К психологическим критериям эффективности руководства относятся

Чтобы судить,
насколько эффективен тот или иной
руководитель, нужны, конечно, какие-то
критерии, позволяющие такую оценку
произвести. Подлинным критерием оценки
деятельности руководителя служит
конечный результат труда всего коллектива,
в котором органически соединены
результаты труда и руководителя, и
исполнителей. Результаты труда с
экономической точки зрения проявляются
как прибыль предприятия, качество и
количество продукции, экономичность
(себестоимость), новшество продукции.
Но помимо указанных критериев,
эффективность деятельности руководителя
оценивается через
психологические критерии:
1) удовлетворенность членов коллектива
различными аспектами членства в нем
(например, удовлетворенность отношениями
с коллегами, с руководителем, условиями
труда, заработной платой и т. д.), что
проявляется в благоприятном либо
неблагоприятном психологическом климате
коллектива, в степени стабильности либо
«текучести» кадров; 2) мотивация членов
коллектива (желание людей трудиться и
сохранять членство в коллективе); 3)
авторитет руководителя в коллективе;
4) самооценка коллектива своей сплоченности,
своей успешности функционирования.

Критерии эффективности
руководства представлены на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Критерии
эффективности

Основным в
экономической теории и хозяйственной
практике является принцип соответствия
затрат и результатов. Затраты определяются
по отношению к экономическим результатам.
Результаты характеризуются объемом
выпуска продукции, добавленной стоимостью,
прибылью и другими показателями.
Отношение «результаты—затраты» в общем
случае называется эффективностью. Д.
Скотт Синк приводит такой набор критериев
результативности:

действенность
определяется как степень достижения
целей системы. Для производственных
систем это означает прежде всего оценку
качества продукции и выполнения плана
поставок по количеству и срокам. Иначе
говоря, речь идет об ответах на вопросы:
что, сколько, когда?

экономичность
понимается как соотношение необходимого
и фактического расхода ресурсов;

качество
— это соответствие характеристик
продукции стандартам и требованиям
потребителей;

прибыльность
— соответствие между доходами и
суммарными издержками. Это соотношение
может быть выражено различными
показателями, в том числе рентабельностью;

внедрение
новшеств в современных условиях является
важнейшей характеристикой производственных
систем, определяющей перспективы на
развитие.

Продуктивность
системы в общем случае определяется

где Р — продуктивность;
О — объем продукции (услуг) за определенный
период времени в натуральных, стоимостных
или иных измерителях; J
— затраты ресурсов, соответствующие
данному объему продукции.

Продуктивность
труда может рассчитываться на единицу
рабочего времени или на одного работающего.
Объем продукции и затраты труда могут
быть выражены в абсолютных и относительных
показателях.

Для повышения
эффективности руководства, чтобы
предприятие «процветало», руководителю
необходимо осуществлять ряд мер,
использовать ряд принципов.

В производственной
сфере: —
выпуск продукции, пользующейся спросом;
— передовое современное оборудование,
современные технологии для обеспечения
высокого качества и производительности;
— снижение себестоимости; — автоматизация
производства; — квалифицированные
кадры; — контроль качества сырья и
комплектующих узлов от поставщиков; —
разумная финансовая политика.

В организационной
сфере: —
ясная организационная структура,
адекватная особенностям предприятия;
— централизация в системе управления,
принцип единоначалия; — компетентные
заместители, разумное делегирование
полномочий; — наличие службы маркетинга
(анализ спроса продукции, сбыт, реклама);
— разумное и гибкое планирование
(стратегический план, бизнес-план,
текущие планы); — перспективные разработки
(патентно-поисковая служба,
научно-исследовательские разработки
новой продукции, новых технологий); —
четкая регламентация прав, обязанностей,
полномочий, ответственности сотрудников;
— четкое разделение труда; — воспитание
резерва управленческих кадров; —
распределение работ с индивидуальным
учетом интересов, способностей,
компетентности, совместимости людей;
— обучение, повышение квалификации
кадров; — четкая информационная система
и связь, компьютеризация базы управленческих
данных; — продуманная система контроля
результатов деятельности (упреждающий
и текущий контроль); — научно обоснованные
нормативы трудоемкости выполнения
работ; — коллегиальная форма принятия
управленческих решений; — поощрение
инициативы низовых работников; — строгая
трудовая и производственная дисциплина,
основанная на соглашении между фирмой
и ее работниками; — эффективное и гибкое
стимулирование работников: а) справедливое
материальное вознаграждение по
результатам труда (зарплата, дивиденды
по акциям в зависимости от прибыли
предприятия, премии за высокие результаты
труда); б) социальные льготы (жилье,
медицинское обслуживание, детсады,
спорт и культурный отдых, санатории,
льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение
хороших условий и организации труда;
г) моральное поощрение: признание
ценности, деловой значимости сотрудника
(устная похвала, публичное чествование,
в печати, кино, Доска почета); д) признание
личностной значимости сотрудника —
уважительное, тактичное, справедливое
отношение к подчиненным; е) возможность
личностного роста, продвижение в карьере
для сотрудников; ж) принятие правила,
нормы деятельности (согласованные с
подчиненными), известные правила
поощрения и наказания; з) требовательность
к дисциплине и качеству труда; и)
обоснованность, справедливость наказания;
к) конструктивность в разрешении
конфликтных проблем; л) предоставление
интересной работы сотрудникам с учетом
их интересов и склонностей; м) ситуация
соревнования, конкуренции; — создание
благоприятного психологического климата
в коллективе; — индивидуальный подход
к подчиненным, ситуативный гибкий стиль
руководства в зависимости от уровня
развития подчиненных и коллектива.

В каждой организации
должно быть определено, каким количеством
подчиненных может управлять руководитель?
Число подчиненных в западных фирмах
колеблется от четырех до восьми на
высших уровнях управления и от 8 до 15, а
иногда и больше — на более низких
уровнях.

Французский
специалист В. А. Грайкунас, работы
которого получили широкое признание в
США, предложил методику расчета
диапазонного управления, основанную
на критериях и показателях, характеризующих
те или иные формы связи между руководителем
и подчиненными.

На базе анализа
прямых единичных, прямых групповых и
перекрестных должностных связей
Грайкунас в целях выявления численного
количества всех возможных должностных
связей, требующих внимания управляющего,
разработал следующую формулу. Число
всех видов связей равно:

где n
— число подчиненных; K_в
— количество взаимосвязей.

Эта формула уязвима,
так как в единицу времени все связи
осуществиться не могут.

В среднем,
руководитель управляет 7 сотрудниками,
это тогда, когда подчиненные выполняют
сложные разноименные функции. При
упрощении функции это число на 2—3
человека может быть увеличено. В случае
же, если подчиненные выполняют простые
одноименные функции, число подчиненных
может возрасти и до 25.

С чем сталкивается
менеджер, приняв на себя функции
управляющего? Прежде всего с возможностью
принимать и реализовывать свои решения,
отдавая распоряжения, приказы, указания
и т. д. Для этого он должен вступить в
руководство, представляющее собой
совокупность мер, с помощью которых
руководитель или менеджер побуждает
подчиненных к действиям, направленным
на достижение стоящих перед организацией
целей. Тем самым руководитель приводит
в соответствие цели своих подчиненных
с общефирменными. Чем полнее соответствуют
цели, интересы каждого сотрудника общим
целям, чем больше сотрудники знают о
них, о характере своей работы, работе
окружающих, тем лучше они трудятся,
проявляют больше ответственности за
общее дело, у них меньше недоразумений
и конфликтов с руководством, а значит,
выше показатели эффективности труда.

К правилам
эффективного руководства, проверенным
практическим опытом за рубежом и в нашей
стране, можно отнести следующие:

— передача
(делегирование) соответствующим
структурам полномочий и ответственности
за результаты использования предоставленной
власти;

— планирование
основных направлений работы с людьми;

— неуклонное
стремление к достижению цели;

— четкость и
ясность отдаваемых распоряжений;

— соотнесение
возможностей исполнителей со сложностью
поставленных задач;

— формирование
деловой и доброжелательной атмосферы
во всех подразделениях фирмы;

— поощрение за
лучшие показатели в работе и исключение
карательных мер и санкций;

— гласность и
открытость в работе (разумеется, при
сохранении коммерческой тайны и других
секретов фирмы);

— строгий контроль
за психическим и психологическим
состоянием сотрудников;

— материальная и
моральная поддержка сотрудников в
необходимых случаях;

— регулярные
беседы руководителей с подчиненными и
т. д.

Соседние файлы в папке управление персоналом

• #
• #

  11.02.20152.67 Mб19Лекциии Управл. персоналом Световец М.С..docx
• #
• #
• #

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ
НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГПОУ
«ТОРЕЗСКИЙ ГОРНЫЙ ТЕХНИКУМ ИМ. А.Ф. ЗАСЯДЬКО»

Статья
на тему «Психологические особенности личности руководителя»

                                                             Подготовила

Пархоменко
Юлия Николаевна

 2016

Профессионально
подготовленные руководители (менеджеры) отличаются друг от друга по
эффективности руководства. Опрос выдающихся менеджеров Европы, США и Японии
показал, что они выделяют следующие факторы, обеспечивающие успех в
управленческой деятельности:

·       
желание и интерес человека
заниматься деятельностью менеджера;

·       
умение работать с людьми
(общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на них);

·       
гибкость, нестандартность,
оригинальность мышления;

·       
оптимальное сочетание
рискованности и ответственности в характере;

·       
способность предвидеть будущее
развитие событий, последствия решений, интуиция;

·       
высокая профессиональная
компетентность и специальная управленческая подготовка.

Первые пять из шести
важнейших факторов преуспевающих менеджеров тесно связаны с психологическими
качествами личности.

Качествами,
противопоказанными менеджеру, являются: повышенная чувствительность, высокая
неуравновешенность, тревожность.

Разумные личные цели и
четкие личные ценности менеджера можно выделить особо как крайне важные для
успеха в деловой карьере и личной жизни. В. Франкл в своей книге «Человек
в поисках смысла» выделил три группы позитивных смыслов ценностей:

·       
ценности творчества;

·       
ценности переживания;

·       
ценности отношения.

 Ценности творчества
реализуются через труд человека. В своем труде он выражает свои способности и
индивидуальные особенности, вносит определенный личностный смысл в свою работу.
Понимание человеком смысла своего труда делает его творческим, более продуктивным.

 Ценности переживания
проявляются в чувствительности человека к различным явлениям окружающего мира —
к людям, природе (растениям, животным). Способность к сопереживанию — эмпатию —
психологи понимают как эмоциональную отзывчивость, чувствительность, внимание к
другим людям, их проблемам, радостям и горестям; стремление оказывать помощь и
поддержку. Развитие эмпатии подразумевает развитие гуманистических ценностей
личности, личностный рост. Без этого невозможна полная самореализация личности.
Эмпатия соединяет человека с миром людей и помогает ему не чувствовать свое
одиночество.

 Ценности отношения
связаны с реакцией человека на ограничение его возможностей, когда он
оказывается во власти обстоятельств, которые не может изменить. Мерой
состоятельности человека как личности является то, как относится к своей
судьбе, тяготам жизни, неудачам, ошибкам, какую позицию по отношению к ним
занимает. В. Франкл отмечает, что благодаря наличию ценностных отношений,
человеческое существование не может оказаться бессмысленным. Критическое
осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным
психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Право на ошибку имеет
каждый («на ошибках учатся»), но последствия ошибок должны быть
проанализированы как ценный опыт прошлого, урок, который преподнесла жизнь.
Чрезмерно критичное отношение к себе мешает творчеству, самовыражению и
порождает страх неудачи в будущем.

Каждый человек выполняет
свое предназначение, реализует уникальный смысл своей жизни, ориентируясь на
различные ценности. Это помогает ему задуматься над смыслом в жизни, что само
по себе является нормальным проявлением роста личности.

Об эффективности работы
руководителя можно судить по определенным критериям. Основным критерием оценки
деятельности руководителя является конечный результат труда всего коллектива, в
котором соединены усилия и руководителя, и исполнителей. С экономической точки
зрения, таким критерием ваяется прибыль предприятия (организации). Если это
образовательная организация , то мы можем считать критерием качество знаний
выпускаемых студентов, готовность предприятий их трудоустраивать. Наряду с этими
критериями существуют и другие, которые можно разделить на психологические и
непсихологические, имеющие тесную взаимосвязь.

К психологическим
критериям эффективности руководства относятся:

—        психолгический климат коллектива;

—        удовлетворенность членством в коллективе;

—        мотивация членов коллектива;

—        самооценка коллектива;

—        авторитет руководителя.

К непсихологическим относятся:

—        производительность, качество продукции;

—        экономичность;

—        нововведения;

—        снижение издержек;

—        прибыльность;

—        уменьшение текучести кадров.

С точки зрения
психологии, такие функции управления, как мотивация и регулирование (наряду с
планированием, организацией, контролем), являются наиболее значимыми.
Признанные в мире авторитеты в области менеджмента отмечают: «Хозяйственные
операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди,
продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды,
то из остальных факторов мало что удается сделать» (Ли Якокка).
«Уважайте достоинство подчиненных, будьте к тем внимательны. Смотрите на
них, а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник
производительности» (Т. Питерс, К. Ротермеа). «Когда у вас уже есть
штат, состоящий из подготовленных, умных энергичных людей, в качестве
следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Чтобы побудить людей
работать хорошо, добросовестно, энергично на организацию, руководитель должен:

— снизить уровень
неудовлетворенности подчиненных, используя регуляторы мотивации;

— увеличить уровень
удовлетворенности, усилив главные мотиваторы, которые стимулируют энергию
подчиненных.

Личностные характеристики
руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами,
прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди
них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие
личности.

Издавна считалось, что в
целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности,
прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные
в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли, поставили под
сомнение такие представления. На основе обобщения их результатов он сделал
вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой
связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с
самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними
интеллектуальными способностями.

Известным подтверждением
этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно. Они, в
частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские
корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Коно объясняет
это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать
отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в
целом. Умение такого рода — одно из первейших условий деловой карьеры в Японии.

Идею Коно о сложном
характере влияния умственных способностей на карьеру и эффективность
руководства детально разработали Ф. Фидлер и    А. Лейстер. Эти ученые на
основе собственных исследований пришли к выводу о том, что влияние интеллекта
на эффективность руководства опосредовано рядом факторов, которые могут
ослаблять позитивные корреляции данными параметрами. К их числу относятся:
мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством. Влияние интеллекта на
эффективность зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать
высокие посты и добиваться высоких результатов. Скажем, руководитель с таким
складом ума может считать весьма относительной свою мотивацию, оправдывая это,
например, «бренностью земной жизни», ограниченностью и
«одномерностью» производственной роли, относительностью ценностей
успеха, карьеры и т.п., приоритетом других, внепроизводственных ценностей типа
личной автономии и свободы, интеллектуального или художественного творчества,
общения с интересными людьми, досуга и т.п.

Высокое интеллектуальное
развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом,
недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств,
необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся
особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и
должность, частенько недолюбливают «слишком умных» и стараются либо
избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к
руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.

Вот почему при оценке
роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать особенности
его ума, которые достаточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся
тестов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта. В
среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития,
чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.

Интеллектуальный уровень
руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. В литературе
выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически
упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает P.Л. Кричевский. [1]
Основываясь на его классификации, а на материалах других авторов, к наиболее
важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже
рассмотренного интеллекта) можно отнести следующие:

—        доминантность,
т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением
к лидерству и мотивацией руководства;

—        уверенность в
себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно
верить, и напротив, неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся
руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей
на выполнение заданий;

—        самообладание,
эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь
контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать личные
пристрастия или неприязнь к отдельным работникам, быть в отношениях со всеми
ровным и объективным. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать
положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может
негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы,
гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить
время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт, туризм, хобби,
активное семейное и иное общение и т.д.;

—        креативность,
или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить,
замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения
заданий, самосовершенствоваться;

—        целенаправленность,
стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди
целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся
их реализации. Это — важная составная часть
мотивации руководства;

—        предприимчивость,
готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать
способностью, замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это
целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

—        решительность,
готовность брать на себя ответственность. Эффективно осуществляющий свои
управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к
начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность.
Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан
своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;

—        надежность в
отношениях с подчиненными руководством и клиентами. Не обладающий такими
качествами руководитель утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать
на их поддержку в любом деле;

—        общественник,
умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает
на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени.
Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется
настоящего успеха;

—        способность
максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной
расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя недостаточно для
успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника
и общей сложности действий.

Для оптимального
использования трудового потенциала работников руководитель должен не только
обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и
особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства. [8]

Названные личные качества
эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их
существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной
деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения
различных исследований и обширной литературы финскими авторами                             Т.
Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне и др. Лишь частично повторяя
некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не
столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и
практическим опытом способностях руководителей. К ним
относятся: [11]

—        результативность
и желание много работать для достижения намеченных целей;

—        желание и
способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные
решения;

—        готовность
начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах
организации;

—        готовность
использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

—        искусство принимать быстрые решения;

—        способность
сосредоточиваться на настоящем и будущем;

—        способность
видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне нее, и
использовать их;

—        готовность к
близким социальным взаимоотношениям;

—        готовность к общему руководству;

—        творческий
подход к своей работе;

—        постоянное
самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

—        умение правильно
использовать свое время;

—        готовность к
мотивированию себя и персонала;

—        готовность
работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

—        готовность к политическому руководству;

—        международный кругозор.

Конечно, и это далеко не
полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше. Но
едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным
набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого
руководителя, например, необходимость «международного кругозора»
зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно,
должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных
организаций и т.п.

Для практической работы
по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие
положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для
типичных ситуаций по руководству персоналом.

ЛИТЕРАТУРА

1.      Аверченко
JI. K, Залесов Г.М. Психология управления Новосибирск, 1996

2.      Агеев
B.C., Базаров Т.Ю. и др. Методика составления социально — психологической
характеристики для аттестации кадров. — М., 1986.

3.      Андреева
Г.М. Социальная психология. — М., 1996

4.      Ансофф
И. Стратегическое управление — М., 1989.

5.      Климов
Е.А. Психология профессионального самоопределения — Ростов-на-Дону: Феникс,
1996.

6.      Кричевский
Р.Л., Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе — М., 1996

7.      Куну
Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих
функций. М., 1981.

8.      Ладанов
И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки) — М.,
1995.

9.      Менеджмент
персонала. Функции и методы. Учебное пособие — М.: 1993.

10.    Пронников
В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии — М.: 1989.

11.    Санталайнен
Т. И др. Управление по результатам — М., 1993.

Психологическая сущность управления

Управление существует столько, сколько живут и трудятся люди, поэтому является древней областью деятельности человека. Развиваться и создавать материальные и социальные ценности люди смогли благодаря скоординированным действиям. Процессы управления затрагивают сферу психологической организации личности, руководителя, исполнителя, потому что существуют и реализуются в межсубъектном пространстве.

Психологическая организация и субъекта, и объекта управления определяет эффективность управляющего воздействия. Управление всегда направлено на других людей, это особенность управленческой деятельности, которая имеет решающее психологическое значение.

С психологической точки зрения термины руководство и управление не являются синонимами, потому что вполне возможно одновременно быть лидером группы и плохим управленцем. А бывает и наоборот – некоторые подчиненные успешно управляют своим начальником и, не имея формальной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление или руководство людьми позволяет рациональным и эффективным путем достигать поставленных целей. В управлении важным моментом является соотношение управленческой техники, культуры и управленческого искусства. При подготовке менеджеров-профессионалов обязательным требованием является владение управленческой техникой и искусством.

«Психологические факторы эффективности деятельности руководителя» 👇

Возникает управленческое искусство на основе управленческой техники. Если управленческую деятельность рассматривать с точки зрения психологии, то можно назвать следующие её особенности:

• имеет направление на человека, побуждает и организует действия людей;
• является специфическим видом межличностного взаимодействия.

Управленческая деятельность состоит из операционных компонентов, рефлексивных компонентов, креативных компонентов, которые находятся в тесной связи.

Психология управления имеет свои законы – неопределенность отклика, неадекватность взаимного восприятия, неадекватность самооценки, искажение информации, самосохранения, компенсации. Данные законы психологии управления являются основными.

Социально-психологические факторы эффективности деятельности руководителя

В деятельности руководителя выделяется несколько групп факторов, которые оказывают влияние на эффективность управления. Все эти факторы условно делят на внешние и внутренние. В свою очередь, внешние факторы делят на три уровня – общегосударственный, отраслевой, организационный.

Внешние факторы на государственном уровне представлены экономикой страны, её политикой, изменениями, которые происходят в законодательстве и в демографической политике. Факторы на общегосударственном уровне оказывают постоянное влияние на деятельность организации, в то время как руководитель влиять на них не может. Это условия, в которых осуществляется деятельность. На данном уровне эффективность руководителя будет связана с его умением и способностью действовать в тех обстоятельствах, которые предлагаются.

Отраслевой уровень внешних факторов – это уровень взаимодействия компании с партнерами, потребителями, конкурентами, местными властями, надзорными органами. Руководитель на этом уровне имеет уже больше возможностей для того, чтобы сократить влияние отрицательных факторов, до минимума. Большое значение на этом уровне будет иметь разработка и реализация руководителем стратегии организации.

Организационный уровень представляет структуру, коммуникации в организации, её внутреннюю жизнь, уровень развития и др. Эти факторы очень тесно связаны с деятельностью руководителя и оказывают на него свое влияние, точно также, как и руководитель влияет на организационные факторы.

Второй, внутренней группе факторов посвящено большое количество исследований. К этой группе относится личность руководителя и стиль его управления, а также особенности построения взаимоотношений с людьми. Надо сказать, что исследования этой группы факторов начались в начале XX века в США. Здесь условно выделяют три подхода. Первый подход базировался на положении, что эффективный руководитель обладает набором определенных личностных качеств – уровнем интеллекта, знаниями, честностью, инициативностью, образованием, уверенностью в себе.

Исследуя личностные качества успешных руководителей, Р. М. Стогдилл обнаружил, что для той или иной ситуации необходимы различные способности и качества. Индивидуум, обеспеченный способностями и характеристиками, признанными и одобренными членами группы, проявляется как лидер. Такой подход в научной литературе критикуется. Причиной критики является то, что он основывается на совокупности конкретных качеств как фактора эффективности руководителя. Однако исследователи находили эффективных руководителей, не имевших этих «необходимых» качеств.

Даже серьезные разработки теорий личности не дали ученым ответ на вопрос от чего зависит эффективность деятельности руководителя. Продолжая исследовать этот вопрос, ученые обратили внимание на поведенческие факторы. В разработке этого подхода большую роль сыграла социальная психология. Поведенческий подход основывался на понятии «Стиль руководства».

Связующим звеном между внутренними и внешними факторами является ситуационный. На основании изученных факторов эффективности деятельности руководителя огромное количество ситуаций были классифицированы по специально разработанным критериям.

Исследования по этому вопросу подтверждают мысль о том, что на эффективную деятельность руководителя влияние оказывают не только личностные и поведенческие факторы, но и социальные.

Критерии и факторы эффективности руководства

Руководство первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволили выработать научно обоснованные рекомендации, касающиеся совершенствования взаимодействия руководителя с коллективом. Цель изучения этого процесса заключается в росте эффективности деятельности коллектива.

Китов А.И. считает, что нельзя оценивать деятельность руководителя по каким-то собственным её параметрам. Конечный результат труда всего коллектива может служить подлинным критерием её оценки.

По мнению М.Н. Андрощенко, оценка эффективности предполагает системный подход к объекту. Для того чтобы выйти на максимальный выигрыш, необходимо учитывать плюсы и минусы значительного количества факторов. Отсюда, в общем виде, под мерой эффективности надо понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами.

Цели и функции руководства определяют критерии его эффективности. В отечественной литературе по психологии выделяются традиционные критерии эффективности – продуктивность, вознаграждение работников, авторитет руководителя, удовлетворенность работников своим трудом. Возникает такая оценка в результате совместной деятельности в коллективе и общения между его членами.

Показателем эффективности деятельности руководителя будет и самооценка группы, поскольку важнейшей функцией руководителя, является функция воспитания, которую А.С. Макаренко считал первейшей целью. Коллектив, таким образом, можно рассматривать как продукт деятельности руководителя. Самооценка коллектива является важным показателем эффективности руководства этим коллективом.

Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности менеджеров. Эффективные, актуальные и правильные решения — залог существования и процветания любого бизнеса.

Руководитель — это наемный работник, занимающийся профессиональной организационной деятельностью, наделенный объектом собственности, определенными полномочиями, включая право принимать решения в пределах своей компетенции.

Вопрос оценки эффективности работы в современных условиях, несомненно, важен и актуален. Проблема в том, какого менеджера можно считать эффективным. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала разделить понятия эффективности и результативности. Под эффективностью мы понимаем достижение поставленных перед организацией целей, независимо от способа их достижения, затраченного времени и усилий. Деятельность любого менеджера эффективна, поскольку он достигает «конечного результата», хотя со стороны довольно сложно оценить затраченные на него ресурсы. Поэтому «удовлетворенность собой и удовлетворенность» можно наблюдать у многих менеджеров. Возможно, такой подход был допустим в условиях планового ведения хозяйства (при неограниченном времени, кадрах и стабильном финансировании). Современные социально-экономические условия развития общества устанавливают иные критерии оценки управленческой деятельности, прежде всего, критерий эффективности.

Под эффективностью мы понимаем оптимальное сочетание достигнутого результата с учетом затраченных усилий. Р.М. Стюарт, описывая эти понятия, пишет, что эффективность означает способность «делать правильные вещи», а результативность — способность «делать вещи правильно», т.е. достигать результатов с наименьшими затратами ресурсов. Эффективность является основной предпосылкой эффективности. Лидер должен обладать обоими качествами, то есть добиваться желаемых результатов наиболее квалифицированным способом.

Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и способы превращения ее в эффективный инструмент для решения различных задач. Овладение управленческой деятельностью означает умение организовать каждый из ее компонентов наиболее эффективным образом. Овладение своей деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъекта деятельности, означает овладение каждым из ее психологически значимых компонентов. Для того чтобы овладеть каждым компонентом деятельности, необходимо знать психологическую структуру деятельности в целом и лидерской деятельности в частности.

Руководитель, знающий основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

• Видит основные действия, которые необходимо предпринять для решения любой проблемы;
• можно в любой момент увидеть, на каком этапе находится решение той или иной проблемы;
• способен своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;
• достигает желаемого результата наиболее рациональным способом.

Деятельность в психологии

Сегодня существует множество различных определений активности, в том числе и в психологии.

Одним из наиболее удачных, по мнению А.В. Карпова, является следующее определение деятельности: «Деятельность — это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием социально значимых ценностей или совладанием с социальным опытом» [с.52]. Преимущество данного определения в том, что оно отражает основные психологические характеристики деятельности (активность, продуктивность (эффективность), сознательность, социальная обусловленность) и четко прослеживает психологическую структуру деятельности.

В психологии профессиональной деятельности сложились два основных подхода к содержанию (структуре) деятельности. Первая из них условно называется структурно-морфологической парадигмой психологического анализа деятельности. Основным структурным компонентом деятельности является действие, а организация деятельности интерпретируется как иерархия систем действий разной степени сложности. Второй подход — это функционально-динамическая парадигма. Согласно этому подходу, деятельность требует нескольких качественно различных психологических компонентов — ее единиц, то есть в основе деятельности не лежит один компонент, например, действие. Эта структура динамична, а ее функционирование — это процесс деятельности.

Согласно второму подходу, психологическую структуру любой деятельности образует устойчивый, постоянный набор ее основных компонентов. Основными компонентами структуры деятельности являются: Мотивация, формирование цели, информационная база деятельности, прогнозирование ее результатов, принятие решения, планирование, программирование, контроль, коррекция, а также оперативный образ объекта деятельности, система индивидуальных характеристик субъекта и совокупность исполнительных действий.

Деятельность — это система, набор или совокупность действий, выполняемых в определенном порядке. Это, конечно, верно, но структура деятельности имеет некоторые компоненты, которые скрыты от внешнего наблюдателя. Они настолько важны, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности немного подробнее:

Мотив — Цель — Задача — Действие — Контроль — Результат — Отражение.

Это универсальная структура любой деятельности, которая включает в себя как внешние (объективно-субъективные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты.
Таким образом, деятельность всегда имеет субъективно-психологический компонент, так называемый внутренний план. Благодаря внутреннему плану деятельность становится осмысленной, упорядоченной и в конечном итоге эффективной.

Психологические особенности управленческой деятельности

Управленческая деятельность — это не прямое действие субъекта на объект деятельности, а обязательно организация субъектом деятельности других людей, а также иерархия их соподчинения.

«Управленческая деятельность — это класс профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей — необходимостью организовать людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

Эта деятельность характеризуется рядом психологических особенностей:

• Опосредованно, а не напрямую связаны с конечными результатами функционирования конкретной организации. Руководитель, как правило, не должен сам участвовать в подготовке окончательных результатов;
• Объектом деятельности являются другие люди. Субъект и объект деятельности не только идентичны по своей сложности, но и тождественны по своим основным, прежде всего психологическим, характеристикам;
• Процесс деятельности — это организация деятельности других людей, то есть это «деятельность по организации деятельности» (деятельность второго порядка). Это свойство рассматривается в теории как основной атрибут лидерской деятельности, и поэтому его можно назвать мета-деятельностью;
• Содержание деятельности включает реализацию определенных универсальных управленческих функций (компонентов) (целеполагание, планирование, прогнозирование, мотивация, принятие решений, контроль и т.д.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее характера, хотя степень их выраженности может быть различной в каждом конкретном случае. Совокупность этих компонентов выражает инвариантную психологическую структуру лидерской деятельности [**Психология лидерства].

Определение функционального характера управленческой деятельности является наиболее важным в современной психологии управления, и именно это свойство является уникальной и определяющей чертой управленческой деятельности. Поэтому психологическое содержание этой деятельности, ее структура и организация обычно раскрываются через характеристики системы основных управленческих функций.

Эта структура основана на сочетании трех основных критериев: измерение деятельности-администрации, измерение персонала и измерение производства-технологии.

Они также являются основой для выделения трех основных категорий функций управления. Кроме того, их реальная взаимосвязь и сложность требуют еще одной категории функций — синтетических сложных функций, то есть функций, являющихся результатом взаимодействия трех упомянутых категорий.

Все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основные группы функций:

• Активно-административные: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация работы, мотивация, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция;
• Человеческие ресурсы: Управление персоналом, дисциплинарные взыскания, обучение, медиация, психотерапия.
• Производство и инжиниринг: управление операциями, логистика, инновации, маркетинг;
• Производные (синтетические, комплексные): интеграция, стратегические, представительские, профессиональные и консультационные, стабилизация.

Фактор личности руководителя

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его навыки, социально-психологические характеристики, уровень коммуникабельности, умение находить общий язык с подчиненными и организовывать их работу. На функционирование менеджеров и эффективность организационного управления влияют оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивация и уровень поставленных задач.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его способностей. Однако успех менеджера также зависит от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от его личностных качеств.

Сильный руководитель характеризуется высокой степенью разнообразия методов и приемов управления, лидерскими качествами.

Другими важными чертами личности и характеристиками лидера являются:

Его способность доминировать в команде.
Уверенность в себе.
Эмоциональное равновесие;
Ответственность.
Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом зависит от полномочий руководителя. «Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, данная кому-то и принятая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным».

Сильная поддержка сотрудников — залог эффективного руководства. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, хорошо ладить с подчиненными. Они имеют наилучшее представление о стиле руководства. То, как лидер смотрит им в глаза и объясняет все свои успехи и неудачи. Подчиненные хорошо понимают разницу в работе с плохим и хорошим руководителем. Хороший руководитель делает их работу более интересной, а достигнутые результаты усиливают чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные выполняют свою работу.

Большое влияние на авторитет руководителя оказывает высокая культура общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Демократизм общения начальника с подчиненными, коллегами по работе.
Его доступность, внимательность.
Способность создавать атмосферу доверия.
Вежливость и корректность в обращении.
Точность и ответственное использование слова.

Менеджер — это не только хороший специалист, но и организатор работы своих подчиненных. Организация работы других людей означает распределение между ними определенных задач. Такая форма взаимоотношений между руководителем и подчиненным называется делегированием полномочий. Эффективность работы подчиненного ему подразделения и, следовательно, качество работы самого лидера зависит от того, насколько хорошо лидер овладел искусством делегирования.

Эффективность использования методов делегирования зависит от способности менеджера избежать следующих ошибок:

Неспособность объяснить. От того, насколько хорошо подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, сможет ли он справиться с поставленной задачей. Поэтому после объяснения руководитель должен проверить, все ли понял подчиненный.

Неспособность использовать обратную связь.

Ворчание руководителя по поводу недовольства подчиненного своей работой действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказывать недовольство, следует внести конкретные предложения по изменению ситуации.

Страх потери авторитета. Правдивое признание менеджера в том, что он чего-то не знает, не является сильным ударом по его авторитету, но если он говорит, что знает единственное приемлемое решение проблем, ему легче поверить.

Потеря контроля. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой, даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он инициирует ругань подчиненных с целью предотвращения.

Эффективное делегирование обеспечивается, когда руководитель четко представляет, каких результатов он ожидает от подчиненных и в какой форме и в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который, наряду со строгой дисциплиной, является главным условием эффективного делегирования.

Критерии эффективности руководства

Можно только согласиться с А.И. Китовым, который считает, что «деятельность руководителя можно оценивать не только по каким-то его собственным параметрам. Реальным критерием его оценки является конечный результат работы всего коллектива, который органично соединяет результаты работы руководителя и исполнителей».

В самом общем виде все возможные критерии эффективности делятся на два класса:

1. психологический
2. непсихологический

Психологические критерии (переменные) включают:

(a) удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в команде (например, отношениями с коллегами и начальством, условиями труда, заработной платой и т.д.);
(б) мотивация членов команды (речь идет об их желании работать и желании сохранить членство в команде);
(c) авторитет лидера в коллективе;
г) самооценка коллектива (касается ряда его важных характеристик и представляет собой некий общий результат успешности его функционирования).

Китов А.И. обращает внимание на непсихологические критерии эффективности. На (рис.1) они представлены в обобщенном виде как коллективная эффективность. К ним он относит: соответствие команды и лидера целям и задачам; распределение времени в соответствии с целями и задачами; работа над качеством и т.д.

Материал, приведенный в этом разделе, позволяет уточнить, кого (с научной точки зрения) можно считать эффективным лидером. Краткое определение дает Р.Л. Кричевский. Руководитель считается эффективным, если возглавляемая им команда имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Л.Н. Пономорев формулирует принципы, позволяющие определить как общую эффективность всей команды, так и эффективность работы ее лидера. Эти принципы включают:

1. результаты работы команды отражают эффект от работы руководителя;
2. разграничение ответственности лидера, в равной степени между подчиненными и им самим;
3. сплоченная работа всей команды под руководством начальника — это больше, чем деятельность каждого в отдельности;
4. распределение ответственности между старшими сотрудниками в соответствии с общими функциями управления (администрирование, производство, консультирование, представительская деятельность, формирование команды).
5. соподчиненность и взаимосвязь показателей производственной деятельности.

Выделенные критерии и принципы позволяют в той или иной степени обозначить, как сделать работу менеджера наиболее эффективной.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

• Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции:

1. Групповая эффективность
2. Инструментальные методы диагностики психических состояний
3. Закономерности восприятия
4. Основы психокоррекции
5. Лечение депрессий
6. Ассертивный и социально-психологический тренинг как методы работы с аддиктивным поведением
7. Связь психоэмоциональных особенностей с детско-родительскими отношениями у детей из полных и неполных семей
8. Педагогическая система С.Ю. Курганова
9. Квантовая психология
10. Расстройства пищевого поведения