Источники информации которыми руководство

Метод критических ситуаций в качестве источника информации использует работника, занимающего данную должность, реже руководителя. Информация от них собирается методом собеседования или дневника критических ситуаций. Особенно полезен данный метод для разработки систем подготовки работника, оценки деятельности и целей отбора. Опрашиваемых часто просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, ситуации и действия (модели поведения), приведшие к провалу. .  [c.70]

Наиболее ценной информацией для досье считаются сведения, полученные как при личном знакомстве с фирмой, ее руководителями или владельцами, так и в процессе коммерческих переговоров. В качестве дополнительных источников информации используются данные фирменных справочников, годовые отчеты фирм (открытые акционерные общества публикуют их ежегодно в обязательном порядке), справки банков и специализированных информационных фирм.  [c.145]

Следует добавить к этому списку пропагандистских моделей и использование слухов. Модель слухового источника информация используется при отсутствии указания на источник. Сергей Филатов, руководитель администрации Президента России, в своем интервью газете «Московские новости» так охарактеризовал один из возможных вариантов использования этой модели  [c.571]

Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он на месте .  [c.107]

Например, на уровне клерка в качестве следующего по значению источника информации выступают слухи, а вот сведения научного характера его, как правило, мало интересуют. Зато научные методы и отчасти сведения из средств массовой информации — это то, что необходимо в работе руководителя отдела (группы, звена и т.п.). От него требуется принимать количественно обоснованные решения по увеличению прибыли, он заинтересован в том, чтобы использовать современные методы оценки эффективности рискованной деятельности. Кроме того, он должен обладать достаточным кругозором, чтобы методически правильно ставить задачи и организовывать работу подчиненных, своевременно внедрять новое в работу подчиненного ему отдела. Руководитель отдела — это основная организующая сила на любом предприятии. Руководитель бизнес-единицы во многом похож в своих предпочтениях относительно источников информации на руководителя отдела. Однако в силу большей оторванности от конкретных людей и задач и более высокого личного статуса руководитель бизнес-единицы меньше верит тому, что вещают масс-медиа, а больше обращает внимание на кулуарные слухи.  [c.216]

Важно обратить внимание на то, что существующий в организации информационный порядок является вполне самостоятельным объектом. Действительно, можно сменить руководителей или членов организации, набрать новых сотрудников и заново сформировать коллектив, а организация, благодаря накопленному заделу и опыту, будет продолжать работать, используя имеющиеся источники информации. Однако следует избегать излишнего преувеличения роли информационного порядка. Его возможности могут быть реализованы только при наличии соответствующего материально-технического обеспечения в сочетании с высоким профессионализмом персонала организации.  [c.143]

Так, из анализа диаграммы на рис. 3.2 следует, что на уровне «Исполнителя» в качестве основных источников информации рассматриваются слухи и сведения, полученные из средств массовой информации. А вот на уровне «Высшего руководства» предпочитают больше доверять объективным научным данным, а также личным наблюдениям и опыту. «Администратору» в силу особенностей его деятельности почти не приходится оперировать точными научными данными. Он действует, используя в основном текущую информацию, слухи, опираясь на интуицию и личный опыт. Что касается «Руководителя звена», то львиную долю необходимой для руководства информации такое ЛПР получает от своего ближайшего окружения, на уровне слухов. Однако статус такого руководителя требует от него постоянно прибегать к информации из официальных источников, справочников, из приказов вышестоящего руководства и должностных инструкций, а также из средств массовой информации. Это, в определенной степени, делает его заложником навязываемых извне мнений, сковывает личную инициативу для принятия решений о типе «механизма ситуации». Следовательно, все  [c.213]

Компании все чаще внедряют программы многоканальной обратной связи с трудовым коллективом, рассматривая их как весьма эффективный инструмент оценки труда каждого работника. В отличие от традиционных методов оценки, проводимой прежде всего руководителем, многоканальная обратная связь позволяет получить информацию о деятельности работника из нескольких источников, в том числе от его коллег, из его текущих отчетов, от смежников или потребителей. Чаще всего эта информация используется для разработки программы повышения квалификации или обучения работника, но в последнее время она все чаще привлекается и для расчета премиальных или других видов вознаграждения. Как правило, программы материального поощрения с использованием информации из диверсифицированных источников более сложны с точки зрения администрирования и интерпретации  [c.80]

В настоящее время в литературе по маркетинговым исследованиям можно встретить понятие маркетинговая информационная система (МАИС) или (МИС), которая строится на основе увязки всех систем маркетинговой информации и их составляющих. Поэтому МИС включает в себя системы внутренней, внешней информации, результатов маркетинговых исследований и анализа информации (рис. 8). Система внутренней информации содержит сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние. К таким сведениям могут относиться данные заявок, заказов, договоров, отчетов и т. д. Внутренняя информация облегчает руководителям и специалистам выработку и принятие маркетинговых решений, но обычно не используется в отрыве от других видов информации, поскольку не содержит многих необходимых сведений. Система внешней информации ориентирована на источники и методические приемы, с помощью которых можно получить сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде. Маркетинговые исследования формируют многочисленные данные, необходимые в МИС для принятия решений по различным аспектам маркетинговой деятельности. Они касаются таких направлений, как исследование рынка, потребительских свойств товаров и др. Система анализа маркетинговой информации включает анализ общеэкономических показателей, а также кратко- и долгосрочное прогнозирование, основанное на анализе тенденций.  [c.42]

Применяемый в настоящее время баланс предприятия (табл. 1.1) приближен по своему содержанию к условиям рыночной экономики и международным стандартам, так как активы предприятия отражены в нем как стоимость имущества и долговых прав, которыми располагает предприятие на отчетную дату, а пассивы — как источники финансовых ресурсов и обязательства предприятия по займам и кредиторской задолженности. Информация, содержащаяся в балансе, представлена в удобном для проведения анализа виде и может использоваться различными пользователями руководителями предприятий, экономическими службами, инвесторами, кредиторами, налоговой службой, банками и др.  [c.12]

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.  [c.406]

Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней среде дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предоставляемых рынком для осуществления определенных видов деятельности. Эти сведения сопоставляются с данными об имеющихся материальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Далее задача заключается в том, чтобы не только оценить целесообразность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но и использовать потенциальные возможности на 3, 5 или 10 лет вперед (срок устанавливается в зависимости от размеров и содержания бизнеса). Для разработки этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная отчетность фирмы. Очень эффективным источником информации являются различного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала.  [c.144]

Маркетинговая информационная система включает четыре компонента (1) внутреннюю систему учета, объединяющую информацию, проходящую по всему циклу от размещения заказа до его оплаты, и систему торговой отчетности (2) систему маркетингового наблюдения — ряд процедур и источников, используемых для получения ежедневной информации об изменениях во внешней рыночной среде (3) систему маркетинговых исследований, предназначенную для сбора, систематизации и анализа данных, применительно к конкретной маркетинговой ситуации и доведения их до сведения руководства (4) компьютеризированную систему поддержки принятия маркетинговых решений, которая помогает руководителям интерпретировать соответствующие данные и информацию и использовать их в качестве отправной точки для осуществления маркетинговых мероприятий.  [c.200]

Выше (глава 5) мы определили власть как реальную возможность влиять на поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя влиять на конкретные рабочие действия и принимаемые решения. Эта способность взаимосвязана с источниками власти. Применительно к рассматриваемой проблеме можно выделить следующие типы или формы власти руководителя законная власть и полномочия, которой обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации, принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример. Руководитель также может влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективные руководители используют для оказания влияния, как правило, различные формы власти. Одновременно и подчиненные имеют определенную власть над руководителем. Эта власть проявляется в зависимости руководителя от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация при принятии решений, неформальные контакты с людьми, чье содействие требуется для руководителя, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания. Принимая решение об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее использование им своей власти в полном объеме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят продемонстрировать свою власть. Такие взаимоотношения могут снизить уровень достижения целей организации и привести к напрасной трате усилий руководителя. Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации в конечном итоге определяют конкретный стиль руководства.  [c.144]

Некоторые руководители недооценивают значение таких встреч с подчиненными, проводят их от случая к случаю. Тем самым они лишают себя хорошего источника получения информации и не используют их как средство воспитания подчиненных.  [c.106]

В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять руководителям предприятия и его подразделений информацию для принятия решений и контроля. Контроллер обязан передавать нужным сотрудникам и подразделениям компании точную информацию в нужный момент и в удобном для использования виде. Контроллер использует внутренние и внешние источники информации, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, также должны предоставить ему необходимую информацию.  [c.153]

Для различных целей используют счета обобщенные и более подробные или детальные. Для обобщенной характеристики учетных объектов, т. е. средств, источников, фактов хозяйственной жизни используют синтетические счета или счета синтетического учета. Для более детальной характеристики применяют счета аналитические. Например, чтобы ответить на вопрос, хватит ли денег в кассе для выплаты заработной платы, руководителю предприятия и главному бухгалтеру надо иметь информацию об общей задолженности перед коллективом по оплате труда, т. е. знать величину кредитового сальдо по пассивному счету Расчеты по оплате труда .  [c.23]

В виде источников информации для оценки руководителей могут использоваться операционный и балансовый отчеты анализ экспертами положения дел в организации и причин отклонений от поставленных целей протоколы заседаний комитетов и комиссий результаты опроса работников, потребителей и клиентов отзывы в средствах массовой информации.  [c.213]

Эта модель является развитием модели репозитория и отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними. Он отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов. Результаты этой работы используются для повышения эффективности предприятия и обучения неэффективных или вновь назначаемых руководителей проектов. В этой модели ОУП действует преимущественно как тренер, консультант или наставник. Он служит также источником информации о проектах, участвует в формировании технических заданий на проекты и анализе достигнутых результатов после их завершения.  [c.75]

Второй этап предусматривает проведение совещаний менеджеров, в чьем непосредственном подчинении находятся руководители проектов, и которые сами подотчетны спонсорам проектов. Этим менеджерам будет намного проще работать, если они сумеют сообщать хорошие новости о проектах тем, кто финансирует работы. За отчетный цикл следует предусмотреть насколько таких совещаний с периодичностью 3-5 недель с тем, чтобы менеджеры могли изучить и откорректировать некоторые детали, относящиеся к портфелю проектов, и приучились использовать этот, новый для них источник информации.  [c.312]

ОУП, достигшему этого уровня, уже известны потенциальные возможности, имеющиеся в организации для ускорения процессов выполнения проектов. Ситуация на этом этапе существования ОУП обычно характеризуется более четким установлением требований к функциональным подразделениям, которые могут быть проще переведены на тот язык, которым пользуются разработчики. Выявлены и включены в планы все составляющие работ, как касающиеся содержания проектов, так и напрямую с ним не связанные. Ведется учет всех задержек проектов, связанных с переделками и доработками. Руководители проектов используют ОУП как источник информации для изучения и выработки собственной стратегии, направленной на ускоренное завершение проектов и парирования факторов, угрожающих задержками при их выполнении. Интенсивность использования ресурсных пулов планируется, что позволяет 80% исполнителей знать свою загрузку на месяц вперед. Выявлены стратегические ресурсы предприятия.  [c.504]

Во многих организациях торговый персонал недостаточно используется в качестве источника рыночной информации главным образом из-за неумелого руководства этим процессом. Торговые агенты не получают ни признания, ни вознаграждения за предоставляемые данные, которые либо не используются, либо не приносят ощутимых результатов виновником такого положения часто является служба маркетинга. Руководители сбыта должны совместно с ней разработать цели получения информации и управление этим процессом, по-  [c.243]

Все большие рекламные агентства, и даже некоторые относительно небольшие, содержат специализированные библиотеки (часто называемые информационными центрами), в которых имеются справочные издания словари, энциклопедии, атласы, поваренные книги, сборники цитат, отраслевые и массовые газеты и журналы. Авторы, художественные руководители и производители используют эти источники, когда они нуждаются в информации о пользователе, продукте или торговой марке в творческих целях. Информационный центр — одна из наиболее важных струтур отдела исследований рекламного агентства. Даже агентства без отдела исследований обычно имеют какой-либо информационный центр.  [c.221]

Индивидуальная управленческая концепция руководителя (ИУК) — это способ понимания и трактовк Она соотносится с жизненной позицией руководителя, служит своеобразным источником принята сумма решений. Через призму ИУК руководитель оценивает поступающую информацию, сообр предшествующим опытом. ИУК объясняется факт выбора разных целей разными руководителями сложившихся условиях. Так, нерадивого работника одни стремятся уволить, другие проводят воспита могут рекомендовать на более высокую должность в другой коллектив, чтобы от него избавиться. Друг случае используются административные методы, во втором — воспитательные, в третьем — с недостойный руководителя.  [c.10]

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушено и использовано при создании портрета, как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.  [c.177]

Одной из причин деконструктивных всплесков (забастовки, прекращение сдачи продукции и т.п.) в кризисных коллективах становятся слухи, возникающие на почве низкой информированности персонала. Это выдвигает проблему систематического информирования членов коллектива кризисной организации в разряд наиболее актуальных. Практика показывает, что линейные руководители, как правило, доводят до рабочих и специалистов полученную сверху информацию в неполном объеме, а нередко — в искаженном виде. Это становится источником неверного восприятия рядовыми работниками стратегических установок руководства, которые в кризисных ситуациях на первый взгляд кажутся не всегда логичными и оптимальными (зачастую ввиду их отклонения от стандартных решений для сбалансированных производственных подсистем). В этом ракурсе одним из центральных вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников. Наиболее удобна организация такого подразделения в составе центра или отдела маркетинга. Применяемые маркетологами PR-технологии в отношении внешней среды могут быть успешно использованы и для работы с персоналом организации.  [c.368]