Исполнительский стиль руководства

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Стиль
(от лат. stylus
— стержень для письма) — представ­ляет
собой совокупность приемов, форм и
методов осущест­вления какой-либо
работы, деятельности, поведения. В теории
организации
управления этот термин используется
для обозначения
стиля руководства, стиля организаторской
дея­тельности
руководителя, культуры управления и
т.п.

V
Стиль
работы руководителя —
это
относътелъ но
устойчивая, обладающая внутренним
един­ством
совокупность применяемых руководителем
правил
и приемов личной работы, а также
особен­ностей
его взаимоотношений с окружающими в
процессе руководства.

Стиль
работы руководителя представляет собой
именно тот фактор,
от которого во многом зависит общая
эффективность деятельности
коллектива в целом.

В
этой связи стиль, как наиболее общая
характеристика Деятельности
конкретного руководителя, выражает
характер, особенности
воздействия руководителя на коллектив
с целью |го
мобилизации для решения производственных,
служебных Лдач.
Понятие стиля руководства охватывает
широкий спектр Действий
руководителя. Эти действия в решающей
мере опре-|Л*ляются
способностью последнего рационально
организовы-

200

вать
свой труд и оказывать стимулирующее
воздействие на коллектив,
что проявляется в формировании конкретных
от­ношений
«руководитель —коллектив» при
планировании и про­ведении
организаторской работы.

V
Стиль
руководства —
это
устойчивая совокуп ностъ
наиболее характерных для руководителя
методов
управления, конкретных принципов,
при­емов
и норм работы, характеризующая его
подход к
руководству коллективом, а также линию
его поведения
в возникающих при этом ситуациях и
используемых
в данной системе. Вместе с тем это и
форма личного поведения руководителя,
органи зация
его личной работы.

В
стиле руководства проявляются все
важнейшие качества личности
руководителя: его социальная направленность;
цен­ностные ориентации (степень
ориентации на интересы общес­тва
и своего коллектива в целом, отношение
к труду, к подчи­ненным
как товарищам по коллективу; требовательность
к себе,
самовзыскательность и пр.); моральные
и волевые качест­ва,
способность воздействовать, влиять на
коллектив в нуж­ном
направлении, использовать продуктивные
возможности коллектива
и т.д.

Родоначальник
учения о стилях руководства известный
психолог
К. Левин выделил три стиля — авторитарный,
де мократический
и
анархический.
В
нашей литературе класси­фикация
стилей различными авторами трактуется
далеко не однозначно:

• В.
  Г. Шорин, Г. Д. Горячев, Г. X.
  Попов выделяют ав­
  торитарный,
  демократический и либеральный стили;

• А.
  Г. Ковалев — авторитарный, демократический,
  сме­
  шанный
  и не вмешивающийся;

>•
Е. А. Берков — демократический,
авторитарный, либе­ральный,
административный, делегирующий,
социально-пси­хологический, контактный,
дистанционный, целеполагающий;

> А.
Л. Свенцицкий к авторитарному стилю
приравнивает
автократический,
административный, волевой и директивный;
к
демократическому — коллегиальный,
товарищеский; к не
вмешивающемуся
— свободный, анархический, нейтральный,

201

попустительствующий,
разрешительный, формальный (и пред­лагает
называть его номинальным);

> Ф.
Генов отмечает и такие стили, как
волюнтаристский,
парадный,
пассивный, действенный, позитивный и
негатив­
ный, эффективный и
неэффективный и др.

Обращает
на себя внимание то, что в данных перечнях
ви­дов стилей руководства не
прослеживается какая-либо единая основа
их деления. Некоторые исследователи во
главу угла ставят
вопрос, кем и как принимаются решения
(авторитар­ный
стиль), другие — степень близости
руководителя к кол­лективу
(дистанционный стиль), третьи — иные
обстоятель­ства.
На наш взгляд, чтобы установить какую-то
систему в этом
разнообразии стилей, необходимо
определить основания деления
и по каждому из них обусловить наиболее
характер­ные
стили. Представляется целесообразным
выделить, как ми­нимум,
семь оснований, отражающих важнейшие
стороны дея­тельности
руководителя в управляемом им коллективе,
и по этим
основаниям более дифференцированно
классифициро­вать
множество стилей.

> Важнейший
вопрос в характеристике руководства
конк­
ретным
коллективом — кто принимает решения
в данном
коллективе.
Исходя из этого основания можно выделить
такие
стили
руководства, как: авторитарный,
демократический и
смешанный.

Авторитарный
(от
фр. autoritaire
— властный), или
во­левой,
автократический (от
лат. auctoritas
— власть),— стиль
руководства, в основе которого лежит
абсолютизация принципа
единоначалия и полное отрицание
коллективных (коллегиальных, кооперативных)
решений. Данный стиль ха­рактеризуется
стремлением руководителя полагаться
исклю­чительно на формальный авторитет
должности, на принужде­ние.
Руководитель принимает решения сам,
без учета мнений коллектива.
Все связи замыкает на себя, не терпит
возраже­ний,
требует пунктуального, преимущественно
беспрекослов­ного, выполнения его
решений. Он навязывает свое мнение
яодчиненным
(и даже собранию коллектива, президиуму
Фобрания),
включает его в решения собрания, которые
обяза­тельны
для исполнения подчиненными. Такой
руководитель чрезмерно
увлекается взысканиями. (Но, как показали
иссле­дования
польских специалистов, с помощью
взысканий можно

202

лишь
предотвратить снижение качества работы,
для его же по­вышения
необходимы положительные стимулы.)

При
авторитарном стиле руководства принцип
единонача­лия
гипертрофирован, возведен в абсолют.
Как результат — малая
общая эффективность деятельности
коллектива, неудов­летворенность
работой его членов, тем более что
подобному стилю
руководства нередко сопутствует
жесткость руководите­ля,
а порой и произвол.

Следует
признать, что такой стиль эффективен в
напря­женных
производственных и управленческих
ситуациях, тре­бующих
быстрых и решительных действий, а также
в тех слу­чаях,
когда в силу предшествовавших условий
и разного рода причин
в данной организации (подразделении)
преобладают анархические
настроения, низок уровень исполнительской
и трудовой
дисциплины, т.е. когда он обусловлен
объективными факторами.
На непродолжительный период времени с
целью вывода коллектива из тяжелого
положения возможно приме­нение
данного стиля. Но только на определенный
период. Ког­да
же авторитарный стиль перерастает в
командование, руко­водитель
начинает опираться исключительно на
волевые прие­мы управляющего
воздействия. Это не может быть приемлемо
для
организации управления в тех сферах
деятельности, где важны
инициатива работников и творческий
подход к реше­нию
стоящих задач. Иногда авторитарный
стиль проявляется в
злоупотреблении властью, должностным
положением.

Демократический
(коллегиальный, коллективный) стиль
—
руководство, основанное на учете мнений
(а в меру возможности — и желаний)
руководимых, на широком при­влечении
сотрудников подразделения (организации)
к процес­су
выработки и принятия решений. Стиль
отличается наибо­лее
полным использованием коллективных
форм обсуждения, согласования,
контроля, коллегиального решения всех
сущест­венных
вопросов.

V
Дечократический
стиль более чем другие стили руководства
отвечает принципу демократизации
управления.
Здесь реализуются принципы свобод ной
дискуссии, критики «снизу»’ и «сверху».
При нято
считать, что это наиболее развитая,
совер шенная
форма стиля руководства коллективом.

203

Руководитель
доверяет подчиненным, подчиненные —
ру­ководителю.
Решения основываются на коллективной
мудрос­ти,
опыте, воле. Такое отношение к руководству
создает га­рантию от ошибочных,
волюнтаристских, субъективистских
шагов.

При
реализации такого стиля широко учитывается
мнение коллектива, опытных специалистов.
Но речь не идет ни о за­игрывании
с подчиненными, ни о мелкой опеке или о
пустой говорильне
с ними. Вопрос заключается в деловом
участии коллектива
в принятии только принципиально важных
реше­ний.
Если же все руководство коллективом
построить исклю­чительно на
демократическом стиле, то проявятся
его сущест­венные
недостатки: этот стиль менее мобилен,
менее динами­чен, менее оперативен.

Смешанный
—
это гибкий стиль, «поворачивающийся»
той
или другой стороной в зависимости от
конкретной обста­новки.
Он включает в себя сильные стороны двух
предыду­щих,
как, впрочем, и их возможные «издержки».

>
С точки зрения того, как руководителем
осуществляется организация
выполнения решений, мобилизация
коллектива на
решение производственных задач и
контроль за их выпол­нением,
могут быть выделены следующие стили:
администра
тивный,
либеральный и
стиль
чуткой требовательности.

Административный
(от
лат. administrare
— управлять, заведовать)
стиль
определяет
руководство, основанное на принципе
единоначалия и использования
преимущественно административных
методов управления. Такой стиль (иногда
его
сравнивают с авторитарным) осуществляется
в строгом со­ответствии
с компетенцией руководителя, действующими
нор­мативными
актами, регулирующими производственную
и управленческую
деятельность организации.

Приверженцев
данного стиля называют «голыми
админис­траторами»,
«черствыми сухарями», на производстве
— «тех­нократами».
Такого руководителя интересует только
техника и только план, а до сотрудников
с их нуждами ему нет дела. ©н
строг, требователен, его любимые
выражения: «здесь не Институт
благородных девиц», «мне некогда
нянчиться с вами,
работать надо» и т.п. Одним словом —
«казенный» че­ловек.
Показатели в работе он «выжимает». По
образному

204

сравнению
В. И. Терещенко, он «толкает автомобиль,
вместо того
чтобы управлять им, используя силу
двигателя».

В
коллективе, возглавляемом таким
руководителем, трудо­вая
мораль низка, равно как и интерес к делу
со стороны подчиненных.

Либеральный
стиль —
это
стиль, при котором руково­дитель
чаще всего не вмешивается в работу
подчиненных, пре­доставляя
им широкую самостоятельность. Свои
решения он облекает
в форму рекомендаций и советов, которым
подчинен­ные
вправе и не следовать, если находят
более эффективный способ
достижения поставленной цели.

Это
попустительский, всеразрешающий стиль.
Руководи­тель
отличается низкой требовательностью
к подчиненным, за­частую
идет у них на поводу, старается всем
угодить, никого не
наказать и т.д. За глаза его зовут
«флюгером». Это скорее не руководитель,
а посредник между подчиненными и
вышестоя­щими
инстанциями, и каждый норовит оказать
на него давле­ние
и чего-то добиться в личных интересах.

Стиль
чуткой требовательности разумно
сочетает лучшие
стороны двух предыдущих. Руководитель
с таким сти­лем руководства знает
дело сам и требует того же от подчи­ненных.
Он критикует (позитивно) и наказывает
по делу, но не
мелочится, если проступок незначителен.
Это строгий воспитатель.
Вместе с тем он чуток, внимателен и
заботлив по отношению
к подчиненным, умеет выслушать, поговорить
с любым из них и поддержать морально.
Знает своих подчинен­ных
по именам. Его уважают и любят дело,
которым он руко­водит.
Следствием такого подхода к руководству
является здоровый морально-психологический
климат в коллективе.

>
Неотъемлемая сторона деятельности
руководителя — его
участие в делах коллектива. Степень
такого участия выра­жается
в стилях: всеохватывающем,
не вмешивающемся и
де­легирующем.

Всеохватывающий
стиль хорошо
отражается его наз­ванием.
Такой тип руководителя во все вникает,
во все вмеши­вается, все стремится
решить сам, вплоть до самых незначи­тельных
вопросов. Поскольку же все охватить
невозможно, то он
успевает лишь то, что успевает. А поскольку
он никому не предоставляет
самостоятельности, остальное обрекается
«на

205

стихию».
И беда в том, что в числе вопросов, которые
такой руководитель успевает решить
сам, далеко не всегда оказыва­ются
главные.

Не
вмешивающийся стиль —
прямая противополож­ность
предыдущему. Руководитель предоставляет
подчиненным самостоятельность
во всем, ни во что не вмешивается,
старается переложить
принятие решений на заместителей, по
крайней мере,
использует для этого любую возможность.
По сути дела такой руководитель лишь
создает видимость работы. Основное его
занятие — выслушивать доклады и
подписывать готовые документы.
Основная забота — избежать конфликтов
в кол­лективе
и с вышестоящим руководством (по принципу
«абы тихо»).
Авторитетом среди подчиненных он, как
правило, не пользуется,
ибо его считают «пустым местом». В
результате де­ятельности
такого руководителя в коллективе
процветают хаос, анархия,
неразбериха, развал дисциплины.

Делегирующий
стиль представляет
собой именно тот, которым
должен стремиться овладеть каждый
руководитель коллектива,
ибо он успешно преодолевает самую
большую и распространенную
трудность в руководящей работе —
пере­груженность
второстепенными и текущими делами.

V
Кстати,
по поводу этой «трудности» говорят:
«Многие руководители так заняты, что
им неког­да
работать».

В
данном же случае руководителем выполняются
наиболее решающие,
стратегические для коллектива, наиболее
принци­пиальные функции, именно
функции руководства, общей ор­ганизации
дела. Все остальное предоставляется
подчиненным, которым это «по плечу» и
которым для этого дается необходи­мая
самостоятельность.

>
Исходя из того, сколь содержательны,
объективно обус­ловлены
обстановкой, состоянием дела принимаемые
решения и
проводимые мероприятия, деятельность
вообще, выделяют­ся
стили: формально-бюрократический,
волюнтаристский и деловой (или
содержательно-объективный).

Бюрократизм
(от
фр. bureau
—
бюро, канцелярия и греч.
kratos
—
сила, власть, господство) — свойство
системы управления,
стиля руководства, отражающее главенство
фор-

206

мы над
содержанием управленческой деятельности,
что не­избежно отрицательно сказывается
на результатах деяте дьнос-ти
организации. Бюрократизму присуще
ненужное бумаго­творчество,
волокита, отрыв руководителей и работников
аппарата
управления от основной массы сотрудников
и решае­мых ими задач, пренебрежение
их инициативой, опытом, спе­цификой
местных условий и т.п.

Наиболее
характерные черты бюрократизма —
привилеги­рованность,
замкнутость и кастовость аппарата
управления, его
многоступенчатость, деперсонализация
ответственности, преувеличение
значения управленческой деятельности,
ее форм
и методов. Бюрократизм органично связан
с разбухани­ем
управленческого аппарата, низким уровнем
управленчес­кой
культуры его сотрудников, неоправданным
ограничением гласности
и подавлением критики. Своеобразным
проявлени­ем
бюрократизма, в том числе и в организации
управления, являются ведомственность
и местничество.

Исходя
из сказанного, бюрократический
стиль —
это
приверженность
руководителя к канцелярщине, формальнос­тям.
Подчиненные называют его — «волокитчик»,
«бумажная душа»,
так как он озабочен лишь внешним
соблюдением буквы
инструкции. Его позиция порождается
ленью, «безоши­бочным бездельем»,
боязнью всего и вся. Наиболее характер­ные
виды бюрократического стиля руководства:
бумажный, кампанейский,
кабинетный.

Волюнтаризм
(от
лат. voluntas
—
воля) — негативное свойство
управленческой позиции руководителя,
суть которо­го
состоит в признании им своей воли в
качестве первоосновы поведения
и действий. Для волюнтаризма характерно
прояв­ление таких качеств, как: отрыв
субъективного понимания ро­ли
руководителя от объективного восприятия
таковой подчи­ненными; преувеличение
роли иррационального, импульсив­ного,
стихийного, спонтанного.

В
практике организации управления
волюнтаризм прояв­ляется чаще всего
в принятии руководителями произвольных,
не
согласующихся с объективной реальностью,
не учитываю­щих мнение подчиненных
решений.

От
такой позиции руководителя получил
свое название во­люнтаристский
стиль, который,
как отмечалось, страдает

207

другой
крайностью — игнорированием объективных
условий, закономерностей,
а возможно и нормативных требований,
ус­тановок вышестоящих инстанций.
Изобретательность такого руководителя
проявляется не в деле, а в том, как бы
эти уста­новки
и требования обойти. Его действиям и
поступкам харак­терна
философия: «я здесь хозяин», «я отвечаю»,
«нам вид­нее»,
«мне лучше знать», «мы этого не можем»
и т.п. А по сути это
всегда либо выбор линии наименьшего
сопротивления и уход
от трудностей, либо способ получения
более легкими пу­тями
каких-то узковедомственных, узко
коллективных, хозяй­ственных или иных
выгод и пр. (как крайний случай такой
по­зиции
руководителя — личная заинтересованность).
Кратко го­воря
— это «удельный князь» в управляемом
им коллективе.

Деловитость
—
как
элемент управленческой культу­ры
— является важнейшим признаком стиля
руководства, ра­циональной
организации управления, ориентированной
на интересы
дела. Это личное качество любого
работника, харак­теризующее
его с точки зрения трудолюбия и способности
конкретно,
рационально и результативно осуществлять
свою деятельность.
Деловитость является ценным качеством
любого сотрудника и обязательно
учитывается при оценке результатов его
работы.

Отсюда
получил свое название и деловой
(содержатель­но-объективный) стиль
руководства,
который является наи­более
предпочтительным. Соответственно, ему
присущи такие черты,
как: компетентность; ориентация на
основную цель де­ятельности
коллектива с учетом объективных условий,
обстоя­тельств
и требований времени; стремление выбрать
оптималь­ный
путь к достижению цели, самостоятельность,
практич­ность,
гибкость мышления в распорядительной
деятельности, сочетающиеся с хорошей
дисциплинированностью
(служебно-производственной,
финансовой и пр.); высокая оперативность.

Деловитость
особенно важна для руководителя, ибо
во мно­гом
определяет управленческую культуру не
только самого ру­ководителя,
но и возглавляемого им коллектива. Она
базирует­ся
на умелой организации труда подчиненных
и проявляется:

• в точном и
четком определении целей, задач и
заданий;

208

• в
  таком же точном определении при
  необходимости спо­
  собов
  действий и средств, которые могут
  привести к решению
  намеченных задач
  и достижению поставленных целей;

• в
  последовательном и терпеливом (без
  суеты и шума)
  осуществлении
  намеченной программы действий;

• в
  тщательной оценке и контроле результатов
  деятельнос­
  ти
  на любой стадии работы;

• в
  рациональном использовании и фактической
  экономии
  времени
  — собственного и своих подчиненных.

>
Важнейшей стороной управления коллективом
является направленность
его руководства на перспективу. По этому
приз­наку
могут быть выделены: исполнительский
стиль сегодняш­него
дня и целеполагаюший (программирующего
стиль.

Теория
трактует исполнение
как
процесс практической реализации,
воплощения в жизнь решений, команд и
других управляющих
воздействий (распоряжений). Для исполнения
служебных
обязанностей сотрудниками аппарата
управления большое
значение имеют: регламентирование,
нормирование, инструктирование,
информирование; организация техническо­го
оснащения и обслуживания рабочих мест,
профессиональ­ная
квалификация сотрудников, система
стимулирования, мо­рально-психологический
климат и т.д.

При
наличии отмеченных условий исполнительская
дея­тельность руководителя будет
всецело направлена на выпол­нение
надлежащим образом требований законов,
иных норма­тивных
актов, функциональных обязанностей,
распоряжений, приказов и указаний
руководства, а также условий и требова­ний,
определенных традициями данной
организации.

При
всех отмеченных положительных сторонах
практика выделяет среди руководителей
сторонников так называемого исполнительского
стиля сегодняшнего дня. Такие
руко­водители,
ссылаясь подчас на личную загруженность
и иные организационные
трудности, живут заботами сегодняшнего
дня,
повседневностью, «текучкой», делами и
задачами «сегод­ня на сегодня». Они
не растят кадры и общий интеллектуаль­ный
и профессиональный потенциал коллектива,
не видят перспективы развития организации,
их не хватает на то, что­бы
смотреть еще и в будущее, способное
существенно изме­нить условия и
качество труда подчиненных.

209

Целеполагающий
(программирующий) стиль сущест­венно
отличается от предыдущего. На сегодняшний
день руко­водитель
смотрел уже вчера, а сегодня — смотрит
в завтра и вырабатывает
программу деятельности коллектива (и
свою в том
числе) на будущее. Он «готовит» этот
завтрашний день во всем:
в главных делах коллектива, в повышении
квалифика­ции
специалистов, в улучшении условий труда
и быта, в полу­чении
нужных кадров и т.д.

>
Существеннейшей характеристикой
управления коллек­тивом
является так называемая социальная
дистанция между
руководителем и подчиненными. Теория
и прак­тика
управленческой деятельности понимают
под термином «социальная
дистанция» условное расстояние между
предста­вителями различных социальных
групп, людьми, имеющими различный
социальный статус. При этом социальная
дистан­ция
может изменяться в ходе их общения.
Отмечено, напри­мер,
что оптимальный уровень дистанции между
руководите­лем
и подчиненными соблюдается при
демократическом стиле руководства.
Таким образом, каждый руководитель
должен индивидуально определять данную
дистанцию между собой и подчиненными,
учитывая не только избранный им стиль
руко­водства,
но и психологические особенности
последнего, специ­фику
конкретной управленческой ситуации.

В
повседневной практической деятельности
руководителя социальная
дистанция проявляется в дистанционном
и
кон­тактном
стилях.

Руководитель
дистанционного
стиля держит
подчинен­ных
на почтительном расстоянии, высокомерен,
чванлив, не интересуется их личными
делами, самочувствием и т.п. Такой
руководитель не умеет разговаривать с
подчиненными, да и не хочет. Чаще всего
он плохо знает не только личные качества
отдельных
подчиненных, но и возможности своего
коллекти­ва.
Скорее всего, это малообщительный,
замкнутый человек, отсюда
определенная отчужденность между ним
и коллекти­вом.
Авторитет такого руководителя в
коллективе низок, его воздействия на
коллектив малоэффективны, психологический
климат
в коллективе оставляет желать лучшего.

Контактный
стиль, наоборот,
предполагает максималь­ный
учет и использование человеческого
фактора в управле-

210

нии.
Ему свойственны знание
индивидуально-психологичес­ких
особенностей подчиненных (их потребностей
и интересов, ценностных
ориентации и уровня притязаний); их
способнос­тей,
опыта, профессиональной подготовленности
и общей культуры
и т.д.

Для
такого руководителя каждый из подчиненных
— это живой
человек со своими чаяниями и надеждами,
имеющий право
на внимание к себе как к личности. Он
хорошо знает коллектив
в целом: состояние межличностных
отношений, на­личие неформальных
образований, уровни взаимного призна­ния
членов коллектива, степень его
психологической сплочен­ности
и т. п.

>
Еще одна, весьма существенная, сторона
управленчес­кой
деятельности — это степень проявления
творческого подхода
к делу со стороны руководителя. Она
может характе­ризоваться
как шаблонным,
так
и творческим
стилем.

Шаблонный
стиль (стереотипный, крайний
вариант —
рутинный)
выражается
в том, что руководитель и сам идет давно
выработанными, проторенными, привычными
путями и подчиненным не позволяет иного.
Такой руководитель в своей деятельности
апеллирует либо к имеющейся инструкции,
технологии,
методике («это не предусмотрено»), либо
к прош­лому опыту («раньше так никогда
не делали»). Он боится све­жей
мысли, свежей струи, новых методов,
приемов («как бы чего
не случилось). Соответственно, подчиненные,
склонные к творчеству
в исполнении функциональных обязанностей,
воспринимаются
им как люди «с тяжелым характером», «не
управляемые»
и т.п.

Творческий
подход, как
качественная характеристика труда
руководителей, сотрудников предполагает
сознатель­ную,
целенаправленную и активную деятельность,
позволяю­щую
получать новые, наиболее рациональные
по способу достижения
результаты. Творчество по своей природе
само­бытно,
неповторимо в способах достижения
результата. Поэ­тому
творчество характеризуется тем, что
его результат, а также
способ достижения результата более
ценны, прогрессив­ны,
эффективны.

Руководитель
творческого
стиля и
в своем личном тру­де
избегает стереотипов, постоянно ищет
новые, более эффек-

211

тивные
пути, способы и формы управления,
воздействия на коллектив в нужном
направлении и в самом коллективе созда­ет
атмосферу творческого труда, нетерпимости
к рутине, застарелым
шаблонам, атмосферу постоянного поиска
новых, более совершенных методов работы.
Он целенаправленно и упорно
вырабатывает у коллектива внутреннюю
психологичес­кую
установку именно на творческий подход
к делу: призыва­ет
к поиску, поощряет его, одобряет
инициативу, внимателен к
новым идеям, не боится смелых начинаний.
В решении подчиненными
конкретных задач не удовлетворяется
традици­онно
сложившимися способами, а побуждает их
к «думанью» с
целью нахождения более эффективных
путей и т.д. Он сле­дит
за передовым опытом в области своей
профессии (того же требует от подчиненных)
и поддерживает внедрение его в
дея­тельность коллектива. Словом, это
тот стиль работы, которым должен
овладевать каждый современный руководитель
под­разделения
и организации.

Мы
рассмотрели общую типологию стилей
руководства коллективом
с точек зрения нескольких существенных
сторон деятельности
руководителя. Поскольку все они не
изолированы друг
от друга и являются сторонами одного и
того же органи­чески
единого явления — руководящей
деятельности, постоль­ку
они органически связаны, функционируют
в единстве. В этой
связи стили, выделенные нами по различным
основаниям, достаточно
условны (авторитарный — близок строго
админис­тративному,
бюрократический — шаблонному, деловой
— творческому
и т.д.), и семантическая их нагрузка
взаимно не идентична.
Это во-первых.

Во-вторых,
внутри каждой из основ деления абсолютных,
«стерильно
чистых» стилей в жизни, по-видимому, нет
или они встречаются
крайне редко («абсолютный автократ»,
«абсолют­ный бюрократ» и т.д.
просто-напросто были бы опознаны и в
отношении
их были бы сделаны соответствующие
организаци­онные
выводы). Чаще всего речь может идти о
более или менее яркой выраженности того
или иного стиля руководства, о пре­обладании
его черт в поведении руководящего
работника. При этом надо иметь в виду,
что стили с социально отрицательной
«окраской» обладают определенной
внешней адаптивностью, способностью
к маскировке, благодаря чему и объясняется
их

212

выживаемость.
Это следует учитывать руководителям
более высокого
ранга относительно своих подчиненных
— руководи­телей
нижестоящих структурных звеньев,
коллектива.

Общие
характеристики стилей руководства
рассмотрены безотносительно к конкретной
сфере общественно полезного труда.
Тщательное изучение и отбор кадров,
повышение к ним требований,
их подготовка и воспитание в соответствии
с эти­ми
требованиями, выделение резерва на
выдвижение и целе­направленная работа
с ним обеспечиваются преимущественно
при
присущих руководителю социально ценных
стилях рабо­ты
с коллективом: деловитость, творчество,
контактность и т.д. Однако
было бы, по-видимому, непозволительным
благодуши­ем полагать, что этим все
проблемы решены, и все резервы к
совершенствованию исчерпаны.

В
деятельности каждого конкретного
руководителя каждо­го
конкретного коллектива складывается
свой индивидуаль­ный
стиль, индивидуальный «почерк». И зависит
он от целого ряда
факторов:

• индивидуально-психологических,
  личностных особен­
  ностей
  руководителя коллектива;

• социально-психологических
  особенностей конкретного
  коллектива,
  о которых говорилось выше;

• уровня руководства,
  т.е. является ли руководимый кол­
  лектив
  первичным, малым или многоструктурным
  и т. д.;

• состояния
  дел в коллективе, особенностей ситуации,
  в ко­
  торой
  находится коллектив, в том числе
  состояния дисциплины;

• степени
  подготовленности руководителя в данный
  мо­
  мент
  для работы в занимаемой должности;

• от
  некоторых других факторов, вплоть до
  стиля руковод­
  ства
  непосредственных вышестоящих
  руководителей; и т.д.

Каждый
конкретный руководитель — по-своему
уникаль­ная,
неповторимая личность, каждый конкретный
коллектив тоже
по-своему уникален (характером составляющих
его лю­дей,
характером условий, в которых он находится
и т.д.). По­этому
и «почерк» руководства в каждом конкретном
случае индивидуален.
Стереотипов здесь быть не может.

В
повседневной деятельности руководителям
приходится значительную
часть времени уделять анализу быстро
меняю-

213

щейся
обстановки. Каждый из них принимает
множество ре­шений,
чтобы согласовать действия десятков и
сотен людей разных специальностей и
обладающих разными характерами. При
этом перед руководителем стоит задача
по концентрации силы
коллектива именно на главных направлениях,
не нару­шая
целостности и пропорциональности работы
всей системы. Работа
в состоянии неопределенности и риска
порождает массу
стрессовых ситуаций, требующих от
руководителя мак­симальной
выдержки и стойкости.

У
В
силу сказанного руководителей можно
опреде лить
как особую категорию профессионалов,
явля ющихся
творческими организаторами многих
конкретных
форм отношений между различными людьми
(подчиненными). Конечно, один руководи
тель,
какими бы талантами он ни обладал, не
смо­жет обеспечить выполнение такого
многообразия задач,
которые выдвигает время и потребности
нашего
общества. Общий результат работы
обеспечивает
коллективный труд. Поэтому его организация
во многом зависит от стиля работы
руководителя.

Не
мифические скрытые способности, которые
еще не про­явились, а реальные дела —
вот что определяет каждого чело­века
вообще и руководителя в частности.
Особое значение имеют
работоспособность и отношение к труду.
С каким наст­роением
человек приступает к делу, как организует
свое вре­мя
— все это зависит от особенностей его
характера и системы межличностных
отношений, в которых он вращается и
кото­рые
он сам создает.

Долгие
годы у нас делались попытки внедрять
единый для всех
стиль работы, и даже ее ритм и
последовательность рабо­чих
операций. Однако мы все больше убеждаемся
в том, что стиль
— это глубоко индивидуальное построение
режима тру-|?а,
основанное, прежде всего, на личных
качествах и особен­ностях
человека. То, что хорошо для одного,
оказывается па­губным
для другого или быстро утомляет третьего.
Один ста­рательно
имитирует напряженную работу, и его
ставят в при-

214

мер
за прилежание и постоянное присутствие
на рабочем месте,
но при подведении итогов оказывается,
что внешне беззаботный его коллега с
улыбкой и постоянными шутками сделал
гораздо больше. Просто первый — изображал,
а вто­рой действительно работал, но
работал так, как ему удобнее.

Бытует
мнение, что руководитель подразделения
(органи­зации) должен обладать
исключительными профессиональны­ми
качества. При этом забывают, что все
личные и профессио­нальные
качества формируются из задатков,
имеющихся у большинства
прошедших первоначальный отбор на
кадровую работу.
Умение же быть руководителем появляется
при реали­зации
собственного стремления к лидерству в
любом коллек­тиве
и при любых жизненных ситуациях. Ибо
руководитель должен
успеть сделать свою работу и одновременно
помочь созреванию
творческих идей подчиненных, дать им
советы по способам
и приемам решения возникающих проблем.

Здесь
также надо иметь в виду, что основным
различием в стиле работы руководителей
высшего и среднего звена являет­ся
уровень принимаемых решений и возможности
по их реа­лизации. Одни, например,
занимаются исполнением управ­ленческих
функций, а другие обязаны идти впереди
всех теку­щих
событий и заботиться о сохранении
целостности системы и структуры
организации.

Исходя
из перечисленных особенностей можно
сформули­ровать
некоторые составляющие
стиля работы
руководителя:

• стремление к
  самообучению и самовыражению;

• стремление к
  справедливости и чести;

• способность упорно
  трудиться и чувство ответственности;

• наличие
  организационных и административных
  навыков;

• сочетание духовной
  и физической силы;

• высокая
  профессиональная подготовка;

• правовой реализм
  и историческая объективность;

• чувство
  собственного достоинства и склонность
  к обуче­
  нию
  других;

• способность
  быстрой адаптации к изменениям
  обстановки;

• способность к
  интегрированию разноречивых мнений;

• способность
  выходить за рамки привычных понятий
  и
  искать
  нестандартные решения.

215

Оценка
стиля работы по этим критериям приближает
нас к выводу, что в организации нет
недостатка в потенциальных и перспективных
руководителях. Сложнее выделить из
общей массы
талантливых сотрудников тех, кто будет
определять бу­дущее
организаций и ведомств. Настоящую
причину дефицита руководящего состава
мы сможем обнаружить, если проанали­зируем
существующую у нас систему подбора и
выдвижения руководящих кадров. Пока
еще отдается предпочтение поиску людей,
имеющих хороший интеллект и способности,
и мало уделяется
внимания выявлению стимула к управленческой
де­ятельности. Между тем именно стимул
к занятию управлен­ческой
должности в сочетании со склонностью
к лидерству по­могает
комплектовать резерв выдвижения.
Названный стимул определяют следующие
факторы:

• желание обладать
  властью;

• желание вести
  борьбу с трудностями;

• стремление к
  самоутверждению;

• желание пользоваться
  властью в отношении других людей;

• стремление занять
  заметное общественное положение;

• понимание тяжести
  личной ответственности.

У
Стиль
работы и стиль управления — это разные

понятия.

Стиль
работы затрагивает как руководителей,
так и испол­нителей (подчиненных). Они
в равной мере ответственны за организацию
личной работы.

Стиль
управления характеризует
деятельность непосред­ственно
руководящих органов и отдельных
руководителей.

У
В
целом стиль управления рассматривается
как совокупность
конкретных способов и четодов в процессе
решения задач управления.

В
разные периоды, в зависимости от
складывающихся ус­ловий
и предъявляемых требований, формировались
различ­ные
подходы к стилю управленческой
деятельности.

Основные стили
управления:

>
Демократический
стиль, при
котором преобладает при­влечение
сотрудников к решению основных вопросов,
приня­тие
коллегиальных решений, распределение
прав и обязаннос­тей для развития
самостоятельности и инициативы
подчинен­ных,
расширения взаимного контроля.

216

• Авторитарный
  стиль связан
  с повышением роли руко­
  водителя,
  который обычно сам решает все вопросы.
  При этом
  он
  может учитывать, а может и не учитывать
  мнения других
  членов
  коллектива. Заметна ярко выраженная
  система требо­
  вательности
  и контроля над деятельностью
  подчиненных,
  ограничивающая
  их инициативу и самостоятельность.
  Иногда
  это
  приводит к элементарно грубому обращению
  и запугива­
  нию
  подчиненных. Такой стиль управления
  развивает в кол­
  лективе
  конфликтные ситуации, порождает у
  сотрудников взаим­
  ное
  недоверие.

• Либеральный
  стиль создают
  руководители, которые не
  вмешиваются
  в работу подчиненных. Организация и
  процесс
  деятельности
  могут стать в этих условиях неуправляемыми
  и
  малоэффективными.

• Бюрократический
  стиль известен
  своими формальны­
  ми
  и непроизводительными методами. На
  практике он форми­
  руется
  зачастую слабым и нерешительным
  руководителем,
  уклоняющимся
  от ответственности. Иногда к формализму
  в
  работе
  приводит явное несоответствие
  организационной струк­
  туры
  запросам и ценностной ориентации
  общества.

• Прогрессивный
  стиль явно
  противоположен бюрократи­
  ческому.
  Он прокладывает дорогу всему новому и
  полезному.
  Применение
  элементов прогрессивного стиля
  управления хо­
  рошо заметно в периоды
  реформирования, появления качест­
  венно
  новых подходов к организации деятельности
  различных
  ведомств.
  Прогрессивный стиль тяжело приживается
  на прак­
  тике
  и встречает сопротивление в силу
  инерционности мышле­
  ния
  людей, их расположенности к более
  привычным и удоб­
  ным
  способам работы.

>•
Волюнтаристский
— стиль,
игнорирующий объектив­ные
закономерности общественного развития
и отношений, складывающихся в коллективе.
Субъективные мнения и оцен­ки
одного становятся правилом для многих
и уверенно ведут к потере
ориентиров в работе.

В
теории управления, как отмечалось выше,
предлагаются к
рассмотрению и другие, реально
присутствующие на практи­ке
стили управленческой деятельности.
Знание их особеннос­тей
оберегает руководителя от повторения
ошибок и помогает

217

сформировать
собственный индивидуальный и ведущий
к успеху
стиль работы.

Достаточно
многообразные приемы и способы руководства
соответственно
порождают и множество временно образуемых
и
уходящих из практики управления,
непригодных или мало применяемых
стилей управления, например парадный,
шумо­вой,
пассивный, деятельный.

Корректировки
стиля управления требует изменение
общих условий
деятельности организаций. Стиль работы
и управлен­ческой
деятельности каждого руководителя
подразделения на­прямую
зависит от господствующего в данный
период времени стиля
в социальном управлении страны.

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Раздел 4. Стиль лидерства

Тема 10. Классические стили руководства и современные интер­претации стилей руководства

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, про­являющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым началь­ник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от кон­кретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руко­водства лежит различное распределение полномочий.

10.1. Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немец­кого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и срав­нивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу маль­чиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из кото­рых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрос­лого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ре­бятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)

В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам еди­нолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ре­бятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, при­чем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.

Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые за­труднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчерки­вал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.

В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал ника­ких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руково­дителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы — например, имеет интересы «на сто­роне».)

Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и сте­пень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом экс­перименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недо­вольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от уча­стия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество вы­полнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные вари­анты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно пер­вому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «ро­диться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, од­нако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.

Рекомендуемые материалы

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритич­ность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя укло­ниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их ра­боту на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассив­ную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт со­трудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомен­дации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попуститель­ского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.

Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.

Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Од­нако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерыва­ется и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между чле­нами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удов­летворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это сни­жает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, ка­честве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, про­являют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и аг­рессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформаль­ные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попуститель­ский стиль был признан как неприемлемый.

Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключе­нию о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют одно­значных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля про­являются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.

10.2. Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль и его модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однооб­разных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, пре­жде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководи­теля:

— высокой ответственности;

— строгого самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, со­гласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руко­водили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинён­ные:

— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ори­ентировались только на него;

— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

— отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руково­дителю.

Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным бы­строе принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликт­ным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организа­ционной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотива­ции, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинте­ресную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятст­вий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно соче­таются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Таннен­баумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризую­щих пространство между авторитарным и демократическим стилями руково­дства и постепенное движение от первого стиля ко второму:

— начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;

— начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стре­мится убедить подчинённых в правильности своих решений;

— начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;

— начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.

— подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;

— группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходя­щее, с его точки, решение;

— группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

— группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума — Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные моди­фикации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, со­гласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократи­ческий и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представ­лений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предпо­лагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через лич­ную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства осо­бенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в осо­бые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархаль­ному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический стиль руководства менее распространён и прояв­ляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочис­ленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автоно­мией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отлича­ется слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максималь­ной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения со­трудников организации с помощью детального разделения труда, многочис­ленных должностных инструкций и других нормативных документов. Инфор­мация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль пред­ставляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохра­няет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.

Кооперативный стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчи­нённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную моти­вационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предпола­гает отказ руководителя от использования части своих компетенций по приня­тию решений и передачу их членам группы.

2. Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентно­сти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отноше­ния. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение ор­ганизационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от од­носторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного дове­рия между членами организации является непременным условием коопера­тивного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов чле­нов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от эконо­мической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивиду­альными целями сотрудников и целью организации не камуфлиру­ются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех за­интересованных лиц.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерыв­ный процесс обучения и повышения квалификации персонала стро­ится на базе потребностей организации.

Требования кооперативного стиля.  Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооператив­ного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководи­тели, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образова­ния, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить спо­собности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструк­тивных творческих решений.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учи­тывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности со­трудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме де­тального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В опреде­лённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При коо­перативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю сле­дующие требования:

— открытость;

— доверие к сотрудникам;

— отказ от личных привилегий;

— способность и желание делегировать полномочия;

— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через офи­циальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

— контроль по результатам;

— обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

— желания брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «уча­стков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автоном­ных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

— недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчи­нённым возможность реально участвовать в принятии решений;

— низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недос­таточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспе­ченность сотрудников;

— слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

— слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

— недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализа­ции компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует опера­тивности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

— проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с це­лью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информа­цией;

— достаточная квалификация руководителей в области групповой дина­мики и техники принятия решений;

— получение и предоставление всем членам группы информации о ре­зультатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управ­ления и создание механизмов их исправления;

— открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подраз­делений и иерархических уровней;

— забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квали­фикации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;

— повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства орга­низации, например, с помощью устранения статусных символов и долж­ностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягче­ния иерархических различий, систематического проведения мероприятий, на­правленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе органи­зации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифи­цированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководи­теля. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосы­лок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотруд­ников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль — систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руко­водителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его само­стоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении но­вых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

— согласие подчинённого на использование руководителем по отноше­нию к нему особого, репетиторского подхода;

— индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и де­ловых качеств, настроения и ожиданий;

— систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение по­ведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специ­альных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяс­нения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

— обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для опре­деления трудовых достижений, так и для выявления недостатков в ра­боте;

— регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный по­иск возможностей их решения;

— укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия ме­жду ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

Люди также интересуются этой лекцией: Стилистические ресурсы морфологии.

— сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоме­неджменту;

— выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

— сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствова­нию, а также стремление к ним;

— воплотить более производительные и совершенные образцы поведе­ния в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Чаще всего молодые руководители или предприниматели при работе с персоналом допускают одни и те же ошибки. Например, выбирают авторитарный метод управления и действуют слишком жёстко и без оглядки на предложения подчинённых либо демократический и перестают вовсе контролировать их работу.

В обоих случаях это не идёт бизнесу на пользу, а, напротив, заканчивается невыполнением важных задач, падением ключевых показателей эффективности работы, текучкой.

Фигура руководителя как основа успешной компании

Во все времена эффективный начальник был на вес золота. И всё потому, что руководитель — это не просто должность. Это особое мышление, а ещё прокачанные:

• личностные качества, такие как ответственность, объективность, коммуникабельность, настойчивость, умение быстро принимать решение в критических ситуациях;
• профессиональные, а именно: углублённые знания в своей сфере и смежных, компетентность, эрудиция, стремление к самосовершенствованию;
• деловые — гибкость, умение генерировать и внедрять идеи, способность эффективно работать в режиме многозадачности и т. д.

Но самое главное для руководителя — найти баланс в работе и, с одной стороны, уметь делегировать полномочия, чтобы не выполнять всю работу в одиночку, а с другой — не перегружать сотрудников, уметь контролировать их работу и при этом поощрять инициативность с их стороны. Всё это повышает их уровень мотивации, ответственность за результат.

Другое дело, что добиться этого можно за счёт чёткого распределения ролей в компании, внедрения организационной схемы, ведь компания — это последовательность функций, а организационная схема как раз показывает, кто и за какие функции отвечает. Если все эти функции выполняются, поставленные цели быстрее достигаются. Бизнес начинает работать на своего собственника как полноценный механизм. И эффективно управлять этим механизмом может как раз руководитель.

Правильно выбрав метод управления, он будет ставить краткосрочные и долгосрочные цели, делегировать задачи и координировать действия подчинённых. И самое главное, создавать для них такие условия работы, в которых они захотят расти, развиваться и трудиться на благо своей компании.

Стили руководства и управления командой

Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

• Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.
• Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.
• Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Коучинг как новый подход в управлении

Примерно в конце 1990-х гг. в России стал развиваться персональный коучинг. Это метод работы, в рамках которого коуч задаёт правильные вопросы, а человек, отвечая на них, начинает чётче видеть свои цели и определять задачи, помогающие быстрее их достичь. Коучинг не стоит путать с психологией или психотерапией, так как он предполагает партнёрство и раскрытие потенциала через беседу, сотрудничество.

Задачи коучинга:

• помочь человеку продвинуться по карьерной лестнице (чтобы выполнить её, коуч может спрашивать о том, какова стоимость рабочего дня специалиста, что он сделал за сегодняшний день, как это помогло продвинуться к цели и помогло ли);
• повысить самооценку специалиста, мотивировать его на результат;
• помочь ему пробить финансовый потолок;
• помочь в разрешении проблемных ситуаций в коллективе и т. д.

Поскольку благодаря коучингу существенно повышается продуктивность работы, что позитивно сказывается на положении компании, его стали использовать и в управлении персоналом (корпоративный коучинг). И бизнес от этого только выигрывает, если во главе подразделения стоит хороший руководитель-коуч, то есть человек, умеющий активно слушать (технику активного слушания широко используют психологи, учителя, партнёры на деловых переговорах), давать обратную связь, ставить сильные вопросы. Такой руководитель покажет каждому сотруднику его слабые места и поможет развить нужные знания и навыки за счёт умения фокусироваться на задаче, чувствовать ответственность за её решение и не испытывать страха ошибки.

Теория Дугласа Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор был социальным психологом, который жил в США в 1906–1964 гг. Окончив Гарвардский университет, он работал руководителем отделения производственных отношений, а также ректором одного из частных колледжей, поэтому в 1960 г. предложил свой подход к управлению персоналом. Согласно ему, сотрудников можно мотивировать на результат двумя способами.

• Жёсткими авторитарными методами высшего руководства. Это теория Х, которая напоминает авторитарный стиль управления в менеджменте и предполагает, что все люди ленивы и могут работать, только если их будут заставлять. Ответственности они также боятся и стремятся иметь несложную работу со стабильной зарплатой.
• Через развитие у них самоконтроля. Это теория Y, согласно которой люди становятся ленивыми и не проявляют самостоятельность, когда у них плохое руководство, которое не может вызвать интерес к работе, не поощряет проявление творчества, инициативности.

Иными словами, теория Х предполагала, что люди в жизни руководствуются низшими потребностями по пирамиде Маслоу, а теория Y — тем, что высшими. Сам автор теорий считал, что теория Y более жизнеспособна, перспективна и результативна для компании, особенно если в команде сложились хорошие отношения.

Управленческая решётка Блэйка-Моутона

Эта модель была разработана в 1980-х гг. В отличие от предыдущих, она предполагает многомерность в управлении, то есть в этом случае оцениваются не только отношения руководства с персоналом, но также сопутствующие факторы (забота о людях, о процессе производства).

Иными словами, решётка — это схема в виде огромного квадрата, внутри которого насчитывается 81 маленький (9 по вертикали и 9 по горизонтали). Отвечая на вопросы теста о работе с командой по 5-балльной шкале, где 0 — «никогда», а 5 — «всегда», руководитель может найти свою позицию в этом квадрате и понять, какой стиль руководства его характеризует.

Рассмотрим варианты.

• Примитивное руководство. Начальник прилагает минимум усилий, чтобы только не потерять работу. С подчинёнными он не выстраивает контакты, а если случаются конфликты, приглашает стороннего эксперта для их устранения. Надо ли говорить о том, что надолго сохранить за собой должность такому руководителю не удастся, поскольку его работа нерезультативна.
• Авторитарное руководство. Руководитель, выбирающий этот стиль, думает прежде всего о производственных задачах, а с коллективом почти не работает, из-за чего может не быть командного духа, а иногда и взаимопонимания между сотрудниками.
• Производственно-социальное. Такой подход позволяет своевременно выполнять производственные задачи и заботиться о команде.
• Социальное управление. Это стиль, предполагающий особое внимание к нуждам персонала и минимум — к вопросам производства. При таком подходе в коллективе царит благоприятная атмосфера, однако сама компания при этом может недополучать прибыль.
• Командное управление. Пожалуй, оптимальный вариант, поскольку в случае его выбора должное внимание уделяется как производственным задачам, так и работе с коллективом: вовлечению, повышению мотивации, ориентации на результат.

Модель управления по принципу Ренсиса Лайкерта

В ХХ веке вопросы эффективного управления исследовал ещё один учёный, социальный психолог Ренсис Лайкерт. В своей работе он пришёл к выводу, что руководители впадают в 2 крайности: излишне концентрируют всё своё внимание либо лишь на задачах, либо лишь на персонале. Отсюда 4 модели управления.

• Эксплуататорско-авторитарная. Руководитель, который её выбирает, сам принимает решения, а потом делегирует нужные задачи нужным сотрудникам. Их мнения относительно выполнения ими работы не спрашивает, а если та не выполняется, грозит наказаниями. От этого в команде витает страх.
• Благосклонно-авторитарная. При таком подходе персонал имеет относительную самостоятельность: принимает решения в рамках предписанных границ. За хорошую работу возможно вознаграждение, за плохую — наказание. Отсюда — боязнь проявления инициативы у сотрудников, чрезмерная осторожность.
• Консультативно-демократическая. При такой модели уровень доверия к подчинённым выше, но важные вопросы всё равно принимаются «наверху». В то же время мнения специалистов могут спрашиваться. Также при таком подходе для них разрабатываются системы вознаграждения.
• Предполагающая участие, совместное управление. Вариант, в рамках которого наблюдается максимальное взаимодействие с персоналом. Решения принимаются высшим руководством, но обсуждаются коллегиально.

Интересно, что именно модель совместного управления Лайкерт называл наиболее эффективной. Она помогает сотрудникам полностью раскрывать свой потенциал, а руководителям — побуждать их к этому, чтобы общими усилиями работать на результат. С другой стороны, участвуя в решении задач разных уровней сложности, подчинённые чувствуют свою ответственность и стремятся сделать больше, чтобы помочь организации достичь своих целей.

6 эмоциональных стилей руководства по Дэниелу Гоулману

Дэниел Гоулман — психолог из США, который выпустил более 10 книг, в том числе по лидерству, эмоциональному интеллекту. По его мнению, если этот интеллект хорошо развит, руководители интуитивно понимают, в какой ситуации и как управлять персоналом, чтобы добиться успеха.

Изучая эмоциональный интеллект на примере нескольких тысяч топ-менеджеров из разных стран мира, Гоулман выделил 6 эмоциональных стилей руководства.

• Визионерский. Его используют руководители-эмпаты, которые умеют вдохновлять людей на поиск новых направлений в работе, нестандартных вариантов решения стандартных задач и пр. У такого стиля как минимум 2 преимущества: во-первых, в ходе подобного взаимодействия могут рождаться новые идеи для развития компании, во-вторых, в условиях общего поиска таких идей повышается уровень мотивации сотрудников, что особенно важно для компаний, у которых по каким-то причинам ещё нет сформулированной миссии.
• Наставнический. При таком стиле управления руководитель часто встречается один на один со своими подчинёнными и разговаривает с ними о целях в карьере и в жизни, тем самым мотивируя их, наставляя. Но на практике его реализовать достаточно сложно, так как на подобное взаимодействие с персоналом будет уходить слишком много времени, если штат огромный.
• Аффилиативный. Он направлен на создание благоприятной обстановки в коллективе. Считается, что при таком подходе, когда сотрудники дружны между собой и с руководством, у них нет конфликтов, задачи выполняются качественнее и быстрее. Однако вариант не подойдёт для кризисных ситуаций, когда требуется жёсткое управление.
• Демократический. Такую модель выбирают руководители при работе с опытными специалистами, которые прекрасно знают свою работу и выполняют её хорошо без наставлений.
• Направляющий. Стиль помогает достичь быстрых результатов, поскольку предполагает постановку чётких целей для команды и её ориентацию на их достижение. В то же время у него есть существенный недостаток: работа в таких условиях может быстро привести к выгоранию.
• Командующий. Перекликается с авторитарным методом управления, так как основывается на приказах и наказаниях за их невыполнение. В то же время помогает быстро выйти из кризисных ситуаций. Главное, чтобы сотрудники были стрессоустойчивы и также заинтересованы в общем результате.

Применение стилей управления в различных организациях

Поскольку у каждой модели руководства есть как преимущества, так и недостатки, руководители могут просто комбинировать их в работе с подчинёнными, тем более что на неё будут влиять различные факторы: появление нелояльных сотрудников в коллективе, новых конкурентов, которые вынуждают принимать быстрые, а иногда и непопулярные решения и пр.

Таким образом, в идеале лидер должен знать все основные стили управления в менеджменте и владеть несколькими из них. Тогда он сможет быстро адаптироваться к изменениям и привести компанию к успеху.