Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.
Автор:
Анатолий Тимофеевич Зуб, профессор кафедры теории и технологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента.
Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.
Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
- степени простоты или сложности обстановки;
- степени стабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки. Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.
Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.
В широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке
(внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это —
внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.
Внутренние стратегии
Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей,структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.
Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства, другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, снижая тем самым вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки квалифицированного персонала.
Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов.
Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избытка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т. е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирование в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.
Внешние стратегии
Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.
Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.
Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.
Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д.
Выводы
Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Внешняя среда организации — это все то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы которого воздействуют на организацию опосредованно).
Воздействующие на организацию факторы можно подразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.
Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая — сложная» среда, «стабильная — нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.
В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.
Полностью практические методы снижения неопределенности внешней среды вы можете изучить в курсе «Стратегический менеджмент» при обучении по индивидуальной программе.
Copyright 2008 © Элитариум (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.
В работе рассматривается научная проблема недостаточного учёта неопределенности внешней среды в методиках оценки потенциала предприятий. Цель исследования — проанализировать влияние фактора неопределенности внешней среды на потенциал предприятия и сформировать показатели оценки потенциала предприятия в условиях риска и неопределенности. Анализ показал, что неопределенность внешней среды не влияет на потенциал предприятия, но снижает вероятность его реализации. С целью учёта фактора неопределенности внешней среды при оценке возможностей реализации потенциала предприятий был предложен комплекс показателей потенциальных результатов деятельности предприятия. Предложенный комплекс показателей позволяет оценить возможности реализации потенциала предприятия в условиях риска и неопределённости путем расчёта и взаимного сравнения максимального и минимального значений потенциала, ожидаемой и гарантированной прибыли, ожидаемого и гарантированного уровня реализации потенциала предприятия.
Ключевые слова:устойчивость предприятия, системный подход, эффективность управления, риск-менеджмент, потенциал предприятия, оценка потенциала предприятия, неопределенность внешней среды, критерии принятия решений в условиях риска и неопределенности
The article discusses the scientific issue of insufficient consideration of environmental uncertainty in the methods for evaluating the enterprise’s potential. The study is aimed to analyze the impact of the factor of external environmental uncertainty on the enterprise’s potential and to generate indicators for evaluating the enterprise’s potential in conditions of risk and uncertainty. The conducted analysis has shown that uncertainty of external environment does not affect the enterprise’s potential, but reduces the likelihood of its materialization. Aiming to consider the environmental uncertainty factor when evaluating possibilities of materialization of the enterprise’s potential, a set of indicators for potential results of enterprise’s activity has been proposed. The proposed set of indicators provides evaluation of possibilities for the enterprise’s potential fulfillment in the conditions of risk and uncertainty by means of calculating and mutual comparison of maximum and minimum values, expected and guaranteed returns, expected and guaranteed level of materialization of the enterprise’s potential.
Keywords: Enterprise stability, system approach, management efficiency, risk management, enterprise’s potential, evaluation of enterprise’s potential, uncertainty of external environment, criteria for decision-making in conditions of risk and uncertainty
Хотя системный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием межэлементных связей, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Особый интерес и внимание ученых во второй половине XX века уделяется вопросам нарастания кризисных явлений в экономике. Наряду с усилением динамизма внешней среды и влиянием ее факторов на эффективность управления процессами в организации рассматривается зависимость принимаемых управленческих решений от условий конкретной ситуации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «основы менеджмента» [1], давая определение внешней среды и описывая ее характеристики, разделяют факторы по степени воздействия на процессы в организации на две группы:
‒ факторы среды прямого воздействия (которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации;
‒ факторы среды косвенного воздействия (которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них).
Потенциал предприятия — это сложившаяся динамической системой факторов предприятия его способность осуществлять свою деятельность в различных условиях внешней среды.
Потенциал предприятия может быть описан с помощью ресурсной и исходной оценок. Ресурсная оценка потенциала характеризует имеющиеся ресурсы предприятия. Исходная оценка потенциала показывает, каких лучших результатов предприятие может достичь в прогнозном периоде в различных условиях внешней среды при имеющихся ресурсах.
Множественной исходной оценкой Y (x) потенциала предприятия по заданному вектору ресурсных характеристик x выступает множество оценок потенциала в различных условиях внешней среды Y (x) = {y (x, z) | z Z}, где y (x, z) — исходная оценка потенциала предприятия в условиях внешней среды, которые описываются вектором параметров z.
Исходной оценкой y (x, z) потенциала предприятия в условиях внешней среды z Z выступает максимальное значение прибыли, которое предприятие способно получить в этих условиях в соответствующем прогнозном периоде:
где x — задан вектор ресурсных характеристик предприятия на начало прогнозного периода;
s — вектор управляемых параметров деятельности предприятия (sS, где
S — множество допустимых вариантов вектора управляемых параметров)
z — вектор параметров внешней среды в прогнозном периоде (z Z, где
Z — множество возможных вариантов вектора параметров внешней среды);
r (x, s, z) — прибыль предприятия в прогнозном периоде.
Анализ влияния фактора неопределенности внешней среды на потенциал предприятия. Рассмотрим такой вопрос: как неопределенность внешней среды влияет на потенциал предприятия?
По своей дефиниции потенциал является характеристикой именно предприятия, а не его внешней среды.
Но, согласно формуле, результаты реализации потенциала различны в разных условиях. Это означает, что внешняя среда влияет не на потенциал предприятия, а на его реализацию.
Но, кроме этого, на реализацию потенциала предприятия влияет еще информированность руководства предприятия об условиях внешней среды. Так, в ситуации определенности внешней среды руководство предприятия выберет вариант управления («стратегию»)
которая является оптимальным в соответствующих условиях z, и получает благодаря этому полную реализацию потенциала в этих условиях:
А вот в ситуации неопределенности, когда существует несколько возможных вариантов внешних условий, выбор варианта управления предприятием становится неоднозначным. Очевидно, в общем случае оптимальные стратегии s, которые приносят максимум прибыли предприятия (то есть позволяют реализовать потенциал предприятия в полной мере) будут различными в разных условиях внешней среды.
Выбор стратегии sno, которая является неоптимальной для тех условий внешней среды z Z, которые наступят в прогнозном периоде, приведет к тому, что потенциал предприятия не будет реализован в полной мере:
Итак, неопределенность внешней среды снижает вероятность реализации потенциала предприятия.
И этот факт необходимо учитывать при анализе потенциала. Целесообразно сформировать комплекс оценок потенциальных результатов деятельности предприятия, в который входили бы не только оценки потенциала предприятия в различных условиях внешней среды, но и оценки ожидаемого уровня реализации потенциала [1].
В сравнительно небольшом количестве опубликованных научных трудов по проблеме управления рисками предприятия само понятие «риск» рассматривается как действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с элементом опасности, угрозой потери или неуспеха. Кроме того, можно встретить определения, в которых риск трактуется как отклонение от желаемого результата, непредсказуемость результатов или просто возможность потерь. Однако во всех этих определениях внимание обращается только на то, что риск так или иначе связан с какими- либо неблагоприятными исходами альтернатив, потерями, угрозами, опасностями и т. п., но не отмечается, что риск — это, прежде всего, характеристика неопределенности. Отсюда, более точным, на наш взгляд, является определение О. А. Кулагина, согласно которому риск понимается как «возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности» [2].
Несколько иной вид будет иметь классификация рисков для предприятия. Это связано с тем, что на практике существует очень большое число различных проявлений риска, причем, в силу традиции один и тот же вид риска может обозначаться разными терминами. Кроме того, зачастую оказывается весьма сложным четко разграничивать отдельные виды риска.
В общем случае риски классифицируются по масштабу своего проявления на внешние и внутренние (рисунок 1) [4]. К внешним факторам рисков (или слабым сигналам) относятся политические, социально экономические (макроэкономические), экологические и научно-технические факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью предприятия, зависящие от экономического и политического состояния страны. Данные слабые сигналы на момент формирования бюджета могут быть еще скрыты, но предприятие все равно обязано оценить их воздействия с помощью экспертных оценок или методов количественного прогнозирования и моделирования.
Рис. 1. Классификация факторов рисков предприятия
Внутренние факторы риска возникают непосредственно в сфере хозяйственной деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную. Непромышленная (социальная) сторона деятельности предприятия направлена на удовлетворение бытовых и культурных потребностей коллектива. Непромышленные внутренние риски часто сопряжены с нарушением морально-этических норм и правил внутренней среды предприятия, что свидетельствует о недостатках в системе менеджмента.
Известно, что реальные результаты деятельности предприятия отличаются от потенциальных вследствие отклонения управленческих действий от оптимальных. Как показало исследования, один из факторов этого отклонения является неопределенность внешней среды: невозможно предсказать заранее значения параметров внешней среды, чтобы настроить под них все управленческие воздействия. Управленческие действия, которые являются оптимальными в одних вариантах условий внешней среды, не являются оптимальными в других.
Исходя из этого, можно сформулировать две основные задачи управления потенциалом предприятия:
- Увеличение потенциала предприятия.
- Уменьшение расхождения реальных результатов деятельности предприятия от потенциальных.
Пути уменьшения отклонения реальных результатов деятельности предприятия от потенциальных являются:
а) уменьшение неопределенности внешней среды (путем применения усовершенствованных методов анализа и прогнозирования условий внешней среды, повышение полноты информации о текущих и будущих условий внешней среды благодаря построению партнерских взаимоотношений со стейк-холдер, повышение стабильности условий внешней среды благодаря построению партнерских взаимоотношений со стейкхолдерами)
б) учета неопределенности внешней среды при принятии решений по управлению потенциалом предприятия на основе анализа комплекса предложенных показателей.
Главными проявлениями этого риска является снижение уровня доходности предприятия (или снижение эффективности его финансовой деятельности) и возможность его банкротства в течение определенного периода времени. В долгосрочной перспективе риск снижения финансовой устойчивости предприятия генерируется как неэффективной системой управления финансами предприятия, неопределенностью целей его финансовой деятельности, так и неопределенностью внешней финансовой среды. Поскольку риск является производной от состояния неопределенности (как природы, так и целей), мы сделали попытку провести анализ главных рисков финансовой устойчивости, которые являются результатом возникновения неопределенности, а также выделили возможные причины и факторы рисков.
Причинами риска при формировании финансовой стратегии предприятия считаем не запланированы события, которые могут возникнуть и вызвать отклонения от выбранной стратегии.
Результатом возникновения факторов риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от определенной стратегической финансовой цели предприятия. Факторами риска будут условия, которые могут спровоцировать или способствовать возникновению факторов риска.
Итак, к основным рискам, которые могут привести к снижению финансовой устойчивости предприятия, относятся:
- Риск неэффективной структуры капитала. Рассмотрим случай, когда структура источников финансирования является несовершенной (событие А1).
Причинами возникновения такой ситуации могут быть: значительная доля в структуре капитала краткосрочных займов (А11) размещение акций на фондовом рынке по цене ниже запланированной (А12) обесценивание вследствие высокого уровня инфляции амортизационного фонда (А13) рост процентных ставок по краткосрочным кредитам коммерческих банков (А14) отказ банка выдать долгосрочный кредит (А15) ошибка работников финансовой службы при исчислении необходимой суммы заемных средств (А16) и др. Тогда вероятность возникновения события А1 равна:
где q1 — количество учтенных причин возникновения события А1.
Факторами риска будут: значительная часть привлеченных средств в структуре капитала; низкий уровень управления финансовой деятельностью; общая нестабильность социально-экономической ситуации в стране.
- Риск снижения ликвидности предприятия. Рассмотрим ситуацию, когда предприятие несет убытки из-за нехватки средств в необходимый период времени и, как следствие, невыполнение взятых обязательств (событие А2).
Возможными причинами возникновения такой ситуации будут: ошибки при составлении бюджета движения денежных средств (А21) рост объема просроченной дебиторской задолженности (А22) невозможность получить краткосрочный банковский кредит для погашения кассовых разрывов (А23) и т. д. Тогда вероятность наступления события А2:
где q2 — количество учтенных причин возникновения события А2.
Факторами риска ликвидности будут низкий уровень организации финансового планирования, кризисная ситуация во взаиморасчетах предприятия, неблагоприятная конъюнктура рынка, неэффективность законодательства.
- Кредитный риск, связанный с убытками, которые возникают в ситуации, когда контрагенты частично или полностью не могут выполнить свои кредитные обязательства (событие А3).
К основным причинам возникновения кредитного риска предприятия следует отнести несвоевременную оплату покупателем за полученные товары (А31) неплатежеспособность покупателя, связанной с уничтожением части его бизнеса (А32) рост объемов дебиторской задолженности (А33) и др.
Вероятность наступления события А3визначаеться по формуле:
где q3 — количество учтенных причин возникновения события А3.
Факторами кредитного риска могут быть: кризисная ситуация во взаиморасчетах предприятия, отсутствие развитой системы страхования кредитных рисков, неплатежеспособность покупателей из-за возникновения форс-мажорных ситуаций.
- Налоговый риск, который оказывает существенное влияние на результаты работы отечественных предприятий, связанный с непоследовательной налоговой политикой государства (событие А4).
Причины возникновения налогового риска — введение новых налогов и сборов на осуществление отдельных видов деятельности (А41) увеличение ставки налогообложения (А42) изменение сроков и условий уплаты налогов (А43) отмена налоговых льгот (А44) уплата штрафов и пени за нарушение налогового законодательства (А45) и т. д. Тогда вероятность наступления события А4:
где q4 — количество учтенных причин возникновения события А4.
Факторами налогового риска является непоследовательная политика правительства, несогласованность налогового законодательства, низкий уровень знаний в области отечественного налогового законодательства работников бухгалтерии.
- Инвестиционный риск характеризует вероятность финансовых потерь в процессе осуществления инвестиционной и инновационной деятельности (событие А5).
Факторами риска являются изменения на финансовых и товарных рынках, обусловливающие необходимость введения новых видов работ, создание новых подразделений, изменения технологии управления; научно-технический прогресс.
Идентифицировав основные риски финансовой устойчивости, возникает необходимость их оценить, поскольку управлять можно только проанализированным риском. С этой целью необходимо одновременно определять два показателя — вероятность возникновения риска и величину убытков, возникших в результате его действия. Детальный анализ рисков, влияющих на устойчивость финансовой системы предприятия, позволяет идентифицировать потенциальную опасность и ее источники, а оценив последствия, принять меры по локализации или минимизации негативного проявления факторов риска.
Важным инструментом обеспечения финансовой устойчивости предприятия в долгосрочном периоде является комплекс мероприятий и процедур по управлению рисками, влияющими на ее уровень.
Организация риск-менеджмента на предприятии позволяет одновременно решать создавать благоприятные условия для решения основных задач его деятельности, среди которых: планирование ожидаемых прибылей и убытков, снижение непредвиденных расходов, оптимизация налоговых платежей, повышение кредитного и инвестиционного рейтинга, повышение финансовой устойчивости и т. д. Решение этих задач будет способствовать достижению стратегических финансовых целей предприятия.
Заслуживает внимания исследование собственно процесса управления риском, под которым понимаем системную работу, которая объединяет комплекс мероприятий по идентификации и анализа рисков, разработки и внедрения мер по оптимизации управления в условиях риска.
Выводы
Подводя итог исследованию факторов воздействия внешней среды на эффективность систем управления национальных моделей менеджмента можно констатировать: сегодня в реальном секторе экономики большинства предприятий России длительные сроки реализации проектов, недостаточный объем инвестиций, низкая оборачиваемость и окупаемость средств, относительно низкий уровень экономической грамотности административно-управленческого персонала препятствуют объективной оценке преимуществ снижения рисков, создавая своеобразный психологический барьер неверия в отношении возможных изменений. Вместе с тем, выявление и идентификация факторов риска относятся к наиболее важным в настоящее время задачам экономического анализа деятельности производственного предприятия. Приведенная классификация позволяет с системных позиций описать пространство потенциальных факторов риска компании, не упустив при этом отдельные факторы существенные при анализе и оценке совокупного риска для предприятия.
Литература:
- Мескон, М. Х. Основы менеджмента / Пер. с англ.; общ. ред. и вступ. Статья Л. И. Евенко. — М.: Дело. — 1998. — 799 с.
- Кулагин О. А. Понятие риска и неопределенности в моделях принятия решений / О. А. Кулагин // Архив статей «Стратегический менеджмент» (http://www.management-service.ru/article_08.php).
- Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием: учебник.- М.: Финпресс. -2000.-384с.
- Лепоре Д., Коуэн О. Вводная часть из книги. Deming and Goldratt:the Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge- The Decalogue (http://www.mbq.ru/archives forum).
- Владыкин Анатолий Анатольевич, Чурсина Юлия Анатольевна Финансовый анализ как инструмент эффективного управления бизнес-процессами в хозяйствующих субъектах // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 2 (21). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/finansovyy-analiz-kak-instrument-effektivnogo-upravleniya-biznes-protsessami-v-hozyaystvuyuschih-subektah (дата обращения:29.05.2016).
Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, потенциал предприятия, риск, предприятие, прогнозный период, неопределенность, условие риска, учтенная причина возникновения события, налоговый риск, финансовая деятельность.
При принятии управленческих решений о функционировании и развитии экономического объекта необходимо учитывать важную характеристику внешней среды — неопределенность. [c.308]
Неопределенность внешней среды 195 [c.195]
Функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации (неопределенность информации). [c.195]
Внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и неопределенность среды. При этом внешняя среда понимается в самом широком смысле. [c.360]
Вообще говоря, японские корпорации меньше готовятся к неопределенности в долгосрочных планах, хотя и действуют в условиях большей неопределенности внешней среды. Следует отметить, однако, что планирование само по себе является средством уменьшения неопределенности, а японские корпорации широко используют системы срочного [c.323]
Неопределенность внешней среды [c.118]
В процессе сбора информации преследуется цель количественно охарактеризовать сведения и знания об объекте управления и состоянии внешней среды, чтобы далее при принятии решения пользоваться математическими методами. Если в результате сбора информации знания об объекте не являются достаточными, то последующие решения принимаются в условиях неопределенности. [c.395]
Финансовое состояние любого предприятия во многом зависит от событий и тенденций, происходящих во «внешней среде». Эта среда, будучи изменчивой, налагающей ограничения и наполненная неопределенностью, глубоко затрагивает деятельность предприятия и, в конечном счете, влияет на результативность его работы. Внешняя среда представляет собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми предприятие должно внимательно следить и на которые должно реагировать. [c.72]
Однако в условиях значительной неопределенности как внутренней, так и внешней среды увязка всех видов (СП, ЦКП, ГП и ОКП) становится затруднительной задачей для плановых служб предприятия. Поскольку в условиях неопределенностей приходится пересматривать элементы стратегии, параметры планов и сроки планирования, чтобы адаптировать их к изменившимся условиям. В такой ситуации могут быть использованы методы адаптивного планирования и принципы горизонтальной программно-ориентированной координации планов. А это значит, что потребуется необходимость разработки нескольких вариантов стратегий и программ, ориентированных на все возможные варианты развития плановой ситуации. [c.91]
Причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения такой ситуации подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для риска такими источниками являются непосредственно хозяйственная деятельность, деятельность самого предпринимателя, недостаток информации о состоянии внешней среды, оказывающей влияние на результат предпринимательской деятельности. Исходя из этого, следует различать [c.137]
На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо. [c.255]
В настоящее время юридически и экономически самостоятельные предприятия действуют в условиях нестабильности и неопределенности и должны приспосабливаться к быстро меняющимся условиям внешней среды, оперативно определяя собственную стратегическую модель управления. Стратегическое управление связано с выработкой долговременного курса развития предприятия и его реализацией через систему текущих хозяйственных планов. [c.60]
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду. [c.20]
Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации. [c.288]
Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений. [c.289]
Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. [c.289]
Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды. [c.289]
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). [c.336]
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами. [c.9]
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. [c.11]
Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. [c.28]
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. [c.28]
Измерение неопределенности внешней среды по принципу простая-сложная имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию. [c.28]
Измерение неопределенности внешней среды по принципу стабильная-нестабильная . Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке. [c.29]
Состояние сложная-стабильная внешняя среда представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компа- [c.29]
Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды [c.31]
Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовав внешней среде, в окружении которой она находится. [c.31]
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы подстраховываясь от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения. [c.32]
Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности буферных подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенно- [c.32]
Объединение. Термин объединение обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга. [c.34]
Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Мы также проанализировали типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как простая-сложная среда, стабильная—нестабильная . Эти характеристики могут различным образом сочетаться. [c.35]
Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями. [c.35]
Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью. [c.98]
Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды [c.316]
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды. [c.70]
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации1. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. [c.118]
ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ИУС. Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Как считают Хендерсон и МакДэниэл, подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. [c.418]
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (UN ERTAINTY, ENVIRONMENTAL) — функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации. [c.688]
Теория игр5 — это теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта или неопределенности. Предполагается, что действия сторон в игре характеризуются определенными стратегиями — наборами правил действий. Если выигрыш одной стороны неизбежно приводит к проигрышу другой стороны, то говорят об антагонистических играх. Если набор стратегий ограничен, то игра называется матричной. Решения, получаемые с помощью теории игр, полезны при составлении планов в условиях возможного противодействия конкурентов или неопределенности во внешней среде. [c.73]
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. [c.337]
Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации , представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений стратегия рассматривается как процесс трансформации. [c.17]
Состояние простая—нестабильная . В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом. [c.30]
Состояние сложная—нестабильная . Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей , или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие. [c.30]
Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с внутренними и внешними стейкходдерами и таким образом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды. [c.302]
Возможности возникают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. Поэтому организация должна постоянно реагировать на появление новых возможностей, быть адаптивной, гибкой и подвижной, чтобы суметь их реализовать. Такая самоадаптация напоминает регенерацию биологических систем. Предпринимательский процесс как бы биологически воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется автоматически. Самоадаптация позволяет организации эффективно функционировать в быстроменяющейся и неопределенной внешней среде в течение длительного времени. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство — философией управления. [c.66]
Стратегическая неопределенность внешней среды есть неопределенность со стратегическими последствиями, которая представляется непредсказуемой в будущем тенденцией (или событием). Неопределенности характеризуются степенью их важности и неотложности, оценка которых помогает определить, с какими из них надо бороться, а какие просто наблюдать, и создает предпосылки управления ими в будущем.
Важность неопределенности зависит от числа затрагиваемых ею проблем, их серьезности и степени влияния на организацию. Неотложность определяется вероятностью наступления, доступным временем реакции (например, соотносимым с горизонтом принятия стратегического решения).
Уровень неопределенности среды обусловлен ее сложностью (зависит от числа и разнообразия составляющих элементов), динамичностью формирующих ее процессов и событий (характеризуется темпами изменений).
Для снижения неопределенности среды организация может либо приспосабливаться к ней, либо пытаться ее изменить.
Существуют стратегические подходы, определяющие действия фирмы в условиях неопределенности (табл. 4).
1. Управление на основе стратегического видения (желаемого и будущего состояния организации), трансформируемого в конкретные цели. Видение может быть и динамическим, предусматривающим возможность смены парадигмы.
Условиями успешного управления на основе стратегического видения является наличие у компании:
четкой стратегии, основанной на стержневой идее, выделении сферы конкурентной борьбы и конкурентных преимуществ;
активов, способностей и ресурсов для реализации стратегии;
упорства и терпения;
определенного типа организации и стиля управления;
долгосрочного подхода (до 10 лет), основанного на заключениях экспертов, сценарном анализе, изучении трендов, технологическом прогнозировании.
Видение дополняют стратегические намерения, отражающие стремление к общей победе, превосходству, уводят фирму от привычных путей, позволяют сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы мечтой.
2. Управление на основе стратегической инерции. Имеет место в случае, если стратегическое видение оказывается ошибочным вследствие неправильно сделанных предположений о будущем, невозможности реализовать намеченную стратегию, смены ориентации потребителей и пр., но фирма продолжает упорно следовать ему. Причины — стремление использовать накопленные ресурсы, нежелание уничтожения прежнего прибыльного бизнеса, сохраняющего высокую операционную эффективность, ломки организационной культуры и пр. Действия в соответствии с таким подходом крайне рискованны, ибо рано или поздно приводят фирму к краху.
3. Управление на основе стратегического оппортунизма, полагающего, что динамизм и неопределенность среды делают бессмысленными надежды на успех в будущем, если не удается добиться стратегических преимуществ в настоящем. Поэтому фирма должна гибко и оперативно действовать, реализовывать многочисленные тактические планы и программы, используя представляющиеся возможности и отражая текущие угрозы, преподносить «сюрпризы» конкурентам.
Таблица 4. Варианты действий фирмы в условиях неопределенности
| Тип ориентации | Стратегический подход | Стратегический риск |
| Ориентация на будущее | Стратегическое видение | Стратегическая инерция |
| Ориентация на настоящее | Стратегический оппортунизм | Стратегический дрейф |
4. Стратегический оппортунизм может превратиться в стратегический дрейф, когда компании пытаются одновременно применить наряду с ним и стратегическое видение. Решения принимаются бессистемно в ответ на любые случайно открывающиеся возможности, которые принимают за стратегические, что препятствует возникновению синергизма новых видов бизнеса. Стратегический дрейф приводит к неустойчивости бизнес-единиц, которые вследствие отсутствия видения не могут поддерживать стратегиче-ское направление деятельности фирмы в целом.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «
МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ
ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА
МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ
Контрольная
работа
по
дисциплине «Стратегический менеджмент»
ТЕМА:
Менеджмент организации в условиях неопределенности
внешней среды: стратегии поведения организации
Студент 4 курса
группы
25м802
Проверил:
Т.В.
Шарапова
Тюмень
2012
Введение
Любая
организация, во все время своего жизненного
цикла, должна четко представить свою
стратегию поведения. Проблема эффективного
стратегического управления предприятием
в условиях современной, турбулентно изменяющейся
рыночной среды обретает особую актуальность.
Стратегия предприятия понимается нами
как разработанный на основе видения,
миссии и цели комплексный план принимаемых
менеджментом решений по размещению ресурсов
предприятия и достижению конкурентных
преимуществ на целевых рынках в условиях
неопределенности и нестабильной внешней
среды, конечной целью которого является
максимизация доходов собственников и
увеличение стоимости бизнеса.
Организации,
действующие в определенной и
неопределенной внешней обстановке,
будут управляться и регулироваться
по-разному, с учетом их структуры
и типа используемой системы управления.
Также важно и то, чтобы структура или
система управления организации соответствовала
внешней среде, в окружении которой она
находится.
Цель
данной работы изучение стратегий поведение
организации в условиях неопределенности
внешней среды.
В
соответствии с поставленной целью,
выделяются основные задачи:
- Изучить понятие
неопределенности внешней среды; - Изучить реактивное
поведение организации; - Изучить стратегии
приспособления к внешней среде и изменения
внешней среды; - Изучить особенности
выбора и реализации данных стратегий
в общем и на примере предприятия ООО «Центр-Форвард».
Глава
1. Теоретическая часть
1.1.
Неопределенность внешней
среды, реактивное и
проактивное поведение
организации
Многие
факторы внешней среды могут влиять на
организацию. Подчеркивая диверсифицированность
воздействия окружения, американские
ученые Штейнер и Майнер указывают: «В
прошлом руководители концентрировали
внимание на экономических и технических
обстоятельствах. Однако в последнее время
изменение установок людей, социальных
ценностей, политических сил и сферы юридической
ответственности заставили руководителей
расширить спектр требующих учета внешних
воздействий».
Обобщенные
характеристики внешней среды выглядят
следующим образом:
- Взаимосвязанность
факторов: сила, с которой изменение одного
фактора воздействует на другие факторы; - Сложность:
число и разнообразие факторов, значимым
образом влияющих на организацию; - Подвижность:
относительная скорость изменения среды; - Неопределенность:
относительное количество информации
о среде и уверенность в ее точности.
Неопределенность
внешней среды — это функция количества
информации, которой располагает организация
по поводу конкретного фактора, а также
функция уверенности в этой информации.
[6] Имеется в виду, что зачастую решения
приходится принимать без достаточной
информации о факторах внешней среды,
значит, руководству остается предсказывать
внешние изменения. Неопределенность
обстановки повышает вероятность рисков
провала стратегии организации и затрудняет
расчет затрат, связанных с альтернативными
стратегическими направлениями.
Организации
стараются получить представление
о неопределенных условиях посредством
анализа, пытаясь свести многочисленные
факторы обстановки к модели, которая
будет понятной и согласно которой можно
действовать.
Очевидно,
что обстановка, с которой сталкиваются
организации, не одинакова. Различной
конкретной обстановке соответствуют
различные уровни неопределенности.
Эти различные уровни могут быть
классифицированы на основе анализа двух
характеристик:
•
степени простоты или сложности обстановки;
•
степени стабильности или нестабильности
(динамичности) событий.
Неопределенность
внешней обстановки возрастает с увеличением
динамичности или же с усложнением ее
условий. Степень динамичности внешней
среды определяется темпом и частотой
изменений.
Сложность
может возникать из различий в
элементах внешней среды, с которыми
сталкивается организация (например, международная
организация, работающая во многих странах),
а также быть результатом суммы знаний,
необходимых, чтобы справиться с воздействием
обстановки. Нетрудно привести примеры
организаций, действующих в простой среде.
Это может быть, например, продовольственный
магазин или курсы обучения иностранному
языку. В подобных случаях единственными
действительно важными внешними элементами
являются несколько конкурентов, поставщики
и потребители. Государственное регулирование
минимальное, изменения в культуре имеют
незначительное воздействие.
Организации,
действующие в определенной и неопределенной
внешней обстановке, будут управляться
и регулироваться по-разному. Также важно
и то, чтобы структура или система управления
организации соответствовала внешней
среде, в окружении которой она находится.
[4] Принимая решения, руководство предприятия
должно быть проактивным или реактивным,
т.е. или само проявлять активность, или
реагировать на требования ситуации. Изменение,
которое предпринимается для исправления
ошибки, обнаруженной системой контроля,
— типичное реактивное действие. Действие,
предпринятое для того, чтобы отреагировать
на предоставленную окружением возможность,
даже если пока не существует фактической
проблемы, будет действием проактивным.
Рассматривая
изменение данной переменной, руководитель
должен помнить, что все переменные
взаимосвязаны. Изменение одной переменной
неизбежно скажется на других. Многочисленные
исследования показали, что программы
нововведений, которые сосредоточены
только на одной переменной, не так эффективны,
как те, что направлены одновременно на
нескольких переменных. [6]
В
целом, разница между реактивным и проактивным
управлением проблемами видна из названия.
Цель первого — реагировать на инциденты
и не допускать их повторения. Цель второго
— предотвращать их возникновение. Речь
идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок
в инфраструктуре, которые до поры никак
себя не проявляют. [9] Реактивные организации
проявляют свою активность как реакцию
на те, или иные явления внешнего и внутреннего
характера (воздействия). Это ценное качество
всего живого мира, позволяющее его представителям
бороться за существование. Однако люди
и компании, как сообщества людей, способны
на проактивное поведение, которое прогнозирует
(в результате наблюдений, измерений, анализа)
возможные воздействия и влияет на них
и на себя, упреждая их. Проактивные организации
постоянно изучают меняющиеся пределы
возможного и в этих рамках достигают
своих целей, в том числе целей роста и
развития. Реактивные же компании не прогнозируют
изменения и никак не влияют на них. Это
очень важно для понимания вопросов долголетия
компании.
К
сожалению, век многих современных
компаний очень короток, в среднем
около 20 лет. Во многом, такой короткий
срок объясняется тем, что организации
построены по моделям индивидуумов, выявляя
необходимые функции управления. В частности,
функциональный менеджмент, основанный
на специальных функциях управления, таких
как маркетинг, проектирование, производство,
закупки, продажи, обслуживание и т.п.,
явно с биологической точки зрения использует
модель индивидуума.
Однако
индивидуумы живут много меньше,
чем популяции, прежде всего в
связи с процессами рождения новых
индивидуумов, их обучения и естественного
отбора. Хорошо, если компания понимает
это и правильно выстраивает карьерный
рост и ротацию, но часто у нас люди становятся
символами своей функции и готовы «до
смертного одра» занимать соответствующие
должности.
Проактивная,
растущая компания — долгожительница (с
точки зрения биологических систем) должна
иметь следующие системы:
- Подбора,
развития и смены персонала. - Лидерства
как формы ответственности за группу,
фирму и как способа управления. - Корпоративной
узнаваемой среды и преданности группе
(корпоративного патриотизма). - Прозрачной
карьеры и возможностей карьерного роста. - Ротации персонала.
- Синергии
(управления корпоративной энергией). - Преобразования
организационной структуры с целью наделения
полномочиями и ответственностью повзрослевших
лидеров. - Внутривидовой
(внутренней) конкуренции, соревновательности. - Врагов и
агрессивного окружения. - Табу — ограничений,
несовместимых с жизнью корпорации. - Ценностей,
традиций, культуры. - Менеджмента
качества, безопасности, здоровья компании,
экологического менеджмента. - Обучения,
наставничества. - Самообразующихся
и самоуправляющихся кружков и групп качества. - Мотивации
к улучшениям. - Адаптации,
приспособления к окружающему миру. - Менеджмента
инноваций, улучшений. - Процессного
подхода на основе взаимоотношений внутренних
поставщиков и потребителей. - Баланса
реформационных и консервативных усилий
(ускорители и замедлители). - Свободных,
нерегулируемых менеджментом, зон деятельности.
Экономическая
сторона в проактивной компании
проявляется в:
1. Соучастии
работников в планировании и целеполагании
бизнеса.
2. Создании
системы оплаты труда и материального
стимулирования, прозрачно показывающей
источники заработков и связь их с результатами
бизнеса и соответствующими рисками. [7]
Разработка
стратегии начинается с анализа
внешнего окружения организации. Неопределенность
— одна из основных характеристик внешней
среды. Она выражается в том, что иногда
решения приходится принимать без достаточной
информации. В этом случаи предприятие
может быть проактивным или реактивным.
Если организация стремиться к успешности
и долгожительству (что обычно является
одной из основных задач для осуществления
основной цели практически любой организации
– получения максимальной прибыли), то
она должна быть проактивной. Т.е. реагировать
на предоставленную окружением возможность,
даже если пока не существует фактических
проблем.
1.2.
Стратегии приспособления
к внешней среде и изменения
внешней среды
Любая
организация может применять
для снижения неопределенности внешней
обстановки две общие стратегии.
Организация может реагировать
приспособлением к внешней среде, с
целью добиться соответствия ее обстановке
(внутренняя стратегия). В другом случае
организация может попытаться изменить
обстановку так, чтобы она лучше соответствовала
возможностям организации (внешняя стратегия).
- Внутренние
стратегии
Изменение
сферы деятельности (реструктуризация
предприятия). Самой простой ответной
мерой, которую организация может предпринять,
столкнувшись с неблагоприятными условиями
внешней среды, является перенос деятельности
в среду с меньшей неопределенностью ее
параметров. [4] Реструктуризация предприятия
— это целенаправленное изменение структуры
компании и входящих в неё элементов, которые
формируют её бизнес, в связи с воздействиями,
оказываемыми факторами внешней или внутренней
среды.
В
процессе реструктуризации может происходить
совершенствование системы управления
предприятием, изменение финансово-экономической
политики, операционной деятельности,
систем маркетинга и сбыта, управления
персоналом. [2]
Например,
руководство организации может
рассмотреть возможность размещения
бизнеса в другой рыночной нише,
в которой конкурентов меньше
или они представляют меньшую угрозу.
Если организация не способна к подобным
изменениям, она может сделать выбор в
пользу разнообразия собственных целей,
изменения структуры и характера деятельности
таким образом, чтобы добиться оперативности
в реагировании на изменения параметров
внешней среды. Эти меры могут привести
к тому, что уровень специализации снизится,
организация разнообразит направления
своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь»
от угроз со стороны меняющихся параметров
внешней среды. Если внешняя обстановка
стабильная, то более выгодной может оказаться
специализация. Однако в динамичной внешней
среде неспециализированные организации
могут перестраиваться быстрее и лучше
использовать возможности, которые дают
эти изменения. [4]
Набор
персонала. Некоторые организации используют
практику выборочного набора персонала
для уменьшения неопределенности внешней
обстановки. Организации могут приглашать
на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов
для получения важной информации о своих
соперниках. Другие охотятся за бывшими
министрами, представителями правительства
и другими в прошлом высокопоставленными
чиновниками для того, чтобы использовать
с выгодой для себя их связи с влиятельными
людьми, принимающими решения.
Создание
запасов. Традиционным способом противостояния
неопределенности внешней среды всегда
было создание вокруг основной производственной
деятельности «буферных» подразделений
с целью смягчения и поглощения угроз
этой неопределенности, тем самым снижается
вероятность нарушения деятельности организации.
Это достигается созданием запасов для
непрерывного поступления в организацию
денег, материалов, информации и других
ресурсов. Например, отдел снабжения защищает
производство от неожиданностей, обеспечивая
наличие непрерывного потока сырья и материалов.
Точно так же финансовый отдел должен
обеспечить наличие достаточных денежных
ресурсов для покрытия производственных
затрат. Отдел кадров защищает производство
за счет набора и подготовки производственного
персонала, а также созданий собственных
баз данных кандидатов на трудоустройство.
Сглаживание.
Сглаживание является попыткой выровнять
воздействие изменений во внешней среде
организации, в особенности изменений
спроса. Сглаживание интенсивно используется
магазинами в розничной торговле как защита
бизнеса от сезонных и других колебаний
спроса. Так, например, наименее активными
периодами в розничной торговле являются
период после Нового года и позднее лето.
Поэтому именно в это время чаще всего
устраиваются распродажи, которые производятся
для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого
снижения доходов.
Нормирование.
Если среда характеризуется неопределенностью
спроса (например, его избытком, связанным
с изменением потребительских предпочтений),
руководство организации может использовать
нормирование продукции или услуг (т.е.
распределять продукцию на основе некоторой
системы приоритетов). Часто это делается
в том случае, когда по тем или иным причинам
нельзя поднять цену или увеличить производство
товаров или услуг. Например, администрация
школы бизнеса может вводить нормирование
в приеме слушателей для обучения по тем
специальностям, где не хватает мест для
всех желающих.
- Внешние стратегии
Маркетинговые
мероприятия. Маркетинг — это социальный
процесс, направленный на удовлетворение
потребностей и желаний индивидов и групп
посредством создания и предложения, обладающих
ценностью товаров и услуг и свободного
обмена ими. [5] Большие денежные средства
тратятся организациями каждый год на
маркетинговые мероприятия, такие как
исследование рынка, потребительских
предпочтений, создание брэндов, рекламы
продукции или услуг. Организации тратят
эти суммы, пытаясь снизить неопределенность
среды, о чем свидетельствует подверженность
потребителей рекламному воздействию,
выработка приверженности к марке их продукции,
снижение конкурентного давления и стабилизация
спроса.
Заключение
контрактов. Речь идет о контрактах,
призванных оградить организацию от колебаний
качества и цен на необходимые ей материалы,
а также производимую ею продукцию. Например,
руководство может заключить контракт
на определенный срок, условия которого
предусматривают точные расценки на поставляемые
материалы, или же контракт на продажу
покупателю определенного процента произведенной
продукции. Так, например, судоходные компании
заключают с нефтяными компаниями контракты
на поставки топлива с фиксированными
условиями, которые нельзя изменить в
течение определенного времени (срок действия
контракта), несмотря на колебания цен
на нефть или стоимости грузоперевозок.
[4]
Кооптирование.
В общем, термин «кооптирование» означает
процесс изготовления копий, то есть воспроизведения
объекта, процесса, явления, информации.
[8] Организации могут «поглощать» из своего
окружения отдельных лиц или другие организации,
которые угрожают их стабильности. Это
наиболее наглядно проявляется в выборочных
назначениях новых членов в совет директоров
различных корпораций. Например, можно
ожидать, что организации, сталкивающиеся
с неопределенностями в финансировании,
будут назначать членами советов директоров
лиц из числа руководителей банков и других
финансовых учреждений.
Объединение.
Объединение – это ситуация, когда организация
объединяется с одной или несколькими
другими организациями для совместной
деятельности. Примерами такой внешней
стратегии являются слияния и создание
совместных предприятий. Подобный метод
может способствовать уменьшению неопределенности
параметров внешней среды за счет ослабления
конкуренции между организациями и снижения
их зависимости друг от друга.
[4]
Лоббирование.
Лоббирование — намеренное установление
связей с любым должностным лицом или
служащим любого исполнительного ведомства
от имени другой стороны с намерением
повлиять на принятие выгодных официальных
решений. [1] Может быть определено как
использование влияния отдельных лиц,
социальное и политическое положение
которых позволяет содействовать достижению
выгодного для организации результата
при принятии решений, и является еще одним
методом, используемым организациями
для управления внешней средой. Чаще всего
лоббирование проявляется в том, что организации,
как индивидуально, так и совместно, через
свои торговые ассоциации и группы политического
давления активно стремятся повлиять
на законодателей с целью принятия выгодных
для них законов и правил. Так, организация
может оказывать давление на органы, принимающие
решения, для достижения льгот, более выгодного
налогообложения, для снижения процентных
ставок и т.д. [4]
Различные
типы внешней среды способствуют разным
способам работы с ней. Внутренние стратегии
предполагают изменение сферы действия
организации, набор персонала, создание
запасов, сглаживание, нормирование. Внешние
стратегии включают маркетинг, заключение
контрактов, кооптирование, объединение
и лоббирование. Перечисленные стратегии
активно используются различными организациями.
1.3.
Особенности выбора
и реализации внутренних
и внешних стратегий
В
условиях рыночной конкуренции обоснование
стратегии развития предприятия — одна
из важнейших функций стратегического
планирования и управления его хозяйственной
деятельностью.
В
настоящее время целостная система
оценки такой стратегии отсутствует.
Нет четкой теоретической позиции
в отношении ее принципов — таких,
как системность, комплексность, объективность,
динамичность, непрерывность, оптимальность
и конструктивность.
Основой
для оценки стратегии могут служить
только результаты системного анализа
воздействующих на нее внешних и
внутренних факторов с учетом их взаимосвязей
и обусловленного ими синергетического
эффекта.
Вторым
принципом оценки стратегии является
комплексность: не только учет и анализ
всех воздействующих на нее факторов,
но и органичное соединение разных методологических
подходов. Результаты исследования существующей
стратегии должны отражать степень приспособления
предприятия к изменяющимся условиям
внешней среды и реализации его конкурентных
позиций по сравнению с одним или несколькими
конкурентами.
Принцип
системности имеет важное значение
для прогнозирования развития внешней
среды и на его основе построения
новой стратегии предприятия, а
также управления процессом реализации
стратегических решений.
Принцип
объективности оценки стратегии
развития предприятия предполагает,
что ее результаты должны отражать
реальные возможности субъекта хозяйствования,
базироваться на достаточно полной и
достоверной информации о внутренних
и внешних условиях его функционирования.
Для этого необходимо привести все составляющие
оценки внешней и внутренней среды к сопоставимому
виду и выбрать для сравнения либо предприятия-лидеры,
либо предприятия, имеющие позиции, близкие
к среднеотраслевым.
Сопоставление
стратегии развития данного предприятия
с базовой стратегией предполагает
соизмеримость:
- сегментов
рынка, для которых предназначена выпускаемая
продукция; - выпускаемой
продукции (по удовлетворяемым ею потребностям); - структуры
деятельности предприятия; - фаз жизненного
цикла продукции.
Такой
подход соответствует концепции
стратегических групп (кластеров), предложенной
М.Портером, которая предусматривает
оценки только группы предприятий, имеющих
сходные рыночные позиции. Правда, его
абсолютизация может привести к излишней
громоздкости оценки стратегии развития
предприятия и особенно воздействия внешней
среды. Поэтому исходную информацию необходимо
ограничить, исходя из требования разумной
достаточности.
Принцип
динамичности оценок является одним из
важнейших. Взаимодействие внешней и внутренней
среды, все взаимосвязи их параметров
следует рассматривать как динамические
функции, зависящие от характеристик внешней
и внутренней среды.
Статичные
оценки, характерные для большинства
используемых методологических подходов,
позволяют оценить только возможности
предприятия в данный промежуток времени,
что является недостаточным условием
для анализа стратегии, поскольку такие
оценки не характеризуют динамику и интенсивность
развития и преимуществ выбранной стратегии.
Конечно, зафиксировать стратегию предприятия
в какой-то определенный момент времени
можно только при помощи дискретной оценки,
но для исследования ее развития следует
анализировать динамический ряд таких
дискретных оценок для целей прогнозирования
и определения эффективной стратегии.
С
принципом динамичности оценок самым
тесным образом связан принцип непрерывности.
Стратегия предприятия характеризуется
не только динамической функцией составляющих
внутренней среды, непосредственного
окружения и внешней среды, но и непрерывностью.
Дискретные
оценки не дают возможности уловить
изменения составляющих среды, оценить
возможные тенденции изменения
действующей стратегии предприятия,
вовремя реализовать соответствующие
управленческие решения.
Целесообразным
представляется создание на уровне предприятия
системы контроллинга для обеспечения
его выживаемости и предотвращения
кризисных ситуаций. Только на такой
основе может быть разработана эффективная
стратегия развития предприятия.
Одной
из характерных особенностей исследования
стратегии предприятия является многовариантность
путей и методов достижения одного и того
же результата. К одной и той же стратегии
развития предприятия можно прийти посредством
своевременного управленческого воздействия
на различные составляющие среды. Но степень
эффективности регулирования может быть
различной. Поэтому необходимым условием
исследования стратегии развития предприятия
является использование принципа оптимальности,
в соответствии с которым объектом исследования
выступает не только качественный уровень
стратегии, но и эффективность способов
достижения результатов.
Любое
управленческое воздействие, имеющее
своей целью повышение уровня
стратегии предприятия с точки
зрения оптимальности регулирования,
может быть оценено различными показателями:
увеличением объема продаж, повышением
качества продукции, улучшением финансовой
деятельности. Избранные с учетом одного
из указанных параметров варианты управленческого
воздействия могут оказаться нерациональными
или даже неприемлемыми с точки зрения
других. Принцип оптимальности предполагает
комплексную оценку путей достижения
определенных конкурентных позиций и
с учетом прямых затрат, связанных с реализацией
мероприятий по регулированию отдельных
факторов внутренней и внешней среды,
поддержанием новой стратегии развития
предприятия.
Подходы
к оценке результатов управленческого
воздействия не могут ограничиваться
только конкретным количественным результатом
в определенный момент времени, так
как практически любое регулирующее
воздействие характеризуется не только
множественностью, но и разновременностью
получаемых результатов.
Принцип
конструктивности в исследовании стратегии
предприятия означает, что приходится
определять не только достигнутый уровень
стратегических решений, но и конкретные
пути его повышения.
Принципиальная
схема такого анализа предусматривает:
- выявление
степени влияния всех составляющих внешней
среды, непосредственного окружения и
внутренней среды предприятия, его количественную
и качественную оценку; - группировку
составляющих, анализ их внутригрупповых
и межгрупповых взаимосвязей; - оценку влияния
выбранных для анализа составляющих на
уровень стратегии предприятия, количественное
определение этого уровня; - прогнозирование
изменения существующей стратегии под
влиянием изменения внешней и внутренней
среды; - определение
качественного уровня существующей стратегии
предприятия; - выявление
путей и методов перехода к новой стратегии
предприятия; - разработку
мероприятий для перехода к новой стратегии
предприятия; - оценку прямых
и косвенных затрат, связанных с реализацией
разработанных мероприятий с учетом потенциальных
возможностей предприятия; - принятие
соответствующих управленческих решений.
Перечисленные
принципы и оценки существующей стратегии
предприятия предполагают использование
функционального подхода в соответствии
со следующей схемой, представленной на
рис.1.
- Менеджмент организации ООО “Алмет”
- Менеджмент организации ООО «Солнечный круг»
- Менеджмент организация как система
- Менеджмент організацій
- Менеджмент організацій
- Менеджмент: основные понятия,цели и задачи. Роль менеджера в подготовке руководителей и специалистов. Необходимость управления в организ
- Менеджмент основы
- Менеджмент номерного фонда отеля
- Менеджмент образования
- Менеджмент операций с недвижимостью
- Менеджмент организации
- Менеджмент организации
- Менеджмент организации
- Менеджмент организации — Вопросы 4, 7, 57
