Использование эффективности стилей руководства - RukovodstvoRus.ru

Понятие стилей
руководства (или стилей лидерства) было
введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным.
Он же сформулировал и три основных стиля
руководства.

Aвторитарный
(директивный) — централизация власти в
руках одного руководителя. Руководитель
единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных,
сковывая их инициативу. Подчиненным
известны лишь непосредственные, ближайшие
цели, они получают минимум необходимой
информации. Контроль основан на силе
власти руководителя.

Демократический
(коллегиальный)
— основан на том, что руководитель
децентрализует свою управленческую
власть. Принимая решение, он консультируется
с подчиненными, которые получают
возможность принимать участие в выработке
решения. Подчиненные получают достаточно
информации о перспективах своей работы.
Широко практикуется делегирование
функций и полномочий. Инициатива всячески
стимулируется.

Либеральный
(попустительский, анархический) —
характеризуется минимальным вмешательством
руководителя в деятельность подчиненных.
Обычно он пускает все дела на самотек,
реагируя лишь тогда, когда на него
оказывается давление либо снизу, либо
сверху.

Эффективность
применения различных стилей руководства
определяется их достоинствами и
недостатками и зависит от конкретной
ситуации. На основании этого Ф. Фидлер
ввел понятие «ситуационного» стиля
руководства, который и является самым
эффективным.

Так,
например, среди достоинств
авторитарного стиля
можно назвать:

-обеспечивает
четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;

-минимизирует
время принятия решений, в малых
организациях обеспечивает быструю
реакцию на изменение внешних условий;

-не
требует особых материальных затрат;

-в
«молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становления и пр.

Недостатки
авторитарного стиля:

-подавление
инициативы, творческого потенциала
исполнителей;

-отсутствие
действенных стимулов труда;

-громоздкая
система контроля;

-в
крупных организациях — обюрокрачивание
аппарата управления;

-невысокая
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

-высокая
степень зависимости работы группы от
постоянного волевого прессинга
руководителя и пр.

Демократический
стиль позволяет:

-стимулировать
проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

-успешнее
решать инновационные, нестандартные
задачи;

-эффективнее
использовать материально-договорные
стимулы труда;

-включить
психологические механизмы трудовой
мотивации;

-повысить
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

-создавать
благоприятный психологический климат
в коллективе и т.д.

Соответственно,
демократический стиль может быть успешно
применен при следующих условиях:

-стабильный,
устоявшийся коллектив;

-высокая
квалификация работников;

-наличие
активных, инициативных, нестандартно
думающих и действующих работников;

-неэкстремальные
производственные условия;

-возможности
осуществления весомых материальных
затрат.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Известно, что стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

В настоящее время при формировании стиля управления у менеджера учитывается эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Эффективность стилей управления

Слагаемые эффективности

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Эффективность достижения

цели

Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов

Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников;

Снижение убытков при отсутствии менеджера;

Большие затраты на координацию работ;

Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов

Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации;

Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников

Эффективность выполнения работ

Быстрое решение;

Использование творческого потенциала только лидера;

Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера

Медленное решение;

Использование творческого потенциала лидера и сотрудников;

Неясное разделение ролей;

Независимость от лидера

Медленное решение;

Использование творческого потенциала только сотрудников;

Отсутствие разделения ролей;

Независимость от лидера

Социальная эффективность

Потеря инициативы среди сотрудников;

Только организованная забота о молодежи

Инициативность, предприимчивость сотрудников;

Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

Инициативность, предприимчивость сотрудников;

Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

Источник: Мясоедов С. Как успешно управлять компанией // Управление персоналом. – 2006. — № 15. – С. 33.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение. Это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии.

Существуют несколько существенных различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что

Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективно влияют на производительность, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.
Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Считая, что демократичныйили ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, они исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства => Влияет на удовлетворенность => Влияет на качество работы организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль эффективнее и предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Исследователи считают, что эффективное управление организацией возможно лишь при оптимальном соотношении между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью. За последнее время эта область знаний привлекает много внимания. Ниже кратко изложим полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.
2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

«Если мы исходим из того, — а это логично с точки зрения теории мотивации — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — вознаграждение. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, что, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнем».

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

Стиль поведения приводит к повышению производительности.
Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки.

В исследованиях постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функции, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Целесообразность использования того или иного стиля руководства в зависимости от определенных организационных ситуаций рассматривается в популярном в наши дни ситуационном подходе в управлении. Ситуационная теория уточняет и обогащает предыдущие исследования стилей поведения руководителя, акцентируя внимание на степени профессиональной подготовленности и психологической зрелости (мотивированности) членов руководимой им группы.

Во взаимодействии руководителя с подчиненными выделяются директивные (т.е. ориентированные на результат) и поддерживающие (ориентированные на людей) аспекты поведения. В зависимости от силы выраженности каждого из них можно выделить четыре стиля руководства:

S1 — инструктирующий – максимум директивности, минимум поддержки;

S2 — убеждающий — максимум директивности, максимум поддержки;

S3 — поощряющий — минимум директивности, максимум поддержки;

S4 -делегирующий — минимум директивности, минимум поддержки.

При выборе руководителем того или иного ситуационного поведения главное, чем стоит руководствоваться, — это готовностью подчиненного в момент постановки задачи к ее реализации. Готовность в свою очередь зависит от способности подчиненного к реализации задачи (т.е. его опыта, знаний и умений) и от настроя на работу (мотивация, заинтересованность в качественном выполнении задания). В результате комбинации приведенных факторов выделены четыре варианта готовности подчиненного к качественному выполнению задания:

R1 — при отсутствии способностей и настроя на работу;

R2 — при отсутствии способностей, но желании хорошо справиться с заданием;

R3 — при высоких способностях, но отсутствии настроя на работу;

R4 — при высоких способностях и желании качественно справиться с работой.

Максимально успешное и эффективное руководство, высокая результативность выполнения задания бывают тогда, когда избранная руководителем модель ситуационного поведения ориентирована на соответствующую степень готовности подчиненного, а именно:

инструктирующее поведение S1 при готовности подчиненного R1;
убеждающее поведение S2 при готовности подчиненного R2;
поощряющее поведение S3 при готовности подчиненного R3;
делегирующее поведение S4 при готовности подчиненного R4.

Согласно этой модели, низкая эффективность управленческой деятельности (в том числе некачественное выполнение производственных заданий и напряженность во взаимоотношениях руководителя и подчиненного) обусловлены неверно избранным стилем ситуационного поведения.

Итак, мы видим, что современные теории управления помогают руководителям осваивать наиболее эффективные методы и способы взаимодействия со своими сотрудниками с учетом конкретных организационных ситуаций.

Рассмотрев стили управления и проанализировав их влияние на производительность, можно сказать, что руководитель может существенно изменять внешние способы и приемы поведения, используя при этом вспомогательные, дополнительные детали, если основной стиль руководства не соответствует требованиям текущей ситуации. Но руководитель не может бесконечно пренебрегать своими личностными и стилевыми особенностями, поэтому в сложной или экстремальной ситуации человек, вероятнее всего, начинает использовать наиболее близкий ему стиль руководства.

Источник

#статьи

31 янв 2022
0

Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой

Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
от чего зависит стиль управления руководителя;
влияет ли стиль управления на эффективность работы;
какой стиль рекомендуют эксперты.

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Фото: Alex Colom / Shutterstock

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации — все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Цель работы — определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

уточнить сущность, место и роль стиля и метода руководства в системе менеджмента;
выделить виды стилей и методов руководства;
определить влияние стилей и методов руководства на эффективность управления коллективом организации.

Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – стили и методы руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии относительно определения сущности руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. В российской литературе по менеджменту персонала эти два понятия обоснованно различают.

Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [1, с. 49]. Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразно, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее.

Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более емким, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это значит, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работников с целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3, с. 88].

Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального взаимодействия в группе людей, что гораздо сложнее, ведь найти те рычаги, с помощью которых можно влиять на поведение других людей, не имея для этого формальных (законных) оснований и стать лидером группы удается далеко не каждому.

Лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность для группы. Следовательно, лидер получает свою власть от последователей. Для поддержания своей позиции он должен предоставлять им возможность удовлетворять их потребности. Зато последователи удовлетворяют лидерскую потребность в признании и придают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Как лидерство, так и руководство имеют управленческий статус [13, с. 74]. Общими для лидера и руководителя есть возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или на ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов.

Руководителя, который достиг власти только благодаря своему месту в должностной иерархии, и руководит людьми исключительно с этих позиций, называют формальным лидером. Его власть распространяется в основном на рабочие отношения и осуществляется по схеме «начальник-подчиненный» (он имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в вопросах распределения рабочих задач, начисления и выдачи заработной платы, продвижения по служебной иерархии и т.д.). Социальное взаимодействие его с членами коллектива, которым он руководит, довольно пассивное. Подчиненные такого руководителя имеют много оснований для того, чтобы не признавать и оспаривать его права на управление, особенно если он в работе демонстрирует недостаточную профессиональность.

Властные позиции руководителя укрепляются, если он, кроме формальных оснований управлять, получит признание своих подчиненных как лидер благодаря личным качествам — компетентности, решимости, целеустремленности, энергичности, умению пробуждать интерес у других и тому подобное.

Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и контролирует их выполнение. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие (приложение 6):

лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают;
руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, тогда как лидерство — на неформальных;
выдвижение лидера зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
руководитель становится во главе организации в результате формализации отношений в семье (делегирование полномочий), зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего — творческим способностям [10, с. 44].

Выделив основные различия понятий «руководство» и «лидерство», выясним понятие «стиль руководства» и «метод руководства», но для этого нужно выделить место руководства в системе менеджмента. Научный статус понятий «менеджмент», «управление» и «управление» имеет достаточно неопределенный характер из-за того, что они широко используются в различных сферах и отраслях и существуют различные их определения в экономике, психологии и других науках. Менеджмент является разновидностью управления и означает целенаправленное воздействие на коллектив работников или отдельных исполнителей с целью выполнения поставленных задач и поставленных целей [23]. Рядом с ним используется термин «управление», но с обязательной ориентацией на определенный объект (процесс). Например, управление производством, управление хозяйственной деятельностью, управления страховой компанией.

Таким образом, огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей руководства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 8.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен выработали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

ориентация на действия и активную работу;
внимательное отношение к подчиненным;
поощрение самостоятельности и творчества;
создание условий для достижения максимальных результатов;
преданность избранному делу;
поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Кроме того, одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является его соответствие индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело движется очень трудно, а менеджер не получает удовольствия от работы, если она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типа личности менеджера: автократу просто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, так же как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует положение дел.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формирование стиля руководства — это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношений с подчиненными.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Стиль каждого руководителя обязательно имеет отпечаток его неповторимой личности, присущие этому человеку индивидуальные особенности и, в первую очередь, определяется:

степенью овладения знаниями современного менеджмента;
уровнем профессионализма, практическим опытом и деловыми качествами;
интеллектом, моральным качествам и общей культурой;
жизненными установками и ценностями;
степенью соответствия личных качеств характера объекта управления;
особенностями характера и темперамента;
умением и манерой общаться с людьми в процессе работы.

Стиль деятельности каждого менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе:

планированием и распределением рабочего времени;
умением проводить совещания, переговоры, беседы;
использованием информации и технических средств;
постоянным повышением деловой квалификации;
умением проводить свободное время и отдыхать.

В стиле руководства сконцентрированы проблемы результативности управления. Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Р. Блейк и Дж.Мутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров — «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д.

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности.

Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей руководства.

Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы руководства.

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

Кухня ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представляет собой микс восточно-азиатской, кавказской, европейской и японской кухни.

Бизнес идея ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль:

Товар: широкий ассортимент разнообразных блюд, изготавливаемых из высококачественных продуктов, подаваемых в максимально короткие сроки.
Методы маркетинговой борьбы: скорость приготовления и обслуживания, блюда национальных кухонь, опрятный вежливый персонал, стилизованные интерьеры, время работы.

Миссия ресторана «Аджикинежаль» в рамках деятельности на рынке: предоставление населению широкого ассортимента блюд высокого качества, выполненных квалифицированными поварами ресторана.

Таким образом, уникальное торговое предложение ресторана заключается в работе формата «ресторан-клуб»: это относится и к времяпрепровождению, и ко всевозможным развлечениям для гостей.

Фактически ресторан «Аджикинежаль» это ресторан мультиформата. Во главе угла деятельности ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль лежат понятия универсальности и вариабельности.

По сути – это интерпретация концепции кухни полного цикла. Хотя отличительная особенность городских ресторанов порядком размыта, главные критерии отличия – развитая «инфраструктура» (например бесплатного интернета как продукта с подкреплением) и ожидаемое меню.

Интерьерное и экстерьерное оформление ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»: расположение на оживленной магистрали с активным пешеходным потоком.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха:

1. Цех производства горячих блюд.

2. Цех производства холодных блюд.

4. Кондитерский цех.

5. Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Аджикинежаль»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»:

качество обслуживания,
инновационный дизайн и имидж,
ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня.

Средний чек в 2018 г. — 700–1500 рублей.

Применяется безналичный расчет — cash-back.

Обслуживание в Ресторан Аджикинежаль строится на принципах системы «А ля карт» (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ.

Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант, со своей стороны, активно участвует в выборе блюд и напитков.

Организационная структура управления ресторана «Аджикинежаль» относится к линейно-функциональному типу, обеспечивающую четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений управления кафе (приложение 9).

Благодаря данной структуре в системе управления реализована иерархия приятия управленческих решений: общее управление осуществляет директор, а управления на уровне подразделений соответствующие функциональные руководители.

Как позволяет отметить схема, приведенная на рисунке 1.1, формально все функциональные подразделения ресторана располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства ресторана и находятся в его прямом подчинении.

Существование организационной структуры ресторана Аджикинежаль обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления (директор ресторана Аджикинежаль), имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих подразделения.

Эти руководители среднего звена в свою очередь имеют несколько подчиненных. Иерархия пронизывает все уровни менеджмента ресторана Аджикинежаль, спускаясь на уровень базового персонала.

Процесс управления ресторана Аджикинежаль направлен на создание условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания в ресторане. В функции управления входят:

технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию гостей ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль;
технико-экономическое планирование в ресторане Аджикинежаль;
учет и финансовая деятельность ресторана Аджикинежаль;
техническое и продовольственное снабжение ресторана Аджикинежаль;
экономический анализ производственно-финансовой деятельности ресторана Аджикинежаль.

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представлено в таблице приложения 10.

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль. Пример мотивации официантов ресторана:

за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей;
самая большая выручка за месяц. Премия — сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения конквеста;
продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей;
приведи нового сотрудника в конквест. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца;
повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу приложения 11).

Весь персона ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

Категория первая: администрация ресторана. То есть это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара. Другими словами, это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория третья: обслуживающий персонал в зале — официанты и администраторы зала, то есть это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
Категория четвертая: это подсобные службы — обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий коллектива ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Определение необходимой штатной численности работников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль необходимо для создания грамотной структуры предприятия и максимально эффективного соотношения трудовых ресурсов, времени и количества продукции «на выходе».

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 55% занятых имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство сотрудников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль имеют стаж работы более 5 лет в рестораном бизнесе), 88% работников работают более 1,5 лет в ресторане Аджикинежаль.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке приложения 12.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов:

подготовка и принятие решений;
календарное планирование и контроль;
управление рисками;
финансово-экономическое моделирование;
управление информацией.

Реализация этих бизнес-процессов позволяет всем руководителям ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в единых форматах эффективно использовать проектный подход в управлении активами.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль состоит из четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение (см. рис.приложения 13).

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль сформирована концепция «Сети».

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль концепция «сеть» – это система управления, направленная на оптимизацию дохода и сокращение потерь. Достигается это за счет своевременного выявления проблем и быстрого принятия совместных решений на основе данных в режиме реального времени.

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

Проведем анализ стиля руководства в ресторане Аджикинежаль. Для оценки стиля управления руководства ресторана Аджикинежаль использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ресторана Аджикинежаль.

Таким образом, в ресторане Аджикинежаль реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня ресторана излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя.

Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента ресторана в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента ресторана с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ресторане Аджикинежаль может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 16).

В опросе привлекались 20 сотрудников ресторана относящихся к линейным руководителям.

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в ресторане (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении — «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей ресторана к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль.

В целом для исследуемого ресторана он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 18.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении.

Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 19.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 20.

Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль. Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SPACE – анализ.

По данным SPACE – анализа, видно, что факторы определяющие конкурентные преимущества фирмы находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ресторана Аджикинежаль передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 22.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ресторане Аджикинежаль осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ресторане Аджикинежаль.

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ресторане Аджикинежаль как показано на рис. 9.

На рисунке приложения 23 приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ресторане Аджикинежаль, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала ресторана.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 24 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне ресторана определяется модель компетенций — то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.

3.2. Оценка экономической эффективности

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

После анализа организации можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ресторана Аджикинежаль, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого ресторана он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ресторане Аджикинежаль должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Список литературы

Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 208 с.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45-47.
Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или… нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. — 2013. — № 3. — С.32-37
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – 303 с.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2015. — N 6. — С.267-277.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. — М.: Академия, 2014. — 224 с.
Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 487 с.
Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.- 576с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. — 2012. — № 2. — С.42-45.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. — 2016. — Т.12, N 2. — С.217-238.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 9. — С.28-35.
Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. № 1 (107). С. 58-60.
Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013. № 10. С. 46-50.
Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2012. — 254 c.
Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». ‑ М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275-278.
Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2015. — N 1. — С.50-70.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 440 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 238 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2016. – 528 с.
Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 4. — С.18-30.
Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.
Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 183 с.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2012. — Т.10, вып.3. — С.70-75.
Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/108
Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/112.
Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/109
Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа ‑http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/
Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. – М.: Академия, 2012. — 282 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/111.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства

Стили	Характеристика
Подход Т. Митчела и Р. Хауса
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на ожидание	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно
Подход П.Херси и К.Бланшара
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Приложение 2

Взаимосвязь методов управления и стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчиненными	Ждет решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Предлагает, упрашивает
Отношение у инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, используя в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Старается избавиться от квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Использует различные виды стимулов постоянно

Приложение 3

Тест «Ориентация на людей или на задачу?»

Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения.

Представьте, что Вы руководите рабочей группой и вынуждены в различных производственных ситуациях действовать тем или иным образом. При ответе на каждое утверждение теста Вы можете выбрать один из четырех возможных вариантов ответов: «В»‑ всегда, «Ч»‑ часто, «Р»‑ редко, «Н»‑ никогда.

Я руковожу обсуждением производственных задач в рабочей группе.
При отставании от графика работ я организовываю сверхурочные работы.
Я предоставляю своим сотрудникам полную свободу действий при выполнении работы.
Я требую, чтобы все работники выполняли производственные задания одинаковым способом.
Я позволяю работникам критические оценки при решении производственных проблем.
Я делаю все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучшей среди других конкурирующих групп.
Я лично выступаю как полномочный представитель своей группы.
Я побуждаю подчиненных к большему старанию.
Я составляю жесткий график работы.
Я предоставляю подчиненным полную инициативу.
Я много работаю в надежде на повышение.
Я терпеливо отношусь к медлительности своих подчиненных и их неуверенности.
В присутствии посетителей я лично представляю группу.
Я стремлюсь поддерживать высокий темп работы подчиненных.
Я предоставляю подчиненным возможность работать с «развязанными» руками.
В конфликтных ситуациях, возникающих среди подчиненных, я выступаю в качестве посредника.
Я вникаю во все детали производства.
Я лично представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.
Я сам решаю, что делать и как делать.
Я всячески побуждаю работников к росту производительности труда.
Я делегирую наиболее способным работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
Я прошу подчиненных работать интенсивнее.
Я разрешаю подчиненным выдвигать много инициативных предложений.
Я действую, не советуясь с подчиненными.
Я вношу изменения в способы выполнения заданий подчиненными.
Я считаю, что работники должны строго соблюдать все инструкции и предписания.
Я считаю, что подчиненные критически оценивают свою деятельность.
Я не объясняю подчиненным, почему принимаю те или иные решения.
Я разрешаю подчиненным самостоятельно определять ритм своей работы.

Порядок обработки результатов:

Отметьте вопросы с номерами 8, 12, 17, 18, 19, 25, 27 и 29.

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед теми из отмеченных номеров вопросов, на которые Вы дали ответы «Р» или «Н».

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед номерами всех остальных вопросов, на которые Вы ответили «В» или «Ч».

Обведите кружками цифры 1, которые стоят перед вопросами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29 и 30.

Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружочке. Сумма покажет количество баллов, определяющих степень Вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Эта сумма баллов указывает степень Вашей направленности на задачу.

Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей равно 15.

Оценка результатов:

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на людей означает, что Вы в своей деятельности больше озабочены созданием благоприятных условий труда для своих работников;

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на задачу означает, что Вы ориентированы на производственные достижения и менее всего считаетесь с людьми.

Приложение 4

Тест «Управленческая решетка Блейка и Моутона»

Инструкция:

Ниже приведен список утверждений для оценки Вашего стиля лидерства. Прочитайте каждый вопрос внимательно, затем, используя приведенную ниже шкалу, определите, насколько данное утверждение характерно для Вас. Отвечайте искренне для получения более точных результатов.

никогда	иногда	всегда
0 1	2 3 4	5

Вопросы:

1. Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям.

2. Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей.

3. Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку.

4. Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания.

5. Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи

6. Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе.

7. Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали.

8. Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно.

9. Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи.

10. Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки.

11. Я умею эффективно управлять своим временем.

12. Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем.

13. Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь.

14. Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды.

15. Мне нравится анализировать возникшие проблемы.

16. Каждый сотрудник – это личность, требующая уважения.

17. Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность.

18. Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился.

Подсчет очков:

После заполнения опросника впишите результаты в колонки:

Люди – Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17. Всего____ х 0,2 = ____

Задачи – Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18. Всего____ х 0,2 = ____

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Стили руководства:

1.1.Обедненное управление

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9. Управление в духе загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной атмосферы и рабочего ритма в организации.

5.5. Организационное управление

Можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.1. Власть – подчинение

Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

9.9. Групповое управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Приложение 5

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Приложение 5

Поведенческий подход

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение 6

Таблица 1.1 ‑ Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
администратор поручает работает по целям других основа действий – план полагается на систему использует доводы контролирует поддерживает движение профессионален принимает решения уважаем	инноватор вдохновляет работает по своим целям основа действий – перспектива полагается на людей использует эмоции доверяет дает импульс движению энтузиаст воплощает решения обожаем
Руководитель	Стиль
Должностное лицо	приемы и способы решения задач управления

Приложение 7

Основные черты стилей руководства

Приложение 8

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 9

Структура управления ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 10

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	60	60
Гл. бухгалтер	1	50	50
Бухгалтер-калькулятор	1	36	36
Администратор	2	36	72
Шеф-повар	1	59	59
Повар гор.	4	30	120
Повар хол.	4	30	120
Кух. Работник	4	16	64
Барменеджер	2	30	60
Официант	6	20	120
Мойщица	1	12	12
Итого	27	191	388

Приложение 11

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Приложение 12

Стадия жизненного цикла ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль по Айзеку (Исааку) Адизесу

Приложение 13

Элементы менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 14

Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторана Аджикинежаль

1	Общие характеристики	Сотрудники ресторана привлеченные для оценки
1	2	3
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего	100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
A	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
C	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего	100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
A	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего	100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
A	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего	100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
A	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
C	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего	100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
A	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
C	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего	100	100	100

Приложение 15

Модель стилей по Вруму и Йеттону

Приложение 16

Данные для модели Блейка-Моутон ресторана Аджикинежаль

		Вариант ответа	Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности	В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	—	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	—	—	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	—	2	16	2	—	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	—	—	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	—	—	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач ресторана	1	14	4	1	—	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	—	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	—	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	—	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	—	—	—	—	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	—	—	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	—	—	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	—	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	—	—	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	—	2	3	11	4	0,101

Приложение 17

Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Приложение 18

Обязанности топ – менеджеров ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 19

Основные стратегические цели

Приложение 20

Основные принципы руководства ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 21

Значение факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала бальных оценок
Доля рынка	монополист	0 1 2 3 4 5 4	большая
Качество	плохое	0 1 2 3 4 5 4	превосходное
Стадия жизненного цикла	поздняя	0 1 2 3 4 5 3	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0 1 2 3 4 5 3	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0 1 2 3 4 5 4	высокая
Использование производственных мощностей	минимальное	0 1 2 3 4 5 3	максимальное
Технологическое know-how	малое	0 1 2 3 4 5 3	большое
Степень вертикальной интеграции	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Прочие		0 1 2 3 4 5 2
Ось КП: среднее значение факторов – 6 = 3,2-6=-2,8
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала бальных оценок
Отдача на вложенный капитал	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Финансовый рычаг	несбалансир.	0 1 2 3 4 5 3	сбалансир.
Степень удовлетворения потребности в капитале	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0 1 2 3 4 5 3	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0 1 2 3 4 5 4	легко
Рискованность бизнеса	высока	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0 1 2 3 4 5 2	быстрая
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось ФП: Среднее значение факторов = 3
Факторы, определяющие привлекательность отрасли	Шкала балльных оценок
Потенциал роста	низкий	0 1 2 3 4 5 3	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0 1 2 3 4 5 2	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Технологическое know-how	просто	0 1 2 3 4 5 3	сложное
Использования ресурсов	неэффективное	0 1 2 3 4 5 4	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Легкость вхождения в отрасль	низкая	0 1 2 3 4 5 4	сложно
Производительность, использование мощностей	малая	0 1 2 3 4 5 4	большая
Ось ПО: Среднее значение факторов = 3,25
Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала бальных оценок
Технологические изменения	много	0 1 2 3 4 5 4	мало
Темпы инфляции	высокие	0 1 2 3 4 5 2	низкие
Вариация спроса	низкая	0 1 2 3 4 5 3	малая
Разброс цен	большой	0 1 2 3 4 5 3	малый
Барьеры для вхождения на ранок	высоки	0 1 2 3 4 5 4	много
Давление конкурентов	отсутствует	0 1 2 3 4 5 3	слабое
Эластичность спроса	эластичный	0 1 2 3 4 5 2	неэластичный
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось СС: среднее значение факторов – 6 = 3-6=-3

Приложение 22

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ресторана Аджикинежаль

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 23

Компоненты обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Приложение 24

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

Понятие и значение бухгалтерской отчетности, значение и функции баланса
Методы оценки ликвидности и платежеспособности банка
Сущность и функции финансовых инструментов, и классификация аннуитетных платежей
Управление ликвидностью коммерческого банка
Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и сущность конфликтов в организации)
Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере МП «Пилот)
.Кредит в рыночной экономике.
Основы программирования на языке Pascal (Теоретические основы курса «Программирования в Turbo Pascal»)
Финансовая система РФ (Структура финансовой системы)
Понятие кассовых операций, их сущность и принципы
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
Основные функции в системе менеджмента (Значение функций в общей теории управления)

Источник

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ

«Допускается к защите»

Заведующий кафедрой

(ученая степень, звание)

к.п.н., доцент

Чуб Елена
Валентиновна

__________________ ФИО

«___» ____________20__ г.

Научный руководитель:

(ученая степень, звание)

«___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий. Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет исследования
влияние
стиля руководства на эффективность работы организации

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1. определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4. разработать
рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3. Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика сферы конкретной
деятельности.

4. Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика стилей руководства

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2

схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                             Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет раскрыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию.
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении Г ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в научных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например,
технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее определить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием организации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специалистов делается попытка осуществить иные
комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подходом, ориентированным на создание
благоприятных организационно-технических условий
производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, характера
их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситуаций. (Приложение Д)
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномочия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководителю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя; —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

. Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

. Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

. Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности. С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы для обследования вошли: 5 воспитателей разновозрастных групп, музыкальный
руководитель, инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

— полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе. Заведующий МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных. Практика руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1. Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2. Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3. Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4. Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5. Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6. Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7. Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8. Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9. Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

Эксплуататорский Консультативный Либеральный

Благожелательный Партисипативный Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

Сосредоточенный
Сосредоточенный

на
работе на человеке

Стили лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические условия Минимум

«Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Утверждения:
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                               3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,   прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                       24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
лучше всего изолировать от общества.
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию.

Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам 1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

5. Интегральная
оценка
качеств:
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                       46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика разработана
В. П. Захаровым и А. Л. Журавлева Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение К

Рекомендации для руководителей

1. Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2. Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3. Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4. Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5. Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6. Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7. Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8. Соблюдать этику
деловых отношений.

9. Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Источник

Эффективность функционирования организаций зависит от эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является актуальным вопросом настоящего. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой работников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, выявить свои лидерские способности, умение общаться и разрешать конфликтные ситуации – все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на результативность организации.

Целью исследования является характеристика стилей руководства и обоснование наиболее эффективного для результативного функционирования организации.

Руководство организацией является важным компонентом эффективности ее управления. В процессе развития объекта и субъекта управления понимание понятия «руководство» существенно меняется. Результатом этих изменений является новая философия менеджмента, в центре которой находится согласие и взаимопонимание, а не отношения господства и подчинения.

По этой концепции к основным факторам руководства современной организацией можно отнести следующие: поддержка подчиненных, направленная на воспитание у них чувства собственного достоинства; гармонизация эффективных связей между персоналом фирмы; акцент на достижении групповой цели, совершенстве в работе; содействие эффективной работе коллектива с помощью различных программ, координации и планирования; обеспечение необходимыми ресурсами.

Следует заметить, что эффективный менеджер это тот, кто дает своим подчиненным чувство силы вместо слабости, позволяет сотрудникам чувствовать ответственность за свое поведение, властвует и контролирует над ними.

Стиль руководства – это привычная манера отношений руководителя с подчиненными, степень усилий, которые он прикладывает, чтобы повлиять на них, побуждать их к достижению целей организации, степень делегирования полномочий, типы власти, которые он использует, и их отношение к производственным задачам и человеческим отношениям в коллективе [1, c. 205].

Большинство классификаций стилей руководства в качестве основы принимают две базовые модели управления: автократический стиль (директивы, задачи) и демократический стиль (взаимодействие, участие).

Автократический стиль – это стиль, имеющий свои истоки в теории «Х» МакГрегора и основанный на предположении, что среднестатистический человек имеет шаткое отношение к работе, как правило, уклоняется от обязанностей и ответственности, стремится свести к минимуму усилия, не самодостаточной и очень творческой.

Этот стиль руководства характеризуется отсутствием доверия, руководитель не интересуется мнением сотрудников, сам определяет задачи, методы их реализации, не позволяет членам группы участвовать в процессе принятия решений, поскольку он не ожидает от них каких-либо творческих идей.

Все команды выдаются без объяснения, требуется абсолютное послушание, а в случаях непокорности – применяется штраф. Исследования в области социальной психологии показывают, что в группах под авторитарным руководством производительность труда достаточно высока, а также срок выполнения задач краткий [2, c. 76].

Авторитарный стиль управления оправдан в тех сферах деятельности или ситуациях, в которых существует абсолютное послушание и необходимость выполнения задач (например, национальная оборона, во время стихийных бедствий), при которых принятие решений принадлежит квалифицированному руководителю, берущему на себя полную ответственность.

К недостаткам данного стиля следует отнести: снимает ответственность с подчиненных; в незначительной степени используются знания и навыки подчиненных; уменьшает инициативность и творчество сотрудников; требует постоянного мониторинга и конкретики задач; не способствует участию подчиненных в выполнении задач.

В отличие от автократического, демократический стиль имеет свои истоки по теории «Y» МакГрегора и основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации задач. Управление в данном стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала проделанной работой, а также дух (запал) сотрудников и авторитет руководителя [3, c. 203].

Руководителя-демократа можно определить по характерному поведению: объясняет рабочей группе свои намерения и поведение; пытается быть одобренным группой до начала внедрения своих идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников к выражению своих идей и мнений; реализует предложения, выдвигаемые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Преимуществами этого стиля управления являются: высокая вероятность принятия правильных решений; интеграция всего персонала, групп в целях создания качественной работы; полное использование квалификации, способностей и инициатив работников; уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и совместной оценкой накопленных проблем; повышение чувства ответственности индивидуума за выполнение задач целой группы [4, c. 47].

К недостаткам относятся: растяжение времени внедрения целей в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов; необходимость использования и достижения высоких социальных навыков и определенных личностных качеств; наличие риска захождения в тупик или создания хаоса.

В отличие от авторитарного и демократического стиля Уайт и Липит, также описали пассивный стиль. Он характеризуется неспособностью руководителя к исполнению власти. Его реакции происходят только тогда, когда обстоятельства вынуждают его это делать. Руководитель позволяет подчиненным действовать по своему усмотрению, но не потому, что доверяет им, а из страха важности и потребности определенного решения и его команды. Существует большой страх перед редкими проблемами, тем самым установленные требования ниже, чем должны быть.

В результате руководитель является «фиктивной управленческой функцией», чем реальным лидером [5, c. 103].

Общими для лидера и руководителя является возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов.

Чтобы руководство было эффективным, необходимо умело строить отношения с подчиненными. Обеспечению эффективного руководства способствуют следующие основные элементы: инициативность; информированность; защита своего мнения; принятие решений; разрешение конфликтных ситуаций; критический анализ собственных действий; системный и ситуационный подход.

Модель Ф. Фидлера сосредотачивает внимание на ситуации и выявляет три фактора, которые влияют на поведение руководителя: отношения между руководителем и подчиненными; структура задачи; должностные полномочия [6, c. 93].

Таким образом, руководство является связующей функцией менеджмента и пронизывает все управленческие процессы на предприятии. Методы организации работы предприятия каждого руководителя имеют свое поле применения, свои слабые и сильные стороны, которые могут проявляться в зависимости от ситуации в группе работников.

Современный менеджер, если он желает быть эффективным, то он не может быть ограничен только одним стилем управления. Он должен черпать из каждого из стилей, должен делать упор на развитие и независимость сотрудников, внедрять собственные компетенции в управление персоналом, использовать философию управления, основываясь на элементах, влияющих на условия окружения, социальные ресурсы.

Источник

Евгения Кузнецова

Эксперт по предмету «Психология»

преподавательский стаж — 8 лет

Задать вопрос автору статьи

Определение 1

Стиль руководства – это система относительно устойчивых способов, методов и форм практической деятельности управленца, включающая также его манеру обращения с подчиненными сотрудниками в ходе подготовки и реализации управленческих решений.

Виды стилей руководства

Стиль руководства, который сосредоточен на человеке, способен повышать показатель производительности, но не в каждой ситуации он будет оптимален. Сегодня ученые выделяют четыре основных стиля руководства.

Первый из них – авторитарный, он свойственен руководителям, которые принимают все решения в компании единолично и обладают неограниченной властью.

Второй стиль представлен руководителями, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но периодически разрешают им участвовать в управлении. Они называются руководителями благосклонно-авторитарного типа, которые мотивируют посредством метода «кнут и пряник».

Третий стиль — консультативно-демократический. Такой руководитель может выслушать рекомендации своих подчиненных, но решение примет единолично. Ответственность за решение также будет нести он единолично.

Самым действенным считается последний стиль. Он ориентирован на групповые решения, в принятии которых принимают участие все работники. Такие руководители большую роль отводят проблемам собственных подчиненных, помогая им решать. Между руководством и подчиненными в этом случае наблюдается взаимное доверие.

Влияние руководителей на эффективность работы

Эффективный руководитель большое внимание уделяет именно человеческому аспекту проблемы. Тем не менее, этот подход нельзя считать оптимальным для всех ситуаций. Руководитель не может всегда позволять себе использовать лишь единственный стиль руководства. Ему нужно уметь применять различные стили и методы воздействия на людей в соответствии с ситуацией (так называемое ситуационное лидерство).

Для верной оценки ситуации управленцу необходимо отлично представлять способности подчиненных и свои собственные возможности. Он должен обладать готовностью переоценивать суждения. Задача такого руководителя заключается в правильном выборе, основанном на следующих составляющих:

«Стили руководства. Влияние руководителей на эффективность работы подчиненных» 👇

Собственный опыт,
Профессионализм,
Личностные качества,
Стиль поведения подчиненных,
Индивидуальные особенности ситуации.

От руководителя и выбранного им стиля управления, от его знаний, умений и навыков полностью зависит успех компании, а также ее прибыль. Это касается как небольших компаний, которые состоят из нескольких сотрудников, так и очень крупных предприятий.

Выбор эффективного стиля руководства

Любой стиль управления имеет собственных сторонников. Ученые говорят о ситуациях, в которых подчиненные участвуют в принятии решений, но степень удовлетворенности при этом была низкой. Также в пример приводятся случаи, когда удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. По этой причине именно смешанные стили руководства способны приносить максимальные плоды (в отличие от приверженности единственному стилю).

Основной упор в руководстве необходимо делать на демократичный стиль управления. Но руководитель должен понимать, что в современных условиях успех бизнеса и любого дела можно определить не только через характер отношений руководителя и подчиненного, но и с помощью степени их свободы и других обстоятельств. Именно по этой причине многие не поддерживают теорию о демократичном стиле, вне зависимости от ее глубокой научности.

Достижение максимальной степени эффективности работы любых компаний достигается только при условии профессионального и «правильно» выбранного пути руководства сотрудниками. Каждая организация индивидуальна, поэтому для каждой из них требуется разработка собственной методики поведения. Это связано не только с личными качествами людей, которые в них работают, а также с особенностями ментальности, важностью выполняемой работы и т. д.

Примером, когда теория преобладающего демократического стиля может быть неэффективной, являются ситуации, в которых руководители этого стиля начинают проявлять полное доверие в отношении своих сотрудников. Те же, в свою очередь, злоупотребляют этим доверием, начиная заниматься кражами на производстве (по причине своих личных склонностей).

Тем не менее, большинство ученых считают демократичный стиль самым оптимальным для работы любой организации. Эта теория легко используется в социологических исследованиях ситуаций конкретной организации.

Эффективность деятельности компании в большей степени зависит от ее руководства и практикуемого стиля. Тем не менее, то, что удобно и привычно для руководителя, вовсе необязательно является таким для подчиненных работников. Именно на стыке взаимных требований и ожиданий руководства и сотрудников проявляются многочисленные психологические проблемы, которые существенно затрудняют деловое общение и снижают эффективность руководства. Научиться понимать природу проблем, заранее предпринимая необходимые меры в виде коррекции стиля руководства, считается непростой, но вполне разрешимой задачей.

Выбор стиля руководства напрямую влияет на авторитет руководителя, что в свою очередь, воздействует на эффективность производства. В случае, когда управленец действует рациональным образом, ему необходимо поддерживать баланс власти. Он не должен вызывать у подчиненных чувство, что ими манипулируют. Если на это есть условия, то вектор власти важно сдвинуть в свою сторону, уменьшая власть подчиненных.

Руководитель в любом случае будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, проявляя на практике использование всех четырех стилей руководства. Так происходит рождение так называемого многомерного стиля управления, для которого характерен комплексный подход.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

3.2. Оценка экономической эффективности

Заключение

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

1.3.2.Многомерные стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Виды стилей руководства

Влияние руководителей на эффективность работы

Выбор эффективного стиля руководства

1.3.2.Многомерные
стили руководства

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1