Исследования по влиянию стиля руководства

В статье авторы пытаются определить зависимость психологического климата от стиля управления руководителя.

Ключевые слова: стиль руководства, психологический климат, руководитель.

Важным звеном в коллективе является руководитель и его умение управлять. Условия и атмосфера, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на многие факторы, например, на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда, на отношения внутри коллектива.

Стиль управления, которым обладает руководитель, занимает важную позицию в формировании психологического климата. Успешные руководители вкладывают много сил, энергии и умений для того, чтобы создать благоприятный климат, который будет способствовать достижениям ключевых показателей, позволял бы своевременно решать проблемы и осуществлять перемены, необходимые для дальнейшего развития организации. Одним из важных составляющих руководителя является лидерство. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.

Сам психологический климат коллектива составляет основу в рабочей атмосфере. Он проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Формирование благоприятного психологического климата коллектива является одним из самых важных условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.

Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [3].

Руководитель  лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, то есть наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность [5].

Целью исследования стало изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Гипотеза: смешанный стиль управления влияет более благоприятно на психологический климат в коллективе, чем демократический.

Предмет: особенности стиля руководства, влияющие на психологический климат в организации.

Задачи:

1) изучить теоретический материал по данной проблематике;

2) разработать комплект методик, адекватных цели исследования;

3) провести эмпирическое исследование и обработку полученных данных;

4) сделать выводы.

Методы. На основе изученной литературы было проведено эмпирическое исследование, которое было организовано на базе организации ООО «ОМС-Центр». В исследовании приняли участие 39 человек, из них 36 сотрудников и 3 руководителя (всего 3 коллектива), возрастной ценз работников составляет от 37 до 60 лет.

На первом этапе с целью выявления стиля руководства был применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». В анкету вошли вопросы, направленные на выявление ведущего стиля управления и степени выраженности каждого из основных стилей руководства. Методический материал представлял собой набор из 60 утверждений, которые, в свою очередь, распределяются по трём стилям, а также степени выраженности каждого стиля. Задача испытуемых была согласиться или не согласиться с каждым из них, соответственно ответив «да», или «нет». Измеряемые показатели: авторитарный, либеральный и демократический стиль управления. Обработка производится в соответствии с ключом методики, степень выраженности каждого стиля управления определяется, как: минимальная (0–7), средняя (8–13) и высокая (14–20). При минимальных оценках по всем показателям стиль считается неустойчивым.

Вторым этапом исследования для определения психологического климата стала методика выявления степени интеграции «СПСК» (О. Немов). Особенность данной методики состоит в том, что она состоит из семи показателей, с помощью которых можно не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить места, на которые необходимо обратить внимание для последующего улучшения психологической атмосферы в коллективе. Опросник состоит из 74-х утверждений, которые относятся к определённым характеристикам. Респондентам необходимо внимательно прочитать отверждения и отметить те, которые, как им кажется, наиболее подходят для атмосферы коллектива, в котором они работают. Измеряемые показатели: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Обработка производится в соответствии с ключом методики, в которой отражается степень выраженности каждого из показателей.

Рассмотрим методику «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». При проведении методики участие принимали только руководители компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Сведём данные нашего исследования в таблице 1.

Таблица 1

Результаты руководителей по определению стиля управления

Руководитель	ТЭЦ-1	ТЭЦ-2	ТЭЦ-3
Авторитарный стиль	13 баллов — средняя выраженность	2 балла — низкая выраженность	9 баллов — средняя выраженность
Либеральный стиль	2 балла — низкая выраженность	2 балла — низкая выраженность	1 балл — низкая выраженность
Демократический стиль	15 баллов — высокая выраженность	17 баллов — высокая выраженность	11 баллов — средняя выраженность

Руководитель бытового корпуса ТЭЦ-1 определил свой стиль управления как смешанный — это авторитарный средней выраженности и демократический высокой выраженности, так же свой стиль управления к смешанному стилю отнёс и руководитель ТЭЦ-3, но уже со средней выраженностью авторитарного и демократического стиля. Руководитель ТЭЦ-2 определил свой стиль управления как демократический.

При проведении методики  выявление степени интеграции «СПСК» (О. Немов), участие принимали сотрудники компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3.

Как видно из данных таблицы (Таблица 2 «Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»), выходит, что у первого корпуса недостаточно развиты коллективизм и сплочённость, остальные показатели на оптимальном и идеальном уровне. У второго, на низком уровне находится показатель сплочённости, на среднем находятся ответственность, коллективизм, контактность, открытость и на оптимальном уровне организованность и информированность. У третьего корпуса на оптимальном уровне находятся: ответственность, контактность и организованность; на среднем: коллективизм, открытость и информированность; на низком сплочённость.

Таблица 2

Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»

Критерий	Показатели ТЭЦ  1	Показатели ТЭЦ  2	Показатели ТЭЦ  3
Ответственность	7,3(оптимал.)	5,8(средний)	6,5(оптимал.)
Коллективизм	5,3(средний)	4,3(средний)	4,6(средний)
Сплочённость	4,3(средний)	2,4(низкий)	3,8(низкий)
Контактность	10(идеальный)	5,8(средний)	6,3(оптимал.)
Открытость	8,6(идеальный)	4,7(средний)	5,4(средний)
Организованность	9(идеальный)	6,6(оптимал.)	6,2(оптимал.)
Информированность	8(идеальный)	6,2(оптимал.)	5,6(средний)

Сделаем выводы.

1) Исследование показывает, что в целом психологический климат у коллектива ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 можно определить как благоприятный, а вот психологическая атмосфера в коллективе ТЭЦ-2 приближается к неблагоприятной.

2) Стиль управления руководителей коллективов ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 определяется как смешанный и демократическим стилем управления обладает руководитель ТЭЦ-2.

3) Исходя из результатов методики, где при смешанном стиле управления психологический климат в коллективе определяется как благоприятный, можно сделать вывод о том, что действительно, при смешанном стиле руководства психологический климат в коллективе более благоприятный, чем при демократическом.

Литература:

1. Ведёрнов, Е. Е. Психологические проблемы управления.  М.: Экономика, 2009. — 215 с.
2. Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе.  Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.
3. Душков, Б. А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика.  Издательство: «Академический проект, Деловая книга», 2005. — 848 с.
4. Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.  М.: Дело, 1996.  384 с.
5. Определение руководителя. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/

Основные термины (генерируются автоматически): психологический климат, стиль управления, коллектив, выраженность, руководитель, балл, высокая выраженность, показатель ТЭЦ, стиль управления руководителя, демократический стиль.

Похожие статьи

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У	СУ	СНУ
I	I	16	2	I	3	16	3	1	2	16	I
2	2	17	I	2	3	17	3	2	I	17	2
3	I	18	I	3	3	18	3	3	2	18	2
4	I	19	I	4	2	19	2	4	3	19	3
5	2	20	3	5	I	20	2	5	3	20	I
6	3	21	3	б	I	21	I	б	2	21	2
7	I	22	3	7	3	22	I	7	2	22	2
8	3	23	2	8	2	23	3	8	I	23	I
9	3	94	3	9	I	24	I	9	2	24	2
10	3	25	2	10	2	25	I	10	I	25	3
11	2	26	2	11	3	26	I	11	I	26	3
12	2	27	1	12	1	27	2	12	3	27	3
13	3	28	2	13	1	28	3	13	2	28	I
14	3	29	1	14	I	29	3	14	2	29	2
15	1	30	3	15	3	30	I	15	2	30	2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Таблица 4. Стили руководства

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№	Вопросы	Да	Нет	Иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?	9 чел	2 чел	5 чел
2	Требователен ли к подчиненным?	13 чел	0 чел	3 чел
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?	11 чел	1 чел	4 чел
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?	8 чел	3 чел	5 чел
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?	12 чел	0 чел.	4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№	Вопросы	Да	нет	иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?
2	Требователен ли к подчиненным?
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Спасибо!

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ГУМАНИТАРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВО «ЮУрГГПУ»)

ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ПОДГОТОВКИ
ПЕДАГОГОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И ПРЕДМЕТНЫХ МЕТОДИК

Влияние стиля руководства на эффективность управления
образовательной организацией

Выпускная
квалификационная работа по направлению

 44.04.01
Педагогическое образование           

Направленность
программы магистратуры

«Управление
образованием»

Форма обучения
заочная

Проверка на объём заимствований: ______ % авторского текста Работа рекомендована к защите  «___» _______________ 2023 г. Зав. кафедрой ПППО и ПМ _____________ Корнеева Н. Ю.

Выполнила: студентка группы ЗФ-309-169-2-1 Ван Валерия Александровна Научный руководитель: к.п.н., доцент, зав. кафедрой ПППО и ПМ Корнеева Н. Ю.

Челябинск

 2023

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ………….	9
1.1      Состояние проблемы эффективного руководства образовательной организацией в теории менеджмента…………………	9
1.2      Стиль руководства как фактор эффективного управления современного руководителя образовательной организации……………	14
1.3      Методы формирования эффективного стиля руководства современного руководителя образовательной организации………………………………………………………………………………….	22
Выводы по первой главе………………………………………………….	34
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ МАОУ «АКАДЕМИЧЕСКИЙ ЛИЦЕЙ № 95 Г. ЧЕЛЯБИНСКА»………………………………………..	36
2.1 Оценка и характеристика существующих стилей руководства в условиях МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»…………	36
2.2 Разработка и реализация проекта «Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»»………………………….	53
2.3 Анализ результатов практической работы и рекомендации по совершенствованию стилей руководства современного руководителя образовательной организации……………………………………………	63
Выводы по второй главе………………………………………………….	73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………	76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………	80
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………	88

ВВЕДЕНИЕ

Новая образовательная политика, приоритетом которой является
качество образования, привела нас к пониманию того, что необходимы новые
подходы в управлении образовательным процессом. На сегодняшний день выбор
оптимального стиля руководства является значимым фактором для успешного
функционирования любой организации. Успешное и эффективное функционирование
любой организации зависит от ряда факторов, как объективных, так и
субъективных. Немалая роль принадлежит человеческому фактору. От того, каких
сотрудников принимают на работу, насколько они готовы к этой работе, как сильно
мотивированы, зависит успех всей организации. Можно без сомнений сказать, что
роль руководителя в этом процессе неоценима. Именно грамотное управление,
распределение обязанностей, направление работы подчинённых в нужное русло,
контроль и анализ деятельности, ответственность за результаты помогают достичь
намеченной цели.

Актуальность исследования. Исследование личности руководителя
образовательной организации – очень важный процесс, так как именно от
руководителя зависит эффективность работы всего коллектива. Сегодня руководитель
образовательной организации непременно сопоставляется с управленцем
предприятия, то есть возникает проблема, при которой будущее коллектива и в
целом предприятия зависит от руководителя и эффективного управления.
Эффективность руководства образовательной организацией начинается с умения
осознавать свои личные цели, понимать и адекватно оценивать себя и других
людей, правильно распределять своё время, вовремя и оптимально принимать решения,
активно действовать, снимать стресс и контролировать своё поведение.
Руководитель образовательной организации должен думать о своих индивидуальных
возможностях, адекватно оценивать себя и своё поведение. Формируя в себе
качества психолога, он должен научиться воспринимать и понимать человека не
только по словам, но и по мимике, жестам, движениям, позе и так далее.

В современных условиях развития сферы образования обозначились
основные проблемы формирования эффективного стиля управления персоналом и
учреждением в целом. Данный факт очень часто зависит не только от коллектива, но
и от личностных качеств руководителя, его способности управлять и контролировать.
Важным принципом управления является единое руководство, то есть подчинённость
руководителю всех подразделений образовательной организации, всех членов
трудового коллектива. Это означает также, что руководитель образовательной организации
или соответствующего подразделения лично руководит, организовывает и отвечает
за эффективную деятельность трудового коллектива. От качества управленческих
кадров в значительной мере зависит эффективная работа образовательной организации.
Именно от руководителя, его экономической и технической осведомлённости, умения
управлять коллективом зависит успех деятельности коллектива, а, следовательно,
и всей образовательной организации.

Проблема исследования состоит в поиске эффективных путей формирования
стиля руководства образовательной организацией.

Степень разработанности
проблемы. В специальной литературе
довольно обстоятельно описаны разные стили руководства и лидерства, а также
определяющие их факторы, в том числе особенности коллектива (Т. Ю. Базаров, Р. Л.
Кричевский, Р. Х. Шакуров, Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис), но
взаимодействие индивидуальностей в системах «руководитель-подчинённый», «лидер-ведомый»
при этом не раскрывается. Стили руководителей изучаются, но без сопряжённых с
ними стилей подчинённых.  Теоретики системного анализа С. Янг, Р. Джонсон, А.
Файоль, Л. Урвик, А. И. Пригожин и многие другие
видят в процессе принятия решений смысл творческого труда руко­водителя. В
труде руководителя, как реальной деятельности человека, участвуют, в той или
иной мере, все стороны его личности.

Цель исследования: теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по формированию эффективного
стиля руководства современного
руководителя в условиях образовательной организации.

Объект исследования: процесс эффективного руководства
современным руководителем в условиях
образовательной организации.

Предмет исследования: формирование эффективного стиля руководства современного руководителя в
условиях образовательной организации.

Гипотеза исследования: на практике формирование демократического стиля руководства
образовательной организацией может быть реализовано только в условиях
достаточного развития управленческих кадров и сопровождаться изменением
социально-нормативных аспектов деятельности руководителя, которые формируются
объективно, на основании внешних и внутренних условий деятельности организации.

Задачи исследования:

1)    на основе
анализа психологической литературы рассмотреть стили руководства и
социально-психологические особенности исследования портрета руководителя
образовательной организации;

2)    выявить факторы
оптимизации стиля управленческой деятельности и способность руководителей
образовательной организации к эффективному руководству;

3)    провести
исследование влияния стиля руководства на эффективность управления
образовательной организацией;

4)    провести анализ
полученных результатов для подтверждения гипотезы.

Теоретико-методологическая база
исследования. Информационную базу
написания работы составили нормативно-правовые акты Российской Федерации,
данные официальных органов статистики, труды отечественных и зарубежных
исследователей. Проблемам управления образовательной организацией посвятили
свои труды Ю. А. Конаржевский, В. Ю. Кричевский, B. C. Лазарев, М. М. Поташник,
В. П. Симонов, Т. Н. Шамова и другие. Вопросы стилей руководства рассматривали Р.
Блейк, Дж. Моутон, К. Левин, Р. Липпит, Н. Морзе, Е. Раймер, Р. Уайт, В. Врум,
П. Еттон, С. Кер, Т. Митчел, К. Мэрфи, Р. Стогдил, Ф. Фидлер, Р.Хауз, В. Хэлэл,
К. Шриэхейм. Среди отечественных учёных, внесших большой вклад в разработку
этой проблемы, можно выделить А. И. Гончарова, А. Л. Журавлева, А. И. Китова,
Е. А. Климова, С. С. Ковалевского, Б. Б. Коссова, Р. Л. Кричевского, A. B.
Петровского, Б. Ф. Ломова, В. В. Люкина, B. C. Мерлина, P. C. Немова, A. A. Русалинову,
В. Ф. Рубахина, А. Л. Свенцицкого, A. M. Столяренко, В. А. Толочек, Л. И.
Уманского, А. В. Филиппова. Управление социальными и образовательными
процессами и системами изучали Ж. Аллан, М. Альберт, Р. Акофф, Д. Бэлл, М.
Вебер, О. С. Виханский, Г. Г. Габдуллин, И. Н. Герчикова, Б. С. Гершунский, А. Г.
Здравомыслов, Л. Ф. Колесников, Л. П. Ильенко, В. А. Караковский, М. Мескон, А.
И. Наумов, А. И. Орлов, Н. А. Проданова, В. В. Радионов, В. Н. Турченко, А.
Файоль, Ф. Хедоури, Т. И. Шамова, В. К. Шаповалов, В. А. Якунин и другие. Над
проблемами руководства педагогическим коллективом работали Т. П. Афанасьева, И.
Г. Белков, И. А. Елисеева, В. И. Казаренков, Т. Б. Казаренкова, Т. И. Пуденко,
Р. Х. Шакуров и другие.

Положения, выносимые на защиту:

1. Стиль руководства – это система мер
воздействия, направленных на то, чтобы в конкретной ситуации наилучшим образом
повлиять на персонал и получить желаемый для организации результат. В широком
смысле стиль руководства в организациях обусловлен: национальными
особенностями, традициями, религией, культурой, историей, географическим
положением, экономическими и климатическими факторами, менталитетом народа. В
узком смысле на выбор стиля руководства влияет уровень квалификации
руководителя, сущность его личности, особенности деятельности организации,
уровень развития подчинённых, характер ситуации, складывающейся в организации.

2. Выбор и применение адекватного стиля
руководства образовательной организацией влияет, несомненно, положительно на
социально-психологический климат в коллективе, на мотивацию персонала,
опосредованно на экономику организации, а также благоприятно сказывается на
имидже образовательной организации. Суть поиска оптимального стиля руководства образовательной
организацией заключается в наилучшем влиянии руководителя на подчинённых в
конкретных ситуациях и получении желаемых результатов. Выбирать стиль
руководства образовательной организацией следует исходя из ситуации,
складывающейся во внешней и внутренней среде той или иной образовательной
организации с учётом требований ФГОС. Эффективный стиль руководства должен
подчинять себе преодолимые обстоятельства, а не проистекать из них.

3. Оптимизации стиля руководства образовательной
организацией призван способствовать следующий алгоритм действий:

— проанализировать ситуацию в
образовательной организации;

— проанализировать особенности персонала и
руководителя;

— опираясь на полученные данные,
разработать соответствующий проект;

—
проанализировать результаты практической работы и рекомендации по
совершенствованию стиля руководства современного руководителя образовательной
организации.

Научная новизна исследования заключается в развитии новых подходов к
стилю руководства как фактору эффективного управления образовательной
организацией.

Теоретическая значимость исследования определяется, прежде всего,
теоретическими обобщениями и выводами, содержащими определённое приращение
знаний в сфере исследуемой проблематики, что может быть использовано в
дальнейшем социологическом анализе проблем организационного развития
посредством совершенствования стиля руководства образовательной организацией.
Результаты исследования позволяют углубить теоретические представления о стиле
руководства как факторе эффективного управления образовательной организацией.

Практическая значимость исследования. Данное
исследование поможет выявить недостатки в стиле руководства образовательной организацией
и подобрать оптимальные пути решения для их устранения.

Методы исследования. В нашей исследовательской работе мы использовали
следующие методы: анализ используемой литературы, классификация, анкетирование и интервьюирование, анализ и синтез, системно-комплексный
подход, сравнение, сортировка данных. Кроме того, исследование личности
с помощью многофакторного опросника FPI, методику
«Лидер», методику Г. Айзенка «Темперамент» и методику «Стиль управления».

База исследования. Базой нашего исследования выступило МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Этапы исследования. Исследование проводилось в три этапа в период с октября
2021 года по ноябрь 2022 года. На первом этапе (октябрь-декабрь 2021 года) анализировались
основные положения научно-педагогической и методической литературы, нормативной
документации по проблеме исследования, разрабатывалась программа исследования. На
втором этапе (январь-сентябрь 2022 года) проводилась экспериментальная работа. На
третьем этапе (октябрь-ноябрь 2022 года) анализировались и обобщались
полученные результаты экспериментальной работы, осуществлялось текстовое
оформление материалов исследования, формулировались выводы.

Апробация результатов исследования. Основные результаты
диссертационного исследования были представлены на научно-практической конференции
«Психологически безопасная образовательная среда: проблемы и перспективы
развития» в МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». По теме диссертации опубликованы
2 статьи, в которых нашли отражение теоретические принципы и результаты работы.
Результаты диссертационной работы включены в отчёт о НИР.

Внедрение результатов исследования. Результаты работы
внедрены в практику деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

Структура и объём работы. Работа состоит из введения, теоретической и
практической глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Основная часть работы изложена на 77 страницах машинописного текста, в число
которых входят 7 рисунков и 11 таблиц. Список использованных источников
содержит 63 наименования, приложения занимают 12 страниц.

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Состояние проблемы
эффективного руководства образовательной организацией в теории менеджмента

Личное поведение руководителя имеет
существенное значение для успешной деятельности коллектива. Под поведением
руководителя необходимо понимать индивидуальный стиль использования данных ему
полномочий, власти, знаний и ответственности.

Понятие лидерства широко распространено в
социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе.
Этому феномену посвящены обширные теоретические и эмпирические исследования.
Изучение лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В
первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также
отбора лидеров. В странах запада созданы разнообразные психометрические и
социометрические тесты и методики, которые успешно используются на практике.

Очевидно, что лидерство, как явление,
основывается на определённых объективных потребностях сложно организованных
систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её
жизненной и функциональной способности [54, c. 29].

Такая упорядоченность осуществляется через
вертикальное (управление-подчинение) и горизонтальное (одноуровневые связи)
распределение функций и ролей, и, прежде всего, через выделение управленческой
функции и осуществляющих её структур, которые для своей эффективной работы
требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды выступает не кто иной, как лидер.

Чёткость выделения лидирующих позиций
зависит от типа общности, составляющей систему, её взаимоотношений с окружающей
действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью
автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции
лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в
сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в
форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций
повышаются [20, c. 49].

Целенаправленные воздействия на объект
управления могут оказываться только через людей, наделённых правом
подготавливать и принимать решения, а потому ими и определяются результаты
управленческой деятельности. Если они не подготовлены должным образом в
профессиональном отношении и не обладают определёнными человеческими
качествами, то это невозможно компенсировать никакими организационными,
экономическими или техническими мерами. С некоторой условностью можно
утверждать, что стиль управления в решающей степени предопределяет качественные
и количественные показатели функционирования системы [27, 53, c. 128].

В понятие «руководитель» не всегда
вкладывается одинаковое содержание. И это естественно – существуют руководители
линейные, функциональные, и при том различных уровней. Но и помимо того,
сравнение деятельности руководителей, занимающих должности с одинаковым
наименованием, показывает, что далеко не всегда одинаков объём функций,
выполняемых возглавляемыми ими органами. Между тем важно располагать некоторым
общепринятым пониманием принципиального содержания деятельности руководителя
как профессионала [37, c. 45].

При таком подходе руководитель
представляется должностным лицом – средоточием реальной власти, имеющим в своём
подчинении определённое количество работников и обладающим правом принимать
решения по вопросам, относящимся к сфере интересов соответствующего
управленческого органа. Руководитель решает, что делать и как делать, причём
несёт за это соразмерную ответственность. Реализуя своё право принимать
решения, руководитель тем самым получает возможность существенным образом
воздействовать на функционирование управляемого объекта.

Руководитель формирует определённый стиль
работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приёмами.
Важно, чтобы он умел подбирать подходящих людей, способных выработать
правильный стиль управления, вручать им власть и наделять ответственностью,
осуществлять контроль над общим ходом работы и за тем, чтобы постановка дела не
отставала от требований техники и условий времени [32, c. 236].

Вместе с тем, поскольку подчинённые
нередко склонны подражать руководителю и следовать его манере общения, он своим
поведением может стимулировать воспитание и воспроизведение в подчинённых
положительных качеств.

Таким образом, успешность выбора стиля руководства
в решающей мере определятся тем, в какой степени руководитель учитывает при
этом способности и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции
коллектива, а также свои собственные возможности, обуславливаемые уровнем
образования и стажем работы, а также психологическими качествами.

Некоторые авторы структурируют качества
руководителей, выделяя психологические, деловые, нравственные, профессиональные
и политические. Положив в основу наличие определённых качеств, разрабатываются
требования к руководителю.

Также стиль руководства зависит от манеры
поведения руководителя по отношению к подчинённым.

Стиль современного руководителя обладает
такими свойствами, как:

—       адаптивность – способность адекватно приспосабливаться
к ситуации;

—       гибкость – применение того или иного стиля руководства
в зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и факторов
среды;

—       социальная ориентированность – кроме экономических
показателей каждый руководитель несёт определённую меру социальной
ответственности перед людьми, обществом;

—       инновационность – поиск и овладение новыми способами
деятельности;

—       прогностичность – предвидение и предупреждение
негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных
условий для неё;

—       презентатированность – представленность индивидуального
«Я», его самовыраженность [27, c. 105].

Новейшие теоретические и прикладные
исследования проблемы руководства привели многих авторов к выводу, что
важнейшее условие эффективности руководящей деятельности – это поведение самих
руководителей, то есть свойственные им способы восприятия и понимания жизни,
работы, особенностей характера подчинённых, определение своей позиции в
организационной структуре.

На этой основе можно выделить две тактики
и практики руководства:

—       руководитель главным образом ориентирован на
организацию дисциплины и контроль; заботится в первую очередь о выполнении
административных функций; дисциплинарная практика ориентирует руководителей на
формальные взаимоотношения;

—       руководитель стремится в первую очередь наладить
хорошие взаимоотношения с подчинёнными, если ему представлена возможность
проявить свои способности и инициативу; руководитель заботится о личности
работника [13, c. 169].

Исследования показывают, что наибольший
экономический и социальный эффект обеспечивает побуждающая, а не принуждающая
деятельность руководителя, которая должна сочетать в себе два фактора – ориентацию
на цели предприятия и собственные проблемы, а также содружество с подчинёнными.

Степень ориентации на собственные проблемы
отражает стремление руководителей компетентно овладевать техникой производства,
обеспечивать высокое качество продукции, добиваться успеха в руководстве своим
подразделением и поддерживать репутацию квалифицированного специалиста. Степень
ориентации на цели предприятия может быть выражена в трёхступенчатой форме и
коэффициентами: слабая ориентация; средняя ориентация; заинтересованность;
сильная ориентация; успешность [13, c. 76].

Однако между степенью увлечённости целями
предприятия и эффективностью работы руководителя прямой зависимости может и не
быть. Уровень увлечённости целями характеризует не эффективность руководства, а
личностные качества руководителей, имеющие важное значение для осуществления
основной стратегии, всего процесса управления.

Объём сотрудничества с работниками также
может иметь свои количественные меры и быть квалифицирован по уровням. Степень
сотрудничества с работниками отражает интерес руководителей к формированию
побудительных взаимоотношений и созданию благоприятствующей работе
психологической атмосферы в трудовом коллективе. Степень сотрудничества
определяет сплочённость, индивидуальный подход руководителя к подчинённым, меру
его эмоциональной совместимости с коллективом, умение руководителя найти
правильный подход к личности работника и мотивам его труда.

Между степенью сотрудничества
руководителей-подчинённых и эффективностью руководства нет прямой зависимости.
Чрезмерная ориентация на цели, или, наоборот, только на сотрудничество так же
вредна для руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

Попытки найти оптимальный стиль руководства
привели к выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация, то есть в
зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и различные стили
управления, руководитель должен уметь вести себя по-разному, так сказать,
варьировать стилями. Предусматривается, что личные качества и поведение
руководителя являются существенными компонентами успеха в управленческой
деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор, влияющий на
управление. В обобщённом плане к ситуационным факторам относят:

—       подчинённых с их личностными характеристиками;

—       влияние внешней сферы [27, c. 45].

Для оптимизации управленческой
деятельности руководителя имеются достаточные предпосылки как в целом в системе
управления, так и во всех её составляющих звеньях – субъекте (руководителе) и
объектах (отдельном человеке и производственном коллективе) управления,
структурно-функциональных компонентах, условных и конкретных управленческих
ситуациях.

1.2 Стиль руководства как
фактор эффективного управления современного руководителя образовательной
организацией

Под стилем руководства нужно понимать индивидуально-типические
особенности целостной,
относительно устойчивой системы способов, методов, приёмов воздействия
руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций [14, c.
211].

Стиль руководства – это  обычная манера поведения руководителя, которая
оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации
[21, c. 46].

Стиль деятельности руководителя образовательного учреждения – это совокупность
устойчивых
методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности
[36, c. 19].

В советской социальной психологии показано, что стиль руководства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит
также от содержания
совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в
группе [46,
c. 18].

Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед
коллективом и сознательное подчинение руководителю,
полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение
ответственности, максимальная демократичность во
взаимоотношениях руководителя и подчинённых, способности руководителя к
децентрации.

Стили руководства
изучаются в различной литературе, но без сопряжённых с ними стилей подчинённых.
В концепции индивидуального стиля деятельности – ИСД (Е. А. Климов, 1968; В. С.
Мерлин, 1986) интерперсональные взаимодействия субъектов изучаются с неизбежным
акцентом на «индивидуальном»
стиле субъекта, независимом от стилей других [54, c.
302].

В понятии «метаиндивидуальность» отражается активная роль
социального окружения,
но конкретные детерминации другими людьми поведения и стиля человека мало
изучены (Б.
А. Вяткин, 1994; Л. Я. Дорфман, 1994; В. С. Мерлин, 1986; А. В. Петровский,
1981) [19, c. 25].

Теория совместной деятельности
гораздо менее разработана, чем теория деятельности (П. В. Журавлев, 1988; Б. Ф.
Ломов,
1984; Г. Э. Суходольский, 1988) [20, c. 87].

Вопросы сработанности и совместимости людей изучаются
преимущественно «по горизонтали» или как
взаимодействия отдельных субъектов вне конкретной деятельности и определяющих её
организационных форм (О. С. Анисимов,
1977; Н. Н. Обозов, 1979) [3, c. 13].

Групповая деятельность изучается, главным образом, в лабораторных
условиях (А. И. Донцов,
1984). В отечественной концепции ИСД постулируются устойчивость стиля и его обусловленность индивидуальностью субъекта. В концепциях стилей руководства,
напротив, чаще подчёркивается
требование гибкости, изменчивости и даже универсальности стиля (А. Л. Журавлев,
1983;
А. И. Китов, 1979; С. Д. Ковалевский, 1974; Р. Х. Шакуров, 1982) [21,
c. 63].

Заметим также, что концепции стилей руководства
находятся в некоторой зависимости от этапов развития теории организации и
управления («классической» школы, школы «человеческих отношений», «эмпирической»,
«социальных
систем»). Поэтому тенденция изучения стилей руководства будет определяться дальнейшим
усилением внимания ко всем более тонким механизмам взаимодействия управленцев в
конкретной социальной среде.
В оценках профессиональной деятельности внимание исследователей обычно
сосредоточено на её продуктивной (результативной)
стороне. Аспект отношений и переживаний субъектов, психологической и физиологической «цены» результата менее изучен. Но если эффективность деятельности
понимается как
слагаемое её результативности и удовлетворённости субъектов, едва ли оправдано
игнорировать и пренебрегать
её «человеческими» и экологическими аспектами. Возможно, эта проблема и
есть одна из реальных перспектив психологической науки, когда более важным для нас станет не количество произведённого, а качество человеческих отношений в процессе
производства [49,
c. 12].

Стиль отражает свойства или характеризует управленческую
деятельность руководителя образовательного учреждения.

Составляющие стиля руководителя образовательной организации:

—      
способы (стили)
использования власти;

—      
стиль мышления руководителя;

—      
стиль 
поведения руководителя (не только в служебное время, но и вне его);

—      
стиль речи;

—      
стиль личной работы;

—      
характер
затрат рабочего времени руководителя;

—      
стиль общения руководителя;

—      
стиль
проведения совещаний, бесед, переговоров;

—      
отношение руководителя к
саморазвитию;

—      
стиль отдыха и использования свободного времени [50,
c. 46].

Стиль руководства должен быть стилем лидерства. Стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации
своих функций. Он
представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов
управления, сформированных под воздействием
внешних и внутренних факторов.

Стили руководства в зависимости от степени делегирования
своих полномочий подразделяются на:

—      
автократический (личной власти);

—      
демократический стиль;

—      
либеральный стиль (попустительский).

Различают также следующие виды стилей:

—      
эксплуататорско-авторитарный
стиль (направлен на работу);

—      
благосклонно-автократический;

—      
консультационно-демократический
(полное доверие к подчинённым) [33,
c. 205].

На формирование стиля   руководства образовательной организации оказывают
влияние
следующие факторы:

—      
жизненный путь руководителя, его опыт;

—      
цель
его жизни;

—      
уровень сознательности и нравственности;

—      
опыт
предшествующей руководящей работы;

—      
степень добросовестности;

—      
психическая
и физическая выносливость, работоспособность;

—      
собственная позиция руководителя по проблемам
объекта управления.

Стиль руководителя зависит от качеств подчинённых, среди них:

—      
потребность в самовыражении и автономии;

—      
вера в
возможность влияния на окружение и внешнюю среду;

—      
зрелость исполнителей,
опыт, образование, ответственность.

Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным ситуациям.

Ориентация руководителя на выполнение задач или
на человека, забота о человеческих отношениях – всё это стиль управления.
Управленческая практика подтверждает, что тот или иной тип стиля редко
встречается в
таком виде, который описан выше. Чаще всего наблюдаются общие черты,
присущие различным стилям, но при этом доминирующую роль имеет один из них [35, c. 182].

В некоторых образовательных организациях принят авторитарный стиль руководства – бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом
централизации и
минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов,
обусловливающих отношения между членами
группы, возможен также анархичный стиль руководства асоциальными ассоциациями.

Авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется
на собственные цели,
критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается
узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жёсткие позиции,
активно используя
методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не
принимает, может
уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных
знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может
привести свою фирму к
большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»)
[33, c. 223].

Демократический стиль основан на сочетании
принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа
обычно избирается на собрании
трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства.
Как правило,
он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития
предприятия,
сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперёд,
сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый
человек, как правило, не поддающийся соблазнам, так
как они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В
своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции,
правления,
президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель
в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового
коллектива,
постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто
занимает различные позиции
сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым
шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого
кардинала», который фактически управляет организацией.
Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих
решений, однако часто
либеральный руководитель не имеет сильной воли, чёткой цели, глубоких знаний, слишком увлечён своим хобби или семьёй. Это достаточно неустойчивый стиль
руководства,
происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стили могут преобладать у того или
иного руководителя,
но никогда не достигают абсолюта [39, c. 17].

В реальной практике можно выделить некоторые стили руководства, которые характеризуют личность руководителя образовательной организации  и
организационные принципы его работы с людьми:

1.     Дистанционный стиль. Руководитель предпочитает не сближаться с подчинёнными,
чтобы сохранить
свой должностной авторитет и влиять на подчинённых с высоты своего официального
поста.

2.     Контактный
стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с
подчинёнными,
создать эмоциональный контакт, то есть считает сплочённость коллектива
важнейшим условием
успешности руководства.

3.     Целеполагающий
стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ними больших, сложных и
ответственных задач,
открывающих перед каждым из подчинённых известную перспективу достижения личных
и коллективных целей.

4.     Доминирующий
стиль. Руководитель предоставляет сотрудникам широкую
инициативу и
самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчинённым,
но решение
кардинальных вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью.

5.     Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать
постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта,
что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую
ориентацию и сплочённость сотрудников [53, c. 81].

Указанная
типология стилей отнюдь не исчерпывает многообразие форм взаимодействия людей в
коллективе, которое
существует в реальной жизни. Кроме того, было бы ошибочно думать,
что каждому руководителю присущ только один стиль инициативного поведения.

Умение руководителей
образовательной организации использовать разнообразные стили руководства в
зависимости от конкретной обстановки – важное условие успешного
управления коллективом и создания в нём стимулирующего социального климата.
Взаимоотношения руководителя и
подчинённых образовательной организации, определяющие стиль работы, могут быть
сгруппированы по-другому.

Выделяются директивный, демократический и либеральный стили
руководства. Они различаются по
признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия
и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности.

Директивный (автократический) стиль работы отличается чрезмерной
централизацией власти,
приверженностью к единоличию в гипертрофированных формах, самовластным решением
большинства не только крупных,
но и сравнительно мелких проблем жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с
подчинёнными.

Демократический стиль руководства предполагает
предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, подготовку и принятие решений
при их деятельном участии, создание необходимых для выполнения работы
предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях [13].

Такой руководитель не связывает себя стереотипами и варьирует своё поведение сообразно изменениям в окружающей его среде. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчинённых. Конфликты и критику воспринимает как
закономерные явления, стараясь
извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть.

Либеральный стиль отличает отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание
принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны.
Такой руководитель очень осторожен, неуверен в своей компетентности.
Непринципиален и
непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен
уступать обстоятельствам и
смиряться с ними.

Во взаимоотношениях с подчинёнными отменно вежлив. Готов
выслушать их критику и соображения, но большей частью оказывается
несостоятельным реализовать подсказанные
ими мысли. Недостаточно требователен к подчинённым, работу которых контролирует
нерегулярно.

Понятие «руководитель» тесно связано с понятием
«лидер». Лидер (от англ. «leader» – ведущий) – лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества [10, c.
22].

В общественной жизни лидера, как центральную, наиболее авторитетную фигуру в конкретной группе лиц, можно выделить практически в каждом виде деятельности и
в любой исторический период.

1.3 Методы
формирования эффективного стиля руководства современного руководителя
образовательной организации

Сущность эффективного управления образовательной организацией заключается
в используемых методах его формирования, в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления, при наиболее рациональном
использовании сил и
средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. Уровень
оптимальности определяется оценкой
реальной управленческой деятельности руководителя с заданным критерием
оптимальности. Следовательно, оптимизация управленческой
деятельности образовательной организации заключается в приведении её реального
состояния в соответствие с критерием оптимальности.
Такой интегральный критерий представлен на рисунке 1, где 1 – применение
оценочных шкал по показателям профессионального труда; 2 – применение оценочных
шкал по показателям профессиональной компетентности руководителя; 3 –
применение оценочных шкал по показателям оптимальной управленческой
деятельности [26, c. 48].

Под методами формирования эффективного стиля управления современного руководителя
образовательной организации обычно понимают приёмы, подходы, нормы и принципы,
которые субъект принимает
для достижения целей своей деятельности. Это и есть стилевые характеристики.

Рисунок 1
– Содержание
критериев и показателей эффективной  управленческой деятельности руководителя
образовательной организации

Индивидуальность
стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов
деятельности, которое детерминировано:

—      
индивидуальными качествами и психологическими особенностями (её
направленностью, характером, типом
темперамента и способностями);

—      
личностными мировоззренческими взглядами, мотивами,
которые обуславливают применение тех или иных принципов и норм для организации
применяемых способов
в систему своей деятельности и поведения;

—      
уровнем профессионального мастерства в области социального управления [30, c. 90].

В индивидуальности стиля
руководителя образовательной организации проявляются и ситуационные особенности
объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.
В стиле проявляются черты, манеры, привычки, вкусы,
склонности человека. Стиль отражает, прежде всего, индивидуальность личности, подчеркивает её самостоятельность и неповторимость. Обычно стиль отличается
устойчивостью, обнаруживаемой в частом
повторении тех или иных приёмов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку
стилю обычно присущ и динамизм. Однако особенности личности руководителя при
всей их
значимости не исчерпывают слагаемые стиля.

Целенаправленные воздействия на объект управления
могут оказываться только через людей, наделённых правом подготавливать и
принимать решения,
а потому ими и определяются результаты управленческой деятельности. Если
они не подготовлены должным образом в профессиональном отношении и не обладают
определёнными человеческими
качествами, то это невозможно компенсировать никакими организационными,
экономическими или техническими мерами.
С некоторой условностью можно утверждать, что стиль управления в решающей степени
предопределяет качественные и количественные показатели функционирования
системы [25, c. 143].

Самооценка руководителя и понимание им подчинённых. Человек не
только познаёт
окружающую действительность, но также переживает её, вырабатывается определённое
отношение к тем или иным объектам. Верная самооценка имеет огромное значение
для целенаправленного управления своим
поведением, обеспечивает эффективное соотношение своих возможностей с
предъявляемыми жизнью требованиями, помогает
взаимодействовать с другими людьми [24, c. 58].

Под
влиянием отдельных самооценок у человека формируется устойчивая, обобщённая
самооценка. Самооценка руководителя образовательной организации является
общественно значимым фактором, поскольку она
оказывает влияние на подчинённых и эффективность их труда. Эксперименты
показали, что
в коллективах, возглавляемых руководителями с адекватной самооценкой, остальные
работники также верно
оценивают себя, что исключает необоснованные претензии друг к другу и
способствует благоприятному
психологическому климату. И, например, болезненное самолюбие руководителя,
оказывает деморализующее
влияние на коллектив.

Низкий уровень самооценки заставляет человека сосредотачиваться
только на своих переживаниях, постоянно думать о самом себе, что исключает
благожелательное внимание
к другим людям и объективную оценку явлений действительности. Между тем
специфика работы
руководителя требует напряжённого внимания к людям и событиям, поскольку
эффективное руководство предполагает
гибкую ориентацию в динамике производственных социально-психологических
ситуаций [24, c. 92].

Только в результате пристального изучения всех условий производства, руководитель образовательной организации может выработать устойчивые приёмы
служебного поведения, позволяющие ему с наименьшими затратами нервно-психологической энергии справляться со своими обязанностями.

Руководитель образовательной организации должен избегать
стереотипных и формальных
суждений о других, обязан учитывать, что личность любого человека – не
раз навсегда данная совокупность качеств, а сложная система, которая находится в
постоянном движении и, следовательно, требует при своей оценке диалектического
подхода.
Руководителю нужно отвлечься от личных симпатий и антипатий, посмотреть на
подчинённых как
бы со стороны и беспристрастно оценить их качества и возможности, а
также собственную линию поведения. В качестве практического приёма,
способствующего формированию у
руководителя верной самооценки, можно рекомендовать метод самохарактеристики.
Это своего рода письменные
размышления, помогающие не только оценить свою деятельность с внешней стороны, но также осмыслить накопившийся опыт, сформулировать некоторые жизненные принципы,
спланировать пути к
самосовершенствованию.

Адекватная самооценка и объективный подход к оценке подчинённых – важное
условие возникновения и укрепления личного авторитета руководителя
образовательной организации. Реальной психологической основой, обуславливающей
отношение руководителя
к самому себе и к подчинённым, выступают его способности к воспитательной и
организаторской деятельности.

В наше время деятельность руководителя должна отличаться не только стабильностью, но и способностью гибко приспосабливаться к изменениям
потребностей системы и образовательной среды в стране. Необходимо,
чтобы руководитель имел возможность постоянно представлять себе работу системы
в целом и
в динамике, выявлять в многообразии проблем решающие и на них сосредотачивать внимание, не растворяясь в текущих проблемах и мелочах. Как бы не был высок уровень подготовки и значителен опыт руководителя образовательной организации, он не
может полагаться лишь на
себя и должен привлекать к управленческой деятельности знающих, добросовестных
и инициативных работников.
Способный организатор имеет в помощниках весь коллектив, но настойчивость
никогда не
переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, приучает подчинённых к самостоятельности.

Непременной составляющей организаторских способностей является
ответственность, отсутствие которой невозможно компенсировать никакими другими достоинствами [51, c. 72].

Что касается организаторских способностей, то они проявляются в
умении руководителя выделять и чётко формулировать на данном этапе развития организации
проблемы, рационально распределять работу между сотрудниками и добиваться
персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций, учитывая в своей деятельности их
квалификационные и
личностные характеристики, принимать и реализовывать обоснованные
управленческие решения. Не так
уж редки случаи, когда компетентный руководитель не справляется со своими
обязанностями. Большей частью это связано
с отсутствием у него организаторских способностей. Вот почему так важно тщательно
подбирать кадры на
руководящие должности.

Претендент на руководящую должность в образовательной организации 
обязан соответствовать некоторым требованиям к
его личности. Без этого невозможно избежать произвольных оценок и негативных
последствий подбора
и расстановки руководящих кадров. Эти требования можно разделить на общие и
специальные.
Общие требования закреплены в законодательстве о труде ТК РФ и других документах,
а специальные требования изложены в квалификационных справочниках, должностных
инструкциях и некоторых
иных нормативных актах [19, c. 35].

На деле
чётко определить требуемые качества руководителя довольно сложно. Кандидат
может иметь необходимое образование
и быть хорошим специалистом, но это не гарантирует того, что он
станет умелым руководителем. Столь же неубедительна нередко используемая оценка
руководителя по непосредственным
итогам работы. В этом случае зачастую игнорируется то, какой ценой достигнуты
результаты, насколько разумными были действия руководителя с точки зрения
перспектив развития системы.

Поэтому единственно приемлемой признаётся комплексная оценка
кандидата на должность по показателям,
достоверно отображающим исполнение основных функциональных обязанностей.

Для принятия в каждом
отдельном случае решения относительно кандидата на руководящую должность
требования, которым он должен
соответствовать, деловые и нравственно-психологические, нуждаются в раскрытии и
расшифровке.

Перечислим наиболее важные из этих требований:

—      
компетентность, наличие
достаточного и полезного опыта работы в определённой сфере образовательной деятельности;

—      
способность
выявлять, а в чём-то и предугадывать тенденции развития системы,
организовывать, координировать и контролировать действия подчинённых;

—      
нравственные достоинства – честность,
требовательность, критичность к себе и к другим, высокое чувство долга
и ответственности;

—      
оперативность и гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать
обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться их исполнения
посредством соответствующих воздействий на
подчинённых;

—      
знание способов срабатываться с людьми и формировать коллектив, а также способы и формы общения и выхода из конфликтных ситуаций;

—      
стремление
к аргументированному распределению функций между собой и сотрудниками,
объективная оценка результатов деятельности;

—      
справедливость во взаимоотношениях с подчинёнными;

—      
умение правильно организовывать свою
работу, распределять время на решение текущих и перспективных задач,
формировать условия
для нормальной работы коллектива [19, c. 36].

Достоверная
оценка руководителя образовательной организации непременно должна включать и
обоснованное представление о направленности и пределах его
умственных способностей. Умственные способности человека заслуживают изучения и
по причине их разнонаправленности,
понимание которой весьма важно для отбора руководителей.

Рассмотрим некоторые социально-психологические и нравственные
требования к
личности руководителя: психологический такт, честность, честолюбие, умение
предупреждать и
преодолевать стрессовые ситуации.

Психологический такт – способность быстро находить
наиболее приемлемый
тон и целесообразную форму общения с подчинёнными и вообще с окружающими.
Психологический такт может
быть представлен набором некоторых признаков: понимание ситуации, содержание
взаимоотношений и характера
желательного взаимодействия с людьми; находчивость в разговоре с ними;
отсутствие речевого шаблона и речевая адаптация к людям; чуткость и
участливость по отношению к
людям; индивидуализация обращения с ними в зависимости от их устойчивых
индивидуально-психологических
черт; простота и естественность в общении, умение оставаться самим собой
во всех обстоятельствах [25, c. 76].

Одной из самых распространённых моделей деятельности
руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя
образовательной организации посредством перечисления его функций. На самом деле
функции руководства не являются прерогативой одного
наделённого властными полномочиями лица. Обычно функции руко­водства распределены между многими членами
организации, при­чём необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре
управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результаты совместной
деятельности и воспитание членов коллектива, могут быть делегированы вниз по ступеням иерархической
структуры.

Общая задача руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь
целей совместной деятельности, умножая свои физи­ческие и интеллектуальные силы
коллективными усилиями подчинённых. В широком смысле обязанности руководителя состоят в том, чтобы ре­шить,
что конкретно надо сделать, определить, кто, как, когда и что дол­жен делать, следить за тем, чтобы всё было сделано, оценивать, как
было сделано, и вознаграждать за сделанное.

Для определения   типа
руководителей американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей,
изображённую на рисунке 2.

9 +-T-T-T-T-T-T-T-T-T—

8 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

7 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

6 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

5 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

4 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

3 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

2 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

1 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

L-+-+-+-+-+-+-+-+-+———

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1) 9, 1 – диктатор

2) 1, 9 – демократ

3) 1, 1 – пессимист

4) 9, 9 – организатор

5) 6, 5 – манипулятор

Рисунок 2 – Матрица типов руководителей

1. Стиль управления,  полностью ориентированный на
производство и уделяющий мало внимания людям.  Это жёсткий курс администратора. Работа в
таких условиях не приносит удовлетворения.  Каждый пытается уйти из подчинения.

2.
Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте.  Принцип:
«Надо быть всегда самим собой». Работнику обстановка нравится, но
польза небольшая, весь пыл – в дебаты.

3. Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Случайные люди, назначенные кем-то.

4. Самый продуктивный тип,  учитывающий нужды
производства, а также людей. Важнейшая характеристика – устремлённость к
инновациям, нацеленность на развитие организации.  Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое
почти нереально.

5. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя
производительность. Девиз: «Не хватать звёзд с неба». Манипулирование людьми.

Итак, в зависимости от характера работ руководителю могут предъявляться
различные требования. Исследуя политические,  социальные, экономические и психологические силы,
действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие
посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании
работы руководителя.

 Эти обобщения позволили американским ученым М. Вудкоку и Д. Фрэнсису
предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в
настоящее время и в будущем [15, c. 112].

Их исследование позволило 
выделить  одиннадцать  отчётливых факторов, которые, очевидно,
будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1. Стрессы,  давление и неопределённость
во всё большей мере присутствуют в большинстве форм
жизни  организаций.  Поэтому от умелых руководителей требуется способность эффективно
управлять собой и своим временем.

2. Эрозия  традиционных ценностей привела к серьёзному
расстройству личных убеждений и ценностей.  Поэтому  от современных руководителей требуется способность
прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от
менеджеров требуется чётко определять как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы  не в состоянии обеспечить все возможности для
обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый руководитель должен сам поддерживать
постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем  становится всё больше,  и они всё
сложнее,  в то время как средства их решения зачастую более
ограничены.  Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё
более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта,  энергетические
ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и  постоянное
приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление
призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы  управления  исчерпали свои  возможности  и 
не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые,  более современные
управленческие приёмы,  и  многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие  затраты и трудности связаны ныне с использованием наёмных
работников.  Поэтому от каждого  руководителя требуется более умелое использование
людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют  развития  новых подходов и борьбы с
возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в
быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей
мере требуют  объединения усилий нескольких  людей,  совместно 
осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные
быстро становиться изобретательными и результативными в работе [15, c. 117].

Поскольку  каждая управленческая
задача предъявляет те или иные конкретные  требования,  неправильно  было бы
считать,  что  каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к 
любой ситуации.  Однако  они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих
возможностей по отношению к  требованиям их  работы.  Когда какие-либо из этих навыков и
способностей отсутствуют у руководителя, возникает ограничение. Но в любом
случае, как уже говорилось выше, к руководителю предъявляются большие
требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить, только если он будет  постоянно 
совершенствоваться, ведь предела мастерства нет [30, c. 25].

В прошлом десятилетии люди,  занимающиеся подготовкой и повышением квалификации
руководителей, разработали много  практических методов, помогающих  им развить и опробовать собственный стиль и
способности.  Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками,  углубляют 
понимание своей профессии,  обнаруживают ранее скрытые способности.  А непосредственное личное участие и обучение
на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного
применения новых навыков.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что ценен тот
руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных
целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт
настоящего руководителя. Но даже при наличии всех  вышеперечисленных навыков руководитель
не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день.
Ведь такой ресурс, как время, стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми,
финансами и сырьём.

Менеджер всегда находится в трёх
измерениях: в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить
или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с
давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с
минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более
значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне,
который представляет собой последовательное и целенаправленное
использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать
своё время.

Выводы
по первой главе

Стиль деятельности руководителя
образовательной организации – это совокупность устойчивых методов, которыми
пользуется руководитель в
своей практической деятельности [36, c. 19].

Успех каждого руководителя
образовательной организации зависит не только от материально-экономических
величин, но и от того,
как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

В процессе
исследования стиля руководителя образовательной организации нами были сделаны
следующие выводы:

—      
руководитель образовательной организации формирует определённый стиль
работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приёмами;

—      
сущность оптимального управления заключается в обеспечении
эффективного управленческого воздействия субъекта на объект
управления, при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных
условиях и
реальной управленческой ситуации;

—      
наибольший экономический и социальный эффект обеспечивает
побуждающая деятельность
руководителя образовательной организации, которая должна сочетать в себе два
фактора – ориентацию на цели
организации и собственные проблемы, а также содружество с подчинёнными;

—      
самооценка
руководителя образовательной организации является общественно значимым
фактором, поскольку она оказывает влияние на подчинённых и
эффективность их труда;

—      
личное поведение руководителя образовательной организации имеет
существенное значение для успешной
деятельности всего коллектива.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ МАОУ
«АКАДЕМИЧЕСКИЙ ЛИЦЕЙ № 95 Г. ЧЕЛЯБИНСКА»

2.1 Оценка и
характеристика существующих стилей руководства в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»

Муниципальное автономное общеобразовательное учреждение «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» организовано 1 сентября 1988 года. Тип учреждения –
автономное. Тип образовательной организации –общеобразовательная организация. Муниципальное
автономное общеобразовательное учреждение «Академический лицей № 95
г. Челябинска» расположено по адресам: 454021, Челябинская область, г.
Челябинск, ул. Молдавская, д. 23 «Б»; 454021, Челябинская область, г.
Челябинск, Комсомольский проспект, д. 91 «Б»; 454001, Челябинская область, г.
Челябинск, проспект Победы, д. 307 «А». Учреждение создано в соответствии с
постановлением Главы администрации Курчатовского района города Челябинска от
22.11.1996 г. № 152 на основании Распоряжения первого заместителя Главы города
Челябинска от 22.08.2019 г. № 9542-к «О создании МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» путём изменения типа учреждения».

Учредителем Учреждения от имени муниципального образования «город
Челябинск» является Администрация города Челябинска в лице Комитета по делам
образования города Челябинска. В своей деятельности Учреждение руководствуется
действующим федеральным и региональным законодательством, муниципальными
правовыми актами города Челябинска и уполномоченных должностных лиц Администрации
города Челябинска, принятыми в пределах их компетенции, установленных
муниципальными правовыми актами Администрации города Челябинска, приказами
Учредителя, внутренним Уставом.

Право на образовательную деятельность и льготы, предусмотренные законодательством
Российской Федерации, возникают у Учреждения с момента выдачи лицензии на
осуществление образовательной деятельности. Структурные подразделения
Учреждения не являются юридическими лицами и действуют на основании Устава
образовательной организации и положения, утверждённого приказом руководителя
Учреждения. Осуществление образовательной деятельности в представительстве
образовательной организации запрещается. Лицензирование образовательной
деятельности и государственная аккредитация структурных подразделений
осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Руководитель структурного подразделения назначается на должность приказом руководителя Учреждения.

Учреждение создано для выполнения работ,
оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных нормативными
правовыми актами Российской Федерации и Челябинской области полномочий
муниципального образования «город Челябинск» в сфере образования. Основной
целью деятельности, для которой создано Учреждение, является образовательная
деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего,
среднего общего образования. Основным видом деятельности Учреждения является
образовательная деятельность по образовательным программам начального общего,
основного общего, среднего общего образования. В соответствии с рекомендациями
психолого-медико-педагогической комиссии, с согласия родителей (законных
представителей обучающихся) учреждение организует обучение по адаптированной
образовательной программе начального общего образования для обучающихся с
задержкой психического развития, в том числе прочие адаптированные
образовательные программы.

Управление Учреждением осуществляется в
соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом, строится на основе
сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Органами управления
Учреждением являются руководитель Учреждения, наблюдательный совет МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» и иные коллегиальные органы управления Учреждением. Единоличным
исполнительным органом Учреждения является директор МАОУ «Академический лицей №
95 г. Челябинска».

Руководитель Учреждения в соответствии с
законодательством Российской Федерации и Уставом назначается Учредителем на
срок, определяемый Учредителем на основании заключённого трудового договора
(эффективного контракта). Руководитель организует выполнение решений Учредителя
по вопросам деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» формируются коллегиальные органы управления, к которым
относятся Общее собрание работников, Педагогический совет, Совет Учреждения.

Цель экспериментального исследования:
выявить особенности влияния стиля руководства в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» на эффективность деятельности структурных подразделений.

Сформулируем основную гипотезу
экспериментального исследования: если у руководителя образовательной
организации присутствуют лидерские качества, то эффективность деятельности
педагогических работников повышается. Вопрос сработанности и психологической
совме­стимости людей не решается простым правилом подобия или противо­положности
их индивидуальностей. Видится более сложный механизм взаимодействия субъектов,
чем ситуационная актуализация тех или иных их качеств или ролей, что даёт
основание отклонять ситуацион­ные теории лидерства как исчерпывающе объясняющие
взаимодей­ствия субъектов. Исследование проводилось с января по сентябрь 2022 года.

Для эффективного проведения исследования
влияния стиля руководства на эффективность деятельности МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» необходимо раскрыть общую характеристику испытуемых, которая
приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Общая характеристика
испытуемого управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»

№	ФИО испытуемого	Пол	Возраст	Занимаемая должность
1	2	3	4	5
1	Респондент 1	Ж	54	директор образовательного учреждения
2	Респондент 2	Ж	52	главный бухгалтер
3	Респондент 3	М	53	заместитель директора
4	Респондент 4	Ж	43	руководитель структурного подразделения
5	Респондент 5	Ж	54	заместитель директора
6	Респондент 6	Ж	52	заместитель директора
7	Респондент 7	Ж	49	первый заместитель директора
8	Респондент 8	Ж	36	руководитель структурного подразделения
9	Респондент 9	Ж	47	заместитель директора
10	Респондент 10	Ж	35	руководитель структурного подразделения
11	Респондент 11	Ж	47	заместитель директора
12	Респондент 12	Ж	39	заместитель директора
13	Респондент 13	М	35	заместитель директора
14	Респондент 14	Ж	32	заместитель директора
15	Респондент 15	Ж	56	заведующий отделением
16	Респондент 16	М	45	заместитель директора

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
17	Респондент 17	Ж	36	руководитель структурного подразделения
18	Респондент 18	Ж	54	заместитель директора
19	Респондент 19	Ж	41	заместитель директора
20	Респондент 20	Ж	39	старший воспитатель

Всего было исследовано 20 работников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». Возраст опрашиваемых колеблется от 32 до 56 лет. Для подтверждения
гипотезы исследования был проведён ряд диагностик. Одной из них является
исследование личности сотрудников с помощью многофакторного опросника FPI (Приложение
1).

Результаты диагностики личности сотрудников
с помощью многофакторного опросника FPI представлены в таблице 2. Обработка
результатов производится после перевода первичных оценок в стандартные по 9-ти
балльной шкале.

Таблица 2 – Данные опросника FPI

Таким образом, из таблицы 2 можно сделать вывод, что самую большую сумму
баллов набрали работники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» по 12 шкале маскулизм-феминизм. При этом у испытуемых
преобладает маскулинный тип личности, так как многие сотрудники получили
высокие баллы. У большинства низкая степень агрессивности как реактивной, так и
спонтанной. Этим работникам свойственна уравновешенность. На основе полученных
данных рассчитаем среднее арифметическое значение по каждой шкале и построим
среднестатистический психологический профиль для сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». На рисунке 3 представлен среднестатистический профиль сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»,
полученный по опроснику FPI.

Рисунок
3 – Средний профиль работников управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска», полученный по опроснику FPI

Как мы видим из полученных результатов, все набранные респондентами баллы
относятся к средним и высоким. По шкале I «Невротичность» опрашиваемые сотрудники
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в основном получили низкую оценку, что соответствует их
эмоциональной устойчивости и в свою очередь отражается на эффективности
деятельности образовательной организации.

В соответствии со шкалой II «Спонтанная агрессивность» можно сделать
вывод, что сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» не обладают спонтанной агрессивностью.

Результаты по шкале III «Депрессивность» позволяют сделать вывод, что
сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический         лицей № 95
г. Челябинска» не обладают депрессивностью, но в то же время они часто
поддаются эмоциям из-за сбоев в учебном и воспитательном процессах или
невыплаты заработной платы и в итоге, как правило, испытывают глубокое
разочарование по поводу отсутствия необходимого уровня образования у обучающихся,
что отражается на их профессиональной деятельности в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска».

Шкала IV «Раздражительность» позволяет увидеть, что уровень
раздражительности сотрудников управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» на уровне среднего, что в свою очередь отражается на
эффективности образовательного процесса и управлении персоналом.

Полученный по V шкале «Общительность» результат говорит о некоторой
потребности в общении и готовности к удовлетворению этой потребности у сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». У этих работников выражена ориентация на уважительные
отношения, что отражается на социально-психологическом климате в коллективе и
соответственно на эффективности образовательного процесса в МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска».

Результат опроса по VI шкале «Уравновешенность» свидетельствует о хорошей
защищённости респондентов от воздействия стресс-факторов обычных рабочих
ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности. Данные
сотрудники МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» наиболее устойчивы к стрессу – нетревожные, эмоционально устойчивые,
неимпульсивные. Особенно это проявляется у заведующего отделением МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Проведённая методика позволила выявить наличие признаков психопатизации
экстратенсивного типа. По этой шкале показали высокие результаты два сотрудника
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска», которые набрали высокие баллы
(по 9 баллов), что говорит о высоком уровне психопатизации, характеризующемся
агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к
доминированию. Остальные набрали низкие и средние баллы, что позволяет сделать
вывод о том, что систематическое преодоление умеренного стресса способствует
созданию прочности, которая позволяет сотрудникам управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» справляться с их негативным
влиянием и показывать высокую производительность труда и хорошие результаты у обучающихся.

По VII шкале «Реактивная агрессивность» опрашиваемые получили среднюю
оценку, что говорит о том, что у некоторых сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в некоторой степени присутствует тревожность, беспокойство,
неуверенность.

Результаты по VIII шкале «Застенчивость» говорят об умеренной
решительности и уверенности в себе. Большинство сотрудников в коллективе
держатся свободно, независимо.

Данные шкалы IX «Открытость» показывают, что все сотрудники управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» отвечали искренно и полно. Об этом свидетельствует высокая
оценка по шкале. Также полученный результат говорит о стремлении к
доверительно-откровенному взаимодействию с руководителем при высоком уровне
самокритичности. Нарушение привычных взаимоотношений, являясь дополнительным
стрессогенным фактором, понижает эффективность всего коллектива сотрудников
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Средний балл опрашиваемых по X шкале «Экстраверсия-интроверсия» составил
5,4, что соответствует среднему уровню экстравертивности сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»

По шкале XI «Эмоциональная лабильность» респонденты получили среднюю
оценку, которая отчасти характеризует стабильность эмоционального состояния сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», но и не говорит о его неустойчивости. В то же время могут
происходить колебания настроения, повышаться возбудимость и раздражительность,
что в свою очередь отражается на результатах работы и организации учебного и
воспитательного процессов в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

Результаты, полученные по XII шкале «Маскулизм-феминизм», свидетельствуют
о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, что
соответствует профессиональным качествам сотрудников управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» при руководстве структурными
подразделениями.

По результатам опросника FPI можно сделать вывод, что для многих сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» характерно открытое поведение, в процессе которого возникают
положительные эмоции и складываются благоприятные условия для работы и
выполнения должностных обязанностей в ходе организации образовательного и
воспитательного процессов в образовательной организации.

Далее для выявления лидерских качеств сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» была проведена методика «Лидер» (Приложение 2). Представим результаты
исследования сотрудников основного управленческого персонала МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» по данной методике в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты
исследования по степени склонности к лидерству сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»

Таким образом, у таких руководителей, как Респондент 3, Респондент 5 и
Респондент 9, наблюдается средняя выраженность в лидерстве. Данные, полученные
при оценке лидерского потенциала, интересны тем, что отнюдь не всегда
стремление к лидерству совпадает с реально занимаемой данным сотрудником
статусной позицией. Наиболее выражен лидерский потенциал у Респондента 6.  

Исходя из полученных данных, мы построили диаграмму, отражающую распределение
по категориям степени выраженности лидерства сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», изображённую на рисунке 4.

Из приведённых данных можно сделать вывод, что только один руководитель
высшего уровня МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» набрал самый высокий балл, что говорит о том, что лидерство у
него выражено в сильной степени, остальные заместители директора набрали
средние баллы.

                                              

Рисунок 4 – Диаграмма распределения по степени склонности к
лидерству сотрудников основного управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что средний
показатель степени склонности к лидерству у испытуемых составляет 41,25 балла,
что соответствует средней выраженности лидерства и говорит о том, что лидерские
качества высшего руководства влияют на эффективность деятельности МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» и организацию образовательного и
воспитательного процессов. Поскольку у заместителя директора по учебной работе
(Респондента 6) показатели деятельности выше, чем у других руководителей, мы
можем сделать вывод, что данный руководитель уверен в себе, стремится к
лидерству. Эти качества позволяют ему эффективно руководить и мотивировать
деятельность подчинённых ему сотрудников.

Далее сотрудники основного управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» были исследованы по методике Г. Айзенка «Темперамент».
Результаты данного исследования представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Обобщённые
результаты опросника Г. Айзенка «Темперамент»

Тип темперамента	Количество, чел.	Доля, %
Сангвиник	2 (Респондент 3, Респондент 5)	50
Меланхолик	1 (Респондент 6)	25
Холерик	1 (Респондент 9)	25
Флегматик	—	—

Изобразим полученные данные в виде диаграммы, представленной на рисунке
5.

Рисунок
5 – Диаграмма соотношения типов темперамента руководителей среднего звена МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»

Таким образом, анализируя представленный график, можно сделать вывод, что
наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» является сангвиник (Респондент 3,
Респондент 5). Это сильные, уравновешенные и подвижные люди. Процесс
возбуждения здесь уравновешивается процессом торможения. Трудовой коллектив под
их руководством работает эффективно, но всё же присутствуют некоторые проблемы
в социально-психологическом климате МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

Типичными поведенческими проявлениями этих руководителей среднего звена
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» являются общительность,
импульсивность, недостаточный самоконтроль, хорошая приспособляемость к среде,
открытость в чувствах к субъектам образовательного процесса.

Заместитель директора по воспитательной работе, Респондент 9, по типу
темперамента относится к холерикам, то есть сильному, неуравновешенному типу с
преобладанием возбуждения. Заместитель директора по учебной работе, Респондент
6, относится к меланхоликам и характеризуется слабостью процессов возбуждения и
торможения, малой подвижностью нервных процессов, что также отражается на
деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в области решения организационных и образовательных вопросов.

Методика «Стиль управления» (Приложение 3) предназначена для определения
стиля управления руководителей среднего уровня, для выявления его влияния на
эффективность деятельности как структурных подразделений, так и всего МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в целом. Результаты данного исследования
представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Результат опросника
«Стиль управления»

Представим полученные данные в виде диаграммы на рисунке 6.

Рисунок
6 – Распределение средних баллов по каждому стилю управления сотрудников основного
управленческого персонала МАОУ

«Академический
лицей № 95 г. Челябинска»

Таким образом, анализируя представленный график, можно сделать вывод о
том, что наиболее распространённым стилем управления сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» является демократический. Этот стиль в большей мере присущ таким
заместителям директора, как Респондент 6 и Респондент 9.   

Для таких руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», как Респондент 5 и Респондент 3, характерен авторитарный стиль
управления. При этом стоит отметить, что у Респондента 3, заместителя директора
по административно-хозяйственной работе, присутствует эксплуататорская
направленность. Он полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов,
мало доверяет подчинённым, редко интересуется их мнением, бе­рёт на себя
ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной
формы стимулирования он использует наказания, угрозы, психологическое давление.
Всё это сказывается на эффективности деятельности подразделений
(производительность труда) и на показателях деятельности самой образовательной
организации. Сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» временами относятся к нему безразлич­но или негативно, радуются
любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате этого
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создаётся почва
для развития внутриорганизационных конфликтов.

В этом случае применение авторитарного стиля управления со стороны заместителя
директора по административно-хозяйственной работе, Респондента 3, уве­личивает
личную власть руководителя и возможность его влия­ния на подчинённых, но не
формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.

У Респондента 5, заместителя директора по научно-исследовательской
работе, более мягкая, «благожелательная» разновидность авторитарного стиля
управления. Она относится к подчинённым снисходительно, по-отечески,
интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить
по-своему, предоставляет исполнителям самостоятельность в ограниченных
пределах, обеспечивает максимальную производи­тельность.

Для заместителя директора по воспитательной работе, Респондента 9, и заместителя
директора по учебной работе, Респондента 6, характерен демократичес­кий стиль
руководства. Их деятельность характеризуется высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение обязанностей оказывается для сотрудников привлекательным, а
успех служит вознаграждением. Такие руково­дители среднего звена пытаются
сделать обязанности подчинённых более при­влекательными, избегают навязывания
им своей воли, вовлекают в принятие решений, предоставляют свободу
формулировать собственные цели на основе целей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», что повышает степень мотивации к работе, в то же время
осуществляется довольно жёсткий контроль над подчинёнными.

Таким образом, проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы:

1.    
В условиях авторитарного стиля руководства хоть и можно выполнить в два
раза больший объём рабо­ты, чем в условиях демократического, но её качество,
ориги­нальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же
порядок ниже.

2.    
Демократический стиль руководства мотивирует сотрудников МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска», стимулирует творческий подход к
решению поставленных перед ними задач и способствует повышению эффективности
деятельности всех подразделений образовательной организации.

Также можно сделать вывод, что для испытуемых с типом темперамента «сангвиник»
характерен демократический стиль управления при средней степени склонности к
лидерству. Но эффективность деятельности сотрудников выше под руководством Респондента
3.

Взаимодействие руководителей высшего и среднего звена обусловлено, с
одной стороны, наличием общих и частично пересекающихся производственных задач
при формальной регламентированности их прав, обязанностей и отношений, с другой
– своеобразием их индивидуальностей, предполагающим определённые варианты их
наилучшего взаимного «уравновешивания», «сопряжения».

Таким образом, анализ подтвердил, что стиль руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» взаимосвязан с такими личными
качествами руководителей, как тип темперамента, стремление к лидерству,
спонтанная агрессивность, застенчивость, открытость, общительность,
уравновешенность, депрессивность, раздражительность и так далее.

Анализ психологических портретов руководителей МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» показал следующее:

1.    
Средний показатель степени склонности к лидерству у испытуемых
составляет 33 балла, что соответствует средней выраженности лидерства и говорит
о том, что лидерские качества руководителя влияют на эффективность деятельности
сотрудников управленческого персонала и всего МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

2.    
Наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей среднего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является «сангвиник».
Структурные подразделения под их руководством работают эффективно, но всё же
присутствуют некоторые проблемы в социально-психологическом климате.

3.    
Наиболее распространённым стилем руководства в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» является демократический, что характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений, созданием таких условий, при которых выполнение обязанностей
оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

4.    
Изучение стилевых характеристик у сотрудников управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» показало наличие определённых
желательных и значимых стилевых особенностей и профессионально важных качеств
как для вышестоящих по управленческой структуре партнёров, так и для самих
управленческих сотрудников.

2.2 Разработка и реализация проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»»

Совершенствование системы стиля управления
руководителей образовательной организации МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» возможно через управленческие воздействия на эту систему, то
есть реализацию мероприятий, осуществляемых в формате проекта. Нами был
разработан проект с целью совершенствования системы стиля управления
руководителей.

Цель проекта: изменить авторитарный стиль
руководства некоторых руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» на «адаптивный» стиль, проявляющийся в умении руководителя
вести себя в зависимости от требований реальной ситуации.

Принципы проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»:

1)   
принцип раннего начала
адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей руководства в лицее;

2)   
принцип непрерывности и
поэтапности проведения адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей
руководства в лицее;

3)   
принцип системности и
комплексности при осуществлении адаптационных мероприятий по совершенствованию
стилей руководства в лицее;

4)   
принцип вариативности в подборе
адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей руководства в лицее;

5)   
принцип индивидуального подхода к
определению объёма, характера и направленности мероприятий по совершенствованию
стилей руководства в лицее.

Временной период: 3 месяца. В целях
проекта по изменению личностных качеств руководителей МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» необходимо проведение следующих мероприятий и выполнения
следующих задач:

—       организация семинаров и тренингов;

—       проведение индивидуальных бесед руководителя с новыми
сотрудниками.

Для формирования коммуникативной
компетенции управленческому персоналу МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» можно рекомендовать усилить следующие направления:

—       обеспечение постоянного открытого общения между сотрудниками
и руководством;

—       регулярный контроль работы педагогического и
технического персонала;

—       проведение корпоративных мероприятий по
совершенствованию стилей руководства в лицее;

—       предоставление наставников для новых сотрудников с
целью наиболее простой и лёгкой адаптации на новом рабочем месте;

—       создание системы управления развитием карьеры
педагогов.

Целесообразной для руководителей
образовательной организации является система партнёрства по планированию и
развитию карьеры педагогического коллектива. Равноправное партнёрство
предполагает сотрудничество трёх сторон: педагога, его руководителя и
заместителя руководителя, занимающегося вопросами переподготовки педагогических
кадров. Педагог сам несёт ответственность за планирование и развитие
собственной карьеры. Руководитель в данном случае выступает лишь в качестве
наставника или спонсора своего сотрудника. А заместитель руководителя
осуществляет общее управление процессом развития карьеры в образовательной
организации, формируя заинтересованность педагога в развитии своей карьеры и
предоставляя инструменты для начала осознанного управления собственной
карьерой.

Совершенствование системы стиля
руководства предполагает также организацию работы по повышению профессиональной
компетентности руководителя образовательной организации:

—       разработка программы повышения уровня
профессионального мастерства;

—       систематическая курсовая подготовка руководителя;

—       повышение правовой культуры руководителя организации в
рамках деятельности нормативно-правового лектория;

—       организация работы дифференцированных мобильных
объединений разного уровня;

—       обеспечение возможности для занятий
опытно-экспериментальной и исследовательской деятельностью.

Для изменения стиля руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в первую очередь должны быть созданы
условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и
всяческое способствование этому развитию.

В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо использовать модель ситуационного лидерства «путь – цель»
Р. Хауза и Т. Митчелла. Исходной посылкой модели ситуационного лидерства «путь
– цель» Р. Хауза и Т. Митчелла является предположение, что работники
удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их
усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и
вознаграждением. В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и
уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным
является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчинённым
идти путём, ведущим к желаемой цели. При этом для МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», как образовательной организации, предлагаются различные
варианты поведения лидера в зависимости от ситуации, представленные на рисунке
7.

Одно из важнейших условий развития
лидерского потенциала в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» – децентрализация и делегирование полномочий, отказ от
традиционных методов повышения ответственности сотрудников, таких как
иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе.

Рисунок 7 – Модель ситуационного лидерства «путь – цель»

Р. Хауза и Т. Митчелла

Опыт показывает, что распределение
полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на
руководителей образовательных организаций среднего и низшего звена и повышает
эффективность их труда.

Второе обязательное условие – ставка на
развитие ключевых качеств управленческого персонала лицея, а значит и
лидерского потенциала, на всех уровнях управления МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». Поэтому очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая
стимулировала бы развитие лидерского потенциала у руководства МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска». На самом деле многие элементы такой
системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности.
Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров,
и привлечение лидеров всех уровней МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» к набору персонала, оценке и карьерному продвижению
сотрудников, причём не только своих функциональных подразделений. Всё это не
только повышает эффективность работы образовательной организации, но и помогает
сотрудникам лучше понять высоко ценимые в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» лидерские качества и способности и постараться развить их в
себе.

В-третьих, развитие человеческого
потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной
важности для директора МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». В то же время сами заместители директора МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска», являясь управленцами среднего звена, должны
стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например,
применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. При этом надо
помнить, что стиль управления и манера поведения самого директора МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» и руководителей среднего и низшего
звена, как правило, воспроизводится в рамках организации – копируется
непосредственными подчинёнными, а затем повторяется на всех уровнях.

Проявляя себя человеком открытым и
восприимчивым, руководители среднего и низшего звена МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» должны создавать в образовательной организации атмосферу
доверия, чтобы сотрудники и обучающиеся не боялись рассказывать о неудачах, суметь
вовлечь сотрудников в решение серьёзных проблем повышения эффективности
образовательного процесса, совершенствование операционной деятельности и тем
самым сделать их лидерами.

С целью развития лидерского потенциала у
руководителей низшего звена МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» предлагается провести тренинг «Базовое лидерство».

Цель программы «Базовое лидерство» – обеспечение
внедрения стратегии и повышение эффективности деятельности линейного
менеджмента за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения базовых
навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Целевая аудитория: управленческий персонал
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». Продолжительность: обучение в
течение года, три учебных блока (до 9 семинаров в каждом блоке), 4 оценочных
семинара – в начале программы и по завершению каждого блока. Каждый учебный
блок может рассматриваться как самостоятельная программа обучения.

Задачи тренинга «Базовое лидерство»:

1)   
измерение и оценка существующего
уровня развития лидерских навыков у руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» и эффективности их использования при взаимодействии с коллегами
и подчинёнными в образовательной организации;

2)   
определение потенциала у сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в области развития базовых навыков лидерства и постановка ими
личных задач развития в соответствии с полученными результатами;

3)   
проведение обучения,
способствующего развитию навыков лидерства среди коллег и подчинённых,
обеспечивающего систему обратной связи сотрудникам управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» об изменениях в уровне владения
навыком;

4)   
ретестирование и предоставление сотрудникам
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» методики измерения и оценки уровня развития базовых лидерских
навыков у руководителей для дальнейшего развития педагогических сотрудников.

Структура тренинга «Базовое лидерство» для
сотрудников управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» включает в себя три раздела:

1.    
Внутриличностные навыки.

2.    
Межличностные навыки.

3.    
Групповые навыки.

Концепция программы «Базовое лидерство»: при
введении инновационных стратегических планов линейное звено управления МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» должно стать тем уровнем, который во
многом определяет реализацию непосредственно образовательных целей деятельности
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». Именно этот уровень управления
обеспечивает решение конкретных задач и реализует текущий контроль деятельности
персонала в образовательной организации. Эта работа потребует от линейных
руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» навыков высокого уровня в области оперативного менеджмента и
лидерства для вовлечения исполнительных сотрудников в осуществление этих
планов. Отсутствие подобных навыков приведёт к повышению рисков при реализации
стратегических планов подразделения из-за недостаточного понимания и принятия
персоналом инноваций, что может сказаться в растягивании сроков, понижении
результативности работы и невозможности реализации планов в полном их объёме.
Данная программа позволит участникам ознакомиться с эффективной моделью
оперативной профессиональной деятельности и освоить необходимые базовые навыки
лидерства в условиях специально организованной системы обратной связи.

Другим направлением повышения лидерских
качеств руководителей среднего и низшего звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» является организация «Школы лидерства».

Цель «Школы лидерства» – научить линейных руководителей
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» ментальной и поведенческой
гибкости, умению не только быстро ориентироваться в сложных и нестандартных
ситуациях, но и менять эти ситуации в соответствии с собственными целями,
умению не только управлять людьми, но и развивать их, вести за собой. «Школа
лидерства» – это пять сложных, но интересных тренингов, которые учат не столько
поведенческим навыкам, сколько навыкам мышления – мышления лидера.

Для формирования лидерского потенциала сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» можно использовать такие тренинги «Школы Лидерства», как «Ситуационное
управление», «Построение управленческой команды», «Обучение и развитие подчинённых»,
«Творческие способы решения проблем», «Принятие управленческих решений», «Лидерство
и власть».

«Школа лидерства» позволяет решить ряд вопросов,
среди которых формирование мощного профессионального уровня сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». «Школу лидерства» проходит управленческий персонал, владеющий
базовыми навыками управления образовательной организацией. «Школа лидерства» даёт
принципиально новые знания и навыки, заметно отличающие высший управленческий
персонал МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» от руководителей среднего звена. «Школа лидерства» – своего
рода «посвящение» в высший уровень управления образовательной организацией.

Большое внимание в «Школе лидерства»
уделяется не только индивидуальному развитию управленческого персонала МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска», но и формированию умений развивать
подчинённых, формировать сильные управленческие команды и управлять процессами
командного принятия решений в общем образовательном процессе.

Не меньшее внимание уделяется обучению
высших руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» технологиям, позволяющим управлять не только педагогическими
кадрами и другим персоналом, но целыми подразделениями образовательной
организации в целом. Основная направленность «Школы лидерства» – обучение
навыкам управления процессами, проектами, командами, направлениями в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска». «Школа лидерства» направлена на
развитие стратегического мышления и умения менять сложившиеся условия в
зависимости от поставленных целей.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что
при выборе эффективного стиля управления руководителю стоит придерживаться
следующих критериев:

—       соответствие поведения правопорядку и закону,
установленным в обществе;

—       интерпретация честности, нравственности,
совестливости, справедливости и их неуклонное соблюдение как гарант верности
выбранной человеком модели поведения;

—       цель, которую ставит перед собой человек; эффективнее
разбивать цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация
представляла собой ступени приближения к ней;

—       интуитивная или умозрительная оценка конкретной
ситуации, в которой личность действует или оказалась по стечению обстоятельств
(выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»);

—       самокритичная оценка собственных возможностей
использования конкретного стиля управления; разумно тщательно взвешивать все
свои характеристики, выбирая личную поведенческую модель;

—       выделение и конкретизация собственных возможностей,
умения использовать человековедческие технологии («конструирование»
коллективов, индивидуальная работа с коллегами, подчинёнными, речевое
воздействие, стимулирование делового честолюбия);

—       значение психолого-половых характеристик личности (чтобы
не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать
собой партнёров, рекомендуется проявлять те личностно- деловые качества,
которые они ожидают в вас найти);

—       выбор того или иного стиля руководства в каждой
конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности того, с кем
человеку приходится вступать во взаимодействие.

В результате реализации предложенной
программы по совершенствованию стиля руководства мы получим следующие результаты:

—       благоприятный морально-психологический климат в
педагогическом коллективе;

—       мотивация педагогов на результативный труд;

—       заинтересованность всех членов коллектива в достижении
намеченных целей;

—       удовлетворённость педагогов достигнутыми результатами
и условиями работы.

На дальнейшем этапе проведём анализ
результатов практической работы и сформулируем рекомендации по
совершенствованию стилей руководства современного руководителя образовательной
организации.

2.3 Анализ
результатов практической работы и рекомендации по совершенствованию стилей
руководства современного руководителя образовательной организации

Рассчитаем целесообразность предложенного проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска»». Совершенствование стилей руководства позволит повысить
эффективность деятельности педагогического персонала МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска», что в свою очередь отразится на всей деятельности
образовательной организации.

Интегральный показатель целесообразности проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»» рассчитывается по формуле (1):

Эф = Кj*Xj / q, где                                     (1)

j – каждый из рассматриваемых показателей
эффективности;

Kj – весовое значение
j-го показателя эффективности;

Xj – количественная оценка j-го показателя
эффективности;

n –
количество показателей эффективности;

q – количество градаций единой шкалы.

1.    
Отбор показателей эффективности и определение весов (Kj).

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по
10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Проверить
степень достоверности проведённой экспертизы можно с помощью коэффициента
конкордации (согласия) W, который показывает, насколько мнения экспертов
согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной
совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в
пределах от 0 до 1, причём его равенство единице означает полную
согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между
оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W <
0,2-0,4, говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6-0,8 можно
говорить о существовании сильной согласованности экспертов.

После оценки показателей эффективности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» экспертами рассчитывается вес каждого показателя. Определения
весов показателей для проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Определение
весов показателей целесообразности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»

№ п/п (j-ый показатель)	Показатель, n	Эксперты, m	Сумма баллов, Rj	Вес, Kj (%)
1	2	3	4	5	6	7
j=1	Процент снижения конфликтных ситуаций	10	8	9	10	10	9	10	66	8,3
j=2	Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв	6	5	6	6	7	6	6	42	5,3

Продолжение таблицы 6

j=3	Количество сотрудников с лидерским потенциалом	8	8	8	8	7	8	8	55	6,9
j=4	Процент эффективности кадровых решений	10	10	9	10	10	10	10	69	8,7
…
Итого:	794	100

2.    
Расчёт количественной оценки показателей эффективности (Xj).

Объективную оценку эффективности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» может дать только комплексный анализ результатов измерения
оценочных показателей по единой шкале. Комплексный анализ проекта
«Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»» представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Комплексный
анализ результатов измерения оценочных показателей проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»»

Шкала, q	1 (плохо –минимальная оценка)	2 (неудовлет-ворительно)	3 (удовлет-ворительно)	4 (хорошо)	5 (отлично)
Показатель	Процент снижения конфликтных ситуаций
Возможные значения показателя	Менее 5%	5%-10%	10%-15%	20%-30%	Более 30%
Фактическое значение показателя				22%
Показатель	Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв

Продолжение таблицы 7

Возможные значения показателя	Менее 40%	40%-60%	60%-80%	80%-100%	100 % включённых в кадровый резерв
Фактическое значение показателя					100%
Показатель	Количество сотрудников с лидерским потенциалом
Возможные значения показателя	5% и менее	5%-10%	10%-15%	15%-20%	Более 20%
Фактическое значение показателя				18%
…

3.    
Расчёт эффективности (Эфj) проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»».

На основе полученной информации рассчитываем эффективность каждого
показателя, а затем общую целесообразность проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» в таблице 8.

Таблица 8 –
Расчёт целесообразности проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»

№ п/п (j-ый показатель)	Показатель, n	Вес, Kj	Количественная оценка показателя, Xj	Эфj
1	Процент снижения конфликтных ситуаций	8,3	4	6,64
2	Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв	5,3	5	5,3

Продолжение таблицы 8

3	Количество сотрудников с лидерским потенциалом	6,9	5	6,9
4	Процент эффективности кадровых решений	8,7	4	6,96
…
	92,16

Итоговая целесообразность проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» – 92,16 %. Методология ROI предлагает оценивать HR-проекты с
точки зрения выгод для образовательной организации, которые они создают в
сравнении с расходами, которых они требуют. Методика позволяет провести
комплексную оценку эффективности целесообразности проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»», представленную в таблице 9.

Таблица 9 –
Методология ROI: 5 уровней оценки

Уровень	Что оценивается	Действие методики
1	Реакция участников программы и планируемые действия	Измеряет уровень удовлетворённости участников, а также включает планируемые ими действия
2	Повышение квалификации, обучение	Увеличивается квалификационный разряд
3	Применение	Измеряет изменения в поведении на работе
4	Влияние на деятельность образовательной организации	Повышается качество учебного процесса в соответствии с ФГОС
5	Возврат на инвестиции	Сравнивает выгоды от проекта с затратами на него

Целесообразность проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» рассчитывается по формуле (2):

ROI = Доход от
HR-проекта / стоимость HR-проекта                                                      (2)

Расходы проекта «Совершенствование стилей руководства современного
руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Расходы
проекта «Совершенствование стилей руководства современного руководителя в
условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»

Статья расходов	Расходы, сумма
Расходы на разработку и внедрение документов	—
Расходы на организацию модели лидерства	14 000 рублей
Затраты на проведение тренингов	174 900 рублей
Итого	188 900 рублей

Исходя из этого, количественная оценка эффективности проекта составит: ROI
= 168 900 / 188 900 = 0,89 дол. Расчёт и анализ целесообразности проекта
«Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»» позволяют принять взвешенное решение
о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе в различных
ситуациях повышается эффективность всей системы управления персоналом в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Оценив эффективность предложенного проекта, важно сказать, что проект по
совершенствованию стиля руководства в образовательной организации МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» обеспечит стабильную работу
педагогического коллектива, полноценное, всестороннее развитие и воспитание обучающихся,
качественное усвоение ими программного материала в соответствии с возрастными и
индивидуальными особенностями, а также повышение эффективности образовательного
процесса.

Предложенный проект позволит руководителю МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»:

—      
выбирать наиболее подходящий стиль руководства;

—      
использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику;

—      
принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с
сотрудниками, не допускать возникновения конфликтов с подчинёнными.

Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что при
использовании предложенных рекомендаций повысится эффективность деятельности
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». С целью развития лидерского потенциала у руководителей среднего
и низшего звена МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо проводить тренинги. Предложенный тренинг «Базовое
лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение эффективности деятельности
линейного руководства за счёт освоения лидерской позиции и регулярного
применения базовых навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Другим направлением повышения лидерских качеств руководителей среднего и низшего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является организация «Школы
лидерства», которая позволяет научить руководство МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» ментальной и поведенческой гибкости, умению не только быстро
ориентироваться в сложных и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в
соответствии с собственными целями, умению не только управлять людьми, но и
развивать их, вести за собой. Повышение лидерских качеств у управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» позволит повысить эффективность педагогической деятельности,
сократить потерю рабочего времени. В процессе прохождения тренингов
управленческий персонал МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» определяет цель и составляет план на 1 год, необходимый для
достижения этой цели.

Таким образом,
по окончании занятий в «Школе лидерства» и после проведения тренингов
руководители всех звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» смогут:

1.    
Выбирать наиболее подходящий стиль руководства в каждой конкретной
ситуации взаимодействия с подчинёнными, адекватно воспринимаемый ими.

2.    
Использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, знать, когда
нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда дать чёткие инструкции.

3.    
Определять конкретные шаги по повышению результативности работы
педагогических кадров МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

4.    
Принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с
сотрудниками и обучающимися.

5.    
Не допускать возникновения конфликтов в образовательной организации.

6.    
Более точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию. При
использовании данного подхода к управлению персоналом директор МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» сможет стать для сотрудников не только
руководителем, но и настоящим лидером.

7.    
Повысить мотивацию лидеров, тем самым увеличить производительность
структурных подразделений МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», обеспечить рост успеваемости.

Из всего вышеизложенного в данной главе можно сделать вывод о том, что для
изменения стиля руководства и развития лидерского потенциала в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» необходимо придерживаться предложенных
рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» за счёт развития лидерских качеств у
управленческого персонала. Основными мероприятиями по совершенствованию стиля
руководства в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» и повышению лидерского потенциала являются проведение
бизнес-тренингов, организация «Школы лидерства».

Предложенный тренинг «Базовое лидерство» обеспечивает внедрение стратегии
и повышение эффективности деятельности управленцев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения
базовых навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Для формирования лидерского потенциала руководителей МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» можно использовать такие тренинги «Школы Лидерства»,
как «Ситуационное управление», «Построение управленческой команды», «Обучение и
развитие подчинённых», «Творческие способы решения проблем», «Принятие
управленческих решений», «Лидерство и власть».

Руководителям МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» было предложено выставить баллы по привычной пятибалльной
системе, где 5 – очень высокая степень сформированности качества
(профессионализм), 4 – хорошая степень сформированности и проявления качества
(упрочение), 3 – средняя степень сформированности и проявления качества
(становление), 2 – низкая степень проявления (адаптация), 1 – качество не
сформировано. Таким образом, была получена оценка развития профессиональной
компетентности руководителей образовательной организации, представленная в таблице
11.

Таблица 11 –
Самооценка уровней развития профессиональной компетентности руководителей МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»

	Уровни проявления
1	2	3	4	5
1.	Способности	6%	10%	27%	45%	12%
1.1	Общая способность к управленческой деятельности	9%	11%	24%	49%	7%
1.2	Развитие частных способностей	3%	9%	30%	41%	17%
2	Качества личности	1%	2,7%	6,3%	33%	57%
2.1	Личностные качества	2%	5%	11%	38%	44%
2.2	Профессионально-педагогические качества	–	0,3%	1,5%	28%	70%
3	Развитие готовности к управленческой деятельности	0%	2%	14%	35%	49%
3.1	Опыт	1%	3%	14,5%	35%	46%
3.1.2	Знания (социокультурные, профессиональные)	1%	3%	16%	46%	34%
3.1.3	Умения, навыки	–	2,8%	13,6%	25%	59%
3.2	Психофизиологическая готовность	1%	1,5%	13,4%	35%	50%

Таким образом, анализ полученной информации свидетельствует о том, что 47
% руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» демонстрируют средний уровень сформированности компетентности и
только 13% – уровень успешного владения профессией (профессионализм), что
отвечает требуемому уровню компетентности руководителя образовательной
организации. В первую очередь руководители высшего и среднего звена МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» отмечают, что они достаточно
самостоятельны и владеют необходимым количеством полномочий.

Выводы по второй главе

Практическая работа по формированию
эффективного стиля руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» выявила следующее.

Средний показатель степени склонности к
лидерству у испытуемых составляет 33 балла, что соответствует средней
выраженности лидерства и говорит о том, что лидерские качества руководителя влияют
на эффективность деятельности сотрудников управленческого персонала и всего МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в целом.

Наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей среднего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является «сангвиник». Трудовой
коллектив под их руководством работает эффективно, но всё же присутствуют некоторые
проблемы в социально-психологическом климате.

Наиболее распространённым стилем руководства в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» является демократический, что характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием
таких условий, при которых выполнение обязанностей оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Изучение стилевых характеристик у сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» показало наличие определённых желательных и значимых стилевых особенностей
и профессионально важных качеств как для вышестоящих по управленческой структуре
партнёров, так и для самих управленческих сотрудников.

Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что при использовании
предложенных рекомендаций повысится эффективность деятельности руководителей
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» в различных ситуациях.

Основными
мероприятиями по совершенствованию стиля руководства в МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» и повышению лидерского потенциала являются проведение
бизнес-тренингов, организация «Школы лидерства». С целью развития
лидерского потенциала у руководителей среднего и низшего звеньев МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» необходимо проводить тренинги.
Предложенный тренинг «Базовое лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение
эффективности деятельности управленческого персонала образовательной
организации за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения базовых
навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Другим направлением повышения лидерских качеств руководителей среднего
и низшего звеньев рассматриваемой организации является организация «Школы лидерства»,
которая позволяет научить управленческих сотрудников МАОУ «Академический лицей №
95 г. Челябинска» ментальной и поведенческой гибкости, умению не только быстро
ориентироваться в сложных и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в
соответствии с собственными целями, умению не только управлять людьми, но и развивать
их, вести за собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённые исследования показывают, что стиль руководства является сложным
явлением с многоуровневой детерминацией. Определяют стиль руководства факторы, отражающиеся
в понимании руководством смысла, целей и задач руководства. Критерии
эффективности руководства характеризуют объективные факторы – организационные
результаты и субъективные факторы – мотивированность и уровень довольства
подчинённых, а также авторитет руководителя. Множество факторов как
объективных, так и субъективных способны влиять на качество управления
образовательной организацией.

Тема стиля руководства становилась предметом изучения очень многих
зарубежных и отечественных учёных на протяжении нескольких последних
десятилетий. Психологи, социологи, экономисты со всего мира пытались, научно
проанализировав стиль руководства, выработать наилучшие рекомендации по его
максимальному улучшению. Учёные разработали множество всевозможных теорий и
подходов, направленных на совершенствование стиля руководства. Практики
менеджмента, десятилетиями накапливавшие опыт управления, также пытались
оптимизировать стиль руководства и активно внедрять всё новые и новые
разработки в менеджменте организации.

Сегодня необходимость обучения управленческого персонала не вызывает
сомнений, поскольку управленцы и их уровень развития знаний и навыков играет в
организации одну из ключевых ролей. Вкладывание средств в развитие управленческого
персонала призвано не только расширить его знания, но и повысить самооценку,
мотивацию и лояльность подчинённых к работодателю. Эффективно трудиться
способны сотрудники, обладающие определёнными условиями и мотивацией к
самоотдаче для достижения общего корпоративного результата.

Несомненно, руководитель является ключевой фигурой в системе
руководства образовательной организацией, он координирует деятельность всего трудового
коллектива. Одновременно он является представителем высшего звена управления и
лидером коллектива. Совокупность приёмов и методов, используемых руководителем,
определяет его стиль руководства, который влияет на эффективность управления
всей образовательной организацией в целом.

Стиль руководства современной образовательной организацией
необходимо постоянно совершенствовать и корректировать в соответствии с
внешними и внутренними условиями. В современном мире необходимо уделять больше
внимания подчинённым, видеть в них субъектов, партнёров. Интерсубъективность в
управлении образовательной организацией в любой ведущей стране мира является
адекватной составляющей управленческой современности.

В процессе исследования выявлены особенности влияния стиля
руководства на эффективность деятельности сотрудников МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска», и получены следующие результаты:

1.     Для
большинства руководителей среднего звена характерно открытое поведение, в
процессе которого возникают как положительные, так и отрицательные эмоции, и
складываются благоприятные условия для работы и выполнения должностных
обязанностей.

2.     Одним из
основных мотивов трудовой деятельности руководителей среднего звена является
материальная заинтересованность, потребность в уважении.

3.     Средний
показатель степени склонности к лидерству у руководства среднего звена
составляет 41,25 балла, что соответствует средней выраженности лидерства и
говорит о том, что лидерские качества руководителя влияют на эффективность деятельности
все образовательной организации.

4.     Наиболее
распространённым типом темперамента среди руководителей среднего звена является
«сангвиник». Трудовой коллектив под их руководством работает эффективно, но всё
же присутствуют некоторые проблемы в социально-психологическом климате.

5.     В условиях
авторитарного стиля руководства хоть и можно выполнить в два раза больший объём
рабо­ты, чем в условиях демократического, но её качество, ориги­нальность,
новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

6.     Демократический
стиль руководства мотивирует сотрудников, стимулирует творческий подход
работников к решению поставленных задач и способствует повышению эффективности
деятельности как структурных подразделений, так и всего МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» в целом.

Для развития лидерского потенциала в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» разработан проект «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»», и предложены рекомендации, направленные на повышение
эффективности деятельности за счёт развития лидерского потенциала руководителей
среднего и низшего звеньев.

С целью развития лидерского потенциала у руководителей среднего и низшего
звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо проводить тренинги. Предложенный тренинг «Базовое
лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение эффективности
деятельности руководителей образовательной организации за счёт освоения лидерской
позиции и регулярного применения базовых навыков лидерства при взаимодействии с
коллегами и подчинёнными.

Предложенные рекомендации по совершенствованию стиля руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» позволят управленческому персоналу:

1.     Выбирать
наиболее подходящий стиль руководства в каждой конкретной ситуации
взаимодействия с подчинёнными, адекватно воспринимаемый ими.

2.     Использовать
индивидуальный подход к каждому сотруднику, знать, когда нужно делегировать
полномочия, когда помочь, а когда дать чёткие инструкции.

3.     Определять
конкретные шаги по повышению результативности работы педагогических кадров МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

4.     Принимать
адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с сотрудниками и обучающимися.

5.     Не
допускать возникновения конфликтов в образовательной организации.

6.     Более
точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию. При использовании данного
подхода к управлению персоналом директор МАОУ «Академический лицей № 95 г.
Челябинска» сможет стать для сотрудников не только их руководителем, но и
настоящим лидером.

7.     Повысить
мотивацию лидеров, тем самым увеличить производительность структурных
подразделений МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», обеспечить рост успеваемости.

Характерные особенности различных стилей руководства не могут
исключать поиска новых решений, поскольку очевидно существование
социально-психологических закономерностей выстраивания отношений между
руководителем и коллективом образовательной организации.

Сегодня в практике управления существует достаточное количество
способов воздействия на подчинённых как демократичных и авторитарных, так и
либеральных. Эффективность и результативность деятельности образовательной
организации во многом зависит от правильности выбора и применения стиля
руководства. Отметим, что вряд ли какая-либо из существующих моделей стилей
руководства является абсолютно безупречной. Наиболее эффективным стилем
руководства может стать стиль, воплощающий лучшие качества руководителя в
определённый момент времени и отвечающий требованиям существующей реальности.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Бюджетный
кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 26.12.2021) (с изм.
и доп., вступ. в силу с 01.03.2022) [Текст] // «Российская газета», №
153-154, 12.08.1998.

2.     Федеральный
закон от 29.12.2019 № 273-ФЗ (ред. от 25.11.2021) «Об образовании в Российской Федерации»
(с изм. и доп., вступ. в силу с 27.12.2021) [Текст] // «Собрание
законодательства РФ», 31.12.2019, № 53 (ч. 1), ст. 7598.

3.     Федеральный
закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. от 21.02.2021) «О некоммерческих организациях»
[Текст] // «Российская газета», № 14, 24.01.1996.

4.     Федеральный
закон «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» от 27
июля 2010 года № 210-ФЗ [Текст].

5.     Приказ
Министерства образования и науки Российской Федерации «О порядке аттестации
педагогических работников государственных и муниципальных образовательных
учреждений» от 24 марта 2010 г. № 209 [Текст].

6.     Приказ Минтруда России от 12.04.2013 №
148 «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов
профессиональных стандартов» (Зарегистрировано в Минюсте России 27.05.2013 № 28534)
[Электронный ресурс] // «Российская газета». – 2013. – № 135. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_146970/
(дата обращения 20.06.2022).

7.     Приказ Минздравсоцразвития РФ от
26.08.2010 № 761 (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного
справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел
«Квалификационные характеристики должностей работников образования»
(Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 № 18638) [Электронный ресурс] // «Российская
газета». – 2010. – № 237. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_105703/ (дата обращения
20.06.2022).

8.     Аксенова,
Т. В. Стили руководства. Оптимизация управленческой деятельности / Т. В. Аксенова,
А. Р. Снигур, А. А. Назаров, А. С. Солнцева, А. С. Воронова // StudNet. – 2021.
– № 1. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-optimizatsiya-upravlencheskoy-deyatelnosti
(дата обращения: 03.07.2022).

9.     Бобрешова,
И. П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом [Текст] / И. П.
Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки
и культуры: материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2018. –
№ 1. – С. 1993-1996.

10.  Бурляева, В. А. Способы разрешения конфликтов в
образовательной организации и роль руководителя в управлении конфликтами [Текст]
/ В. А. Бурляева, Н. В. Соловьева, К. А. Чебанов
// Восточно-Европейский научный журнал. – 2021. – № 10-4 (74). – С. 40-45.
– DOI 10.31618/ESSA.2782-1994.2021.4.74.145.

11.  Бурляева, О. В. Менеджмент в образовании [Текст]
/ О. В. Бурляева, Н. Р. Куркина,
Л. В. Стародубцева – Саранск: МГПИ им. М. Е. Евсевьева,
2019. – 165 с. – ISBN 978-5-8156-1089-7. 

12.  Веревкина, Н. В. К вопросу о разработке
модели оценки деятельности руководителя образовательной организации [Текст] /
Н. В. Веревкина // Горизонты и риски развития образования в условиях
системных изменений и цифровизации: сборник научных трудов XII Международной
научно-практической конференции в 2-ух частях, Москва, 25 января 2020 года.
– Москва: Некоммерческое партнёрство «Международная академия наук
педагогического образования», – 2020. – С. 643-645.

13.  Верна, В. В. Управление
персоналом организации как основополагающий фактор её устойчивого развития [Текст]
/ В. В. Верна // Успехи современной науки. – 2019. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.

14.  Виханский, О. С. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебное пособие / О. С.
Виханский. – М.: МГУ, – 2018. – 588 с.

15.  Гутгарц, Р. Д. Эволюция подходов
к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент
в России и за рубежом. – 2019. – № 5. – С. 23-26.

16.  Дегтяренко, Е. А. Управление
персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия [Текст] / Е. А.
Дегтяренко, Д. О. Труфанова, В. И. Рой // Новая наука: стратегии и векторы
развития. – 2018. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.

17.  Дейнеки, А. В. Управление
персоналом [Текст]: учебник / А. В. Дейнеки. – М.: Дашков и К, – 2018. – 292 с.

18.  Дергачев, В. Д. Современные
тенденции управления персоналом [Текст] / В. Д. Дергачев // Современные
проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – № 2. – С.
105-107.

19.  Добролюбов, Е. А. Система
материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] /
Е. А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2019. – № 3. – С. 26-29.

20.  Долгова, С. А. Управление
персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса [Текст] / С. А. Долгова,
А. М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.

21.  Дрофа, В. В. Управление
персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В. В. Дрофа, В. С.
Половинко. – М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие, Диалог-Сибирь, – 2018. –
208 с.

22.  Зеер, Э. Ф. Модернизация
профессионального образования [Текст]: компетентностный подход. – М, – 2017.
– 216 с. 

23.  Зуева, А. П. Мотивация и
стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы [Текст] / А. П.
Зуева, А. Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С.
271-274.

24.  Каспржак, А. Г. Кадровая политика
общего образования города Москвы в условиях реформирования [Электронный ресурс]:
первые результаты / А. Г. Каспржак, А. А. Кобцева, М. С. Бриткевич, А. И. //
Наука и школа. – 2019. – № 1. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-obschego-obrazovaniya-goroda-moskvy-v-usloviyah-reformirovaniya-pervye-rezultaty
(дата обращения: 03.07.2022).

25.  Комаров, В. Ф. Исследование
стилей руководства Курта Левина методом деловых игр [Электронный ресурс] / В.
Ф. Комаров, Г. Н. Алоян // Вестник НГУ. Серия: социально-экономические науки. –
2017. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-stiley-rukovodstva-kurta-levina-metodom-delovyh-igr
(дата обращения: 03.07.2022).

26.  Комиссарова, Т. А. Управление
человеческими ресурсами [Текст]: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело,
– 2018. – 312 с.

27.  Ксенофонтова, Е. Г. Современные
концепции эффективного лидерства в организациях [Электронный ресурс]: общее и
особенное / Е. Г. Ксенофонтова // Вестник Московского университета. Серия 18.
Социология и политология. – 2017. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-effektivnogo-liderstva-v-organizatsiyah-obschee-i-osobennoe
(дата обращения: 01.07.2022).

28.  Куликова, Т. Н., Психологический
подход к анализу стилей управления [Электронный ресурс] / Т. Н. Куликова, В. Н.
Софьина // Вестник ЛГУ им. А. С. Пушкина. – 2020. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskiy-podhod-k-analizu-stiley-upravleniya
(дата обращения: 03.07.2022).

29.  Лисицинская,
А. В. Проектное управление развитием образовательной организации, как
профессиональная компетентность современного руководителя [Текст] / А. В. Лисицинская
// Проблемы современного педагогического образования. – 2018. – № 61-1.
– С. 139-143. 

30.  Лукьянченко, Н. Д. Учебное
пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов
экономических специальностей вузов) [Текст] / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л. Бунтовская,
Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов. – Донецк: ДонНУ, – 2019. – 146 с.

31.  Мавренко, А. С. Бюджетные организации в современной экономике [Текст] // Финансовый менеджмент. – 2011. – № 2. –
С. 61-86.

32.  Масленникова,
Е. В. Государственное и муниципальное управление [Электронный ресурс] / Е. В. Масленникова,
К. В. Сибикеев. – Электрон. дан. – Режим доступа: http:
//www.be5.biz/ekonomika/u003/08.htm

33.  Маслов, Е. В. Управление
персоналом [Текст]: технология и идеология / Е. В. Маслов // Организационная
психология. – 2018. – № 8. – С. 12-14.

34.  Махметова, Б. Эффективное
управление персоналом организации [Текст] / Б. Махметова // Уральский научный
вестник. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 35-37.

35.  Машталирова,
Т. И. Формирование профессиональной компетентности педагога [Текст] /
Т. И. Машталирова // Academy. – 2020. – № 1 (52).
– С. 41-46. 

36.  Мельничук, Ю. А. Геймификация как
способ управления персоналом [Текст] / Ю. А Мельничук // Материалы
Афанасьевских чтений. – 2019. – № 1 (14). – С. 135-139.

37.  Мишин, В. М. Исследование систем управления [Электронный
ресурс]: учебник / В. М. Мишин. – 2-е изд., стер. – М.: Юнити-Дана, – 2018. –
527 с. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115176.

38.  Ильин, И. В. Образование для устойчивого развития в России [Текст]: проблемы и перспективы (Экспертно-аналитический
доклад) / И. В. Ильин, А. Д. Урсул, Т. А. Урсул, А. И. Андреев. – М.:
Московская редакция издательства «Учитель»; Издательство Московского
университета, – 2017. – 207 с.

39.  Петрюкова, К. А. Разработка и
реализация эффективной стратегии по управлению персоналом [Текст] / К. А.
Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. –
2021. – № 2. – С. 96-98.

40.  Поршнев, А. Г. Управление
организацией [Текст] / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. – М.:
Дело, – 2021. – 305 с.

41.  Пригожин, А. И. Нововведения [Текст]:
стимулы и препятствия / А. И. Пригожин. – М.: Экономика, – 2019. – 129 с.

42.  Пядина, Т. И. Четыре шага к
эффективному управлению персоналом организации [Текст] / Т. И. Пядина // Молодёжный
научный вестник. – 2017. – № 2 (14). – С. 91-94.

43.  Радюк, О. М. Основные факторы
эффективности в поведенческих теориях лидерства [Электронный ресурс] / О. М.
Радюк, И. В. Басинская, И. Г. Нехвядович // Лидерство и менеджмент. – 2017. – №
2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-effektivnosti-v-povedencheskih-teoriyah-liderstva
(дата обращения: 03.07.2022).

44.  Реутова, В. И. Сущность
и содержание профессиональной успешности руководителя ОВД [Текст] /
В. И. Реутова // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2018.
– № 2 (73). – С. 13-19. 

45.  Савельева,
С. С. Педагогические условия формирования профессиональной
компетентности учителя в образовательном процессе вуза [Текст]: монография
/ С. С. Савельева. – Воскресенск, – 2019. – 200 с. 

46.  Садыкова, Т. Н. Способы
формирования и оценивания профессиональной компетентности педагога [Текст] /
Т. Н. Садыкова // Вестник ЮУрГГПУ. – 2020. – № 6 (159).
– С. 197-212. 

47.  Соколова, Е. В. Трудности обучения и развития детей и
подростков [Текст] / Е. В. Соколова; Новосиб. гос. пед. ун-т. – Новосибирск:
НГПУ, – 2017. – 288 с.: табл. – Библиогр.: с. 281-287. – ISBN 5-85921-501-0.

48.  Строителева, Т. Г. Особенности
социально-психологических методов управления персоналом [Текст] / Экономика
устойчивого развития. – 2021. – № 2 (30). – С. 213-215.

49.  Суняйкина,
Т. В. Проблема уровня сформированности профессиональной
компетентности современных руководителей образовательных организаций [Электронный
ресурс] / Т. В. Суняйкина, И. Ф. Шелкоплясова // Концепт.
– 2016. – № S3. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/problema-urovnya-sformirovannosti-professionalnoy-kompetentnosti-sovremennyh-rukovoditeley-obrazovatelnyh-organizatsiy
(дата обращения: 15.09.2022).

50.  Токарев, А. А. Роль устойчивого развития в системе образования в России [Электронный
ресурс] / А. А. Токарев. – непосредственный //
Исследования молодых учёных: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань,
июль 2019 г.). – Казань: Молодой учёный, – 2019. – С. 53-55. – URL:
https://moluch.ru/conf/stud/archive/340/15183/ (дата обращения: 13.09.2022).

51.  Трушков, С. А. Управление
персоналом в современных реалиях [Текст] / С. А. Трушков, Н. В. Шарапова //
Экономические исследования и разработки. – 2020. – № 2. – С. 77-86.

52.  Федосеев, В. Н. Методы управления
персоналом [Текст] / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: Экзамен, – 2019. –
368 с.

53.  Фишман, Л. И. Логика управления
школой [Текст]: пособие по курсу «Теоретические основы управления образовательными
системами». – С: СИПКРО, – 1999.

54.  Фишман, Л. И. Управление и
руководство школой [Текст]: алгебра и гармония / Л. И. Фишман, И. С. Фишман. –
М.: Сентябрь, – 2004.

55.  Харламов, И. Ф. Педагогика [Текст]
/ И. Ф. Харламов. – 4-е изд. – М.: Гардарики. – 2007. – 516 с.

56.  Хлынина, А. Ю. Ключевые
показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / А. Ю. Хлынина,
С. А. Тиньков, Е. В. Тинькова // Дельта науки. – 2022. – № 1. – С. 42-44.

57.  Хмелькова, Н. В. Вопрос мотивации
и стимулирования в управлении персоналом [Текст] / Н. В. Хмелькова, Н. Е.
Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука,
технологии. – 2020. – № 3-2 (33). – С. 142-143.

58.  Чумак, В. Г. Проведение изменений
в управлении персоналом организации [Текст] / В. Г. Чумак // Экономика и
бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97.

59.  Шамова, Т. И. Управление
образовательными системами [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб.
заведений / Т. И. Шамова, П. И. Третьяков, Н. П. Капустин / Под ред. Шамовой Т.
И. – М.: Владос, – 2001.

60.  Шегда, А. В. Основы менеджмента [Текст]:
учебное пособие / А. В. Шегда. – К.: Знания, – 1998. – 512 с.

61.  Шипунов, В. Г. Основы
управленческой деятельности [Текст] / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.:
Высшая школа, – 2004. – 378 с.

62.  Ширяева, Д. К. Выбор наиболее
эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях [Электронный
ресурс] / Д. К. Ширяева, Е. К. Чиркунова // Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. – 2018. – № 1 (27). – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-naibolee-effektivnogo-stilya-rukovodstva-pri-upravlenii-na-predpriyatiyah
(дата обращения: 03.07.2022).

63.  Щеглов, А. В. Лидерство и
командный менеджмент [Электронный ресурс]: руководитель и стиль его управления /
А. В. Щеглов // Вестник экономической безопасности. – 2018. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-i-komandnyy-menedzhment-rukovoditel-i-stil-ego-upravleniya
(дата обращения: 10.06.2022).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Многофакторный личностный опросник FRI

1. Я внимательно прочёл инструкцию и готов откровенно ответить на все вопросы анкеты.

2. По вечерам я предпочитаю развлекаться в весёлой компании (гости,
дискотека, кафе и т. п.).

3. Моему желанию познакомиться с кем-либо всегда мешает то, что мне трудно найти подходящую тему
для разговора.

4. У меня часто болит голова.

5. Иногда я ощущаю стук в висках и пульсацию в области шеи.

6. Я быстро теряю самообладание, но и так же быстро беру
себя в руки.

7. Бывает, что я смеюсь над неприличным анекдотом.

8. Я избегаю о чем-либо расспрашивать и предпочитаю узнавать то, что мне нужно, другим путём.

9. Я предпочитаю не входить в комнату, если не уверен,
что моё появление пройдёт незамеченным.

10. Могу так вспылить, что готов разбить всё, что попадёт под руку.

11. Чувствую себя неловко, если окружающие почему-то начинают
обращать на меня внимание.

12. Я иногда чувствую, что сердце начинает работать с перебоями или начинает биться так, что, кажется,
готово выскочить из груди.

13. Не думаю, что можно было бы простить обиду.

14. Не считаю, что на зло надо отвечать злом, и всегда следую этому.

15. Если я сидел, а потом резко встал, то у меня темнеет в глазах и кружится голова.

16. Я почти ежедневно думаю о том, насколько лучше была бы моя жизнь, если бы меня не
преследовали неудачи.

17. В своих поступках я никогда не исхожу из того, что
людям можно полностью доверять.

18. Могу прибегнуть к физической силе, если требуется отстоять свои интересы.

19. Легко могу развеселить самую скучную компанию.

20. Я легко смущаюсь.

21. Меня ничуть не обижает, если делаются замечания
относительно моей работы или меня лично.

22. Нередко чувствую, как у меня немеют или холодеют руки и ноги.

23. Бываю неловким в общении с другими людьми.

24. Иногда без видимой причины чувствую себя
подавленным, несчастным.

25. Иногда нет никакого желания чем-либо заняться.

26. Порой я чувствую, что мне не хватает воздуху, будто бы я выполнял очень тяжёлую работу.

27. Мне кажется, что в своей жизни я очень многое делал
неправильно.

28. Мне кажется, что другие нередко смеются надо мной.

29. Люблю такие задания, когда можно действовать без
долгих размышлений.

30. Я считаю, что у меня предостаточно оснований быть
не очень-то довольным своей судьбой.

31. Часто у меня нет аппетита.

32. В детстве я радовался, если родители или учителя наказывали других детей.

33. Обычно я решителен и действую быстро.

34. Я всегда говорю правду.

35. С интересом наблюдаю, когда кто-то пытается выпутаться
из неприятной истории.

36. Считаю, что все средства хороши, если надо настоять на своём.

37. То, что прошло, меня мало волнует.

38. Не могу представить ничего такого, что стоило бы доказывать кулаками.

39. Я не избегаю встреч с людьми, которые, как мне кажется, ищут ссоры со мной.

40. Иногда кажется, что я вообще ни на что не годен.

41. Мне кажется, что я постоянно нахожусь в каком-то напряжении и мне трудно расслабиться.

42. Нередко у меня возникают боли «под ложечкой» и различные
неприятные ощущения в животе.

43. Если обидят моего друга, я стараюсь отомстить
обидчику.

44. Бывало, я опаздывал к назначенному времени.

45. В моей жизни было так, что я почему-то позволил себе мучить животное.

46. При встрече со старым знакомым от радости я готов броситься ему на шею.

47. Когда я чего-то боюсь, у меня пересыхает во рту, дрожат руки и ноги.

48. Частенько у меня бывает такое настроение, что с удовольствием бы ничего не видел и не слышал.

49. Когда ложусь спать, то обычно засыпаю уже через
несколько минут.

50. Мне доставляет удовольствие, как говорится, ткнуть
носом других в их ошибки.

51. Иногда могу похвастаться.

52. Активно участвую в организации общественных
мероприятий.

53. Нередко бывает так, что приходится смотреть в другую сторону,
чтобы избежать нежелательной встречи.

54. В своё оправдание я иногда кое-что выдумывал.

55. Я почти всегда подвижен и активен.

56. Нередко сомневаюсь, действительно ли интересно
моим собеседникам то, что я го­ворю.

57. Иногда вдруг чувствую, что весь покрываюсь потом.

58. Если сильно разозлюсь на кого-то, то могу его и ударить.

59. Меня мало волнует, что кто-то плохо ко мне относится.

60. Обычно мне трудно возражать моим знакомым.

61. Я волнуюсь и переживаю даже при мысли о возможной неудаче.

62. Я люблю не всех своих знакомых.

63. У меня бывают мысли, которых следовало бы стыдиться.

64. Не знаю почему, но иногда появляется желание испортить то, чем восхищаются.

65. Я предпочитаю заставить любого человека сделать то, что мне нужно, чем просить
его об этом.

66. Я нередко беспокойно двигаю рукой или ногой.

67. Предпочитаю провести свободный вечер, занимаясь
любимым делом, а не развлека­ясь в весёлой компании.

68. В компании я веду себя не так, как дома.

69. Иногда, не подумав, скажу такое, о чём лучше бы помолчать.

70. Боюсь стать центром внимания даже в знакомой компании.

71. Хороших знакомых у меня очень немного.

72. Иногда бывают такие периоды, когда яркий свет, яркие краски, сильный шум вызы­вают у меня
болезненно неприятные ощущения, хотя я вижу, что на других людей это так не действует.

73. В компании у меня нередко возникает желание кого-нибудь обидеть или разозлить.

74. Иногда думаю, что лучше бы не родиться на свет, как только представлю
себе, сколь­ко всяких неприятностей, возможно, придётся испытать в
жизни.

75. Если кто-то меня серьёзно обидит, то получит своё сполна.

76. Я не стесняюсь в выражениях, если меня выведут из
себя.

77. Мне нравится так задать вопрос или так ответить, чтобы собеседник растерялся.

78. Бывало, откладывал то, что требовалось сделать немедленно.

79. Не люблю рассказывать анекдоты или забавные
истории.

80. Повседневные трудности и заботы часто выводят меня
из равновесия.

81. Не знаю, куда деться при встрече с человеком, который был в компании, где я вёл себя неловко.

82. К сожалению, отношусь к людям, которые бурно
реагируют даже на жизненные ме­лочи.

83. Я робею при выступлении перед большой аудиторией.

84. У меня довольно часто меняется настроение.

85. Я устаю быстрее, чем большинство окружающих меня
людей.

86. Если я чем-то сильно взволнован или раздражён, то
чувствую это как бы всем телом.

87. Мне докучают неприятные мысли, которые назойливо лезут в голову.

88. К сожалению, меня не понимают ни в семье, ни в кругу моих знакомых.

89. Если сегодня я посплю меньше обычного, то завтра
не буду чувствовать себя отдох­нувшим.

90. Стараюсь вести себя так, чтобы окружающие опасались вызвать моё неудоволь­ствие.

91. Я уверен в своём будущем.

92. Иногда я оказывался причиной плохого настроения
кого-нибудь из окружающих.

93. Я не прочь посмеяться над другими.

94. Я отношусь к людям, которые «за словом в карман не лезут».

95. Я принадлежу к людям, которые ко всему относятся достаточно легко.

96. Подростком я проявлял интерес к запретным темам.

97. Иногда зачем-то причинял боль любимым людям.

98. У меня нередки конфликты с окружающими из-за их упрямства.

99. Часто испытываю угрызения совести в связи со своими поступками.

100. Я нередко бываю рассеянным.

101. Не помню, чтобы меня особенно опечалили неудачи
человека, которого я не мог терпеть.

102. Часто я слишком быстро начинаю досадовать на других.

103. Иногда неожиданно для себя начинаю уверенно говорить о таких вещах, в которых на
самом деле мало что смыслю.

104. Часто у меня такое настроение, что я готов взорваться по любому поводу.

105. Нередко чувствую себя вялым и усталым.

106. Я люблю беседовать с людьми и всегда готов поговорить и со знакомыми, и с
незнакомыми.

107. К сожалению, я зачастую слишком поспешно оцениваю
других людей.

108. Утром я обычно встаю в хорошем настроении и нередко
начинаю насвистывать или напевать.

109. Не чувствую себя уверенно в решении важных
вопросов даже после длительных размышлений.

110. Получается так, что в споре я почему-то стараюсь говорить громче своего
оппонента.

111. Разочарования не вызывают у меня сколь-либо сильных
и длительных переживаний.

112. Бывает, что я вдруг начинаю кусать губы или грызть ногти.

113. Наиболее счастливым я чувствую себя тогда, когда бываю один.

114. Иногда одолевает такая скука, что хочется, чтобы
все перессорились друг с другом.

Приложение 2

Методика «Лидер»

В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов,
и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он
персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных
вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только
один.

Текст опросника

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да, б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по
служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего
мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.

4. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников? а) да, б) нет.

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чём-то? а) да, б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным
человеком? а) да, б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»? а) да, б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в
советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность? а)
да, б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что
окружающие побаиваются вас? а) да, б) нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да, б)
нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей
внушительное (импозантное) впечатление? а) да, б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами? а) да, б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и
коллективов? а) да, б) нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого; б) возьмёте на себя ответственность и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе: а) настоящий
руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит,
и лично участвовать в нём; б) настоящий руководитель должен
только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать? а) с покорными
людьми, б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с
властностью вашего отца? а) да, б) нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему
привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение.
Как вы поступите? а) дадите возможность принять решение наиболее
компетентному из вас; б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на
других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли
она? а) да, б) нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а) да, б) нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да, б) нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер? а) самый компетентный человек; б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?
а) да, б) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам; б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению,
наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?
а) коллегиальный, б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
а)да, б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас? а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в
карман не полезет; б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но
остальные с ним не согласны? а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь? а) да, б) нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо
важное дело? а) да, б) нет.

36. Что бы вы предпочли? а) работать под руководством
хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы
семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье
принимал один из супругов»? а) согласен, б) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием
мнения других людей, а, не исходя из собственной
потребности? а) да, б) нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б)
нет.

40. Как вы ведёте себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки; б) у меня появляется сильное
желание их преодолеть.

41. Делаете ли вы упрёки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна
выдержать жизненные нагрузки? а) да, б) нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести
реорганизацию вашего учреждения? а) введу нужные изменения
немедленно; б) не буду торопиться и сначала всё тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника,
если это необходимо? а) да, б) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того, чтобы быть
счастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать
что-либо выдающееся? а) да, б) нет.

47. Кем вы предпочли бы стать? а) художником, поэтом, композитором, учёным; б) выдающимся руководителем,
политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать? а) могучую и торжественную, б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми? а) да, б) нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей,
чем ваша? а) да, б) нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом
определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

Ключ: 1 а, 2 а, 3 б, 4 а, 5 а, 6 б, 7 а, 8
б, 9 б, 10 а, 11 а, 12 а, 13 б, 14 б, 15 а, 16 б, 17 а, 18 б, 19 б, 20 а, 21 а,
22 а, 23 а, 24 а, 25 б, 26 а, 27 б, 28 а, 29 б, 30 б, 31 а, 32 а, 33 б, 34 а,
35 б, 36 б, 37 а, 38 б, 39 а, 40 б, 41 а, 42 а, 43 а, 44 а, 45 б, 46 а, 47 б, 48
а, 49 б, 50 б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым,
испытуемый получает 1 балл, в другом случае – 0 баллов. Если сумма баллов
оказалась до 25 баллов, то качества лидера выражены слабо. Если сумма баллов в
пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне. Если сумма баллов в
пределах от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно. И, наконец, если
сумма баллов больше, чем 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату. 

Приложение
3

Текст опросника «Стиль
управления»

1. Распределение полномочий между
руководителями и подчинёнными:

а) Централизует руководство, требует, чтобы
обо всех деталях докладывали именно ему

б) Руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций

в) Чётко распределяет функции меду собой,
своими заместителями и подчинёнными

г) Ожидает указаний сверху или даже требует
их

д) Централизует руководство только в трудных
ситуациях

2. Действия руководителя в критических
(напряжённых) ситуациях:

а) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жёсткие методы руководства

б) Критические ситуации не изменяют его
способов руководства

в) В критических ситуациях он не обходится
без помощи вышестоящих руководителей

г) Сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчинёнными

д) В критических ситуациях руководитель
плохо справляется со своими обязанностями

3. Контакты руководителя с подчинёнными:

а) Недостаточно общительный человек, с
людьми разговаривает мало

б) Регулярно общается с подчинёнными,
говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит
преодолеть

в) Умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчинёнными, держится от них на расстоянии

г) Старается общаться с подчинёнными, но при
этом испытывает трудности в общении

д) Общается в основном с активом коллектива

4. Продуктивность работы коллектива в
отсутствие руководителя:

а) В отсутствие руководителя исполнители
работают хуже

б) Коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его

в) Исполнители постоянно работают не в
полную силу, при другом руководителе смогли бы сделать больше

г) Продуктивность работы повышается в
отсутствие руководителя

д) В отсутствие руководителя коллектив
работает с переменным успехом

5. Отношение руководителя к советам и
возражениям со стороны исполнителей:

а) Сам обращается за советом к подчинённым

б) Не допускает, чтобы руководимые ему
советовали и тем более возражали

в) Подчинённые не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю

г) Руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого

д) Если исполнители знают, как лучше выполнить
эту работу, они говорят об этом своему руководителю

6. Контроль деятельности подчинённых:

а) Контролирует работу от случая к случаю

б) Всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом

в) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей

г) Контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе

д) Нередко вмешивается в работу исполнителей

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) Его интересует только выполнение плана, а
не отношение людей друг к другу

б) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения меду людьми в коллективе

в) В работе не заинтересован, подходит к
делу формально

Скачано с
www.znanio.ru