К регламентирующим методам управления относится метод руководства на основе инструкции контроля - RukovodstvoRus.ru

Функции
управления делятся на две группы:
  а)
конкретные, выделяющиеся по сферам
деятельности (производство, материальное
обеспечение, сбыт, инновации, маркетинг,
кадры, финансы, бухгалтерия);
  б)
общие, выделяющиеся по этапам (стадиям)
управления (большинство специалистов
признает, что таких функций пять:
планирование, организация, мотивация,
координация и контроль).
Дадим
определение этим функциям:
  1)
Планирование — этап процесса управления,
на котором определяются цели организации,
средства и методы их достижения. Это
непрерывный процесс изучения новых
путей и методов совершенствования
деятельности предприятия за счет
выявленных возможностей, т.к. после
достижения поставленных целей
формулируются новые.
  2) Организация
— этап процесса управления, на котором
создаются реальные условия для достижения
запланированных целей. Происходит это
за счет создания структуры предприятия
и обеспечения его всем необходимым для
решения поставленных на этапе планирования
задач. Посредством этой функции
определяется, кто из сотрудников должен
выполнять каждое задание и какие для
этого потребуются средства.
  3)
Мотивация — этап процесса управления,
на котором менеджер активизирует
сотрудников предприятия в плане повышения
эффективности их труда для достижения
как личных, так и организационных целей.
Менеджмент предприятия ориентируется
на два аспекта данной проблемы: мотивацию
потребителей товаров и услуг, а также
мотивацию трудовых отношений.

Реализация
рассмотренных функций управления
достигается за счет применения различных
методов. Метод управления — совокупность
приемов и способов воздействия на
управляемый объект для достижения
поставленных целей.

Регламентирующие
методы включают в себя:
  а)
Организационные методы, за счет которых
реализуется организационная функция
управления (методы формирования
управленческих структур, создания
трудовых коллективов, подготовки и
проведения общественных мероприятий
и т.д.). С помощью этих методов проектируется
и учреждается организация, ее работа
нормируется, регламентируется и
обеспечивается необходимыми инструкциями,
фиксирующими расстановку персонала,
его права, обязанности, специфику
поведения в различных ситуациях.
Организационные методы создают рамки,
направляющие будущее функционирование
и развитие организации.
  б)
Административные методы в основном
опираются на власть и права руководителя,
установленные в организации дисциплину
и ответственность и оказывают прямое
воздействие на управляемый объект
(обязательное предписание: приказ,
запрет и т.п.; согласительные методы:
консультация, поиск компромиссов;
рекомендации, пожелания: совет,
разъяснение, предложение и т.п.). Эти
методы призваны обеспечить организационную
четкость и дисциплину труда, они
регламентируются правовыми актами
трудового и хозяйственного
законодательства.
  К регламентирующим
методам управления относятся:
  а)
Метод руководства на основе инструкций
и контроля, который предполагает, что
руководители не делегируют своих
полномочий подчиненным, активность
которых подавлена. Этот метод дает
хорошие результаты, когда цели четко
определены, имеются ресурсы, отработана
технология и требуется только четкая
и качественная работа.
  б) Метод
руководства на основе делегирования,
который предполагает перевод руководства
и ответственности на более низкий
уровень при условии создания эффективной
системы контроля.
  Стимулирующие
методы включают в себя:
  а)
Экономические методы — совокупность
экономических рычагов, с помощью которых
достигается эффект, удовлетворяющий
требованиям коллектива в целом и
отдельной личности, т.е. поставленная
цель достигается воздействием на
экономические интересы управляемого
объекта (хозрасчет, ценообразование,
финансирование, система заработной
платы и премирования и т.п.).
  б)
Социально-психологические методы —
совокупность специфических способов
воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовых коллективах,
а также на протекающие в них социальные
процессы (усиление мотивации, согласование
целей личности и фирмы, формирование
общих ценностей). Эти методы нацелены
на создание благоприятного
морально-психологического климата в
коллективе, а также раскрытие личных
способностей каждого работника.
  К
стимулирующим методам управления
относятся:
  а) Метод руководства
посредством мотивации, основанный на
удовлетворении требований, интересов,
настроений, личных целей сотрудников,
а также на возможности интеграции
потребностей человека с целями
организации, становящейся для него
«родным домом».
  б) Метод
руководства, нацеленного на результаты,
предполагающий определение результатов
при децентрализованной системе
руководства, т.е. каждому подразделению
предписывается достижение конкретных
результатов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Регламентирующие

методы управления

Стимулирующие методы управления

Организационно
– распорядительные методы :

Приказы, инструкции,
распоряжения
Правила внутреннего
распорядка, кодекс поведения

Правовые методы управления

(опираются на правовые документы
общегосударственного и организационного
масштаба

Экономические
:

Зарплата
Премии
Покупка акций предпрития
Другие виды льгот и поощрений

Социально
– психологические :

Повышение мотивации сотрудников;
Согласование целей отдельных работников
с целями фирмы;
Формирование общих духовных ценностей
фирмы

Методы руководства на основе
делегирования (наделение младших
сотрудников полномочиями)

Национальные
методы управления

(зависят от
специфики региона, в котором работает
организация)

Регламентирующие методы делятся на
:

Организационно – распорядительные
методы (management by control
and direction – методы руководства на основе
инструкций и контроля). Подлежат
точному и неукоснительному выполнению
подчинёнными. В свою очередь эти методы
должны опираться на :
Правовые методы управления – опираются
на юридические документыобщегосударственного
(Конституция РФ, Трудовой кодекс,
Гражданский кодекс, Административный
кодекс, Уголовный кодекс и т.д.) иорганизационного масштаба (учредительный
договор организации, устав организации,
трудовой договор между отдельным
работником и работодателем)
Методы руководства на основе
делегирования (management
by delegation).
Смысл и задача данных методов –
передать принятие решений на более
низкий уровень. При этом необходимо
создание эффективной системы контроля.

Все вышеперечисленные группы методов
используются не изолированно, а подвижно,
в сочетании друг с другом, в зависимости
от ситуации, особенностей персонала,
от вида деятельности организации.

Матрица
факторов, влияющих на выбор метода
управления в различных ситуациях :

Факторы, характеристики ситуации, персонала, вида деятельности	Рекомендуемые методы управления
Достаточность ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных, информационных и т.п.)	Социально — психологические
Ограниченность, дефицит ресурсов	Организационно — распорядительные
Творческий коллектив, коллектив высококвалифицированных сотрудников	Социально – психологические, экономические
Коллектив сотрудников рабочих специальностей	Экономические, организационно – распорядительные
Определение концепции предприятия	Социально – психологические
Ежедневно повторяющиеся рабочие операции	Организационно — распорядительные

Следует
иметь в виду, что во многом специфика
применения того или иного метода
управления зависит от стиля управления
конкретного менеджера.

Вопросы для
повторения :

На какие
группы делятся методы управления ?
Какие
регламентирующие методы управления
вы знаете ?
На какие
документы опираются правовые методы
управления ?
В чём
заключается смысл применения методов
руководства на основе делегирования
?
Чем
отличаются экономические методы
управления от социально – психологических
?
Используя
вышеприведённую матрицу определите
методы управления для следующих рабочих
коллективов :

Коллектив с преобладанием
низкоквалифицированных сотрудников;
Коллектив сотрудников управленческих
специальностей (менеджеров, маркетологов
и т.д.);
Только что образованный коллектив.

Лекция
№ 15

Стили
управления

Стиль управления – это устоявшаяся
манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым в целях оказания
на них влияния и побуждения их к достижению
определённых целей

Стиль менеджера формируется в течение
всей его профессиональной деятельности.
Факторами формирования стиля менеджера
являются морально – психологические
качества менеджера, его профессиональные
знания и навыки, жизненный опыт. Стили
управления могут быть различными,
поэтому необходима их классификация.

Сравнительная
характеристика стилей менеджмента :

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинёнными	Решения принимаются самими подчинёнными на основе указаний руководителя
Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчинённых	Безразличие
Отношение руководителя к подчинённым	Дистанцируется от подчинённых	Активно контактирует с подчинёнными	Не проявляет особой инициативы
Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое, формальное	Разумное	Мягкое, нетребовательное
Используемая система стимулирования	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Основные
характеристики стилей управления :

Авторитарный (автократический)
стиль управления. Для него характерна
централизация власти в руках одного
руководителя, требующего от подчинённых
безусловного и беспрекословного
подчинения. Данному стилю присущи
ставка на администрирование и ограниченные
контакты с подчинёнными. Менеджер –
автократ единолично принимает (или
отменяет решения), не давая возможности
проявить инициативу подчинённым, он
категоричен, часто резок с людьми,
требует чтобы обо всех делах докладывали
лично ему. Такой руководитель всегда
что – нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет,но никогда не просит.
Основное содержание его управленческой
деятельности состоит изприказов
и команд. Для автократа характерен
догматизм и стереотипность мышления.
Всё новое воспринимается им с осторожностью
или вообще не воспринимается, так как
в управленческой работе он пользуется
одними и теми же методами. Даже размещение
людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создаёт
напряжённую обстановку, так как
подчинённые в этом случае желали бы
избежать тесного контакта с таким
менеджером.Руководитель становится
автократом тогда, когда он по своим
качествам стоит ниже людей, которыми
руководмит, или если его подчинённые
имеют слишком низкую общую и
профессиональную культуру. Данный
стиль управления не стимулирует
инициативу подчинённых, она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Под началом автократа
неприятно работать, ибо увольнение
«неугодных» является частью его
управленческой деятельности. В споре
он часто произносит сакраментальную
фразу:«Мы с тобой не сработаемся». В
таких условиях естественно отсутствует
удовлетворённость трудом, так как
подчинённые автократу сотрудники, что
их творческие силы не находят должного
применения.
Менеджер, использующий преимущественно
демократический стиль руководства,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчинённых о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчинёнными
предельно вежлив и доброжелателен,
находится в постоянном контакте, часть
управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Требователен, но справедлив. В подготовке
к реализации управленческих решений
при таком руководителе принимают
участие все члены коллектива. Демократичный
менеджер при проведении деловых
совещаний размещается, как правило, в
середине группы. Это создаёт непринуждённую
обстановку при обсуждении проблем
организации.
Руководитель с либеральным
(невмешательским) стилем руководства
практически не вмешивается в деятельность
коллектива, а работникам предоставлена
полная самостоятельность, возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчинёнными обычно вежлив, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если оно угрожает его
популярности. Либералов – руководителей
отличает безинициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления. Из имеющегося арсенала
средств воздействия на коллектив
основное место у либерала занимают
уговоры и просьбы. При выполнении
управленческих функций он, как правило,
пассивен, можно сказать «плывёт по
течению». Менеджер – либерал боится
конфликтов, в основном соглашается с
мнением подчинённых.

Мягкость в обращении с людьми мешает
ему приобрести реальный авторитет,
поскольку отдельные сотрудники требуют
от него поблажек, которые он и делает,
«дистанция» руководителя со своми
подчинёнными на работе крайне
незначительна. В конечном счёте
руководитель либерального стиля не
проявляет сколь – нибудь выраженных
организаторских способностей, слабо
контролирует и регулирует действия
подчинённых и, как следствие , его
управленческая деятельность
нерезультативна.

Вопросы для
повторения :

Пользуясь
вышеприведённым материалом попробуйте
определить стиль управления данных
руководителей :

Менеджер единолично принимает решение
и извещает о нём подчинённых;
Менеджер «внушает» подчинённым решение;
Менеджер высказывает свои мысли и идеи
по решению возникшей проблемы на
совещании и предлагает подчинённым
высказаться и задать вопросы;
Менеджер предлагает пробное решение
в качестве опытного образца (модели)
для решения проблемы;
Менеджер раскрывает суть проблемы,
даёт указания, оценивает предложения,
принимает решения;
Менеджер устанавливает ограничения и
требует от сотрудников принятия решения;
Менеджер позволяет подчинённым
действовать без ограничений, установленных
руководством «свыше»;
Менеджер устанавливает жёсткие
ограничения и строго проверяет работу
сотрудников.

Лекция № 16. Управленческие решения.
Содержание и виды управленческих
решений. Процесс принятия решений.

На протяжении всего развития общества
человеку приходится постоянно принимать
те или иные решения, которые могут быть
значительными или незначительными,
объемными или не объемными, долгосрочными
или не долгосрочными.

Решения –выбор альтернатив (Мескон).

Решения – директивный документ,
организационный, направляющий и
стимулирующий совместную деятельность
коллектива (Людин А.А. , Белоусов Р.А.).

Классификация решений:

По степени влияния на будущее
организации– стратегические,
тактические, оперативные.
В соответствие со временем реализации– долгосрочный, среднесрочный,
краткосрочный.
По степени обязанности–
директивная рекомендательная и
ориентирующая.
По функциональному назначению– организационная, координирующая,
регулирующая, активизирующая,
контролирующая.
По сфере реализации–
производственные, сбытовые,
исследовательские и т.д.
По жесткости регламентации–
контурные, структурированные и
алгоритмические

Контурные решения лишь
приблизительно обозначают схему действия
подчинённых и дают им широкий простор
для выбора приёмов и методов их
осуществления.

Структурированные предполагают
жёсткое регламентирование действий
подчинённых. Инициатива же с их стороны
может проявляться лишь в решении
второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения – предельно
жёстко регламентируют деятельность
подчинённых и практически исключают
их инициативу.

Также
решение классифицируется по способу
принятия, по преднамеренности, по широте
охвата и по содержанию.

Основные
подходы к принятию управленческих
решений

В управленческой практике сложились
два основных подхода к принятию решений
: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода
наибольшую значимость приобретаетцентрализация принятия решений.
Имеется в виду, что большая часть решений
в организации принимается в высшем
звене управления и, как правило, одним
или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе к принятию
решения менеджер любого управленческого
уровня привлекает служащих. В этом
случае менеджер высшего звена управления
делегирует полномочия (передаёт
ответственность по принятию решений)
на самый низкий управленческий уровень.
Главное преимущество данного подхода
состоит в том, что ответственность и
власть передаются работникам более
низких уровней управления, что увеличивает
эффективность принятого решения,
поскольку это решение напрямую затрагивает
их интересы.

Требования к
управленческим решениям:

Иметь
ясную цель быть.
Быть
обоснованными.
Иметь
адресата и сроки исполнения.
Быть
не противоречивыми.
Быть
правомерными.
Конкретность,
реальность, гибкость, признаваемость,
проверяемость, совместимость.

Процесс принятия
решений:

Диагностика проблемы

Выявление
ограничений и критериев принятия решения

Определение
альтернатив

Оценка альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов.

Диагностика проблемы – у истоков
любого решения находится проблемная
ситуация, требующая своего разрешения.
Задача менеджера на этом этапе состоит
в определении симптомов «болезни» и
чёткого определения проблемы.

Выявление ограничений и критериев
принятия решения– причиной проблемы
могут быть находящиеся вне организации
силы (внешняя среда), которые ни менеджер,
ни сама организация не в силах изменить.
Поэтому необходимо определить источник
и суть ограничений и наметить возможные
альтернативы.

Определение альтернатив – необходимо
чётко определить пути возможного решения
проблемы.

Оценка альтернатив – необходимо
выбрать тот путь решения проблемы,
который является наиболее выгодным для
организации

Реализация решения – ценность
любого решения заключается в том, чтобы
оно было осуществлено (реализовано).

Оценка результатов – в процессе
оценки выявляются отклонения и вносятся
поправки, помогающие реализовать решение
полностью. Оценка результатов подразумевает
также контроль, с помощью которого
устанавливается своего рода обратная
связь между управляющей и управляемой
системами внутренней среды организации.

Вопросы для
повторения :

На какие
группы делят управленческие решения
?
Какие
существуют подходы к принятию решений
?
Перечислите
основные требования к управленческим
решениям.
Назовите
основные этапы процесса принятия
решений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Скачать материал

Сейчас обучается 389 человек из 62 регионов

Описание презентации по отдельным слайдам:

1 слайд

Управление конфликтами и стрессами.
Власть, влияние, лидерство

Корнеева Е.И., К.и.н., доцент кафедры «Технологии и организации предприятий питания»,
РЭУ имени Г.В.Плеханова
2 слайд

Понятие «методов управления»
Методы управления — способы и приемы воздействия руководителя на коллектив для более эффективного использования имеющихся возможностей в целях решения поставленных перед ним задач.
3 слайд

Способы воздействия на коллектив
На коллектив можно воздействовать двумя основными способами: принуждением и побуждением
В первом варианте коллектив заставляют выполнять то, что от него требуется, во втором – он практически сам выполняет требуемое, поскольку сам в этом заинтересован.
4 слайд

Классификация методов управления (1)
5 слайд

Классификация методов управления (2)

Методы руководства
Регламентирующие
Стимулирующие
Организационно-распорядительные методы
Социально-психологические:
повышение мотивации;
согласование целей личности с целями фирмы;
формирование общих ценностей

Экономические:
заработная плата,
премии,
различные виды льгот и поощрений

Комплексные и национальные методы управления
Дисциплинарные, правовые и распорядительные методы.
Положительные стимулы: похвала, одобрение, поощрение.
Отрицательные стимулы: критика, взыскание, порицание
6 слайд

Регламентирующие методы управления
Регламентирующие методы образуют группу организационно-административных методов (их называют также организационно-распорядительными, директивными, правовыми, властными и т.д.).
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
7 слайд

Регламентирующие методы управления
В основном это дисциплинарные методы воздействуют на поведение работников через положительные и отрицательные стимулы, то есть через поощрение и наказание. Положительные стимулы: похвала, одобрение, поощрение.
Отрицательные стимулы: критика, взыскание, порицание.
8 слайд

Регламентирующие методы управления
Поощрение — это социальное одобрение и признание, цель которого закрепить достигнутые работником результаты и стимулировать его к еще более высоким.
Наказание — социальное неодобрение, направленное на устранение имеющихся недостатков в деятельности работника и их осуждение.
9 слайд

Регламентирующие методы управления
К числу организационных методов относят:
— организационное проектирование,
— регламентирование,
— нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, постановление, инструктаж, рекомендация) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
10 слайд

Регламентирующие методы управления
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
11 слайд

Регламентирующие методы управления
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
12 слайд

Регламентирующие методы управления
К регламентирующим методам управления относятся:
метод руководства на основе инструкций и контроля (management by control and direction). При данном методе руководители не делегируют своих полномочий подчиненным. Это яркий пример авторитарного стиля руководства.
метод руководства на основе делегирования. (management by delegation). Смысл и задача этого метода перевести руководство и ответственность на более низкий уровень, но при этом необходимо создание эффективной системы контроля.
13 слайд

Стимулирующие методы управления
Стимулирующие методы можно разделить на две группы:
экономические (материально стимулирующие)
социально-психологические методы (воспитательные, морально стимулирующие).
Экономические и социально-психологические методы носят характер косвенного воздействия на коллектив.
14 слайд

Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
15 слайд

Экономические методы управления
К экономическим методам относятся методы материального стимулирования, которые учитывают личный вклад работника в конечные результаты организации. Это зарплата, премии, различные надбавки, дополнительные льготы работникам.
16 слайд

Социально-психологические методы управления
Психологические методы нацелены прежде всего на повышение мотивации и заинтересованности работников в своем труде, на согласование целей личности с целями фирмы, на формирование общих ценностей.
Они основаны на использовании психологического, эмоционального потенциала работников, их творческих и организационных способностей.
17 слайд

Социально-психологические методы управления
К стимулирующим (мотивационным) методам управления относятся:
метод руководства посредством мотивации (management by motivation). Метод основан на удовлетворении требований, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции потребностей человека с целями организации
18 слайд

Социально-психологические методы управления

метод руководства, нацеленного на результаты (managing for results). Метод разработан Питером Друкером. В основе этого метода – задание результатов при децентрализованной системе руководства, т.е. каждому подразделению предписывается достижение конкретных результатов.
19 слайд

Методы управления
В практике управления организационно-административные, экономические, социально-психологические методы используются не изолированно, а гибко, в сочетании, в зависимости от ситуации, особенностей персонала, от вида деятельности организации. Во многом специфика применения того или иного метода управления зависит от стиля управления конкретного менеджера.
20 слайд

Стили управления
Стиль управления — типичная (устоявшаяся) манера и/или способ поведения менеджера.
Стиль руководства связан с качествами и характерными чертами руководителя, является его профессиональной характеристикой.
21 слайд

Стили управления
Каждый лидер – уникальная личность, использующая в своей деятельности свои особые стили и методы управления, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее стиль данного руководителя может быть в большей степени соотнесен с какой-то общей моделью.
22 слайд

Стили управления
Классификация стилей управления по критерию участия исполнителей в управлении:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством)
23 слайд

Стили управления
Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
— управление через инновацию;
— управление с помощью задания цели
— управление через согласование цели
— управление через правила решения
— управление через мотивацию;
— управление через координацию;
— управление только в исключительных случаях
24 слайд

Стили управления
Классификация стилей управления по ориентации на сотрудников или на выполнение задач :
25 слайд

Стили управления
Руководитель, ориентированный на решение задач, сосредоточен на решении производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Руководитель, ориентированный на сотрудников, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки.
26 слайд

Стили управления
Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента.
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.
27 слайд

Стили управления
Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности:
эксплуататорско-авторитарная;
благосклонно-авторитарная;
консультативно-демократическая;
основанная на участии.
28 слайд

Стили управления
Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
29 слайд

Стили управления
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства назвал автократичный стиль «теорией X», согласно которой:
-люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
30 слайд

Стили управления
Демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным
31 слайд

Стили управления
Представления демократа МакГрегор назвал «теорией Y». Демократ предполагает, что:
труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
32 слайд

Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки.
Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
33 слайд

Эффективность стиля управления
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.
При этом следует учитывать:
— личные качества
— зависимость от предстоящих задач
— организационные условия
— условия окружающей среды

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 257 909 материалов в базе

Выберите категорию:
Выберите учебник и тему

Выберите класс:
Тип материала:
- Все материалы
- Статьи
- Научные работы
- Видеоуроки
- Презентации
- Конспекты
- Тесты
- Рабочие программы
- Другие методич. материалы

Найти материалы

Другие материалы

27.12.2020
473
6

27.12.2020
381
0

27.12.2020
356
0

27.12.2020
382
0

27.12.2020
983
4

27.12.2020
335
0

27.12.2020
353
2

27.12.2020
638
28

Вам будут интересны эти курсы:

Курс профессиональной переподготовки «Управление персоналом и оформление трудовых отношений»
Курс повышения квалификации «Специфика преподавания конституционного права с учетом реализации ФГОС»
Курс повышения квалификации «Организация практики студентов в соответствии с требованиями ФГОС юридических направлений подготовки»
Курс повышения квалификации «Правовое регулирование рекламной и PR-деятельности»
Курс повышения квалификации «Основы менеджмента в туризме»
Курс повышения квалификации «Психодинамический подход в консультировании»
Курс профессиональной переподготовки «Организация деятельности помощника-референта руководителя со знанием иностранных языков»
Курс профессиональной переподготовки «Разработка эффективной стратегии развития современного вуза»
Курс повышения квалификации «Мировая экономика и международные экономические отношения»
Курс повышения квалификации «Финансовые инструменты»
Курс профессиональной переподготовки «Метрология, стандартизация и сертификация»
Курс профессиональной переподготовки «Организация и управление процессом по предоставлению услуг по кредитному брокериджу»
Курс профессиональной переподготовки «Технический контроль и техническая подготовка сварочного процесса»

Источник

01.01.70

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Концентрации

Специализации

Параллельности

Адаптивности (гибкости)

Преемственности

Непрерывности

Ритмичности

Прямоточности

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование

Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление моральных санкций и поощрений

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер учатка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

http://www.persona-nova.ru/article21.html

Источник