Извлечение выгод является обязанностью руководства организации заказчика

ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

ISO 21500:2012 Guidance on project management (IDT)

Издание официальное

Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Ин-терэкомс») совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» на основе собственного аутентичного перевода на русский язык стандарта, указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. №1873- ст

4    Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту» (ISO 21500:2012 «Guidance on project management»)

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru)

© Стандартинформ, 2015

В Российской Федерации настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

—    определение применяемых руководящих установок, процессов и методов;

—    границы полномочий при принятии решений;

—    ответственность и подотчетность заинтересованных лиц;

—    способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.

Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта.

3.7    Проекты и операционная деятельность

Проектный менеджмент согласуется с общими принципами ведения бизнеса и осуществления управления, но отличается от управления производственной деятельностью вследствие временного характера и уникальной природы проектов.

Организации осуществляют свою деятельность для достижения конкретных целей. Обычно работы, выполняемые в организации, относят либо к операционной деятельности, либо к проектам. Операции и проекты отличаются в основном следующим:

—    операции выполняются относительно стабильными командами исполнителей в ходе постоянных и повторяющихся процессов, они обеспечивают постоянное функционирование организации;

—    проекты выполняются временными командами, не являются повторяющимися и направлены на получение уникальных результатов.

3.8    Заинтересованные лица и организационная структура проекта

Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4.

Управление взаимодействием заинтересованных лиц в рамках проекта осуществляется при помощи процессов проектного менеджмента, описанных в разделе 4.

Организационная структура проекта — это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить:

—    руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта;

—    команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта;

—    проектная команда, которая выполняет работы проекта.

Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены:

—    куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта;

—    руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания.

7

Project Governance Руководство проекта Project Steering Committee or Board Проектный руководящий комитет или совет Project Sponsor Куратор проекта Customers Заказчики Employees Сотрудники Project Manager Руководитель проекта Project Management Team Команда по проектному менеджменту Project Organization Проектная организация Regulatory Bodies Регулирующие органы Project Management Office Офис управления проектом Special Interest Groups Заинтересованные стороны проекта Business Partners Бизнес-партнеры Shareholders Заинтересованные стороны Suppliers Поставщики Finance Providers Финансирующие органы

Рисунок 4 — Заинтересованные стороны проекта

На рисунке 4 также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности:

—    заказчик или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта;

—    поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;

—    офис управления проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта.

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

3.9    Компетенция персонала проекта

Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. Необходимо мотивировать персонал проекта развивать и демонстрировать данные профессиональные навыки с тем, чтобы решать задачи проекта и достигать его целей.

В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер.

Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента:

—    технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте;

—    поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта;

—    контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения.

Повышение компетентности специалистов может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества, проводимых в рамках организации или за ее пределами.

3.10    Жизненный цикл проекта

Проекты, как правило, подразделяют на фазы, состав и содержание которых определяется потребностями управления и контроля. Фазы жизненного цикла выполняют в логической последовательности, имеющей начало и окончание, и используют входные данные для получения результатов. Для эффективного проектного менеджмента на протяжении всего его жизненного цикла, в рамках каждой фазы следует выполнить определенный набор действий. Фазы позволяют разделить проект на несколько обособленно управляемых элементов, совокупность которых составляет жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта охватывает период времени от начала проекта до его планового окончания или досрочного прекращения. Границами фаз жизненного цикла проекта обычно являются точки принятия решений, состав которых может зависеть от организационного окружения проекта. Точки принятия решений облегчают руководство проектом. На момент окончания последней фазы жизненного цикла проекта должны быть получены все результаты.

В целях менеджмента проекта на протяжении его жизненного цикла процессы проектного менеджмента должны использоваться как для проекта в целом, так и для его отдельных фаз командой проекта или подпроектов.

3.11    Проектные ограничения

Существует несколько типов ограничений и, поскольку ограничения часто являются взаимозависимыми, менеджер проекта должен соблюдать баланс между различными ограничениями. Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям, и должны быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат. Ограничения взаимосвязаны так, что изменения одного из них могут повлечь за собой изменения других. Таким образом, ограничения могут влиять на решения, принимаемые в рамках процессов проектного менеджмента.

Достижение согласия между ключевыми заинтересованными лицами проекта относительно существующих ограничений создает основу для успешного выполнения проекта.

Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как:

—    длительность или целевая дата окончания проекта;

—    доступность бюджета проекта;

—    доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями;

—    факторы, связанные с обеспечением безопасности труда;

—    допустимый уровень риска проекта;

9

—    потенциальные социальные и экологические последствия проекта;

—    законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы.

3.12 Взаимосвязь процессов и ключевых понятий проектного менеджмента

Проектный менеджмент осуществляется посредством реализации процессов с использованием понятий (концептов) и компетенций, описанных в 3.1-3.11. Каждый процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий и задач. Процессы проектного менеджмента делятся на три основных типа:

—    процессы проектного менеджмента, присущие только проектному менеджменту и определяющие, как должны управляться работы проекта;

—    процессы создания продукта, которые не являются уникальными для проектного менеджмента и направлены на определение требований и создание конкретного продукта, услуги или результата. Состав таких процессов зависит от того, каковы конкретные желаемые результаты;

—    поддерживающие (обеспечивающие) процессы, не являющиеся уникальными для проектного менеджмента, способствующие выполнению процессов проектного менеджмента с точки зрения логистики, финансов, бухгалтерского учета и обеспечения безопасности.

Настоящий стандарт описывает только процессы проектного менеджмента. При этом следует отметить, что на протяжении жизненного цикла проекта процессы, ориентированные на продукт, и поддерживающие процессы зачастую перекрываются и взаимодействуют с процессами проектного менеджмента.

4 Процессы проектного менеджмента

4.1 Применение процессов проектного менеджмента

Настоящий стандарт определяет состав процессов проектного менеджмента, которые рекомендуется применять на протяжении проекта в целом и/или на протяжении его отдельных фаз. Процессы проектного менеджмента могут применяться в любой организации. Проектный менеджмент требует высокой согласованности и, следовательно, для обеспечения успеха проекта необходимо, чтобы для каждого из используемых процессов были обеспечены взаимосвязи с другими процессами. Для полного определения и удовлетворения требований заинтересованных сторон и достижения соглашения относительно целей проекта может потребоваться повторение отдельных процессов.

Руководителям проектов и другим заинтересованным лицам рекомендуется внимательно изучить процессы, описанные в подразделе 4.3 настоящего стандарта, и применять их должным образом для реализации потребностей проектов и организаций.

Описанные в подразделе 4.3 процессы не должны применяться без изменений ко всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Руководитель должен корректировать состав процессов управления конкретным проектом или фазой, отбирая подходящие процессы и условия их реализации. Такая адаптация должна выполняться в соответствии с существующими политиками организации.

Для успешной реализации проекта необходимо выполнить следующие действия:

—    выбрать из перечня, представленного в подразделе 4.3, те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

—    использовать определенный подход к формированию и изменению требований к продукту проекта и планов для достижения целей проекта и удовлетворения предъявляемых к проекту требований;

—    учесть требования спонсора проекта, заказчика и других заинтересованных лиц;

—    определить границы содержания проекта и управлять им в пределах, определяемых ограничениями, для получения результатов проекта, учитывая риски проекта и потребности в ресурсах;

—    обеспечивать исполнение обязательств всеми участниками проекта, включая заказчика и куратора проекта.

Настоящий стандарт описывает суть процессов проектного менеджмента в контексте целей, которым они служат, интеграции процессов, взаимодействия в рамках процессов, основных входов и выходов. Ради краткости в данном стандарте не приведены источники всех основных исходных данных и назначение основных выходных данных.

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

4.2 Управленческие и предметные группы процессов

4.2.1 Общие положения

Процессы проектного менеджмента можно классифицировать двумя способами, как принадлежащие к определенным группам процессов с точки зрения проектного менеджмента (см. 4.2.2) или к группам, построенным на принадлежности к определенному предмету управления (см. 4.2.3). Оба подхода отражены в таблице 1. Описание отдельных процессов приведено в подразделе 4.3. Процесс отображается в составе той управленческой и предметной группы, к которой относится основная часть связанной с процессом деятельности.

Таблица 1 — Классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам

Предметная труп-па Управленческая группа Инициирование Планирование Исполнение Контроль Завершение Интеграция 4.3.2 Разработка Устава проекта 4.3.3 Разработка планов проекта 4.3.4 Руководство проектной деятельностью 4.3.5    Контроль проектной деятельности 4.3.6    Контроль изменений 4.3.7    Завершение проекта или фазы 4.3.8    Сохранение накопленного опыта Заинтересованные стороны 4.3.9 Определение состава заинтересованных лиц 4.3.10 Руководство заинтересованными лицами проекта Содержание 4.3.11    Определение содержания 4.3.12    Определение структуры декомпозиции работ WBS 4.3.13    Определение ра-бот/операций 4.3.14 Управление содержанием проекта Ресурсы 4.3.15 Формирование команды проекта 4.3.16    Оценка ресурсов проекта 4.3.17    Определение организационной структуры проекта 4.3.18 Развитие команды проекта 4.3.19    Управление ресурсами проекта 4.3.20    Управление командой проекта Сроки 4.3.21    Определение последовательности работ 4.3.22    Оценка длительности работ 4.3.23    Разработка расписания 4.3.24 Контроль расписания Стоимость 4.3.25    Оценка затрат 4.3.26    Составление бюджета 4.3.27 Контроль затрат Риски 4.3.28    Идентификация рисков 4.3.29    Оценка рисков 4.3.30 Реагирование на риски 4.3.31 Управление рисками

Окончание таблицы 1

Предметная груп-па Управленческая группа Инициирование Планирование Исполнение Контроль Завершение Качество 4.3.32 Планирование качества 4.3.33 Обеспечение качества 4.3.34 Контроль качества Закупки 4.3.35 Планирование закупок 4.3.36 Выбор поставщиков 4.3.37 Управление контрактами Коммуникации 4.3.38 Планирование коммуникаций 4.3.39 Распространение информации 4.3.40 Управление коммуникациями

Примечание — В таблице процессы перечислены не в хронологическом порядке. Данная таблица приведена для указания связи между предметными и управленческими группами.

4.2.2 Управленческие группы процессов

4.2.2.1    Общие положения

Каждая управленческая группа содержит процессы, которые могут относиться к любому проекту или фазе проекта. Эти процессы, назначение и описание которых, а также входные и выходные данные приводятся в подразделе 4.3, являются взаимозависимыми. Процессы не зависят от прикладной области или конкретной отрасли. В приложении А показаны взаимосвязи между отдельными процессами в рамках управленческих групп с указанием привязки процессов к предметным группам, описанным в 4.2.3 настоящего стандарта.

Приложение А отображает не все возможные взаимосвязи процессов управления, а только одну из возможных логических последовательностей. Каждый из процессов может выполняться неоднократно.

4.2.2.2    Группа процессов инициирования

Процессы инициирования применяют для того, чтобы начать фазу проекта или сам проект, определить назначение проекта или его фазы, сформулировать задачи и предоставить руководителю проекта полномочия продолжать работы по проекту.

4.2.2.3    Группа процессов планирования

Процессы планирования применяют для детального планирования проекта и формирования базового плана, в соответствии с которым будут выполнены работы проекта и относительно которого будет проведена оценка исполнения.

4.2.2.4    Группа процессов исполнения

Процессы исполнения применяют для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение результатов проекта в соответствии с планами.

4.2.2.5    Группа процессов контроля

Процессы контроля применяют для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, а также для оценки эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, формирования запросов на изменения в проекте (при необходимости) для обеспечения достижения целей проекта.

4.2.2.6    Группа процессов завершения

Процессы завершения применяют для формального признания того, что фаза или проект в целом завершены, а также для анализа и соответствующего применения полученного опыта.

4.2.2.7    Взаимодействия и взаимосвязи между группами процессов проектного менеджмента

Управление проектом следует начинать с процессов инициирования и заканчивать процессами

завершения. Наличие взаимозависимости между процессами из различных групп означает, что процессы контроля взаимодействуют со всеми группами процессов, как это показано на рисунке 5.

Независимое и однократное выполнение каждой из групп процессов является чрезвычайно редким событием.

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

Рисунок 5 — Взаимодействие между управленческими группами процессов

Группы процессов проектного менеджмента обычно воспроизводятся в пределах каждой фазы проекта, способствуя достижению его целей. При этом не все зависимости могут быть применены во всех проектах или фазах. На практике процессы чаще всего выполняются параллельно или частично совпадая друг с другом и взаимодействуя в направлениях, которые не представлены на рисунке 5.

Рисунок 6 дополняет рисунок 5 и иллюстрирует взаимодействия между группами процессов в рамках проекта, включая входные и выходные данные процессов в составе групп. За исключением группы процессов контроля, остальные группы связаны посредством зависимостей, существующих между процессами, составляющими группы. Несмотря на то что на рисунке 6 показаны связи группы процессов контроля с другими группами, эту группу можно рассматривать в качестве обособленной, поскольку входящие в нее процессы используются для контроля проекта в целом и отдельных групп процессов.

13

U

Project charter

New project

f»D ‘l |

I Business -case I

D |

Contract |

D

Project plertP Rtik register

Approved cnanges

Progress PtpPrts Project cnnj^^rejc reperte

App rpvod ctpvrgns Progress reports

D

Correct ve adlons

D

Progress reports

D

ApproVnd chil^rgfl5

D

Project or phase closure report

Slatcinent 0Г j __wolc__,

I-

Project charter Stakeholder register

Project ptpns As* register

D

Prauraue phase ntsjla J

_____>

New phase

□

U.asens learned Ton previous prcects

issue ,’cu Lessons feflmej

l7.’ n j i’ i lj cj Mquajjs Issue tog PttmitMS tfilfil

___I

	KEY
D	Ко/ project inlarmiHksn
Lafcefe. along arrows	Iniormabon pass ng Oelween pcocase groups
Dohad lines	neprewtalive inputs and oulpiils
S<i|d |iiv!“;	|WurS«t*0rt3 betwetn 0№О№ tj rC4JfIK

Lessens lea™ ad

Initiating	Инициирование
Planning	Планирование
Controlling	Контроль
Implementing	Исполнение
Closing	Завершение (Закрытие)
Project charter	Устав проекта
New project	Новый проект
Business case	Экономическое обоснование проекта
Contract	Договор
Statement of work	Техническое задание
Previous phase results	Результаты предыдущего этапа/фазы
New phase	Новая фаза
Stakeholder register	Перечень заинтересованных сторон
Project plans	Планы проекта

Lessons learned from previous projects	Опыт, полученный на предыдущих проектах
Risk register	Перечень рисков
Approved changes	Утвержденные изменения
Progress reports	Отчеты о выполнении работ
Lessons leaned	Полученный опыт
Project completion reports	Отчеты о завершении проекта
Change requests	Запросы на изменение
Issue log	Выгоды
Progress data	Данные о ходе работ
Corrective actions	Корректирующие действия
Project or phase closure report	Отчет о завершении проекта/фазы
Labels along arrows	Надписи вдоль стрелок
Dotted lines	Пунктирная линия
Solid lines	Сплошная линия
Key project information	Ключевая информация о проекте
Information passing between process groups	Информация, передающаяся между группами процессов
Representative inputs and outputs	Входная и выходная информация
Interactions between process groups	Взаимодействия между группами процессов

Рисунок 6 — Схема взаимодействия групп процессов проектного менеджмента

4.2.3 Предметные группы

4.2.3.1    Общие положения

Каждая предметная группа включает процессы, применимые к любому проекту или фазе жизненного цикла проекта. В подразделе 4.3 настоящего стандарта приводятся цели процессов, описания, а также основные исходные и выходные данные для каждого из процессов. Процессы являются взаимосвязанными. Предметные группы не зависят от прикладной области или конкретной отрасли.

В приложении А приведены взаимосвязи между отдельными группами процессов, описанными в 4.2.2 настоящего стандарта, с отнесением их к определенным предметным группам. В приложении А представлен неполный перечень взаимодействий процессов. Каждый из процессов может выполняться неоднократно.

4.2.3.2    Интеграция

Предметная группа процессов управления интеграцией включает процессы, необходимые для выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом.

4.2.3.3    Заинтересованные стороны

Предметная группа процессов, связанных с заинтересованными лицами, включает процессы по выявлению всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействию с ними, в том числе с куратором, заказчиком и другими.

4.2.3.4    Содержание

Предметная группа процессов управление содержанием проекта включает процессы, обеспечивающие определение и включение в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

4.2.3.5    Ресурсы

Предметная группа процессов управления ресурсами проекта включает процессы, позволяющие обеспечить проект человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами достаточными для достижения поставленных целей.

4.2.3.6    Сроки

15

Предметная группа процессов управления сроками проекта включает процессы, необходимые для создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения.

4.2.3.7    Стоимость

Предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат.

4.2.3.8    Риски

Предметная группа управления рисками проекта включает процессы, необходимые для идентификации и управления угрозами и возможностями.

4.2.3.9    Качество

Предметная группа процессов управления качеством проекта включает процессы, необходимые для планирования и обеспечения и контроля качества.

4.2.3.10    Закупки

Предметная группа процессов управления закупками проекта включает процессы, требуемые для планирования снабжения, приобретения или получения необходимых для завершения проекта продуктов, услуг или результатов, а также процессы управления взаимоотношениями с поставщиками.

4.2.3.11    Коммуникации

Предметная группа процессов управления коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для планирования и управления коммуникациями, а также для распространения информации, относящейся к проекту.

4.3 Процессы

4.3.1    Общие положения

В настоящем подразделе для каждого из процессов проектного менеджмента описаны назначение, описание, входные и выходные данные.

Примечание — Таблицы 2-40 содержат только входные и выходные данные процессов без указания последовательности их выполнения и важности.

Каждый процесс может повторяться для корректировки выходных данных данного процесса.

Некоторые связанные с проектом процессы могут реализовываться за рамками проекта средствами организационной политики, портфеля и программы проектов или других элементов внешней среды проекта, как это показано на рисунке 6.

Пример — К таким процессам могут относиться процессы подготовки первичного техникоэкономического обоснования, формирования инвестиционного предложения, выбора проекта, осуществляемые до начала непосредственно проектной деятельности, а также анализ опыта предыдущих проектов.

Несмотря на то что данные мероприятия включаются в рамки проекта или выводятся за них по усмотрению конкретной организации, в рамках настоящего стандарта принимаются следующие допущения:

—    проект считается начатым, если исполняющей организацией завершены необходимые организационные мероприятия, санкционирующие начало нового проекта;

—    проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта, при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта.

Процессы проектного менеджмента представлены в стандарте в виде отдельных сущностей с четко определенными взаимосвязями. Однако на практике они накладываются друг на друга и системно взаимодействуют способами, которые невозможно детально описать в разделе 4 настоящего стандарта. Общепризнанно, что существует множество способов проектного менеджмента в зависимости от ряда факторов. К таким факторам относятся требуемые цели, риски, масштаб и сроки проекта, опыт команды, доступность ресурсов, наличие исторической информации, уровень зрелости организации сточки зрения проектного менеджмента, а также технические требования, зависящие от отрасли и прикладной сферы, в которых реализуется проект.

4.3.2    Разработка устава проекта

Целью разработки устава проекта является:

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

Содержание

1    Область применения…………………………………………………………………………………………………………………….1

2    Термины и определения……………………………………………………………………………………………………………….1

3    Основные понятия проектного менеджмента………………………………………………………………………………..2

3.1    Общие положения………………………………………………………………………………………………………………..2

3.2    Проект………………………………………………………………………………………………………………………………….4

3.3    Проектный менеджмент………………………………………………………………………………………………………..4

3.4    Стратегия организации и проекты…………………………………………………………………………………………4

3.5    Внешняя среда проекта………………………………………………………………………………………………………….5

3.6    Руководство (корпоративное управление)    проектами…………………………………………………………….6

3.7    Проекты и операционная деятельность…………………………………………………………………………………..7

3.8    Заинтересованные лица и организационная структура проекта………………………………………………..7

3.9    Компетенция персонала проекта…………………………………………………………………………………………..9

3.10    Жизненный цикл проекта………………………………………………………………………………………………………9

3.11    Проектные ограничения………………………………………………………………………………………………………..9

3.12    Взаимосвязь процессов и ключевых понятий    проектного менеджмента………………………………..10

4    Процессы проектного менеджмента……………………………………………………………………………………………10

4.1    Применение процессов проектного    менеджмента………………………………………………………………..10

4.2    Управленческие и предметные группы процессов………………………………………………………………….11

4.3    Процессы……………………………………………………………………………………………………………………………16

Приложение А (справочное) Взаимосвязь управленческих и предметных групп процессов

проектного менеджмента………………………………………………………………………………………..34

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

—    формальное утверждение начала проекта или новой фазы проекта;

—    назначение руководителя проекта, определение его ответственности и полномочий;

—    документирование потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях.

Основные входные и выходные данные процесса разработки устава проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Разработка устава проекта: входные и выходные данные

Входные данные Выходные данные Техническое задание на проектные работы Договор Экономическое обоснование или документация предшествующих фаз жизненного цикла проекта Устав проекта

4.3.3 Разработка планов проекта

Целью разработки проектных планов является документирование следующей информации:

—    почему реализуется проект;

—    что должно быть выполнено и кем;

—    как будут реализованы эти результаты;

—    сколько это будет стоить;

—    каким образом будут осуществляться исполнение, контроль и завершение проекта.

Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Эти планы могут представлять собой отдельные документы или они могут быть объединены в единый документ, но, независимо от того, какой вариант выбран, планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления.

План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента может быть разработан для проекта в целом или для части проекта — это могут быть вспомогательные планы, такие как план управления рисками или план управления качеством. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента.

План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ. К ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках. Все параметры, описанные в плане проекта, должны быть согласованы и увязаны друг с другом. План проекта должен содержать выходные данные всех актуальных процессов планирования, а также работы, необходимые для определения, интеграции и координации усилий по исполнению, контролю и завершению проекта. Содержание плана может отличаться в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Решение о том, будет ли план составлен в виде единого детального документа, или в виде сводного документа, содержащего ссылки на подчиненные планы (например, план управления содержанием проекта или расписание), принимается организацией-исполнителем по согласованию с соответствующими заинтересованными лицами. При использовании сводного документа в нем необходимо описать процедуру интеграции и согласования подчиненных планов. В ходе реализации проекта план должен регулярно обновляться и рассылаться соответствующим заинтересованным лицам. На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ. Это позволит обеспечить тот уровень понимания и контроля со стороны руководства, который необходим для управления рисками проекта.

Основные входные и выходные данные процесса представлены в таблице 3.

Введение

Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты. Целевой аудиторией настоящего стандарта являются:

—    руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, которые смогут лучше понять принципы и методы проектного менеджмента и предоставить соответствующую поддержку руководителям проектов и членам проектных команд;

—    руководители проектов и члены проектных команд в целях использования общей базы знаний, позволяющей сравнивать применяемые стандарты и приемы проектного менеджмента со стандартами и приемами других организаций;

—    разработчики национальных стандартов или стандартов предприятий, которые могут использовать настоящий стандарт для подготовки стандартов по проектному менеджменту, совместимых на базовом уровне со стандартами других организаций.

IV

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Guidance on project management

Дата введения — 01—03—2015

1    Область применения

Настоящий стандарт содержит основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности.

Настоящий стандарт содержит общее описание принципов и процессов, которые рассматриваются в качестве составляющих рациональной деятельности по проектному менеджменту.

В настоящем стандарте проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов. Настоящий стандарт не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Вопросы, относящиеся к области общего менеджмента, рассматриваются только с точки зрения их связи с проектным менеджментом.

2    Термины и определения

В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями:

2.1    работа/операция (activity): Выявленный фрагмент деятельности в рамках календарного графика, выполнение которого необходимо для завершения проекта.

2.2    прикладная область (application area): Категория проектов, которые имеют общую направленность по отношению к продукту, клиенту или сектору экономики.

2.3    базовый план (baseline): Основа для сравнения, отслеживания и мониторинга показателей выполнения проекта.

2.4    запрос на изменение (change request): Документ, который определяет предлагаемые изменения в проекте.

2.5    управление конфигурацией проекта (configuration management): Применение процедур для контроля, согласования и ведения документации, технических характеристик и атрибутов.

2.6    контроль (control): Сравнение фактических показателей выполнения с плановыми показателями, анализ отклонений и осуществление, при необходимости, соответствующих корректирующих и предупреждающих действий.

2.7    корректирующее действие (corrective action): Указания и действия по изменению способов выполнения работ, нацеленные на приведение показателей выполнения проекта в соответствие с планом.

2.8    критический путь (critical path): Последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта.

2.9    задержка (lag): Атрибут логической зависимости, определяющий отсрочку начала или окончания последующей работы.

2.10    опережение (lead): Атрибут логической зависимости, определяющий более раннее начало или окончание последующей работы.

Издание официальное

2.11    предупреждающие действия (preventive action): Предписания и конечные действия, предназначенные для внесения изменений в текущую работу с целью исключения или сокращения потенциальных отклонений от существующего плана работ.

2.12    жизненный цикл проекта (project life cycle): Определенная последовательность фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта.

2.13    реестр рисков (risk register): Список выявленных рисков, содержащий, в том числе, результаты анализа и планируемые меры по реагированию на риски.

2.14    заинтересованное лицо (сторона) (stakeholder): Физическое или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность, может влиять на какие либо аспекты проекта, подвержено или считает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта.

2.15    тендерное предложение (tender): Документ в форме предложения или конкурсной заявки на поставку продукта, услуги или результата, обычно в ответ на приглашение или запрос

2.16    справочник структуры декомпозиции работ проекта (work breakdown structure dictionary): Документ, содержащий описание всех элементов структуры декомпозиции работ проекта.

3 Основные понятия проектного менеджмента

3.1 Общие положения

В данном разделе описаны ключевые понятия, применимые к большинству проектов. Здесь также описывается окружение, в котором реализуются проекты.

На рисунке 1 показана взаимосвязь ключевых понятий проектного менеджмента. Стратегия организации позволяет выявлять возможности, которые затем оцениваются и документируются в виде инвестиционного предложения или аналогичного документа. Для реализации этих возможностей могут быть запущены один или большее количество проектов, с целью достижения результатов. Эти результаты могут быть использованы для достижения преимуществ, а достигнутые преимущества, в свою очередь, учтены при разработке стратегии организации.

2

External Environment [Organisation Environment

I___________________I

External Environment Внешняя среда Organization Environment Организационная среда Organizational Strategy Стратегия организации Benefits Преимущества Opportunities Возможности Project Environment Внешняя среда проекта Project Governance Руководство проектами Business Case Экономическое обоснование Project Organization Организация, выполняющая проект Operations Текущая деятельность Deliverables Результаты Project Проект Project Management Processes Процессы проектного менеджмента Product Processes Производственные процессы Support Processes Обеспечивающие процессы Дополнительная информация: • блоки отображают основные понятия проектного менеджмента, описанные ниже; • стрелки представляют логическую последовательность, объединяющую понятия; • пунктирные линии обозначают границы организаций.

Рисунок 1 —Основные понятия проектного менеджмента и их отношения

3

3.2    Проект

Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений, включая описанные в подразделе 3.11.

Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться:

—    получаемыми результатами;

—    составом влияющих на проект заинтересованных лиц;

—    используемыми ресурсами;

—    существующими ограничениями;

—    особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов.

Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы, как описано в 3.10. Условия начала и окончания проекта описаны в 4.3.1 настоящего стандарта.

3.3    Проектный менеджмент

Проектный менеджмент заключается в использовании соответствующих методов, инструментов, приемов и компетенций при реализации проекта. Проектный менеджмент подразумевает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в 3.10. Управление проектом осуществляется путем реализации набора процессов.

Процессы, которые отобраны для использования в проекте, должны быть согласованы и составлять единую систему. Каждая фаза проекта обеспечивает получение определенного результата. В ходе реализации проекта необходимо регулярно проверять эти результаты на соответствие требованиям инвестора, заказчика и других заинтересованных лиц.

3.4    Стратегия организации и проекты

3.4.1 Стратегия организации

Организации разрабатывают стратегии с учетом своей миссии, видения, политики и факторов внешней среды. Проекты обычно являются средствами достижения стратегических целей. На рисунке 2 приведен пример процесса создания преимуществ.

1_nT 1

Contribute ‘S Benefits

Г	1 к|	Opportunity 1	1
Strategy	Identity	> Opportunity 2 Opportunity 3	Select
	V
V_	)		)

Projects

Strategy Стратегия Identify Определение Opportunity 1 Возможность 1 Opportunity 2 Возможность 2 Opportunity 3 Возможность 3 Select Отбор Projects Проекты Contribute Создание Benefits Преимущества

Рисунок 2 — Пример процесса создания преимуществ

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

В ходе идентификации и разработки возможностей организация может руководствоваться своими стратегическими целями. Отбор возможностей осуществляют с учетом ряда факторов, в частности способа использования получаемых преимуществ и методов управления рисками. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей.

Определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов. Цель достигается в момент извлечения выгод от реализации проекта, при этом с момента выполнения задач и получения результатов проекта может пройти некоторое время.

3.4.2    Оценка возможностей и инициирование проекта

Организация может проводить оценку своих возможностей с тем, чтобы ответственное руководство могло в дальнейшем принимать обоснованные решения по выбору проектов, при помощи которых отобранные возможности могли бы быть воплощены в преимущества.

Возможности могут соответствовать, в частности, новым потребностям рынка, текущим потребностям организации или новым требованиям законодательства. Оценку возможностей проводят при помощи комплекса мероприятий, направленных на получение формального разрешения на начало нового проекта. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта.

Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект, и для ранжирования возможностей. Цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты.

В процессе оценки может использоваться множество критериев, в том числе методы оценки инвестиций, и качественные критерии, такие, как соответствие стратегии, социальное воздействие и воздействие на окружающую среду. Критерии могут отличаться в зависимости от проекта.

3.4.3    Извлечение выгод

Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений.

3.5 Внешняя среда проекта

3.5.1    Общие положения

Внешняя среда (внешние условия, окружение) проекта может влиять на процесс выполнения проекта и достижение его целей. Проектная команда должна учитывать следующие факторы:

—    внешние факторы, в том числе социально-экономические, географические, политические, нормативные, технологические и экологические;

—    факторы внутри организации, например — стратегию, технологию, уровень зрелости проектного менеджмента, доступность ресурсов, структуру и внутреннюю культуру организации.

3.5.2    Факторы внешнего для организации окружения

Факторы внешнего для организации окружения могут влиять на выполнение проекта за счет установления дополнительных ограничений или рисков. Несмотря на то что данные факторы не могут контролироваться руководителями проектов их необходимо учитывать.

3.5.3    Факторы в рамках организации

3.5.3.1 Общие положения

Проекты, как правило, выполняются внутри организации, в которой осуществляются и другие виды деятельности. В этом случае между проектом и его окружением (внешней средой), процедурами бизнес-планирования и производственной деятельностью существуют определенные взаимосвязи. До проекта и после проекта могут выполняться такие виды работ, как подготовка экономического обоснования, анализ реализуемости проекта, а также переход к производству. Проекты могут входить в состав программ и портфелей проектов. Отношения между проектами, портфелями и программами показаны на рисунке 3.

Programme	Программа
Project 1	Проект 1
Project n	Проект n
Other activities	Другие виды деятельности
Project	Проект
Project Portfolio	Портфель проектов

Ч_У

Рисунок 3 — Проекты, программы и портфели проектов

3.5.3.2    Управление портфелем проектов

Портфель проектов представляет собой совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного управления, нацеленного на достижение стратегических целей организации. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, в рамках которых проводится идентификация, ранжирование, утверждение, руководство и контроль реализации проектов, программ и других видов деятельности, осуществляемое для достижения конкретных стратегических целей.

Идентификацию возможностей, отбор, утверждение проектов и управление ими можно проводить при помощи системы управления портфелями проектов.

3.5.3.3    Управление программой

Программа — это группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации. Управление программой подразумевает централизованную и скоординированную деятельность, направленную на достижение поставленных целей.

3.6 Руководство (корпоративное управление) проектами

Руководство — это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности.

Руководство проектами охватывает такие вопросы, как:

— определение структуры управления;

Основу успешной деятельности любой организации составляет удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, к которым относятся: потребители продукции и услуг, поставщики, партнеры, инвесторы, работники и общество в целом [1]. Устойчивый успех компании достигается путем систематического и постоянного улучшения ее деятельности в рамках стратегического менеджмента, который заключается в планировании и осуществлении действий, ведущих к долгосрочному превышению уровнем результативности деятельности фирмы уровня конкурентов [2].

Областями улучшений и инноваций в деятельности организации являются [3]:

• продукция;
• процессы;
• организационная структура;
• система менеджмента организации.

При улучшении чего-либо должен быть «идеальный образ», к которому необходимо стремиться, и критерий соответствия идеалу. Так, в основе эстетического совершенства объектов природы и деятельности человека в области архитектуры и искусства лежит «золотая пропорция» — иррациональное число φ = 1.61803… (рис. 1), связанное с последовательностью ряда чисел Леонардо Фибоначчи [4].

Рис. 1. Пример использования «золотой пропорции» в архитектуре

При улучшении процессов в соответствии с рекомендациями «Методики менеджмента процессов в системе качества» [5] разрабатывается модель процесса «как должно быть», в основе которой лежат рассчитанные оптимальные параметры структуры и свойств процесса. Возникает вопрос, а можно ли говорить о золотой пропорции применительно к сфере организационного совершенства? Ответ: да, ее представляют критерии делового и организационного совершенства национальных и международных премий в области качества. Назовем основные премии:

• Американская национальная премия качества имени Малколма Болдриджа (рис. 2);



Рис. 2. Критерии премии в области качества имени Малколма Болдриджа

• Премия Европейского фонда управления качеством (рис. 3);



Рис. 3. Премия Европейского фонда управления качеством

• Премия правительства РФ в области качества, гармонизированная с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (рис. 4).



Рис. 4. Премия правительства РФ в области качества

Модель Премии Правительства РФ в области качества включает следующие девять критериев оценки совершенства [6]:

1. Лидирующая роль руководства: как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
2. Политика и стратегия организации в области качества: как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
3. Персонал: как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
4. Партнерство и ресурсы: как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
5. Процессы, осуществляемые организацией: как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
7. Удовлетворенность персонала: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
8. Влияние организации на общество: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
9. Результаты работы организации: результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

На основе самооценки соответствия критериям совершенства определяются приоритеты развития ключевых факторов успеха и формулируются соответствующие стратегические цели организации. Для достижения этих целей формируется портфель проектов развития (стратегических инициатив) [7] и применяется менеджмент проектов, включающий планирование, организацию, мониторинг, контроль всех аспектов проекта и отчетность, а также мотивацию всех людей, занимающихся проектом, для достижения целей проекта.

В соответствии с изданием «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» [8] под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Основные участники проекта и объекты управления представлены на рис. 5 [9].

Рис. 5. Основные участники проекта и объекты управления

Ролевая (организационная) структура управления проектами включает следующих участников:

• заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
• руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
• куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
• команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Важным элементом организационной структуры является Офис управления проектами, основными функциями которого являются следующие [8]:

• разработка и введение стандартов и инструктивных пособий для руководителей различных проектов и программ;
• сбор и обобщение информации о ходе управления проектами и подготовка отчетности для представления руководству и в вышестоящие инстанции.

Требования к компетенциям в области управления проектами наиболее полно представлены:

• национальными требованиями [8], выделяющими технические, поведенческие и контекстуальные компетенции, состоящие из 55 элементов, для четырех категорий (уровней) специалистов: директора проекта, управляющего проекта, профессионала по управлению проектами и специалиста по управлению проектами;
• критериями профессионального соответствия [10] в семи областях управления: отношения между участниками проекта, межличностные отношения, разработка плана проекта, процесс выполнения проекта, приемка продукции, переходы между фазами проекта, оценка и улучшение результативности проекта.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» [11] система управления проектом включает две группы процессов:

1. Управленческая группа процессов (на фазах жизненного цикла проекта):
   • процессы инициирования применяются для того, чтобы определить назначение проекта (фазы), начать проект, определить задачи и предоставить его руководителю полномочия по проекту;
   • процессы планирования применяются для детального планирования проекта и составления базового плана выполнения работ, относительно которого будет проведена оценка исполнения проекта;
   • процессы исполнения применяются для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение его результатов в соответствии с планом;
   • процессы контроля применяются для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, оценки эффективности, выявления областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, а также для формирования запросов на изменения для обеспечения достижения целей проекта;
   • процессы завершения применяются для формального признания того, что проект (фаза) завершены, а также для анализа полученного опыта.
2. Предметная группа процессов включает:
   • интеграцию — процессы выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом;
   • заинтересованные стороны — процессы выявления всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействия с ними (в том числе с куратором и заказчиком);
   • содержание — процессы определения и включения в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта;
   • ресурсы — процессы обеспечения проекта человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами, достаточными для достижения поставленных целей;
   • сроки — процессы создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения;
   • стоимость — процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат;
   • риски — процессы идентификации угроз и возможностей и управления ими;
   • качество — процессы планирования, обеспечения и контроля качества;
   • закупки — процессы планирования снабжения, приобретения или получения необходимых продуктов, услуг или результатов, а также процессы взаимоотношения с поставщиками;
   • коммуникации — процессы планирования и управления коммуникациями, распространения информации, относящейся к проекту.

Базовые (эталонные) модели процессов менеджмента проекта формализованно описаны в  ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения» [12] и включают следующие сведения:

• идентификатор процесса;
• имя процесса;
• назначение процесса;
• выходы процесса;
• качественные практики (операции/действия процесса);
• рабочие продукты (входы и выходы процесса).

На основе требований и рекомендаций стандартов в области управления проектами автор разработал следующую графическую IDEF0-модель процесса «Управления проектами (развития)» (рис. 6):

Рис. 6. IDEF0-модель процесса «Управление проектами (развития)»

Основным организационным документом проекта является Устав, разрабатываемый с целью:

• формального утверждения начала проекта или новой фазы проекта;
• назначения руководителя проекта, определения его ответственности и полномочий;
• документирования потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Развернутое содержание устава проекта описано в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [13] и включает следующие сведения:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования высокого уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• риски высокого уровня;
• сводное расписание контрольных событий;
• сводный бюджет;
• требования к одобрению проекта (определение критериев успешности проекта; лиц, принимающих решения об успешности проекта; лиц, подписывающих проект);
• назначенный менеджер (руководитель) проекта, уровень ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора (куратора) или другого лица (лиц), утверждающего устав проекта.

Для лучшего понимания и более точного формулирования основных сведений о проекте автором (в таблице 1) предлагается форма Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов в области управления проектами.

Таблица 1. Основные параметры «Паспорта проекта»

№	Параметр	Требования и рекомендации
1	Название проекта	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: наименование проекта [9].
2	Заказчик проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: заказчик проекта [9]. Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9]. Заказчик или представитель заказчика определяют требования к проекту и отвечают за приемку результатов проекта [11].
3	Цель проекта	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: цели и продукты проекта; причины инициации проекта [9]. Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: назначение, свойства и характеристики продукта; критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; допущения и исключения, касающиеся продукта проекта [9]. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей; определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов [11]. Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям и быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат [11].
4	Экономический эффект проекта	Выходы процесса инициации программы включают такой параметр, как выгоды, которые должны быть достигнуты в результате реализации программы [14]. Выходы процесса «Планирование содержания и выгод программы»: определены и документированы измеримые критерии достижения (получения) выгод программы [14]. Выходы процесса «Обеспечение исполнения программы»: получены и документально зафиксированы промежуточные и/или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды [14]. Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод [14]. Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей; цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты [11]. Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта [11].
5	Стратегическая цель проекта	Управление портфелем проектов должно состоять из комплекса взаимосвязанных организационных процессов и методов, с помощью которых организация выделяет и распределяет ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей. Управление портфелем проектов позволяет согласовывать компоненты портфеля проектов со стратегическими целями организации, приоритетами заинтересованных сторон, а также с подходами и ценностями, принятыми в организации [7]. Для портфеля проектов необходимо сформировать план и его возможное дальнейшее развитие в отношении существующих и потенциальных компонентов портфеля проектов и их увязки со стратегическими целями организации [7]. Потенциальные компоненты портфеля проектов следует выбирать для включения в портфель проектов по результатам оценки их возможного вклада в достижение стратегических целей организации, используя при этом установленные критерии отбора [7]. Для достижения своих целей организация должна разрабатывать стратегии, соответствующие видению, миссии и системе ценностей организации. Компоненты портфеля проектов должны обеспечивать получение выгод, связанных со стратегическими целями [7]. Для обеспечения непрерывного согласования портфеля проектов со стратегическими целями организации менеджер портфеля проектов должен: определять, какие стратегические цели имеют отношение к портфелю проектов; принимать меры по непрерывному контролю портфеля проектов и его сопоставлению с намеченными стратегическими целями организации [7]. Показатели исполнения портфеля проектов зависят от стратегических целей организации, которым соответствует портфель проектов, а также от конкретной организации. Эти показатели должны включать: показатели, относящиеся к компонентам портфеля проектов, включая показатели исполнения календарных планов, технические и финансовые показатели; агрегированный уровень показателей портфеля проектов, позволяющий отслеживать его общее состояние, создание дополнительной ценности и достигаемые эффекты; показатели исполнения, предупреждающие менеджера портфеля проектов о потреблении ресурсов, возможных проблемах и рисках [7]. Конечная цель стратегии деятельности на рынке — это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривет наличие цели и средств ее достижения [15].
6	Старт проекта (план)	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: дата инициации проекта [9].
7	Финиш проекта (план)	Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы [14]. Выходы процесса «Закрытие проекта программы»: проанализирован отчет о завершении проекта; документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта; архив завершенного проекта включен в архив документов программы [14]. Выходы процесса «Завершение программы»: сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы [14]. Проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта [11]. Необходимо проверять все процессы и работы с тем, чтобы гарантировать, что были получены все ожидаемые результаты фазы или проекта, а все заданные процессы проектного менеджмента были соответствующим образом завершены или официально остановлены до завершения. Необходимо собрать и передать в архив все проектные документы в соответствии с принятыми стандартами качества; весь персонал проекта и привлеченные ресурсы должны быть высвобождены [11].
8	Руководитель проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: руководитель проекта [9]. Выходы процесса «Контроль исполнения проекта»: документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту [9]. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений [11]. Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: определение структуры управления; определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; границы полномочий при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков [11]. Руководитель проекта должен руководить выполнением запланированных работ проекта и разрешать технические, административные и организационные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта [11].
9	Куратор проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: куратор проекта [9]. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта [11]. Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта [11]. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку (куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта); руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания [11].
10	Команда проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта [9]. Выходы процесса «Планирование персонала проекта»: определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; персонально определены основные члены команды проекта [9]. В состав организационной структуры проекта могут входить: руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечающий за получение результатов проекта; команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; проектная команда, которая выполняет работы проекта. Офис управления проектом выполняет широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта [11]. В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента; поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной оргацизационной среды и внешнего окружения [11]. Руководитель проекта должен определить, как и когда члены команды проекта будут вовлечены в работу и/или освобождены от нее. При отсутствии достаточного объема человеческих ресурсов в организации необходимо рассмотреть возможность найма дополнительных сотрудников или передачи части работ на субподряд другой организации. Кроме того, должны быть определены места выполнения работ, обязательства работников, роли и ответственность, а также требования к отчетности и организации взаимодействия. При наличии возможности руководитель в процессе формирования команды проекта должен учитывать такие факторы, как знания и опыт кандидатов, их личные особенности, а также динамику поведения в группах [11]. Определение организационной структуры проекта включает выявление всех членов команды проекта, а также других лиц, непосредственно участвующих в проекте. В процессе формирования организационной структуры проекта происходит распределение ответственности и полномочий. Ответственность и полномочия могут быть определены на соответствующем уровне структуры декомпозиции работ. При этом указываются обязанности по выполнению утвержденных работ, по управлению реализацией проекта и  выделенными для осуществления проекта ресурсами [11].
11	Заинтересованные стороны в проекте	Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9]. Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом [11]. Целью определения состава заинтересованных лиц является выявление физических лиц, групп или организаций, которые влияют на проект или подвержены его влиянию, и документальное оформление данных об их заинтересованности и степени вовлеченности. Эти лица могут активно участвовать в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к проекту и иметь различные уровни полномочий [11]. Цель руководства заинтересованными лицами проекта: правильно понять потребности и ожидания заинтересованных сторон и уделить им необходимое внимание. Этот процесс включает такие работы, как идентификация важных для заинтересованных сторон вопросов и их разрешение [11]. Важными факторами успеха проекта являются определение информационных потребностей заинтересованных сторон, в частности, предоставление информации в соответствии с требованиями государства или контролирующих органов и определение методов удовлетворения данных потребностей. Планирование коммуникаций следует осуществлять на ранних этапах планирования проекта непосредственно после выявления и анализа заинтересованных лиц. Процесс следует регулярно повторять и по необходимости пересматривать, для того чтобы обеспечить высокую эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта. Создаваемый план коммуникаций фиксирует согласованные информационные ожидания сторон и должен быть доступен соответствующим участникам на протяжении всего проекта [11].
12	Потребители продукта проекта	Процесс планирования качества включает: определение и согласование с куратором проекта и другими заинтересованными лицами целей проекта и стандартов, соответствие требованиям которых необходимо обеспечить; определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стандартам; определение методологии, методов и ресурсов, необходимых для реализации систематических процедур обеспечения качества; разработку плана обеспечения качества, который определяет виды обследований, области ответственности и состав участников, а также календарный план мероприятий в рамках расписания проекта; консолидацию всей информации, связанной с обеспечением качества, в плане по качеству [11]. Процесс обеспечения качества включает: проверку того, что основные цели проекта и стандарты качества, требования которых должны быть соблюдены, доведены до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, приняты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются; выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта; обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись [11]. Контроль качества следует осуществлять на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса проводят: мониторинг обеспечения качества конкретных результатов проекта и процессов и выявление дефектов с использованием установленных инструментов, процедур и методов; выявление возможных причин возникновения дефектов; определение необходимых действий по предотвращению возникновения дефектов и формирование требований изменений; доведение информации о корректирующих действиях и требованиях изменений до соответствующих членов организационной структуры проекта [11].
13	Вехи проекта	Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта [9]. Выходы процесса «Разработка расписания проекта»: определены взаимосвязи между работами проекта; проведена оценка длительности работ проекта; определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; определено и документировано расписание проекта; утвержден базовый календарный план проекта [9]. На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ [11]. Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы. СДР может быть структурирована, в частности, на основе выделения фаз проекта, основных результатов, видов работ или мест выполнения работ. Каждый более низкий уровень СДР служит для представления более детального описания работ проекта. Могут быть разработаны и другие виды структур декомпозиции проекта, например, по структуре продукта и результатов проекта, по организационной структуре участников проекта, по структуре затрат или рисков [11]. Определение работ должно включать процессы, которые необходимы для выявления, описания и документирования работ нижнего уровня детализации структуры декомпозиции работ. Деятельность в рамках проекта описывается при помощи работ/операций — мелких элементов деятельности, которые являются основой для задач по планированию, реализации, контролю и завершению проекта [11]. Должны быть определены зависимости между всеми работами проекта, чтобы построить сетевую диаграмму и определить критический путь. Работы должны быть выстроены в логическом порядке, с соответствующими предшествующими работами, опережениями, задержками, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями для обеспечения разработки реалистичного и осуществимого расписания проекта [11]. Изначально работы, входящие в планируемые пакеты, могут быть представлены в укрупненном виде, а их детализация происходит по мере реализации проекта и получения дополнительных данных. После формирования графика работ и определения критического пути может потребоваться повторная оценка длительности работ. Если по результатам анализа критического пути выявлена дата окончания проекта, которая находится позже требуемого срока, то может потребоваться изменение длительности работ [11]. Расписание формируют на уровне работ, что создает основу для назначения ресурсов и формирования бюджета проекта, распределенного во времени. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения планов проекта, возникновения или исчезновения рисковых событий и идентификации новых рисков. При необходимости следует пересматривать оценки длительности и потребностей в ресурсах, используемые для формирования утвержденного расписания, которое применяется в качестве базового плана проекта [11].
14	Бюджет проекта (план)	Выходы процесса «Планирование бюджета проекта»: определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование; определена стоимость выполнения работ проекта; утвержден базовый бюджет проекта; определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект [9]. Целью оценки ресурсов проекта является определение того, какие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресурсы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты. Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов, их характеристиках, источниках, а также даты начала и завершения работы на проекте [11]. Оценки затрат могут быть выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или машино-часы работы оборудования, а также денежные единицы [11].
15	Риски проекта	Выходы процесса «Планирование реагирования на риски в проекте»: выявлены и документированы риски проекта; проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах [9]. Выходы процесса «Планирование управления изменениями в проекте»: определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений; согласование и утверждение изменений; организация учета версий документов и продуктов проекта; доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон [9]. Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как: длительность или целевая дата окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные социальные и экологические последствия проекта; законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы [11]. В процессе реализации проекта необходимо регистрировать запросы на осуществление изменения в журнале, оценивать изменения с точки зрения потенциальных выгод, содержания, необходимых ресурсов, сроков и затрат, а также влияния на качество и риски, определять последствия и выгоды и утверждать изменения перед их реализацией. Предлагаемые изменения по результатам анализа последствий также могут изменяться или отклоняться. После утверждения изменения решение должно быть доведено до соответствующих участников проекта, которые будут его воплощать, внося, при необходимости, изменения в проектную документацию. Контроль над изменением результатов проекта осуществляют в рамках управления конфигурацией [11]. Процесс контроля состоит в определении текущего состояния расписания проекта, соотнесении его с утвержденным базовым планом для выявления отклонений, формировании прогнозов, касающихся сроков завершения проекта и, при необходимости, принятии соответствующих мер, направленных на предотвращение негативных воздействий на расписание. Прогнозирование сроков завершения проекта должно проводиться регулярно по мере выполнения проекта и должно учитывать выявленные тенденции и полученные знания [11]. Для решения задач, связанных с управлением проектом или минимизации выявленных рисков, могут формироваться и использоваться резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды и связанные с ними риски [11]. В идентификации рисков должно участвовать множество сторон, чаще всего это заказчик проекта, куратор, руководитель и участники команды менеджмента проекта, участники команды проекта, высшее руководство, пользователи, эксперты в области управления рисками, а также другие члены руководящего комитета проекта и эксперты в предметных областях [11]. Оценка рисков — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего проекта средствами контроля рисков. Оценка включает определение вероятности возникновения каждого из выявленных рисков, а также влияния рисков (при их возникновении) на цели проекта. По результатам анализа риски ранжируются с учетом выполненных оценок и ряда дополнительных факторов, таких как потенциальный период возникновения риска и приемлемость риска для ключевых заинтересованных сторон проекта [11]. Реагирование на риски включает разработку мер по предотвращению (избежанию) рисков, минимизации рисков и их отклонению (передача и принятие), а также формирование планов действий на случай наступления опасных ситуаций. Риски рассматривают в порядке их приоритетности; при необходимости в бюджет и расписание проекта вводят дополнительные ресурсы и работы. Мероприятия по реагированию на риски должны соответствовать масштабу рисков, быть экономически эффективными и своевременными, а также реалистичными в контексте проекта. Предпринимаемые меры должны быть понятны всем вовлеченным сторонам; должны быть назначены лица, ответственные за их реализацию [11].
16	Критерий успешного завершения проекта	Выходы процесса «Организация исполнения проекта»: выполнены запланированные работы; получены продукты проекта; осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; актуализированы документы по управлению проектом [9]. Выходы процесса «Завершение проекта»: проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); документировано окончание проекта; сформирован архив проекта; команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта [9]. Выходы процесса «Завершение программы»: дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности [14].
17	Документооборот и архив проекта	Выходы процесса «Планирование обмена информацией в проекте»: определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; определены методы и средства распространения информации по проекту; определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; определены место и правила хранения информации по проекту [9]. Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: документы должны быть утверждены до их применения; необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей [9]. Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях [11]. Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления. План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента. План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ, к ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках [11]. В ходе реализации проекта проектная команда и ключевые заинтересованные стороны накапливают опыт относительно технических, управленческих решений и реализации процессов проекта. Этот опыт следует фиксировать, обобщать, хранить, распространять и использовать при реализации проектов. На определенном уровне полученный опыт может представлять собой результаты любого процесса проектного менеджмента и приводить к корректировке планов [11].

В таблице 1 представлен перечень основных параметров проекта. Его можно модифицировать для конкретных случаев исходя из потребностей заинтересованных сторон, сложности проекта и уровня компетентности участников.

Для практического использования «Паспорт проекта» может быть реализован как (нормативно-справочный) документ в системе бизнес-моделирования «Business Studio», при этом (рис. 7):

• названия параметров проекта заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров проекта заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;



Рис. 7. Карточка документа «Паспорт проекта»

• требования к параметрам проекта заносятся в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 8).



Рис. 8. Карточка раздела документа

Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным, поскольку однократное заполнение сведений (с последующим пополнением) позволит многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов проектов.

Для унификации представления содержания (шаблона) документа «Паспорт проекта» могут быть использованы стандартные возможности системы «Business Studio» для настройки и формирования пользовательских отчетов [16] (рис. 9).

Рис. 9. Пользовательский отчет «Паспорт проекта»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт проекта» в унифицированной форме (рис. 10).

Рис. 10. Отчет «Паспорт проекта»

В жизненном цикле проекта фаза «Реализация» является самой продолжительной и ресурсоемкой, что обуславливает необходимость повышенного контроля ее прохождения. С этой целью удобной и доступной (с технической и финансовой точки зрения) для мониторинга выполнения проекта является система «Битрикс24», включающая следующие возможности [17]:

• табличное и графическое представление проекта в виде иерархической совокупности задач, выделенных в отдельную группу (рис. 11);



Рис. 11. Представление задач в виде диаграммы Гантта

• настройку пользовательской формы отчета и экспорта задач в Excel-файл для последующей обработки (рис. 12).



Рис. 12. Представление пользовательского отчета о выполнении задач

Результаты мониторинга задач с помощью автоматизированной процедуры позволяют:

• отобразить сведения о выполнении персональных задач проекта за отчетный месяц (рис. 13);



Рис. 13. Сведения о выполнении персональных задач проекта

• определить долю индивидуальной составляющей премиального стимулирования труда с учетом объема и своевременности выполнения персональных задач проекта (рис. 14).



Рис. 14. Доля индивидуальной составляющей стимулирования труда

Предложенная Автором структура Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов по управлению проектами, позволит определить и поддерживать необходимые компетенции участников проекта.
При этом, применение систем «Business Studio» и «Битрикс24» позволит осуществлять регулярную деятельность по формированию Базы знаний и поддержанию требуемых компетенций в области управления проектами, а также осуществлять регулярный мониторинг выполнения работ и стимулирования участников проекта.

Чтобы получить подробную Инструкцию пользователя для самостоятельной разработки пользовательских отчетов «Паспорт проекта» в системе «Business Studio» и «Мониторинг выполнения задач» в системе «Битрикс24», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [18].

Источники информации:

1. ИСО 9000–2015: «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения»
3. ISO/CD 9004–2016, ISO/TC 176/SC2/N 1350: «Качество организации — Рекомендации по достижению устойчивого успеха».
4. Гарднер М. Математические новеллы. — М.: Мир, 1974. — 456 с.
5. Р 50-601-46-2004: «Методика менеджмента процессов в системе качества».
6. Р 50-601-45/1–2006: «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской федерации в области качества».
7. ГОСТ Р ИСО 21504–2016: «Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов».
8. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. — М.: Проектная практика. — 2010. — 256 с.
9. ГОСТ Р 54869–2011: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
10. ГОСТ Р 52807–2007: «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов».
11. ГОСТ ИСО 21500–2014: «Руководство по проектному менеджменту».
12. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
13. Руководство PMBOK: Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute. — 2008. — 463 с.
14. ГОСТ Р 54871: «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
15. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менедмент. Термины и определения».
16. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
17. Система организации деятельности предприятия «Битрикс24».
18. https://bpmstart.bitrix24.site/

Июль 2019 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

История бизнес-моделирования

Стандартизация бизнес-процессов: уровни развития системы

Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами на платформе Business Studio в «Иркутской нефтяной компании»

Business Studio, нотация BPMN: границы процессов, события, стрелки

• Главная
• Правовые ресурсы
• Подборки материалов
• Под целью извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо причинения вреда другим лицам

Под целью извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо причинения вреда другим лицам

Подборка наиболее важных документов по запросу Под целью извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо причинения вреда другим лицам (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика

Статьи, комментарии, ответы на вопросы

Нормативные акты

Научные статьи на тему «Извлечение выгод»

Политическая коррупция

также положения органа государственного управления, где он осуществляет властную деятельность, в целях извлечения…
выгоды для себя, для третьих лиц, и прежде всего политической выгоды, вопреки интересам государства,…
управления, так и в частной сфере вверенных ему властных полномочий и прав, а также его авторитета для извлечения…
личной выгоды или выгоды в пользу третьих лиц, в пользу группы лиц, когда такое поведение противоречит…
личной выгоды или выгоды в интересах группы лиц.

Статья от экспертов

Специфика извлечения выгод от использования оффшорных компаний в сфере внешнеэкономической деятельности

В 21 веке оффшорные компании становятся важным субъектом при осуществлении внешнеэкономической деятельности, что обусловлено их значительными преимуществами, предоставляемыми законодательством оффшорных юрисдикций. В статье рассмотрены основные источники извлечения выгоды от использования различных типов оффшорных компаний, в соответствии с их классификацией по группам, видам и формам внешнеэкономической деятельности, разработанной автором.I

Основные экономические показатели рынка

хозяйствования представляют собой экономические единицы, которые ведут свою деятельность исключительно в целях извлечения…
экономических выгод….
Государство представлено на рынке всевозможными бюджетными учреждениями, не преследующих цель извлечения…
выгод, а реализуют функции государственного контроля на хозяйствами….
Чем выше доля, которую занимает субъект хозяйствования, тем выше извлекаемые экономические выгоды.

Статья от экспертов

Возможные методы извлечения дополнительной экономической выгоды по наземному обслуживанию рейсов бизнес-авиации в период проведения крупных международных мероприятий

Цель: Изучение возможности извлечения дополнительной экономической выгоды по наземному обслуживанию рейсов бизнес-авиации в период проведения крупных международных мероприятий, а также разработка решений, внедрение которых позволит получить такую выгоду. Методы: Используются методы прикладного характера: конкретный выборочный анализ действующих ставок и тарифов по наземному обслуживанию, выявление из них постоянных применяемых при выставлении каждого счета, выработка на их основе дополнительных коэффициентов, которые предоставят возможность получить дополнительную выгоду, обоснование алгоритма на примере конкретного расчета за обслуживание рейса. Результаты: Разработаны конкретные предложения, имплементация которых позволяет иметь дополнительную экономическую выгоду без увеличения статей расходов. Практическая значимость: Возможность непосредственного применения обслуживающими компаниями и главными операторами аэропортов выработанных рекомендаций и решений может привести к дополните…

Злоупотребления в финансовой и управленческой области в коммерческих компаниях происходят повсеместно. Если они идут в разрез с интересами предприятия и направлены на извлечение должностным лицом выгод (скажем, финансовых) – это повод для привлечения менеджера к ответственности по ст. 201 УК РФ «Злоупотребление полномочиями». Такая статья сулит «белым воротничкам» не только лишением бонусов, но и серьезными финансовыми взысканиями, а возможно и реальным тюремным сроком.

Что послужит поводом для столь серьезных претензий? Какие особенности предусматривает уголовное законодательство в отношении коммерческих управленцев. И что им может угрожать в теории и в реальности? Правовед.RU изучил закон, судебную практику и готов поделиться сделанными выводами.

Что такое «злоупотребление»: объективная и субъективная сторона

Под злоупотреблением служебными полномочиями ст. 201 УК понимает использование управленцем в коммерческой или иной организации своих полномочий вопреки интересам этой организации в целях извлечения выгоды, если это повлекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций либо охраняемым законом интересам общества или государства.

Субъективная сторона: умысел. Виновник осознает общественную опасность и преступность своих действий/бездействия, и возможность наступления негативных последствий, но руководствуясь корыстными мотивами, идет на преступление.

Законодатель применяет весьма «широкое» понятие, на практике допускающее вольную трактовку и применение статьи к значительному количеству деяний, образующих объективную сторону. Заключение заведомо невыгодных сделок от лица предприятия, предоставление товарных кредитов на невыгодных условиях, вступление в сговор с подрядчиками-исполнителями работ, обычно за «откат» – все это станет поводом для привлечения к ответственности.

Важно разделять составы злоупотребления полномочиями и коммерческий подкуп. Последний квалифицируется по ч. 5 ст. 204 УК и понимается как неправомерное получение финансовой выгоды должностным лицом коммерческой или иной организации за совершение в отношении лица, предоставившего такую выгоду конкретных действий, если они входят в сферу служебных полномочий должностного лица.

Только руководители в частном секторе

Привлечь по ст. 201 УК можно только ограниченный круг лиц. Подпасть под статью могут лишь:

• лица, выполняющие функции единоличного исполнительного органа, члена совета директоров или иного коллегиального исполнительного органа;
• лица, постоянно, временно по специальному полномочию выполняющие организационно-распорядительные или административно-хозяйственные функции. По мнению судей Верховного Суда под такие характеристики подходят, например (абз. 3 п. 11 постановления Пленума ВС РФ № 19 от 16.11.2009):
  • директор;
  • генеральный директор;
  • член правления акционерного общества;
  • председатель производственного или потребительского кооператива;
  • руководитель общественного объединения, религиозной организации;
  • начальники цехов, отделов, иных подразделений, прочие руководители среднего звена.

Специальный субъект принципиально отличает данное преступление от преступления, предусмотренного ст. 285 УК «Злоупотребление должностными полномочиями», состав которого направлен на представителей власти, должностных лиц органов местного самоуправления, муниципальных образований, государственных корпораций, предприятий, вооруженных сил, МВД и прочих.

Что угрожает руководителю?

Руководителя, попавшего под статью, ждут различные формы ответственности. Злоупотребление полномочий, не связанное с тяжкими последствиями, угрожает:

• штрафом до 200 тыс. рублей или в размере зарплаты за полтора года или
• 480 ч обязательных работ, или
• 2 годами исправительных работ, или
• 4 годами принудительных работ, или
• 6 месяцев ареста, либо
• 4 годами лишения свободы.

Практика назначения наказания отличается от случая к случаю. Вот пример, когда в Новокузнецке гендиректор предприятия, продав имущество ОАО по заниженной на 8,5 млн рублей цене, получил наказание по ст. 201 УК в 1 год лишения свободы (приговор Куйбышевского райсуда г. Новокузнецка № 1-17/2015 от 27.04.2015) А, например, в Ростовской области генерального директора строительного предприятия, завысившего объемы выполненных работ с целью необоснованного получения средств от сельского поселения, приговорили к штрафу в 170 тыс. рублей (приговор Миллеровского райсуда Ростовской области № 1-130/2016 от 29.05.2016).

Если деятельность руководителя повлекла тяжкие последствия, применяется ч. 2 ст. 201 УК – это квалифицирующий признак. Как и существенность вреда, тяжкие последствия являются понятием оценочным. К тяжким последствиям можно отнести такой вред, как:

• крупные аварии;
• длительная остановка транспорта или производственного процесса;
• дезорганизация работы организаций, учреждений, предприятий;
• нанесение материального ущерба в особо крупных размерах;
• причинение смерти или тяжких телесных повреждений хотя бы одному человеку и т.п.
• Злоупотребление должностными полномочиями, повлекшее такие последствия, угрожает:
• штрафом до 1 млн рублей или в размере зарплаты за 5 лет или
• 5 годами исправительных работ + лишение права занимать должности до 3 лет, или
• 10 годами лишения свободы + лишение права занимать должности до 3 лет.

Несмотря на более жесткую санкцию, практика назначения столь строгих наказаний отсутствует. В самых вопиющих случаях суды ограничиваются несколькими годами лишения свободы. Например:

• в Волгограде финансового директора управляющей компании, организовавшей схему по завышению стоимости услуг и аккумуляции средств в подконтрольных компаниях-подрядчиках, за ущерб причиненных на свыше чем 14 млн рублей, приговорили лишь к 2,5 годам лишения свободы, с последующей амнистией (приговор Красноармейского райсуда г. Волгограда № 1-19/2017 от 20.09.2017);
• в Московской области директора местной теплосети за совокупный ущерб в 172 млн рублей приговорили к 4 годам лишения свободы (приговор Домодедовского горсуда № 1-106/2017 от 15.02.2017);
• в Новошахтинске руководителя торгового предприятия, совершившего фиктивные сделки на сумму более 15 млн рублей, приговорили к 3 годам лишения свободы условно (приговор Новошахтинского горсуда Ростовской области № 1-29/2017 от 27.04.2017);
• в Сочи руководитель строительных организации, завысивший объем выполненных работ, нанес ущерб региональному бюджету в 47 млн рублей, за что получил 4 года лишения свободы условно (приговор Хостинского райсуда г. Сочи № 1-92/2017 от 24.04.2017).

В судах различных регионов нет практики назначения наказания «по всей строгости». Даже если и назначается лишение свободы, в значительной части приговоров подсудимые освобождались от наказания по причине амнистии, либо назначались условные сроки.

Особенности привлечения к ответственности руководителя

Есть одна особенность. Согласно ст. 23 УПК, если вред преступлением причинен только коммерческой организации, уголовное дело открывается по заявлению или с согласия руководителя такой организации. С управленцами среднего звена все понятно, но как быть, если допустил злоупотребление полномочий директор – непосредственный руководитель организации? Очевидно, что он не сделает явку с повинной и не напишет заявление сам на себя. В подобных случаях соответствующее решение должно исходить от иных правомочных субъектов. Во всяком случае, так утверждает Верховный суд.

Уголовное преследование руководителя осуществляется по заявлению или с согласия органа управления организации, в компетенцию которого входит избрание или назначение руководителя, а также с согласия члена органа управления организации или лиц, имеющих право принимать решения, определяющие деятельность юридического лица (абз. 2 п. 12 Постановления Пленума ВС РФ № 19).

Например, если преступные злоупотребления полномочиями совершены генеральным директором акционерного общества, необходимо внеочередное собрание акционеров хотя бы в лице совета директоров.