К чему приводит частая смена руководства

Оксана Гончарова
Полина Михалева

Менеджеры часто жалуются на текучку кадров. Но частая смена руководителей
представляет ничуть не меньшую проблему. Если начальники меняются один за другим,
то при определенных обстоятельствах это может повредить карьере их подчиненных.

В течение трех лет у менеджера по персоналу Терры Вансант-Стерн сменилось
пять руководителей. Одному начальнику нравились отчеты, обильно украшенные
графиками и диаграммами. Другой требовал свежую информацию со своего автоответчика.
Кто-то никогда не просил, чтобы она из Денвера приезжала к нему в Вашингтон,
а кто-то требовал, чтобы она приезжала в Вашингтон два раза в месяц. “У каждого
из них был собственный стиль общения, — говорит Вансант-Стерн. — Это было очень
утомительно”.

Разумная частота

В наши дни директора компаний легче, чем раньше, увольняют и принимают на
работу менеджеров. К тому же участившиеся слияния и поглощения влекут за собой
кадровые перестановки. В свою очередь, сами менеджеры, которые в последние
годы страдали от большого объема работы и невысоких зарплат, теперь используют
каждую возможность получить более выгодную должность — и покинуть своих бывших
подчиненных.

Так что же такое слишком частая смена руководства? Это зависит от компании,
отрасли и того, насколько ее сотрудники устойчивы к изменениям. Для подавляющего
большинства подчиненных смена руководителя даже раз в год может стать серьезным
стрессом, утверждает Карен Армон, президент тренинговой компании Alliance Resources.
Если руководители меняются чаще, чем раз в 2-3 года, это чревато как минимум
двумя проблемами, считает руководитель направления организационного развития
исследовательско-консультационной компании “Альт” Татьяна Андреева. У каждого
начальника, во-первых, собственная манера общения, управления и контроля и,
во-вторых, свое понимание приоритетов и целей компании. Если к первому подчиненные
еще могут адаптироваться, то второе, приводящее к постоянным переменам курса,
вполне способно вызвать недоверие к менеджменту и может привести к саботажу,
добавляет она.

Сама по себе смена, если она обоснована и понятна, проблемы не влечет. А вот
если приоритеты руководства или приоритетами причины смены неясны, то это может
означать, что либо компанию лихорадит, либо собственник сам не знает, чего
он хочет. В таких компаниях высока текучесть кадров, но при этом частая смена
руководства — лишь симптом, а не реальная причина, считает Андреева.

Люди привыкают к определенному стилю и подстроиться под нового начальника
всегда сложно, говорит директор Центра психологической поддержки и современного
психоанализа Татьяна Мизинова. Если человек заинтересован в работе, ему следует
вырабатывать в себе привычку к переменам и продолжать тихо выполнять свою работу.
Но есть и положительная сторона — новый начальник задает эмоциональный импульс,
он мотивирует людей на решение новых задач и сотрудники стремятся показать
себя с лучшей стороны, добавляет она.

Стратегия выживания

С приходом каждого нового руководителя в компании утверждаются новые порядки
и законы, говорит директор по работе с клиентами компании “Анкор” Татьяна Орлова.
Поэтому достаточно часто, за сменой руководства следует отток персонала. Те
же, кто остается, привыкают к постоянным переменам и принимают их как норму,
добавляет она.

Чтобы повысить свои шансы выживания, имеет смысл подыскать себе наставника,
одного из опытных руководителей компании, который согласится помогать вам расти
профессионально, советует бизнес-тренер Дори Холандер. С этой целью можно обратиться
к начальнику своего начальника и объяснить, что ищете постоянного наставника.
Возможно, он сможет кого-нибудь предложить, говорит она.

Терра Вансант-Стерн разработала целую стратегию поведения с новым начальником.
Самой сложной задачей для нее всегда было ввести нового начальника в курс своих
дел и рассказать ему о былых заслугах. Она приучила себя составлять еженедельные
отчеты о работе, даже если начальник не просил ее об этом. Таким образом, она
всегда могла быстро рассказать о том, что делает. Крупными буквами она написала
список своих текущих проектов и повесила его на стену рядом со своим рабочим
, чтобы начальник мог хорошо его видеть, когда проходит мимо. Она поняла, что
при каждом удобном случае нужно рассказывать боссу о своих навыках и достижениях.
В разговорах с начальником она рекомендует не ограничиваться краткими ответами
типа “да” или “нет”, а подробно рассказывать о проделанной работе. К тому же
Вансант-Стерн занимается самообразованием, не дожидаясь, пока об этом ее попросит
начальник. Она получила несколько сертификатов, читает деловую литературу и
рассказывает о прочитанном своему руководителю.

У Патти Стек, административного ассистента, за последний год сменилось четыре
начальника, а вскоре ей опять предстоит работать с новым руководителем, так
как ее компания проходит через слияние. Каждая смена — тяжелое испытание для
нее, ведь ассистенту нужно отлично знать привычки и предпочтения своего начальника.
Стек разработала ускоренную процедуру знакомства. Она просит начальника ответить
на вопросы своеобразной анкеты из 50 вопросов. Какую авиакомпанию он предпочитает?
На сколько дней вперед он планирует встречи? Как нужно отвечать на его голосовую
почту? Затем она обсуждает все ответы в личной беседе и назначает встречу с
супругом или супругой своего руководителя.

Конечно, у тех, кого не устраивает такая чехарда, всегда остается возможность
уйти. За четыре года, что Джинни Свайни проработала торговым представителем
в крупной компании, у нее было три руководителя, причем два из них сменились
за последние два года. Свайни догадывалась, что вскоре ей опять предстоит работать
с новым боссом. Она поняла, что тратит слишком много времени, чтобы привыкнуть
к новому человеку. “Налаживание отношений отнимало слишком много сил”, — говорит
она. Поэтому в один прекрасный день она сама решила стать начальником. В октябре
2004 г. она уволилась и основала собственную компанию Motivational Rewards,
которая занимается тренингом персонала. (Использованы материалы WSJ.)

Менеджеры часто жалуются на текучку кадров. Но частая смена руководителей представляет ничуть не меньшую проблему. Если начальники меняются один за другим, то при определенных обстоятельствах это может повредить карьере их подчиненных.

В течение трех лет у менеджера по персоналу Терры Вансант-Стерн сменилось пять руководителей. Одному начальнику нравились отчеты, обильно украшенные графиками и диаграммами. Другой требовал свежую информацию со своего автоответчика. Кто-то никогда не просил, чтобы она из Денвера приезжала к нему в Вашингтон, а кто-то требовал, чтобы она приезжала в Вашингтон два раза в месяц. “У каждого из них был собственный стиль общения, — говорит Вансант-Стерн. — Это было очень утомительно”.

Разумная частота

В наши дни директора компаний легче, чем раньше, увольняют и принимают на работу менеджеров. К тому же участившиеся слияния и поглощения влекут за собой кадровые перестановки. В свою очередь, сами менеджеры, которые в последние годы страдали от большого объема работы и невысоких зарплат, теперь используют каждую возможность получить более выгодную должность — и покинуть своих бывших подчиненных.

Так что же такое слишком частая смена руководства? Это зависит от компании, отрасли и того, насколько ее сотрудники устойчивы к изменениям. Для подавляющего большинства подчиненных смена руководителя даже раз в год может стать серьезным стрессом, утверждает Карен Армон, президент тренинговой компании Alliance Resources. Если руководители меняются чаще, чем раз в 2-3 года, это чревато как минимум двумя проблемами, считает руководитель направления организационного развития исследовательско-консультационной компании “Альт” Татьяна Андреева. У каждого начальника, во-первых, собственная манера общения, управления и контроля и, во-вторых, свое понимание приоритетов и целей компании. Если к первому подчиненные еще могут адаптироваться, то второе, приводящее к постоянным переменам курса, вполне способно вызвать недоверие к менеджменту и может привести к саботажу, добавляет она.

Сама по себе смена, если она обоснована и понятна, проблемы не влечет. А вот если приоритеты руководства или приоритетами причины смены неясны, то это может означать, что либо компанию лихорадит, либо собственник сам не знает, чего он хочет. В таких компаниях высока текучесть кадров, но при этом частая смена руководства — лишь симптом, а не реальная причина, считает Андреева.

Люди привыкают к определенному стилю и подстроиться под нового начальника всегда сложно, говорит директор Центра психологической поддержки и современного психоанализа Татьяна Мизинова. Если человек заинтересован в работе, ему следует вырабатывать в себе привычку к переменам и продолжать тихо выполнять свою работу. Но есть и положительная сторона — новый начальник задает эмоциональный импульс, он мотивирует людей на решение новых задач и сотрудники стремятся показать себя с лучшей стороны, добавляет она.

Стратегия выживания

С приходом каждого нового руководителя в компании утверждаются новые порядки и законы, говорит директор по работе с клиентами компании “Анкор” Татьяна Орлова. Поэтому достаточно часто, за сменой руководства следует отток персонала. Те же, кто остается, привыкают к постоянным переменам и принимают их как норму, добавляет она.

Чтобы повысить свои шансы выживания, имеет смысл подыскать себе наставника, одного из опытных руководителей компании, который согласится помогать вам расти профессионально, советует бизнес-тренер Дори Холандер. С этой целью можно обратиться к начальнику своего начальника и объяснить, что ищете постоянного наставника. Возможно, он сможет кого-нибудь предложить, говорит она.

Терра Вансант-Стерн разработала целую стратегию поведения с новым начальником. Самой сложной задачей для нее всегда было ввести нового начальника в курс своих дел и рассказать ему о былых заслугах. Она приучила себя составлять еженедельные отчеты о работе, даже если начальник не просил ее об этом. Таким образом, она всегда могла быстро рассказать о том, что делает. Крупными буквами она написала список своих текущих проектов и повесила его на стену рядом со своим рабочим , чтобы начальник мог хорошо его видеть, когда проходит мимо. Она поняла, что при каждом удобном случае нужно рассказывать боссу о своих навыках и достижениях. В разговорах с начальником она рекомендует не ограничиваться краткими ответами типа “да” или “нет”, а подробно рассказывать о проделанной работе. К тому же Вансант-Стерн занимается самообразованием, не дожидаясь, пока об этом ее попросит начальник. Она получила несколько сертификатов, читает деловую литературу и рассказывает о прочитанном своему руководителю.

У Патти Стек, административного ассистента, за последний год сменилось четыре начальника, а вскоре ей опять предстоит работать с новым руководителем, так как ее компания проходит через слияние. Каждая смена — тяжелое испытание для нее, ведь ассистенту нужно отлично знать привычки и предпочтения своего начальника. Стек разработала ускоренную процедуру знакомства. Она просит начальника ответить на вопросы своеобразной анкеты из 50 вопросов. Какую авиакомпанию он предпочитает? На сколько дней вперед он планирует встречи? Как нужно отвечать на его голосовую почту? Затем она обсуждает все ответы в личной беседе и назначает встречу с супругом или супругой своего руководителя.

Конечно, у тех, кого не устраивает такая чехарда, всегда остается возможность уйти. За четыре года, что Джинни Свайни проработала торговым представителем в крупной компании, у нее было три руководителя, причем два из них сменились за последние два года. Свайни догадывалась, что вскоре ей опять предстоит работать с новым боссом. Она поняла, что тратит слишком много времени, чтобы привыкнуть к новому человеку. “Налаживание отношений отнимало слишком много сил”, — говорит она. Поэтому в один прекрасный день она сама решила стать начальником. В октябре 2004 г. она уволилась и основала собственную компанию Motivational Rewards, которая занимается тренингом персонала. (Использованы материалы WSJ.)

Зачем директорам «окапываться»

Современная «зрелая» корпорация предполагает «распыление» акций между множеством мелких акционеров и отделение собственности от контроля, то есть во главе компании стоит наемный менеджер, а не собственник. Такая схема дает целый ряд преимуществ, но и порождает немало проблем. В частности, ведет к так называемому «окапыванию» наемных менеджеров – они способны оставаться у власти даже в случае экономических провалов.

В развитых странах с эффективно работающими механизмами корпоративного управления, выгоды отделения собственности от контроля, как правило,выше возможных издержек. В развивающихся – наоборот,ведь многие важнейшие институты, включая институты корпоративного управления, находятся здесь в зачаточном состоянии или вовсе отсутствуют.Эти пустоты отчасти компенсируются соединением собственности и контроля, рассказал Ростислав Капелюшников в исследовании «Мобильность и идентичность руководителей российских промышленных предприятий».

Он решил выяснить, какие факторы в российских компаниях влияют на отделение собственности от контроля, а также на смену гендиректоров. Еще одна задача, поставленная в ходе исследования, – проанализировать, как смена руководителей и их идентификация (принадлежность к собственникам или наемным менеджерам) влияют на экономические показатели фирм.

Ростислав Капелюшников выделил несколько групп факторов, которые, по его мнению, могут влиять на обновление директоров и на их идентичность:

• структурные характеристики предприятий (размер, возраст, юридический статус, и т.д.);
• характеристики структуры собственности (степень концентрации, тип доминирующих собственников, участие в бизнес-группах);
• характеристики бизнес-климата (отношения с государством, уровень коррупции, состояние правовой системы и т.д.);
• показатели экономической деятельности (курс акций, рентабельность, вложения в НИОКР, и т.д.).

Чем крупнее компания, тем выше цена управленческой ошибки, значит и сильнее стимулы для смены недостаточно эффективного руководства. Вдобавок, у больших компаний выше степень публичности, а это может благоприятствовать более быстрой ротации руководства.

Одна из важнейших характеристик бизнес-климата – уровень коррупции. Низкая коррупция предполагает существование эффективных механизмов корпоративного управления, что повышает шансы на более быстрое устранение некомпетентных и недобросовестных руководителей. Что касается показателей экономической деятельности, то предполагается чем они хуже, тем выше должна быть интенсивность обновления руководства предприятий.

Если говорить о структуре собственности, то на сменяемость директорского корпуса, по мнению ученого, должны влиять:

• смена основных собственников компании (новые собственники, как правило, приводят с собой новую менеджерскую команду);
• присутствие среди собственников иностранных инвесторов. Они, предположительно, будут оперативнее реагировать на неудачи руководства предприятий;
• присутствие среди собственников государства (директора госкомпаний могут быть убраны административным путем, плюс есть возможность обмена кадрами между компаниями и госструктурами);
• вхождение предприятий в холдинговые структуры в статусе дочерних (гендиректора «дочек» могут отстраняться руководством материнских компаний);
• процессы слияния и поглощения;
• разделение функций владения и управления.

Еще один важный фактор, по словам Капелюшникова – привлечение внешних источников финансирования. Чем больше долговое бремя предприятия, тем неустойчивее положение генеральных директоров и тем выше для них риск отстранения под давлением кредиторов.

Эмпирическую базу исследования составили микроданные обследования «Российские фирмы в глобальной экономике» (RUFIGE), проведенного в 2014 году (опрос проводился Международным институтом маркетинговых и социальных исследований «ГФК-Русь» методом личных интервью). Было обследовано более двух тысяч предприятий обрабатывающей промышленности с числом занятых свыше десяти человек в 60 субъектах РФ. Помимо вопросов о конкурентоспособности анкета включала ряд вопросов о структуре собственности, особенностях корпоративного управления, финансах, политике занятости, механизмах ценообразования, результатах экономической деятельности.

Не выпускать из рук

Анализ показал, что в обрабатывающей промышленности собственники предпочитают держать бразды правления в своих руках. Так, в среднем по выборке доля генеральных директоров-собственников составила 52%, а доля наемных менеджеров – 48%.

В целом, гендиректора российских промышленных предприятий не засиживаются долго на одном месте. С 2011 по 2013 годы генеральные поменялись на 16,5% обследованных предприятий, причем в 4,2% случаев смена происходила несколько раз.При смене директора в 70% случаев новым руководителем становился наемный менеджер и лишь в 30% случаев – кто-то из крупных собственников.

Лидерами по обновлению руководства стали компании пищевой промышленности, производства неметаллических продуктов и транспортного машиностроения. В этих сегментах за три года каждое пятое предприятие сменило своего директора.

Аутсайдеры по скорости ротации топ-менеджеров – текстильная и химическая промышленность. Здесь руководителя поменяла лишь каждая десятая компания.

Среди регионов наибольшей нестабильностью топ-менеджмента отличается Дальневосточный федеральный округ, а наименьшей – Южный федеральный округ (разрыв почти в два раза).Причем, чем крупнее населенный пункт, в котором расположено предприятие, тем прочнее положение гендиректора. Так, в Москве коэффициент обновления немногим превышает 10%, а в селах и поселках городского типа приближается к 23%. «Возможно, наименее эффективные предприятия, для которых смена руководства наиболее актуальна, сконцентрированы в сельской местности, – рассуждает эксперт НИУ ВШЭ. – Можно предположить, что в крупных населенных пунктах процесс реструктуризации промпредприятий шел активнее, тогда как в малых потребность в реструктуризации остается высокой».

Оказалось, что размер действительно имеет значение: чем больше численность персонала компании, тем выше вероятность смены ее гендиректора. Так, на небольших предприятиях (менее пятидесяти сотрудников) за 2011–2013 годы директора менялись в 10,8% случаев, тогда как на крупных (500 и более сотрудников) – в 23%.

Капелюшников полагает, что малые предприятия гораздо чаще управляются собственниками, поэтому смена руководства возможна только со сменой собственника. Крупными предприятиями чаще руководят наемные менеджеры, которые могут меняться по решению акционеров.Вдобавок, акции крупных предприятий чаще обращаются на рынке, что облегчает смену контролирующего собственника с последующей заменой гендиректора.

Коррупция манит собственников

Анализ также показал, что чем выше коррупция, тем больше вероятность, что компанией будет руководить собственник, а не наемный менеджер. «Возможно, что «склеивание»собственности и контроля является инструментом, позволяющим хотя бы частично нейтрализовывать издержки, связанные с высоким уровнем коррупции, – объяснил этот факт Капелюшников. – Но возможно, что руководители-собственники отличаются большей склонностью к риску, чем наемные менеджеры, и потому охотнее идут на коррупционные сделки».В целом коррупция способствует глубокому «окапыванию» гендиректоров: чем более коррумпирована среда, тем реже меняются руководители компаний, и наоборот.

Принадлежность руководства компании к наемным менеджерам снижает риск рейдерских атак. А вот на вероятности банкротства идентичность первых лиц предприятия не отражается.

Еще одно наблюдение – предприятия, находящиеся под управлением собственников, реже вступают в тесные отношения с государством. В свою очередь, близкие связи с государством способствуют более частой смене руководства предприятий. Возможно, что дело как раз в «обмене кадрами»: директора получают возможность продолжать карьеру на госслужбе, а чиновники – пробовать себя в качестве руководителей компаний.

Высокая конкуренция, как и коррупция, располагает к тому, чтобы компанию возглавлял один из ее собственников. Управление с помощью наемного менеджмента более распространено неконкурентных рынках «с олигополистической или монополистической структурой».

Чем выше конкуренция на рынке, тем более зыбко положение наемного директора. Так, на предприятиях, испытывающих сильную конкуренцию со стороны других отечественных производителей, коэффициент обновления оказывается в 1,5 раза выше, чем в организациях, слабо ее ощущающих или не ощущающих вовсе.

Определенная,хотя и не слишком отчетливая связь прослеживается между сменой высшего руководства предприятий и их экономическими показателями. Например, смена гендиректоров чаще происходит на предприятиях-экспортерах; инвестирующих в основные фонды; занимающихся НИОКР. Это расходится с общепринятым представлением о том, что чем хуже обстоят дела на предприятии, тем выше вероятность смены руководства.

Однократная смена гендиректора, как правило, способствует повышению эффективности работы компании, то многократно повторяющиеся замены ведут к ее снижению, а высокая текучесть среди руководства предприятий чаще всего приводит к нарушениям в работе компании.

См. также:

Децентрализация управления положительно влияет на бизнес
Топ-менеджеры охотно садятся за парту 
Концентрация собственности мешает экономическому росту

Автор текста:

Гринкевич Владислав Владимирович,

23 декабря, 2015 г.

---

Эта статья – о рисках смены руководства в больших компаниях и характерных явлениях при попытках игнорировать закон эффективного управления собственностью:

Эффективно управлять можно только той собственностью, которую мог бы создать сам.
Кто не может создать, – будет только разрушать!
И.А. Дедюхова, Кодекс Хамурапи

Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Краткое содержание

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову.

---

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot.

Оглавление

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

---

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) — не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков

гарантированно

приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Итак, для нового директора работа некоторых подразделений – «черный ящик», т.е. ему понятны только входы и выходы, требования-запросы и желательные результаты. Еще про некоторые подразделения он может ошибочно полагать, что понимает их, или поймет за 5 минут «если потребуется» — тут ему «в помощь» эффект Даннинга-Крюгера.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными».
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими

пиявочками

аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей».

По тому же принципу процесс смены руководства каскадируется на нижние уровни власти в Компании…

Но нельзя же вот так просто взять и снять старых руководителей «черных ящиков». Вдруг они что-то важное делают, да и время «своим» на приемку текущих дел нужно дать.

Всех руководителей сразу снимать можно разве что в филиалах, перед их закрытием.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые

дополнительные

контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их

влияние

, кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот.

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня — всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже

свою цель

по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца — т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними

бухает

установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски, даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут — ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать

временные

повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора — они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение

фиаско

.

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин.

Вот смотрите — все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния — любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Но велико искушение, а скрытые мотивы трудно доказать.
Да и за Whatsapp подозрительно много заплатили по сравнению с Viber… ну а уже упомянутый кейс Satyam — уже расследованный случай.

Так что понапокупают компаний, а потом списывают убытки.

Так, какими мероприятиями по экономии вы предлагаете компенсировать убытки?
Ну не маркетинговые подразделения же сокращать, согласитесь. Продукты разные, один позиционируется на рынке так, другой — эдак…
Давайте ИТ объединим. Объявите там, что их всех сокращают, пусть за пару недель сдадут дела ИТ-шникам основной компании.

От сокращений тех, кто понимал ИТ-систему, наступают последствия: отсутствие развития сервиса, отсутствие техподдержки, задержка в устранении аварий и багов ПО. Чему удивляться, когда банально никто не знает где сервер расположен, либо наоборот — стоят-гудят сервера, но что они делают никто не ведает. А мониторинг был самописный, и не все сервера охватывал, и как его теперь интегрировать…

Выглядит внешне это примерно так:
1. «ВКонтакте» не только не платит пользователям за найденные уязвимости, но и не рассматривает их.
2. Почему «Вконтакте» не исправляет ошибки в течение месяца?

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки

слива

сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле — реальность, а отдельные фразы — это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний — это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991—1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне — переодевает сотрудников в новую форму, так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу

технической компании

„Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз, считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу

, что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно — продать пока еще оно живое.

в ближайшее время «Вымпелком» сократит количество региональных управлений

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая — текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?

Предположу

, что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.
Мы сейчас здесь в Новосибирске разрабатываем новое ядро банковской ИТ-системы, которое, если сработает так, как мы планируем, станет крупнейшим ИТ-проектом в России и одним из крупнейших в мире в банковской сфере.
… мы поехали все вместе в Милан — встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
— Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
— Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и что бывает с теми, кто пытается дать ему обратную связь.

14. Западные консалтинговые компании

Новое руководство будет чувствовать, что оно не имеет авторитета у старых сотрудников, понимающих досконально свой участок работы (а тем более — несколько участков).
Однажды я видел результаты анонимного независимого опроса среди сотрудников – статистика там была такова, что чем дольше сотрудник работал в компании, т.е. чем больше он понимал, как именно она работает, тем меньше было у него доверия к действиям нового руководства.
Сами понимаете, что опираясь на такие результаты опроса, только возрастет желание у нового руководства избавиться от этих косных умников, которые сопротивляются их „гениальным“ замыслам сделать „как на MBA учили“.

Типичное решение проблемы нехватки знаний в технической области у нового директора и его команды – помощь западных консалтинговых компаний.

Уж с их помощью директору никакой обман от «черных ящиков» не страшен.
Заодно эти „черные“ меньше будут нос задирать перед новым руководством.

Один мой друг рассказал мне про Билайн, что финансирование расходов на развитие сети там выполняется по некой «Модели Развития», которую для Билайна разработали консультанты из международной консалтинговой компании „McKinsey“.

Происходит всё якобы так:

Подробные планы развития компании и раскладка необходимых расходов на следующий год, рассчитанная техническими специалистами Билайна для каждого региона, отдается консультантам McKinsey «на проверку». И те отвечают, соответствует это всё их „Модели Развития“, либо надо где-то сократить планируемые расходы, т.к. запрошено излишне много.
Свою модель McKinsey держат в секрете даже от руководства Билайна, причину называют смехотворную – чтобы технари Билайна не смогли, изучив модель, найти способ «обмануть её», а значит и руководство компании. Да-да, а то обманут, и понапокупают лишнего оборудования, и связь станет лучше, чем необходимо, а EBITDA — ниже, чем возможно.

Догадываетесь, что эта секретность действительно скрывает?
Не бывает таких секретных моделей. Если бы модель была, то в данном случае — только линейная, и за одну, максимум две бюджетные кампании, все её коэффициенты всё равно можно было бы вычислить.

Скорее всего McKinsey вообще не ведет расчеты по своей модели-невидимке, которой и не существует. Вместо этого консультанты McKinsey берут расчеты специалистов Билайна и указывают руководству Билайна, где нужно сократить затраты, т.е. ухудшить качество сети в среднесрочной перспективе.
Билайн заплатил за разработку модели, но получил вместо неё внешнее управление от иностранной компании.

Перекидывание ответственности за финансовые и организационные решения по техническим подразделениям на западные консалтинговые компании приводит к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за принимаемые решения.

Да, это управление не жесткое, и имеет большие ограничения, но если влиять потихоньку, то за несколько лет… получим результат: Билайн угробил своё ИТ, Билайн продает вышки, руководство не верит в перспективы компании и индустрии беспроводной связи в целом.
О да, возможность напрямую дуть в уши технически неграмотному руководству многое решает.

Гугл верит в перспективы беспроводной связи, Фейсбук верит, Илон Маск верит, а Билайн вот разуверился.
А знаете, что может понадобиться Гуглу, Фейсбуку и SpaceX для создания хорошей сети на миллиарды абонентов в дополнение к их спутникам, шарам и планерам?

Наземная инфраструктура.

Та самая, которую Билайн и МегаФон сейчас раздумывают продать. Плюс хорошо бы транспортную сеть передачи данных в комплект получить.
Хм, американская консалтинговая компания рекомендует продать вышки, которые через несколько лет понадобятся американским компаниям… Нет ли здесь совпадения?

Второй вариант событий — если у Гугла действительно получится скорость обмена между дронами больше 4G в 40 раз, то может быть использование наземной инфраструктуры для него потеряет смысл.

В этом случае частичная утрата опсосами контроля над своей инфраструктурой всё равно сыграет на руку Гуглу — найдется способ конвертировать её в ухудшение качества услуг, их удорожание, а значит и готовность абонентов перейти на сеть Гугла (пусть меньше скорость, но зато плоские тарифы либо вообще бесплатно, и стабильнее работает).

Кстати, управлением персоналом в Билайне занимается другой „консультант“ — Boston Consulting Group.
Внедряет принципы регулирования численности ИТ и техперсонала, по которым раз в год происходит корректировка — уволить или донабрать специалистов. Это же так здорово, когда должности ИТ или технарей сокращают, чтобы через год опять их открыть и набирать новых сотрудников. Они же прям как дворники — форму новую выдал, 1 день на обучение — показал участок, и на 2-й день от них уже 100% отдача, правда же, да?

McKinsey и BCG свои „наработки“ для Билайна преподносят МегаФону и МТС как образцовую, уже обкатанную, успешную оптимизацию компании.

Если Вы скажете, что я слишком заврался, что не может быть такого, что Билайном руководят иностранные консалтинговые компании, то выходит, что вы об этом точно ничего не знаете.
Не знаете, что Российским Центробанком управляют США, что во всех министерствах РФ консультированием и аудитом занимаются «PricewaterhouseCoopers», KPMG, «Delloitte», «Ernst&Young».
Не знаете, что даже законы РФ разрабатываются на деньги этих консалтов, точнее — они и спонсор, и разработчики.

В этих условиях наоборот, было бы странно, если бы Билайн был самостоятельным.

Соглашусь с мнением, заголовоки типа Убить нас нашими руками – цель Америки, уж слишком „желтые“.
Не думаю, что на такие крайности пойдут прагматичные люди. Но место нам определяют в мировой экономике явно не передовое, и

управлять

конкуретоспособностью предприятий России — обязательная цель иностранных консалтинговых компаний.
Цель иностранных консалтинговых компаний — встроить российские компании в мировую экономику на то место, которое им определили think-tanks западной элиты. И чтобы выше заданной ими планки никто не прыгнул, не создавал ненужную конкуренцию западным компаниям.
Например, одним они могут назначить роль сельскохозяйственной супердержавы, а другим — роль газовой супердержавы. А зачем непрофильные предприятия таким супердержавам?

На этом моменте мы прервемся – это была статья про типичные ошибки людей, которым оказалась «не по Сеньке шапка», а про советы консалтов нужен отдельный разговор.

---

Далее в программе:

• Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.
• Что делать новому директору, чтобы исправить последствия правления предыдущего псевдоэффективного менеджера и его команды.

---

UPD. 2016.03.10 — Поправил ошибки.

UPD. 2016.10.27 — Поставил ссылку на продолжение статьи — Советы западных консалтинговых компаний. Часть 1.

Частая
смена гендиректоров снижает эффективность компаний

Периодическая
смена директоров повышает эффективность компании, но излишнее рвение в борьбе с
«окопавшимися» менеджерами может негативно сказаться на экономических показателях,
отметил замдиректора Центра трудовых исследований НИУ ВШЭ Ростислав
Капелюшников в исследовании «Мобильность и идентичность руководителей
российских промышленных предприятий», сообщает Аtameken.info.

Зачем директорам «окапываться»

Современная «зрелая» корпорация предполагает «распыление» акций между
множеством мелких акционеров и отделение собственности от контроля, то есть во
главе компании стоит наемный менеджер, а не собственник. Такая схема дает целый
ряд преимуществ, но и порождает немало проблем. В частности, ведет к так
называемому «окапыванию» наемных менеджеров — они способны оставаться у власти
даже в случае экономических провалов.

В развитых странах с эффективно работающими механизмами корпоративного
управления, выгоды отделения собственности от контроля, как правило, выше
возможных издержек. В развивающихся — наоборот, ведь многие важнейшие
институты, включая институты корпоративного управления, находятся здесь в
зачаточном состоянии или вовсе отсутствуют. Эти пустоты отчасти компенсируются
соединением собственности и контроля, рассказал Ростислав
Капелюшников в исследовании «Мобильность и идентичность руководителей
российских промышленных предприятий».

Он решил выяснить, какие факторы в российских компаниях влияют на
отделение собственности от контроля, а также на смену гендиректоров. Еще одна
задача, поставленная в ходе исследования, — проанализировать,
как смена руководителей и их идентификация (принадлежность к собственникам или
наемным менеджерам) влияют на экономические показатели фирм.

Ростислав Капелюшников выделил несколько групп факторов,
которые, по его мнению, могут влиять на обновление директоров и на их
идентичность:

— структурные характеристики предприятий (размер, возраст, юридический
статус, и т.д.);

— характеристики структуры собственности (степень концентрации, тип
доминирующих собственников, участие в бизнес-группах);

— характеристики бизнес-климата (отношения с государством, уровень
коррупции, состояние правовой системы и т.д.);

— показатели экономической деятельности (курс акций, рентабельность,
вложения в НИОКР, и т.д.).

Чем крупнее компания, тем выше цена управленческой ошибки, значит и сильнее
стимулы для смены недостаточно эффективного руководства. Вдобавок, у больших
компаний выше степень публичности, а это может благоприятствовать более быстрой
ротации руководства.

Одна из важнейших характеристик бизнес-климата — уровень коррупции.
Низкая коррупция предполагает существование эффективных механизмов
корпоративного управления, что повышает шансы на более быстрое устранение
некомпетентных и недобросовестных руководителей. Что касается показателей
экономической деятельности, то предполагается чем они хуже, тем выше должна
быть интенсивность обновления руководства предприятий.

Если говорить о структуре собственности, то на сменяемость
директорского корпуса, по мнению ученого, должны влиять:

— смена основных собственников компании (новые собственники, как
правило, приводят с собой новую менеджерскую команду);

— присутствие среди собственников иностранных инвесторов. Они,
предположительно, будут оперативнее реагировать на неудачи руководства
предприятий;

— присутствие среди собственников государства (директора госкомпаний
могут быть убраны административным путем, плюс есть возможность обмена кадрами
между компаниями и госструктурами);

— вхождение предприятий в холдинговые структуры в статусе дочерних
(гендиректора «дочек» могут отстраняться руководством материнских компаний);

— процессы слияния и поглощения;

— разделение функций владения и управления.

Еще один важный фактор, по словам Капелюшникова — привлечение
внешних источников финансирования. Чем больше долговое бремя предприятия,
тем неустойчивее положение генеральных директоров и тем выше для них риск
отстранения под давлением кредиторов.

Эмпирическую базу исследования составили микроданные обследования
«Российские фирмы в глобальной экономике» (RUFIGE), проведенного в 2014 году
(опрос проводился Международным институтом маркетинговых и социальных
исследований «ГФК-Русь» методом личных интервью). Было обследовано более двух
тысяч предприятий обрабатывающей промышленности с числом занятых свыше десяти
человек в 60 субъектах РФ. Помимо вопросов о конкурентоспособности анкета
включала ряд вопросов о структуре собственности, особенностях корпоративного
управления, финансах, политике занятости, механизмах ценообразования,
результатах экономической деятельности.

Не выпускать из рук

Анализ показал, что в обрабатывающей
промышленности собственники предпочитают держать бразды правления в своих руках.
Так, в среднем по выборке доля генеральных директоров-собственников составила
52%, а доля наемных менеджеров — 48%.

В целом, гендиректора российских промышленных предприятий не
засиживаются долго на одном месте. С 2011 по 2013 годы генеральные поменялись
на 16,5% обследованных предприятий, причем в 4,2% случаев смена происходила
несколько раз. При смене директора в 70% случаев новым руководителем становился
наемный менеджер и лишь в 30% случаев — кто-то из крупных собственников.

Лидерами по обновлению руководства стали компании пищевой
промышленности, производства неметаллических продуктов и транспортного
машиностроения. В этих сегментах за три года каждое пятое предприятие сменило
своего директора.

Аутсайдеры по скорости ротации топ-менеджеров — текстильная и
химическая промышленность. Здесь руководителя поменяла лишь каждая десятая
компания.

Среди регионов наибольшей нестабильностью топ-менеджмента отличается
Дальневосточный федеральный округ, а наименьшей — Южный федеральный округ
(разрыв почти в два раза). Причем, чем крупнее населенный пункт, в котором
расположено предприятие, тем прочнее положение гендиректора. Так, в Москве
коэффициент обновления немногим превышает 10%, а в селах и поселках городского
типа приближается к 23%. «Возможно, наименее эффективные предприятия, для
которых смена руководства наиболее актуальна, сконцентрированы в сельской
местности, — рассуждает эксперт НИУ ВШЭ. — Можно предположить, что в крупных
населенных пунктах процесс реструктуризации промпредприятий шел активнее, тогда
как в малых потребность в реструктуризации остается высокой».

Оказалось, что размер действительно имеет значение: чем больше
численность персонала компании, тем выше вероятность смены ее гендиректора.
Так, на небольших предприятиях (менее пятидесяти сотрудников) за 2011-2013 годы
директора менялись в 10,8% случаев, тогда как на крупных (500 и более
сотрудников) — в 23%.

Капелюшников полагает, что малые предприятия гораздо чаще управляются
собственниками, поэтому смена руководства возможна только со сменой
собственника. Крупными предприятиями чаще руководят наемные менеджеры, которые
могут меняться по решению акционеров. Вдобавок, акции крупных предприятий чаще обращаются
на рынке, что облегчает смену контролирующего собственника с последующей
заменой гендиректора.

Коррупция манит собственников

Анализ также показал, что чем выше коррупция, тем больше
вероятность, что компанией будет руководить собственник, а не наемный менеджер.
«Возможно, что «склеивание» собственности и контроля является инструментом,
позволяющим хотя бы частично нейтрализовывать издержки, связанные с высоким
уровнем коррупции, — объяснил этот факт Капелюшников. — Но возможно, что
руководители-собственники отличаются большей склонностью к риску, чем наемные
менеджеры, и потому охотнее идут на коррупционные сделки». В целом коррупция
способствует глубокому «окапыванию» гендиректоров: чем более коррумпирована
среда, тем реже меняются руководители компаний, и наоборот.

Принадлежность руководства компании к наемным менеджерам снижает риск
рейдерских атак. А вот на вероятности банкротства идентичность первых лиц
предприятия не отражается.

Еще одно наблюдение — предприятия, находящиеся под управлением собственников,
реже вступают в тесные отношения с государством. В свою очередь, близкие связи
с государством способствуют более частой смене руководства предприятий.
Возможно, что дело как раз в «обмене кадрами»: директора получают возможность
продолжать карьеру на госслужбе, а чиновники — пробовать себя в качестве
руководителей компаний.

Высокая конкуренция, как и коррупция, располагает к тому, чтобы
компанию возглавлял один из ее собственников. Управление с помощью наемного
менеджмента более распространено неконкурентных рынках «с олигополистической
или монополистической структурой».

Чем выше конкуренция на рынке, тем более зыбко положение наемного
директора. Так, на предприятиях, испытывающих сильную конкуренцию со стороны
других отечественных производителей, коэффициент обновления оказывается в 1,5
раза выше, чем в организациях, слабо ее ощущающих или не ощущающих вовсе.

Определенная, хотя и не слишком отчетливая связь прослеживается между
сменой высшего руководства предприятий и их экономическими показателями.
Например, смена гендиректоров чаще происходит на предприятиях-экспортерах;
инвестирующих в основные фонды; занимающихся НИОКР. Это расходится с
общепринятым представлением о том, что чем хуже обстоят дела на предприятии,
тем выше вероятность смены руководства.

Однократная смена гендиректора, как правило, способствует повышению
эффективности работы компании, то многократно повторяющиеся замены ведут к ее
снижению, а высокая текучесть среди руководства предприятий чаще всего приводит
к нарушениям в работе компании.