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты.

В процессе оценки может использоваться множество критериев, в том числе методы оценки инвестиций и качественные критерии такие, как соответствие стратегии, социальное воздействие и воздействие на окружающую среду. Критерии могут отличаться в зависимости от проекта.

3.4.3. Извлечение выгод

Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений.

3.5. Внешняя среда проекта

3.5.1. Общие положения

Внешняя среда (внешние условия, окружение) проекта может влиять на процесс выполнения проекта и достижение его целей. Проектная команда должна учитывать следующие факторы:

— внешние факторы, в том числе социально-экономические, географические, политические, нормативные, технологические и экологические;

— факторы внутри организации, например — стратегию, технологию, уровень зрелости проектного менеджмента, доступность ресурсов, структуру и внутреннюю культуру организации.

3.5.2. Факторы внешнего для организации окружения

Факторы внешнего для организации окружения могут влиять на выполнение проекта за счет установления дополнительных ограничений или рисков. Несмотря на то что данные факторы не могут контролироваться руководителями проектов, их необходимо учитывать.

3.5.3. Факторы в рамках организации

3.5.3.1. Общие положения

Проекты, как правило, выполняются внутри организации, в которой осуществляются и другие виды деятельности. В этом случае между проектом и его окружением (внешней средой), процедурами бизнес-планирования и производственной деятельностью существуют определенные взаимосвязи. До проекта и после проекта могут выполняться такие виды работ, как подготовка экономического обоснования, анализ реализуемости проекта, а также переход к производству. Проекты могут входить в состав программ и портфелей проектов. Отношения между проектами, портфелями и программами показаны на рисунке 3.

Programme	Программа
Project 1	Проект 1
Project n	Проект n
Other activities	Другие виды деятельности
Project	Проект
Project Portfolio	Портфель проектов

Рисунок 3. Проекты, программы и портфели проектов

3.5.3.2. Управление портфелем проектов

Портфель проектов представляет собой совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного управления, нацеленного на достижение стратегических целей организации. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, в рамках которых проводится идентификация, ранжирование, утверждение, руководство и контроль реализации проектов, программ и других видов деятельности, осуществляемое для достижения конкретных стратегических целей.

Идентификацию возможностей, отбор, утверждение проектов и управление ими можно проводить при помощи системы управления портфелями проектов.

3.5.3.3. Управление программой

Программа — это группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации. Управление программой подразумевает централизованную и скоординированную деятельность, направленную на достижение поставленных целей.

3.6. Руководство (корпоративное управление) проектами

Руководство — это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности.

Руководство проектами охватывает такие вопросы, как:

— определение структуры управления;

— определение применяемых руководящих установок, процессов и методов;

— границы полномочий при принятии решений;

— ответственность и подотчетность заинтересованных лиц;

— способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.

Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта.

3.7. Проекты и операционная деятельность

Проектный менеджмент согласуется с общими принципами ведения бизнеса и осуществления управления, но отличается от управления производственной деятельностью вследствие временного характера и уникальной природы проектов.

Организации осуществляют свою деятельность для достижения конкретных целей. Обычно работы, выполняемые в организации, относят либо к операционной деятельности, либо к проектам. Операции и проекты отличаются в основном следующим:

— операции выполняются относительно стабильными командами исполнителей в ходе постоянных и повторяющихся процессов, они обеспечивают постоянное функционирование организации;

— проекты выполняются временными командами, не являются повторяющимися и направлены на получение уникальных результатов.

3.8. Заинтересованные лица и организационная структура проекта

Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4.