Легко ли пробиться к начальству со своими идеями и как это сделать — узнал GorodRabot.
Блестящая идея – это не просто гениальная мысль, а возможность высокого заработка или успешного развития компании. Поэтому креативно мыслящих и творческих работников ценят и уважают в любой фирме. Прежде чем реализовать себя, каждая идея рядового сотрудника проходит критическую фильтрацию в несколько этапов.
Этап 1. Проведите анализ
Известно, что деятельность компании – это показатель умственных способностей руководителя и его подчиненных. Поэтому любые новации и предложения от сотрудников начальство воспринимает в первую очередь как претензию или критику существующего положения дел.
Какой бы грандиозной не казалась вам идея, стоит провести небольшое личное исследование как в теоретическом, так по возможности и в практическом плане. Проанализируйте все “за” и “против” вашего предложения и с пошаговой инструкцией по реализации приготовьтесь к оглашению.
Этап 2. Определите, к кому обратиться
Прежде чем собраться с мыслями и духом, стоит понять, какой категории управленцев необходимо объявить данную идею, чтобы получить эффективный результат. Часто вместо того чтобы тревожить директора, продуктивнее и полезнее будет огласить свои предложения руководителю проекта или старшему менеджеру.
Этап 3. Подготовьте доклад
Навыки ораторского мастерства будут особенно полезны в данном случае. Это не только тембр голоса, но и умение грамотно аргументировать свою позицию понятным и доступным языком. Известно, что краткость – сестра таланта, однако, в данном случае, приводить доводы придется до тех пор, пока руководство не станет задавать вам вопросы. Если это случилось, то будьте уверены, что ваша идея была услышана.
Начните с позитива
Первой задачей, которая будет служить решением на пути к убеждению руководителя, станет постановка своей идеи в некритичной, дружелюбной форме. Для этого разговор необходимо начать не с претензий в отношении условий труда, а с положения существующей производительности и возможности улучшить эти показатели. Другими словами, начните диалог с респондентом с позитивной ноты и руководствуйтесь аргументацией финансовой прибыли.
Расскажите о проблемах
Следующим шагом необходимо сообщить руководству реальную обстановку сложившейся ситуации. Здесь следует кратко и четко огласить существующие проблемы и способы, которые успешно или безрезультатно применялись при поиске решений. Далее важно суметь плавно перевести разговор на тему вашей идеи.
Предложите решение
Это довольно ответственное мероприятие, от результата которого зависит не только возможный карьерный рост сотрудника, но и может измениться отношение самого руководства к вам.
Помните, что ваша идея – это не единственная проблема, которая волнует начальство. Поэтому попробуйте взглянуть на нее глазами руководства. Это поможет не только понять актуальность предлагаемого проекта, но и подготовиться к диалогу и приготовить ответы на возможные вопросы.
Проявите настойчивость
Практика показывает, что успех реализации идей сотрудников зависит от самочувствия и настроения руководства. Поэтому не огорчайтесь, если ваше предложение было резко отклонено. Попробуйте переформулировать мысль другим способом, оставляя при этом неизменной основу вашего требования, и вновь подойдите к начальнику через несколько дней. Как правило, настойчивых сотрудников либо лишаю премии, либо повышают в жаловании.
Представьте себе ситуацию. Вы работаете в отделе маркетинга и дни напролет ломаете голову над одним и тем же вопросом: как сделать так, чтобы ваш товар настолько удовлетворял потребности клиентов, чтобы они даже не смотрели в сторону ваших конкурентов.
И вот, как яблоко на Ньютона, вам на голову сваливается гениальная идея. Так и эдак покрутив ее в голове и прикинув возможные пути реализации, вы понимаете, что идея действительно стоящая и, бросив все, торопитесь к директору — Ивану Ивановичу.
У Ивана Ивановича как раз есть свободная минутка, и он соглашается вас выслушать. Однако чем дальше вы рассказываете, тем меньше энтузиазма остается в вашем голосе, потому что шеф смотрит на вас крайне неодобрительно. И как только вы останавливаетесь, он высказывает вам все, что думает о вашей безумной идее.
Иван Иванович очень долго, не стесняясь в выражениях, говорит о том, сколько ресурсов потребуется на ее реализацию и какой результат компания получит в итоге. Он один за другим приводит веские аргументы, на которые вам нечего возразить. В конце концов, директор успокаивается и напоследок советует вам заняться более насущными делами, например, поработать над эффективностью рекламы в интернете, которая в последнее время что-то хромает. С понурой головой вы выходите из кабинета шефа и возвращаетесь на рабочее место. Погрузившись в текущие дела, вы обещаете себе, что больше никогда не будете тратить время на генерирование идей, которые никому не нужны. Конец истории. Или не конец? А могло ли быть по-другому? Как можно убедить шефа, что ваша идея действительно стоящая и что для этого нужно сделать? Об этом мы и поговорим сегодня.
Продажа идеи требует серьезной подготовки, провести которую вам помогут пять рекомендаций, перечисленных ниже. Каждая рекомендация сопровождается примерами из истории известных компаний и людей, чтобы вы лучше понимали, как это работает на практике, и смогли стать успешным продавцом своих идей.
Совет №1. «Чертово» колесо инженера Фэрриса
Тщательно проработайте свою идею.
Вам нужно собрать все необходимые доказательства и аргументы для поддержки своей идеи, заранее продумать возможные возражения руководителя, оценить затраты на ее внедрение и результат, который будет получен в итоге, а также подготовить план реализации.
Очень хорошо на этапе подготовки помогает техника «путешествие в будущее». Представьте следующий день после того, как ваша идея была одобрена руководителем. Вспомните, что вы говорили и какие он задавал вопросы. Запишите самые сложные из них и подготовьте на них ответы.
Не пожалейте времени, чтобы сделать свою идею максимально конкретной. Пусть ваш шеф увидит – вы хорошо подготовились, и больше ничего не нужно продумывать, остается только взять и сделать. Не лишним будет подкрепить идею примерами ее удачной реализации в других компаниях, если таковые имеются.
В такой основательной подготовке, помимо увеличения шансов на успех, есть еще один плюс – вы окончательно убедите сами себя в том, что идея действительно стоящая и не станете сомневаться в самый неподходящий для этого момент – когда руководитель задаст вам вопрос, о котором вы не подумали.
А знаете ли вы, что идею постройки первого в мире колеса обозрения поначалу не приняли? И если бы не упорный труд и настойчивость одного инженера, парки развлечений могли бы остаться без своего главного аттракциона.
Мысль о создании колеса пришла в голову американскому инженеру Джорджу Феррису. Феррис провел предварительные вычисления и подал проект на рассмотрение в бюджетный комитет (колесо должно было стать украшением Всемирной выставки в Чикаго на зависть остальным странам, в первую очередь Франции с ее Эйфелевой башней). Однако проект посчитали неработоспособным и небезопасным, и идею отвергли. К счастью для всех любителей этого аттракциона, Феррис оказался крепким орешком. Он не отступил и, засучив рукава, принялся за работу. Джордж подготовил более подробные чертежи и с их помощью самостоятельно привлек к проекту видных инвесторов. Через 5 месяцев он снова обратился в бюджетный комитет, уже будучи во всеоружии. Феррис представил значительно расширенный пакет документов, доказывающих, что проект работоспособен, а главное, чековую книжку, которая показывала, что у него достаточно денег на его реализацию. Членам комитета было нечего возразить на столь тщательно проработанный проект – и первое колесо обозрения стало главным украшением Всемирной выставки в Чикаго в 1893 году.
С другой стороны, плохая подготовка не только может похоронить вашу идею, но и, что более серьезно, подорвать доверие руководителя, и в следующий раз он будет относиться к вашим предложениям еще более скептически.
Так, в 1980 г. Джон Скалли, который занимался маркетингом в Pepsi, перешел в Apple. Однако Скалли не удосужился подготовиться, чтобы успешно продать себя как специалиста сотрудникам высокотехнологичной компании. На одном из первых заседаний с участием Скалли менеджер задал вопрос, как новый шеф планирует решать проблемы «подключения», имея в виду связь рабочих компьютеров друг с другом. Скалли наклонился к своему помощнику и спросил: «А что такое подключение?» С того момента Скалли больше не воспринимали всерьез.
И наоборот, если вы уже чем-то заслужили высокое доверие начальника, это добавит вам пару козырей и увеличит шансы на победу.
Когда Акио Морита, основатель Sony, предложил создать в США отдельную компанию под названием Sony Corporation of America, совет директоров воспринял идею довольно холодно и очень сомневался в ее успешности. Однако безупречная репутация Акио вынудила членов совета придумывать очень веские причины, чтобы ему отказать. Таких причин не оказалось – и Sony прочно обосновалась в Америке.
Совет №2. Прогулка через «Золотые ворота»
Найдите для вашей идеи емкую метафору, которая будет понятна руководителю.
Хорошая метафора, как известно, помогает заменить собой любые сложные объяснения, и человек гораздо быстрее понимает, что вы пытаетесь до него донести.
Чтобы убедить совет директоров перейти на новую стратегию, один предприимчивый американец привез руководство к мосту «Золотые ворота». Там он рассказал, как создателям моста пришлось преодолеть множество трудностей, чтобы построить одну из самых ярких достопримечательностей США. Топ-менеджеры шли по мосту и слушали рассказ о путешествии, которое им предстоит совершить сообща, чтобы перейти от старой экономической модели к новой. Их небольшая прогулка стала олицетворением будущих изменений, перехода компании в новую эру. В итоге стратегию приняли.
Еще один пример. На начальном этапе своего развития компания America Online серьезно рассматривала перспективу стать частью Microsoft. На заседании совета директоров мнения разделились. И тогда член правления Даг Пибоди спросил у коллег: «Мы хотим стать строчкой в резюме Билла Гейтса или королями онлайн-индустрии?» На этом вопрос был закрыт. Членам правления была неприятна сама мысль стать еще одним достижением успешного миллиардера, и они проголосовали за независимость компании. Так, сравнив компанию со строчкой в резюме, Даг склонил совет на свою сторону.
Важно, чтобы придуманная вами метафора была близка и понятна руководителю. Так, однажды известный рок-музыкант и общественный деятель Боно пришел на встречу к 78-летнему ультраконсервативному американскому сенатору Джесси Хелмсу, чтобы убедить его принять участие в программе, направленной на поддержку больных СПИДом в Африке. Боно хорошо подготовился: он обладал большим объемом информации о распространении болезни. Он просто сыпал фактами, которые обычно действовали на людей.
Но спустя некоторое время Боно заметил, что сенатора ничуть не трогает его рассказ. Тогда Боно решил изменить тактику. Он вспомнил, что Хелмс – глубоко религиозный человек, и стал говорить о том, как Иисус Христос заботился о бедных, а СПИД сравнил с проказой нашего времени. Тогда Хелмс начал внимательно слушать — и вдруг его глаза заблестели. Наконец, старый южанин вскочил и сказал Боно: «Как же мне хочется благословить вас! Я сделаю все, чтобы помочь вам». И сдержал слово.
Кстати, история Боно демонстрирует, что успешный продавец идей должен обладать еще одним важным качеством – уметь слушать. Боно вовремя заметил, что цифры не впечатляют сенатора, и полностью поменял стратегию переговоров, что и позволило ему добиться успеха.
Совет №3. 424 пары перчаток
Обязательно подготовьте наглядные материалы в поддержку вашей идеи.
Не зря говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Подумайте, что вы можете показать своему начальнику. Возможно, это будут результаты какого-то исследования в виде графиков, или рисунок новой упаковки товара, или название нового магазина, написанное на бумаге. Именно так поступил Боб Богл в разговоре с Сэмом Уолтоном: прежде всего, он нацарапал на листке бумаге слово «WALMART» – так он предлагал назвать новый большой магазин, который должен был скоро открыться – и только потом стал приводить свои аргументы.
Вот другой яркий пример, подтверждающий силу наглядности. Один менеджер по снабжению пытался внедрить в своей международной компании инициативу по снижению расходов. У каждого завода были свои поставщики и свои договорные цены на поставки. Проанализировав ситуацию, Джон Стегнер (так звали менеджера) предложил проводить закупки централизованно, тем самым сократив расходы на миллионы долларов. Понятно, что руководители подразделений не желали отказываться от контроля над снабжением и всячески противились идее Стегнера. Чтобы доказать свою правоту, Стегнер взял для примера изделие, которое покупали все фабрики, — перчатки, используемые рабочими. Он провел исследование и выяснил, что фабрики закупали 424 различных вида перчаток для одной и той же работы по ценам от $3 до $17 за пару. Результаты сами по себе оказались довольно шокирующими и убедительными, но Стегнер пошел дальше. Он купил по одной паре перчаток каждого вида и прикрепил к ним ярлык с информацией об их цене, фабрике, где они используются, и подразделении, к которому принадлежит данная фабрика. Затем он собрал руководителей подразделений в зале заседаний. Первое, что бросалось в глаза при входе в помещение, – это огромный стол, на котором обычно ничего нет, заваленный перчатками. Позже Стегнер так описывал эту ситуацию: «Каждый руководитель смотрел на эту выставку целую минуту… Это редкий случай, когда им нечего было сказать. Они просто стояли там с открытыми ртами». Благодаря такой шокирующей наглядности Стегнеру и его фирме впоследствии удалось сэкономить сотни миллионов долларов на закупках.
В этом месте некоторые из вас могут возразить: «О каких дополнительных материалах может идти речь, когда мой шеф не может найти даже пяти минут, чтобы меня выслушать?» В этом случае вам обязательно стоит подготовить краткую презентацию, которая поможет донести суть идеи и способы ее решения всего за 1 минуту. Например, встретившись с руководителем в коридоре или оказавшись с ним в одном лифте. Кстати, такую презентацию так и называют «презентация для лифта». Ваша речь в этом случае должна содержать не более одного предложения по каждому из следующих пунктов:
- Проблема, которую призвана решить идея.
- Цель, ради которой стоит ее воплощать.
- Описание идеи.
- Ресурсы для ее воплощения (имеющиеся в данный момент и необходимые вообще).
- Преимущества идеи перед альтернативными способами решения проблемы.
-
Цель такой презентации – заинтересовать. А когда вашему шефу станет интересно, он будет готов уделить вам гораздо больше времени. Тут как раз и пригодятся те дополнительные материалы, исследования и выкладки, которые вы подготовили заранее.
Подробнее о наглядном представлении идей читайте в статье «Как помочь руководителю увидеть вашу идею?»
Совет №4. «Бесстрашная батарея» юного Наполеона
Убедитесь, что вы имеете четкое представление о ценностях и интересах руководителя.
Используйте эту информацию при общении с начальником и попробуйте представить свою идею в ключе его ценностей и интересов. В противном случае вам будет гораздо сложнее продвинуть свою идею. Никто не хочет делать что-то, что не вписывается в рамки его убеждений или доставит ему дополнительные неудобства.
Вспомним историю. Юный Наполеон при осаде Тулона расположил свою артиллерийскую батарею в настолько незащищенном месте, что командиры были уверены: солдаты не подойдут к орудиям ни на шаг. Это было равноценно самоубийству. Но Наполеон умел убеждать, он опирался на основные ценности военных — желание прославиться в бою, их гордость и мужество. Он продал солдатам идею обслуживания незащищенной батареи, назвав ее Батареей бесстрашных и приказав установить столб, на котором огромными буквами было написано: «Батарея солдат, не имеющих страха». Благодаря такому ходу Наполеону удалось сместить акцент: вместо того чтобы думать о своем страхе и угрозе для жизни, солдаты боролись за честь оказаться в группе, которая обслуживает плохо защищенные орудия. Опасная высота не пустовала ни днем, ни ночью.
Аналогично, когда Стив Джобс пытался убедить Стива Возняка начать разрабатывать то, что впоследствии стало компьютером Apple, он продемонстрировал свой дар убеждения.
Возняк сомневался в затее Джобса и полагал, что они останутся ни с чем. Тогда Джобс стал говорить о том, что было ценно для обоих – о дружбе. Вот как Возняк описывает этот разговор в своей автобиографии: «Мы сидели в его машине, и он сказал — я помню, словно это было вчера: «Ну даже если мы потеряем наши деньги, у нас будет компания. Впервые в жизни у нас будет собственная компания!» И это было как раз то, что Возняк хотел услышать. «Это убедило меня, — написал он в своей книге. — Мне было интересно думать о нас так: «Два лучших друга создают компанию». Вау! Я сразу же понял, что я хочу этого. Как я мог не хотеть такого?»
Когда же ваша идея вступает в противоречие с интересами руководства, готовьтесь к худшему. Представьте, что в компанию пришел молодой и амбициозный директор по маркетингу. Стараясь показать себя с лучшей стороны, он регулярно презентовал руководителю проекты нововведений. Тот одобрительно кивал, говорил, что идея интересная и он обязательно подумает над ней. Но время шло, а шеф ничего не делал. Потеряв всякую надежду, директор по маркетингу в итоге решил покинуть такую компанию. Через некоторое время уволился и генеральный директор. Оказалось, что он дожидался, когда ему выплатят годовой бонус, а потом принял предложение другой компании. На новом месте он успешно внедрил все идеи, предложенные директором по маркетингу.
Конечно, вряд ли у вас получится заранее узнать такую информацию о руководителе. Но вот его ближайшие планы по развитию компании, его взгляды на жизнь и интересы узнать вполне по силам, а затем использовать эту информацию для продвижения своей идеи.
Совет №5. Креативное резюме для Уолл-стрит
Изучите любимые слова и особенности речи руководителя и говорите на его языке.
Ценности важны, но не менее важно использовать те же слова и языковые конструкции, которые любит употреблять ваш начальник. Так вы намного быстрее придете к взаимопониманию, а ваша идея не будет отвергнута только потому, что вас не так поняли.
Студент Йельского университета, Алексей Вайнер, будучи на последнем курсе, хотел получить работу на Уолл-стрит в известной инвестиционной компании. Чтобы выделиться из тысяч других претендентов, Алексей решил проявить креативный подход и вместе с резюме и сопроводительным письмом выслал видеоклип о себе. Но, к сожалению для Алексея, он не стал рассказывать в своем видео о знаниях в области финансов, а занимался тем, что поднимал штангу в тренажерном зале, танцевал и разбивал груду кирпичей голыми руками.
Ролик стал очень популярен в интернете, о нем писали газеты и сотни блогеров. Однако на собеседование Вайнера так и не пригласили. Как отметил один из руководителей отдела кадров, «если бы он таким образом подал заявление на участие в реалити-шоу, это было бы объяснимо». Мотивационный ролик – не тот язык, на котором привыкли разговаривать на Уолл-стрит, в мире графиков и цифр.
А вот одному адвокату удалось подстроиться под стиль общения будущего клиента. Когда Дональд Трамп решил открыть казино в Атлантик-Сити, он сразу же начал поиски местного юриста, чтобы быстрее получить лицензию. Трампу посоветовали молодого человека по имени Ник Райбис, который очень понравился Дональду. И вот почему. При первой встрече Трамп спросил: «Что-то я не уверен, что такой молодой адвокат, как вы, сможет справиться с таким сложным проектом, как мой». Ответ Ника соответствовал высказыванию Трампа: «Сказать по правде, господин Трамп, у меня в жизни не было клиента, который был бы столь же молод, как вы, но мог бы оплатить мои услуги». Что говорить, эти двое сразу нашли общий язык, и сотрудничество состоялось.
Итак, мы перечислили пять рекомендаций, которые увеличат ваши шансы на успех и помогут донести идею до руководителя. Но даже если у вас не получится с первого раза – не отчаивайтесь. Пробуйте еще и еще раз, если, конечно, по-настоящему верите в свою идею и знаете, что она действительно стоящая.
Если ваша идея показалась шефу нереализуемой или сомнительной, доработайте ее, закройте все возможные возражения и покажите конкретные результаты от ее воплощения в жизнь. Если ваш проект требует больших затрат ресурсов, попробуйте разбить его на несколько этапов и «продайте» начальнику первый из них. Также не лишним будет найти союзников среди людей, к которым шеф прислушивается, и попробовать продвинуть идею сообща. Наконец, вы можете сделать акцент на незначительности вашего проекта, если по каким-то причинам он противоречит убеждениям руководителя. Так, в начале 1980-х топ-менеджеры IBM не воспринимали серьезно никакую информацию о персональных компьютерах. Однако старшему менеджеру Биллу Лоу все-таки удалось получить деньги на развитие экспериментального проекта по разработке ПК, который в дальнейшем помог IBM выйти на этот рынок. Лоу смог это сделать, потому что постоянно подчеркивал незначительность своего проекта, так что никто не считал нужным противостоять ему. Может, и вам пригодится такой подход?
Дерзайте, и у вас все получится!
14 апр 2011
Далеко не все компании заботятся о создании питательной среды для выращивания инновационных идей, особенно в сфере управления человеческими ресурсами. В этом вопросе собственники бизнеса зачастую придерживаются одной из двух позиций: «дела и так неплохи, зачем что-то выдумывать» или «зачем волновать людей, пусть работают спокойно». Большинство уникальных кадровых проектов «кладутся в стол» не только потому, что требуют денежных и временных затрат в обмен на потенциальную прибыль, но и потому, что их «инициаторы» изначально не продумали, как отстоять свои идеи и доказать руководству их целесообразность.
Даже если Вы – опытный менеджер по персоналу и Вам кажется, что внесенное Вами предложение имеет очевидную выгоду для бизнеса компании, не исключен вариант, что оно так и не сдвинется с мертвой точки. При этом Вы не всегда получите официальный отказ – руководитель может со всем согласиться, даже похвалить Вашу замечательную идею, но отложит ее воплощение до лучших времен, которые, возможно, наступят уже слишком поздно.
Мириться с таким положением дел и ждать у моря погоды? Или сделать все возможное, чтобы Ваши усилия не пропали зря?
Аргументы и эмоции
На вопрос, как сформулировать свою идею – письменно или устно, однозначного ответа не даст никто. И у того, и у другого способа есть свои недостатки и преимущества. В устной беседе легче задать вопросы и рассеять возникшие сомнения. Написанное же хорошо тем, что его всегда можно еще раз просмотреть и обдумать. Поэтому наиболее беспроигрышный вариант – совмещение этих способов коммуникации. А поскольку некоторые из нас говорят лучше, чем пишут, а другие – наоборот, то нетрудно предположить, что любая из этих форм имеет примерно равные шансы на победу.
Главные инструменты воздействия в устной презентации – это красноречие и эмоции, в письменной – аргументы. Как правило, здравомыслящий руководитель, даже если он старый друг Вашей семьи, не примется внедрять Ваш проект, не убедившись окончательно в его целесообразности и пользе для бизнеса. Четкая аргументация и желание расширить свои должностные рамки если не гарантия успеха, то по крайней мере залог объективной оценки проекта руководством.
Один из действенных и популярных методов убеждения – апелляция к наглядным примерам. В бизнесе они должны быть не только яркими, но и адекватными. Эффективность бенчмаркинга уже оценили многие мировые корпорации. Поэтому прежде чем внести свой проект на суд руководства, вооружитесь примерами из опыта компаний-аналогов. Нужно учитывать и тот факт, что руководитель мыслит глобальнее, нежели все его подчиненные. Для того чтобы предложение было одобрено и затем внедрено, нужно доказать, что его реализация соответствует стратегическим целям компании. Это заставит руководителя задуматься и побороть в себе скептицизм.
По общему мнению специалистов, при продвижении своей идеи никогда не будет лишним установить доверительные отношения с лицами, принимающими решение. Это совсем не значит, что нужно приглашать начальника на кружечку пива. Оптимальный вариант – обратиться со своим предложением как будто за советом, например: «Я обращаюсь к Вам как к старшему партнеру и рассчитываю на Ваш профессионализм, которым Вы, безусловно, обладаете. Как Вы считаете, насколько перспективен мой проект?».
Ведь недаром психологи считают, что вопросительное предложение вызывает доверие и гораздо эффективнее в общении, чем любое абсолютно бесспорное утверждение.
Авторитетные источники
Одна и та же информация из уст президента компании прозвучит куда более убедительно, нежели из уст его секретаря. Поэтому ссылка на авторитетный источник – это дополнительный козырь при защите новой идеи. Однако чтобы использовать этот прием, нужно точно знать, кто пользуется несомненным авторитетом у Вашего руководства.
Кроме этого, дополнительные авторитетные источники можно поискать внутри компании. Например, привлечь на свою сторону топ-менеджмент. Обзаводиться союзниками лучше уже на этапе подготовки презентации. Предварительно обсуждая идею с ключевыми менеджерами компании, важно обращать внимание на критику. Прислушавшись к ней, можно усовершенствовать проект и вместе с тем завоевать доверие и поддержку со стороны ключевых менеджеров. Кроме того, нелишним будет пригласить кого-нибудь из них к участию в презентации.
Искусство презентации
Эффективность презентации зависит от множества нюансов: содержание, структура и последовательность подачи информации, расставленные акценты, ораторское мастерство выступающего, наличие запоминающихся деталей. Искусству презентации посвящено немало книг, статей и тренингов, однако мы то и дело сталкиваемся с «провалами» даже в среде опытных профессионалов. Одна из самых распространенных ошибок деловых презентаций – попытка предоставить аудитории как можно больше информации. После «перегруженных» фактами и идеями докладов у аудитории обычно не возникает много вопросов, т. к. усвоить что-либо практически невозможно.
В то же время после лаконичной и логично выстроенной презентации, задав несколько дополнительных вопросов, слушатель поймет, что оратор знает гораздо больше сказанного и показанного им. Кроме того, подробную информацию всегда можно оставить для раздаточных материалов.
Готовясь к презентации новой идеи, всегда нужно учитывать возможную «предвзятость» со стороны руководства. В российских компаниях статус бизнес-партнера имеет далеко не каждый директор по персоналу, а статус подчиненного, как правило, накладывает определенные ограничения. Поэтому важно, чтобы презентация была составлена на языке руководства, проще говоря, на языке экономистов.
Если спикер в процессе презентации сталкивается с необоснованными возражениями и придирками, то самое главное для него – не потерять самообладание. Один из способов поведения в такой ситуации – нулевая реакция. Это значит, что ни в коем случае в ответ на каверзные вопросы и колкие реплики нельзя возмущаться, раздражаться, проявлять растерянность, глупо хихикать над ироничными замечаниями в свой же собственный адрес и даже отводить в сторону глаза или мотать головой. Любая реакция в подобной ситуации будет рассматриваться как слабость и уязвимость.
Существует масса приемов парирования острых и негативных высказываний в процессе выступления. Незаменимое оружие в подобных случаях – чувство юмора. Любой человек, независимо от его статуса, благосклонен к тому, кто заставил его посмеяться. Если аудитория состоит из людей, стоящих выше Вас по иерархической лестнице, то остроумие
лучше направлять не на конкретного человека, который задал каверзный вопрос, а на ситуацию. Приведу исторический пример: в 1922 году Турция выразила протест по поводу принятия герба Армянской ССР, т. к. на нем была изображена гора Арарат, находящаяся на турецкой территории. Ответ был следующим: «На турецком флаге изображен полумесяц, но ведь территория Луны не принадлежит Турции». На этом дипломатические трения были закончены.
Цель любой презентации – убедить аудиторию, добиться признания своих идей и новаций. По теории Карла Ховланда, популярного в середине прошлого века американского гуру по психологии коммуникаций, процесс убеждения строится по схеме «внимание – понимание – принятие».
Привлечь внимание можно разными способами.Например, открытая постановка проблемы: «У нас текучкакадров – 30% в год, все новички проходят обучение, на этотратится по 300 тысяч долларов в год. Если сократить текучку, мы сэкономим 200 тысяч в год. Эта сумма заслуживаетвнимания?» Можно и короче: «Служба персонала предлагаетспособ сэкономить 200 тысяч долларов в год». В таких случаяхиспользуются и визуальные образы: «Недовольный сотрудник– лицо компании» (на слайде фото разъяренной обезьянки).
Понимание.Правило простое – после того, как Вас согласились выслушать, у Вас есть не более пяти минут. Необходимо отобрать только те аргументы, тезисы и выводы, которые Вы успеете изложить за это время. Не вдавайтесь в подробности. Если Вы произвели строгий расчет, не надо его подробно комментировать, просто скажите: «Мы подсчитали, и эффект получается такой-то». В презентации важны не детали, а формулировка проблемы и пути ее решения, с аргументами и доказательствами.
Принятие.Если проблема сложна, необходимо иметь документ (в печатной форме), в котором изложены методика расчетов, исходные данные и прочее. Если у слушателей возникают вопросы, всегда можно ответить, что все детали описаны в документе. Но пусть он будет под рукой, особенно в ситуации, когда убеждать сложно.
Правила дипломатии
Довольно часто руководитель медлит с принятием решения вовсе не потому, что принципиально не готов к нововведениям со стороны HR-отдела. В силу загруженности текущими делами он может отложить изучение проекта на потом, или, что тоже не редкость, просто забыть о нем. Однако излишняя настойчивость покажется назойливостью, которая не только не поможет делу, но еще и испортит Ваши отношения с начальством. Фразу «наверное, Вы забыли» далеко не каждый воспримет позитивно. Чтобы руководитель не подумал, что Вы обвиняете его в забывчивости, следует прибегнуть к маленькой хитрости.
Например, можно выразиться таким образом: «Уважаемый Иван Иванович, 25 октября мы обсуждали с Вами такой-то вопрос, и мне показалось, что Вы благосклонны к моему предложению. Вы тогда верно отметили, что оно принесет такую-то практическую пользу. Могу ли я заняться разработкой плана действий по его реализации?» При такой постановке вопроса руководитель осознает, что предложение исходит практически от него, а Вы просто подхватили его мысль и вдохновились ею».
Итак, если Ваш проект, на который было затрачено немало времени и сил, не оценили по достоинству – это еще не повод отчаиваться и считать руководителя некомпетентным и предвзятым консерватором. Просто, сконцентрировавшись на своей работе, Вы могли забыть о возможных препятствиях, которые, если их предусмотреть, достаточно легко преодолимы.
В завершение предлагаем методику, согласно которой убедить любого человека становится гораздо проще, если определить его «цветовую» принадлежность. Это значит, что всех людей по их личностно-деловым качествам можно разделить на 4 цвета: синий, голубой, оранжевый и желтый.
Синие руководители – динамичные, целеустремленные, они ориентированы на результат и не придают большого значения межличностным отношениям. Люди этого типа четко знают, чего хотят, нуждаются в сжатой, хорошо организованной информации. Их отличают громкий голос, эмоциональность, быстрое принятие решений, открытые, торопливые жесты, настойчивость, рабочий настрой, внимание к теме разговора, а не к личности собеседника.
Полная противоположность синим – люди желтого типа. Такие руководители отличаются мягким стилем управления, для них важны гармония и комфорт в общении, коллективная работа. У них спокойный характер, они чаще слушают, нежели говорят, решения принимают медленно и, как правило, на основе чувств и эмоций, поощряют неформальные отношения и стараются наладить личный контакт.
Оранжевые руководители импульсивны и зачастую иррациональны, приветствуют креативность и принимают решения на основе субъективного мнения. Они энергично ведут беседу, очень эмоциональны, быстро реагируют, но, как и люди желтого типа, придают значение личности собеседника, а при решении задачи ориентируются на процесс и доверительные отношения.
Людей голубого типа отличают сдержанность в коммуникациях, потребность в детальном анализе и минимальных рисках. Такому руководителю можно смело класть на стол кипу бумаг с сухими фактами и цифрами, так как перед принятием любого решения он скрупулезно собирает все имеющиеся данные. Этот тип можно опознать по идеальному порядку на рабочем столе, тихому голосу и уравновешенному характеру, стремлению направить любую беседу в деловое русло.
Исходя из этой теории получается, что если синий руководитель приветствует динамичность и упорство, то желтый, скорее всего, воспримет эти проявления как агрессию. Подробная аналитика, над которой оранжевый может «уснуть», так и не поняв сути, голубому типу покажется верхом убедительности.
Надеемся, что наши советы помогут Вам убедить Ваше руководство в полезности Ваших идей.
Любую идею важно правильно подать. Даже если вы внезапно поняли, как повысить продуктивность отдела на 1000%, вам придется убедить коллег и руководство, что предложение действительно сработает. Как это сделать? И как предложить идею, в которую поверят? Делимся инструкцией.
Как правильно сформулировать идею
Перед тем как представлять идею коллегам и руководству, важно грамотно ее сформулировать. Предложение «Давайте повысим продуктивность» наверняка кажется отличной идеей — но с практической точки зрения оно совершенно бесполезно: непонятно, что именно и как нужно изменить, как измерять результат.
Полезнее подходить к идее как к гипотезе: мы предполагаем, что действие А приведет к результату Б. С этой точки зрения качество формулировки можно проверить по критериям, которые предлагают Алекс Остервальдер и Дэвид Блэнд. Гипотеза должна быть:
-
Пригодной для тестирования.
-
Четкой — с понятными целью, средством и результатом.
-
Дискретной — то есть описывающей только одну конкретную тему.
«Давайте оптимизируем коммуникацию, чтобы работать быстрее» — звучит хорошо, но действия непонятны.
«Мы полагаем, что, если сократить количество совещаний в неделю с 5 до 1, то у каждого сотрудника высвободится по 2 рабочих часа в день и команда будет закрывать задачи в среднем на 20% быстрее» — гипотезу можно протестировать, цель, средство и результат сформулированы четко.
Есть и другие факторы, которые стоит учесть в формулировке. Предлагая новые или нестандартные решения, мы часто забываем, что реализовывать их будем не в одиночку. А чтобы коллеги поверили в идею и были готовы помочь, они должны понимать:
-
какую проблему вы пытаетесь решить и каким образом;
-
какие метрики и процессы изменятся в результате;
-
как это затронет работу коллег, компанию в целом, отношения с клиентами.
Как презентовать идею коллегам
Исходите из реальной пользы
От собственных идей часто сложно отказаться, особенно если вы потратили много усилий на их разработку. Но даже самая гениальная идея на поверку может оказаться неэффективной для конкретной компании или команды. Не бойтесь признать, что ошиблись, и будьте готовы отступить на любом из этапов ниже или переосмыслить свое предложение, если получите весомые причины для этого.
Подготовьте аргументы
Выясните, реализовывал ли кто-то похожее решение раньше и к чему это привело. Подкрепите свою позицию мнением экспертов, исследованиями, если они есть. Чем больше обоснований вы приведете, тем выше шансы на успех.
Оцените свою идею
До презентации стоит проверить, так ли идея хороша, как вам кажется. Проведите тестирование, если это не требует больших ресурсов, — например, покажите свои наработки знакомым и коллегам. Или, если ваша идея затрагивает процессы, в которые вы слабо вовлечены, обсудите ее с непосредственными участниками. Так вы сможете доработать свое решение и заручиться поддержкой.
Проработайте возражения
Проанализируйте обратную связь, которую получили на предыдущем шаге, и имеющиеся аргументы. Если аргументов недостаточно, подумайте, как еще можно ответить на критику. Возможно, в идее что-то стоит изменить? Вспомните, с какими контраргументами вы сталкивались раньше: их тоже стоит проработать. И самое важное — постарайтесь отделить конструктивные возражения от вызванных страхом перемен и другими эмоциональными причинами.
Говорите на языке аудитории
Вы можете презентовать идею кому угодно: своему менеджеру, высшему руководству, команде, другим подразделениям. Главное — понять потребности аудитории и объяснить, как именно ваша идея их закроет. Например, при разговоре с менеджером можно делать акцент на достижении показателей. А при обсуждении с командой — на комфорте рабочих процессов.
Предложите план действий
Даже приятные перемены часто вызывают стресс и тревогу, поэтому вы можете столкнуться с чисто эмоциональным сопротивлением коллег. Чтобы сгладить его, представьте хотя бы примерный план действий. Расскажите, какая помощь вам потребуется, кто за что будет отвечать, как именно может измениться работа команды. Это снизит уровень неопределенности и сделает обсуждение более продуктивным.
Ведите себя уверенно
Невнятная речь и трясущиеся руки могут сильно испортить впечатление, особенно если вас слушают люди из других подразделений. Чтобы поддержать себя, подготовьтесь к презентации. Подумайте, как вам комфортнее — составить речь или говорить от себя. Наденьте удобную одежду, поешьте, заранее проверьте, все ли нужные файлы открываются. В общем, постарайтесь снизить возможный стресс.
Соберите обратную связь
Этот шаг нужен не только для того, чтобы узнать, одобрили вашу идею или нет. Фидбэк поможет понять, каким аспектам стоило уделить больше времени, а что, наоборот, получилось хорошо. Лучше собирать его дважды: сразу после презентации и через некоторое время. В первом случае вы сможете оценить себя как спикера, во втором — получить более взвешенное мнение о предложенном вами решении.
Подборка по базе: Бұзаубақова МЕНЕДЖМЕНТ.docx, Задание 1. Тайм менеджмент.docx, Чек-лист со всеми темами.pdf, Практическое задание менеджмент Никитина О.А..docx, МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ Тем, 9 тема_HTML_практика_рус 2022-2023-1.doc, Задание РК_1_2 Финансовый менеджмент.docx, Финансовый менеджмент.docx, Инновационный менеджмент.docx, Инженерная. Тема 1..docx
Тема 4. Управление идеями в организации
Цели изучения темы:
— понимание возможностей использования различных методов генерирования идей;
— осознание условий внедрения систем управления идеями в организации.
Задачи изучения темы:
— ознакомление с содержанием методов генерирования идей;
— изучение особенностей донесения идей до руководства;
— получение знаний об особенностях различных систем управления идеями в организации;
— ознакомление с критериями сравнения систем управления идеями.
Успешно изучив тему, Вы:
получите представление о:
— доступных менеджерам методах генерирования идей;
— структурах, позволяющих находить перспективные идеи и доводить их до руководства.
будете знать:
— сущность методов генерирования идей;
— как правильно сформулировать идею и донести ее до руководства;
— преимущества и недостатки различных типов систем управления идеями в организации;
— как осуществить выбор той или иной системы управления идеями.
Вопросы темы:
1. Генерирование идей.
2. Представление идей руководству.
3. Системы управления идеями.
Вопрос 1. Генерирование идей.
Генерирование идей является первым и очень важным этапом инновационного процесса. Его результат – определенное количество перспективных для организации идей.
В целях повышения количества и качества идей учеными и практиками был разработан ряд методов, которые могут использоваться менеджерами и сотрудниками большинства организаций.
Мозговой штурм
Метод «мозгового штурма» («brainstorming») был разработан американским психологом Алексом Осборном и представляет собой неструктурированный процесс генерирования идей, спонтанно предлагаемых участниками.
Подготовка к «мозговому штурму» начинается с формулирования проблемы. Затем подбираются участники (6-12 человек) желательно различных профессий, но среди них не должно быть признанных авторитетов по обсуждаемой теме. Каждый участник выдвигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений проводится позже. Любые, даже самые абсурдные идеи фиксируются; не допускаются критические замечания или оценка высказанных идей; поощряется комбинирование идей и развитие их в разных направлениях.
Основной принцип «мозгового штурма» состоит в том, чтобы разделить во времени генерирование идеи и ее критику.
Для того чтобы групповой мозговой штурм был более эффективным, следует соблюдать ряд правил.
До того как группа соберется вместе, выделите 15-20 минут для индивидуального «мозгового штурма» каждого из ее членов. В этом случае им не нужно будет беспокоиться, что они забудут свои оригинальные идеи. Подобная индивидуальная работа также поможет координатору четко сформулировать задачу, что, как было доказано, повышает эффективность «мозгового штурма». Потом соберите членов группы вместе и начните сессию. Не позволяйте людям по очереди зачитывать список их идей, придуманных заранее. (Так вы потеряете движущую энергию «мозгового штурма», а людям будет сложнее отталкиваться от идей коллег, чтобы предложить что-то новое.) Лучше следите за тем, чтобы в «мозговом штурме» принимали активное участие все без исключения члены группы, а для этого поддерживайте быстрый темп. В рамках одной сессии вы должны обсудить замыслы каждого участника и предложить какие-то новые комплексные идеи.
Еще один способ избежать проблем традиционного «мозгового штурма» – использовать «немой» вариант «мозгового штурма» – «brainwriting», когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие соображения.
Шесть шляп
Автор этого метода – Эдвард де Боно. Его суть заключается в упорядочивании творческого процесса с помощью мысленного надевания одной из шести цветных шляп.
Так, в белой человек беспристрастно анализирует цифры и факты, затем надевает черную и во всем ищет негатив. После этого наступает очередь желтой шляпы – поиска позитивных сторон проблемы. Надев зеленую, человек генерирует новые идеи, а в красной может позволить себе эмоциональные реакции. Наконец, в синей подводятся итоги.
Mind mapping
Mind mapping – широко распространенный (в основном, в США) метод схематичного изображения последовательности действий, событий, предметов или объектов. На русский язык mind mapping можно перевести как «структурирование мыслей» или более дословно «рисование карты своих мыслей».
Разработчиком данного метода является Тони Бьюзен. По его мнению, творчество связано с памятью человека, а значит, укрепление памяти способно улучшить и качество креативных процессов. Однако традиционная система записи с заголовками и абзацами препятствует запоминанию. Бьюзен предложил поместить в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации, достойные запоминания, записывать на ветвях, исходящих от центра. Не возбраняется подкреплять мысли графически.
ТРИЗ
В основе Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) лежит инженерная теория Генриха Альтшуллера. Он считал, что использование метода проб и ошибок при поиске новых решений задач – неэффективно. Альтшуллер установил 40 стандартных приемов, которые подходят для решения большинства задач.
Чтобы применить тот или иной прием, необходимо:
1) Определить тип задачи: изобретательская или исследовательская.
Изобретательская задача подразумевает, что есть цель, которую требуется достигнуть, или есть проблема, которую нужно преодолеть, причем очевидные решения в данных условиях неприменимы (т.е. возникает вопрос «Как быть?»).
Исследовательская задача – это когда происходит некоторое явление, и необходимо объяснить его, выявить причины или спрогнозировать результат (возникает вопрос «Почему?»).
2) Сформулировать противоречие: любая сложная задача содержит в себе системное противоречие, которое нужно преодолеть или обойти (пример).
3) Применить принципы и приемы решения задач.
Пример:
Прием №26: если найденное решение слишком сложно, дорого и неудобно, его надо заменить на ослабленную копию.
Перед бизнес-тренером Виталием Ильинским в свое время поставили задачу: совместить два логотипа одной компании, владеющей автобуфетами, Steff и Маркон. Просто изобразить их вместе было нельзя в силу высокой узнаваемости марки Steff и низкой известности Маркон. Тогда Ильинский предложил оставить Steff, но изобразить на палатке тень в виде буквы «М». Идея была отвергнута из-за негативных ассоциаций, которые вызывала тень у заказчиков. Тогда Ильинский предложил сделать букву цветной, используя специальные прожекторы для подсветки.
Большое количество полезной информации по использованию ТРИЗ содержится на интернет-сайте:
http://trizland.ru/links.php.
Морфологический анализ
Этот метод изобрел в 30-х гг. XX в. швейцарский исследователь Фриц Цвикки. Морфологический анализ часто описывается как метод научно-технического прогнозирования, так как позволяет определить будущие научно-технические достижения. Однако большей частью его практические приложения касаются поиска возможных конструктивных построений.
Считается, что лучше всего использовать морфологический анализ для тех проектов, где требуется придумать много свежих идей, не отходя слишком далеко от сложившихся правил.
Сущность морфологического анализа состоит в том, что проводится структурный анализ объекта:
выбираются несколько его существенных характеристик;
для каждой из них ищутся альтернативные решения;
анализируются все возможные сочетания характеристик объекта: каждая комбинация представляет собой потенциальное решение.
Некоторые из комбинаций могут быть уже известны, некоторые могут быть отвергнуты как нежелательные, тогда как некоторые могут обнаружить новые возможности.
Например, нужно придумать визитную карточку для парфюмерной компании. Если изменить классическую прямоугольную форму и воздействие на органы чувств, может получиться треугольная визитка с запахом парфюма.
Синектика
Этот подход был разработан американским исследователем Уильямом Гордоном, который считает, что новые идеи обычно появляются на основе аналогий с природными явлениями или другими аспектами жизни.
Выделяются четыре вида аналогий:
1. При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее похожим аналогичным объектом в природе или технике.
Например, для усовершенствования процесса окраски мебели применение прямой аналогии состоит в том, чтобы рассмотреть, как окрашены минералы, цветы, птицы и т. п. или как окрашивают бумагу, киноплёнки и т. п.
2. Символическая аналогия позволяет представить себе неожиданный образ объекта, предмета, раскрывающий его новые свойства. Для этого требуется в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления.
При решении задачи поиска оригинальных решений, связанных с мрамором, найдено словосочетание «радужное постоянство», так как отшлифованный мрамор (кроме белого) – весь в ярких узорах, напоминающих радугу, но все эти узоры постоянны.
3. При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи.
Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля.
4. Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче.
Так, на съемках фильма «Прогулки с динозаврами» участники съемочной группы по утрам «входили в образ» одного из животных: передвигались, бегали, «принимали пищу» и т. п.
Метод фокальных объектов
Автор данного метода – Чарльз Вайтинг. Заключается он в том, чтобы объединить признаки разных объектов в одном предмете.
Например, возьмем два понятия: свеча и «Новый год». Новый год ассоциируется с искрящимся бенгальским огнем, этот признак можно перенести на свечу. Если бенгальскую свечу стереть в порошок и добавить его в воск, получится «новогодняя» свеча с искрящейся крошкой внутри.
Другой пример иллюстрирует, как свойства помидора (круглый, сочный, вкусный) переносятся на подводную лодку: круглая лодка – подводный дом, сочная – со смазкой наружной поверхности для уменьшения трения, вкусная – в длительном плавании ее мебель и перегородки съедаются, поскольку сделаны из муки со специями.
Рекомбинация идей и знаний
Многие ученые и исследователи полагают, что инновация представляет собой не что иное как комбинацию уже существующих идей.
Преподаватели Дэвид СуиКвангуи Лим утверждают, что при решении исследовательских задач обычно организации склонны использовать те знания, которые, во-первых, им доступны, а во-вторых, знакомы. Такой подход сильно ограничивает возможности фирм, работающих в тех областях, в которых конкурентоспособность немыслима без инноваций.
Для эффективного преодоления «исследовательской ограниченности», знания должны быть связаны, что может происходить двумя способами:
1) знание берется из одной области и переносится в другую («knowledge bridging»);
2) идеи из различных областей комбинируются таким образом, чтобы можно было вводить новшества в еще одной области.
Пример первого типа «переноса» знания – рождение и развитие теории эволюционной экономики, заимствовавшей ключевые идеи эволюционной биологии. Примером второго может служить область стратегического управления, которая использует и компонует знания из множества несоизмеримых областей – таких, как экономика, социология, история, политология – для того, чтобы создать новое знание о корпоративной стратегии.
Catchball
Среди прочих методов генерирования новых идей в Японии используется метод Catchball, который нацелен на совершенствование идеи и ее оценку коллективом. Принцип его работы таков: начальная идея передается одному из членов рабочей группы, который старается ее дополнить и улучшить; затем улучшенная идея передается следующему сотруднику и т.д. Таким образом идея проходит целый цикл усовершенствований.
При таком обилии различных методов генерирования идей, менеджеру бывает непросто выбрать наиболее эффективный из них. Тем не менее он может попробовать испытать данные методы на практике. Хорошие результаты дает комбинирование различных методов генерирования идей.
Вопрос 2. Представление идей руководству.
Зачастую бюрократия в организациях настолько сильна, что систематически препятствует нововведениям, которые так необходимы для успешной деятельности на рынке.
Причины, препятствующие появлению новых идей
Незнание своих возможностей. Как это ни парадоксально, многие сотрудники не знают о том, что могут предлагать идеи, которые принесут выгоду как организации, так и им самим. Они настолько заняты должностными обязанностями, что не замечают ничего нового, а свободные минуты посвящают не инновационным идеям, а личным делам, которые не имеют ничего общего со стратегией организации.
Боязнь неодобрения руководства. Руководитель на любом уровне управленческой иерархии, как правило, глубоко погружен в рутинную работу. То, как он реагирует на появление новых идей, как их принимает, влияет на мотивацию сотрудника. Начальнику необходимо с пониманием и интересом относиться к предлагаемым идеям, и по возможности привлекать генератора идеи к процессу их реализации.
Неудачные прецеденты. Проявляя интерес к идее, руководитель берет на себя ответственность перед новатором за ее дальнейшее воплощение в жизнь. При отсутствии четкого механизма реализации идей или высокой занятости начальника, возникает вероятность того, что идея забудется или инновационный проект будет заморожен на ранних этапах. Все это будет демотивировать генератора идей.
Отсутствие уверенности в успешной реализации. Неуверенность обычно является следствием незнания. Когда сотрудник не осведомлен о том, в каких областях деятельности организации могут быть полезны его идеи, он не находит им применения и они остаются невысказанными. Другой причиной неуверенности может оказаться сложная структура управления и связанные с ней бюрократические преграды.
Ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей. Неинформированность сотрудников о деятельности других подразделений и организации в целом, равно как отсутствие мероприятий, системно вовлекающих в творческий процесс различных сотрудников компании, приводит к тому, что новые идеи касаются, в основном, усовершенствований непосредственных рабочих процессов. Такие инкрементальные инновации, безусловно, являются полезными, но они не заменяют собой существенные нововведения, которые приносят значительную прибыль организации.
Отсутствие мотивации к выдвижению новых идей. Многие не станут высказывать новые идеи и, тем более, работать над их реализацией, если не уверены в том, что их усилия заметят и вознаградят[1]. Для того чтобы новые идеи рождались и реализовывались, необходима комплексная система мотивации инновационной деятельности. Чем необычнее будут вознаграждения, тем интереснее будет работать творческим сотрудникам. Например, в качестве поощрения за перспективные идеи, могут вручаться не только памятные сувениры и грамоты, но и продукция организации с дарственными надписями руководства, футболки с соответствующей символикой, денежные премии и др.
Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, – это неспособность:
определить потенциал идеи;
довести идею до руководства;
развить, доработать идею.
В передовых инновационных компаниях (3M, Google, Procter&Gamble, Medtronic, Whirlpool и др.) подобные проблемы решаются путем внедрения в организационную структуру систем управления идеями (см. содержание вопроса 3), многие из которых являются комплексными и достаточно затратными решениями.
Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечисленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации.
Определение потенциала идеи
Это, несомненно, важный этап инновационного процесса. Идеи, ошибочно допущенные к следующему этапу, могут оказаться «денежной ловушкой»[2] для организации. Незамеченные руководством перспективные идеи, в свою очередь, являются упущенной возможностью. Потенциал идеи может оценить сам сотрудник, хотя более адекватную оценку идеи способен дать его линейный руководитель, который более информирован об организационных процессах.
Хотя в современной учебной литературе содержится достаточно много показателей, оценивающих эффективность инновационной деятельности, ни одна оценочная система не может твердо гарантировать прибыль от уникальной идеи. Поэтому менеджеру целесообразно применять такую оценку поступающих идей, которая бы позволяла минимизировать временные затраты на данный процесс и адекватно оценивать полезность идеи. Простой инструмент для быстрой оценки идей предлагает Дж. Баумгартнер (Jeffrey Baumgartner), основатель консалтинговой компании JPB Creative[3]. Суть его заключается в анализе потенциала идеи на основе основных оценочных критериев и их значимости (веса).
Тем не менее следует понимать, что подобные инструменты не универсальны, и бережно подходить к отбору идей. Например, недостаточная информированность о корпоративной стратегии организации может привести к ошибочному присвоению степени важности тому или иному критерию и, в результате, неточной оценке идеи.
Доведение идеи до руководства
В некоторых организациях существуют специальные процедуры для эффективного доведения идей до руководства. Например, в компании Luxoft, занимающейся программным обеспечением, наиболее ценные предложения оформляют особо: для них созданы специальные шаблоны, типовые стратегии и планы реализации. Заполняя форму, сотрудник указывает сферу применения новой идеи, планируемую прибыль от нововведения и его предполагаемую ценность для компании.
Профессора из Гарвардской школы бизнеса предлагают использовать специальную форму, упрощающую процедуру формулирования идей и ускоряющую путь идеи от работника к руководителю (рисунок 3).
| Идея:
Автор идеи: Дата: Инновация (конечный результат идеи): |
||
| Необходимые ресурсы | ||
| Человеческие ресурсы: | ||
| Ф.И.О. | Обоснование | |
| 1. | ||
| 2. | ||
| … | ||
| Материальные ресурсы (объем финансирования, оборудование и т.д.):
1. 2. … |
||
| Методы получения поддержки и ресурсов (заинтересованные подразделения, финансовая поддержка и т.д.):
1. 2. … |
||
| Источники сопротивления инновациям
(сотрудники, регламенты, процедуры и т.д.) |
||
| Сотрудники: | ||
| Ф.И.О. | Обоснование | |
| 1. | ||
| 2. | ||
| … | ||
| Другие источники сопротивления (например, организационная политика):
1. 2. … |
||
| Методы преодоления (минимизации) сопротивления:
1. 2. … |
||
| Планирование | ||
| Оперативные цели/действия | ||
| Цель / действие | Дата завершения | |
| 1. | ||
| 2. | ||
| … | ||
| Показатели оценки результатов | ||
| 1. | 4. | |
| 2. | 5. | |
| 3. | … | |
| Долгосрочные действия | ||
| Действие | Дата завершения | |
| 1. | ||
| 2. | ||
| … | ||
Рис. 3. Форма для формулирования идеи[4]
Вопрос 3. Системы управления идеями.
Под «управлением идеями» понимается управленческий процесс, целью которого является поиск, оценка, поддержка и реализация перспективных идей. Для управления идеями западные инновационные компании формируют так называемые системы управления идеями.
Роберт Такер выделяет различные типы систем управления идеями (модели управления идеями), которые используются инновационными компаниями:
система предложений;
команды непрерывного совершенствования;
политика открытых дверей;
новые венчурные команды;
инкубатор идей;
выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации;
инновационные команды;
катализатор инноваций.
Данные системы предполагают формирование особых организационных структур, активизирующих инновационную деятельность.
Система предложений
Системы предложений используются уже в течение многих десятилетий и являются наиболее распространенными системами управления идеями на практике. Именно они когда-то представляли собой «ящики для предложений», где сотрудники оставляли свои идеи, записанные на бумажных листах (хотя в то время это были в основном жалобы).
Многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают.
Например, в рамках программы предложений American Airlines под названием «IdeAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн. долл.
Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы.
Преимущества системы:
простота;
большая доля предложений по минимизации издержек и усовершенствованию рабочих процессов;
существует опыт формирования подобных систем в других организациях.
Недостатки:
высокие требования к составу инновационного совета;
недостаточная степень участия работников;
направленность большинства идей на сокращение издержек, а не на стимулирование новых подходов к увеличению прибыли.
Команды непрерывного совершенствования
В отличие от предыдущей система опирается на коллективное творчество и работу в команде. Команды непрерывного совершенствования (КНС) напоминают кружки качества, распространенные на японских предприятиях (например, в компании Toyota Motor). В основном КНС нацелены на инкрементальные инновации, которые в своей совокупности могут дать существенный положительный эффект.
В числе компаний, применяющих непрерывное совершенствование, –Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта. Компания с оборотом 16 млрд. дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников.
Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн. рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить качество, производительность, безопасность труда и эффективность.
Преимущества системы:
непрерывная работа над совершенствованием продуктов и услуг;
наличие постоянных ответственных за инновационные процессы (руководители КНС);
невысокие затраты.
Недостатки:
преимущественно инкрементальные инновации;
медленный рост;
в случае отсутствия интереса потребителей к продукту, система будет неэффективна.
Политика открытых дверей
Суть этой системы в том, что рядовые сотрудники получают возможность представить свои идеи непосредственно руководителю организации (в обход служебной иерархии).
Политика открытых дверей (ПОД) широко используется руководителями, которые хотят подчеркнуть, что высоко ценят новые идеи.
Для организации подобной системы руководители могут объявлять особые дни, когда сотрудники имеют возможность лично встретиться с ними и представить свои идеи. Они также могут устанавливать иные способы передачи идей, например по электронной почте.
Преимущества системы:
простота;
высокая скорость получения идей;
все сотрудники получают возможность донести свои идеи до руководства;
низкие затраты.
Недостатки:
высокая нагрузка на руководителя;
зависимость от личных качеств руководителя.
Новые венчурные команды
Целью формирования новых венчурных команд (НВК) является достижение быстрых результатов от внедрения нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продукции, услуг или стратегии организации.
В задачи НВК входит анализ рыночного потенциала идеи и ее практической осуществимости с точки зрения затрат. Главное достоинство такой команды – скорость работы и мобильность – в связи с наделением НВК большими полномочиями.
В состав НВК входят эксперты в области экономики и технологий, которые способны доработать идею и составить для нее бизнес-план. Уполномоченные лица рассматривают вопрос о финансировании идеи. Сотрудника, внесшего идею, могут приглашать для дальнейшей разработки идеи. Сумма финансирования расходуется на все, что необходимо автору идеи для ее исследования в течение четко обозначенного срока. При этом автор идеи освобождается от многих административных задач, которые выполняет вместо него НВК. По завершении этапа разработки представленные идеи оцениваются с точки зрения инвестиционных возможностей, и принимается решение о дальнейшем финансировании проекта: отказ от финансирования; частичное финансирование; полное финансирование; получение разрешения на заключение лицензионного соглашения с другой организацией. Этот вариант реализуется, когда предложенная идея не согласуется ни с одной стратегической целью организации.
В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под названием «Corporate New Ventures» (CNV), задачей которой было поощрять новые идеи 110 тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок.
Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя рыночный потенциал и практическую осуществимость. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 новых продуктов.
Преимущества системы:
быстрый поиск и внедрение перспективных идей;
качественный анализ рентабельности идей;
радикальный характер идей;
поддержка всех этапов инновационного процесса.
Недостатки:
высокие финансовые затраты;
сложность быстрого внедрения системы в структуру организации;
возможно возникновение конфликтов при взаимодействии членов НВК и сотрудников основных подразделений организации.
Инкубатор идей
Инкубатор идей (или лаборатория идей) представляет собой децентрализованное подразделение организации, которое разрабатывает радикальные идеи, а затем передает их в головную организацию для внедрения или продажи на рынок.
Знаменитый научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании.
Преимущества системы:
удаленность новаторов от бюрократических процессов;
фокусирование на разработке радикальных инноваций.
Недостатки:
высокие финансовые затраты;
сложность применения многих разработанных идей внутри компании.
Выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации
Эта система не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных инициаторов. Ее целью является использование потенциала всех работников, независимо от рода занятий и должностного положения, и разработка идей в рамках заданных стратегических направлений.
Для рассмотрения большого потока поступающих идей организуются специальные группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, ответственный за развитие лучших идей. Каждая из групп проводит отбор и оценку идей по своему направлению и с определенной периодичностью (например, раз в месяц) представляет отчет в исполнительный комитет. Далее идеи рассматриваются и принимаются решения об их дальнейшей разработке.
Система до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобумаги. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт – цифровая бумага, которая была выпущена в Германии.
Преимущества системы:
нацеленность на использование потенциала всех работников;
получение идей в рамках стратегических направлений инновационной деятельности.
Недостатки:
система является новой и, соответственно, мало апробированной;
при поспешном внедрении системы существует риск, что программа приведет к огромному потоку идей, с которым менеджеры не будут справляться.
Инновационная команда
Суть системы заключается в формировании в масштабах организации сети работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, функции которых состоят в поиске и поддержке новых перспективных идей. Такие сети возглавляются топ-менеджерами и носят название «инновационных команд».
Примером компании, внедрившей данную систему управления идеями, является Whirlpool Corporation. Формирование в ней инновационной команды стало вынужденной мерой, поскольку показатель роста компании долгое время стоял на месте, прибыли падали, цена акций была низкой, а традиционные меры по снижению расходов не помогали.
В состав инновационной команды Whirlpool входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда, включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании. Команда рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и подразделений компании. Поступившие идеи «просеивали» с помощью установленного командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отобрали 80 самых перспективных, среди них определили 11, которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, осталось шесть предложений, ставших радикальными продуктами[5].
Преимущества системы:
нацеленность на радикальные инновации;
сравнительно невысокие затраты.
Недостатки:
низкая мобильность (ввиду занятости топ-менеджеров);
сложность внедрения системы без предварительных мер по формированию инновационной культуры.
Катализатор инноваций
В рамках этой системы идеи не покидают пределов подразделения для разработки в других местах, например в «инкубаторе». Идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на потребителях, одобряются (или отклоняются) и в итоге реализуются одним подразделением организации.
Эффективность работы каждого подразделения оценивается по количеству и качеству реализованных инноваций. Таким образом, в компании организуется целый ряд инновационных команд в рамках различных подразделений, причем каждое выступает в роли самостоятельной бизнес-единицы, способной получать прибыль от инноваций.
Система «Катализатор инноваций» успешно реализуется компанией Citigroup c 2001 г. Как утверждает Элсио Перейра, региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник сети «катализаторов инноваций» Citigroup, «что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать конкурентное преимущество на отдельных рынках. He имеет значения, где возникает идея или решение: в Сингапуре, Южной Африке, Индии или Венесуэле, поскольку мы все получим выгоду в результате эффекта синергии при быстром распространении успеха по подразделениям организации».
Преимущества системы:
каждое подразделение имеет возможность получить прибыль от инноваций;
развитие предпринимательских навыков у руководителей подразделений.
Недостатки:
применима, в основном, в крупных организациях с децентрализованной структурой (например, с сетью филиалов);
ее внедрение требует длительного времени;
необходимы сильные лидеры, которые будут принимать активное участие в инновационном процессе;
требуется отдельный штат сотрудников, отвечающих за распространение новых идей по всей организации.
Выбор системы управления идеями
Для принятия решения о выборе системы управления идеями менеджеры могут использовать следующую сравнительную таблицу, которая характеризует их по различным критериям (таблица 1).
Наиболее важными критериями, на которые следует ориентироваться руководителям, являются цель формирования системы и затраты на ее функционирование.
Помимо этого, менеджеру важно понимать, на каких этапах инновационного процесса работает та или иная система управления идеями: способствует она только генерированию идей либо позволяет управлять как генерированием, так и коммерциализацией идей.
Таблица 1
Сравнительные характеристики систем управления идеями в зависимости от целей формирования системы, затрат на ее функционирование и этапов инновационного процесса (ИП)
| Система управления идеями | Цель формирования системы | Затраты | Этап ИП |
| Система предложений (СП) | Получение небольшого количества идей по оптимизации производственных и других процессов. Кратковременное повышение инновационной активности организации. | Невысокие | Генерирование идей |
| Команды непрерывного совершенствования (КНС) | Постоянное совершенствование внутренних рабочих процессов. | Невысокие | Генерирование идей, коммерциализация идей (частично) |
| Политика открытых дверей (ПОД) | Получение идей от рядовых сотрудников, которые по различным причинам не могут донести свои идеи до руководства. Кратковременное получение большого числа идей. | Невысокие | Генерирование идей |
| Новые венчурные команды (НВК) | Достижение быстрых результатов от реализации нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продуктов, услуг или стратегии организации. Постоянный поиск, поддержка и реализация идей, их быстрое внедрение. | Высокие | Генерирование идей, коммерциализация идей |
| Инкубатор идей (ИИ) | Поддержка инновационной активности путем периодического создания инновационных продуктов. Разработка инновационных продуктов с целью их дальнейшей продажи или внедрения в деятельность организации. | Высокие | Генерирование идей, коммерциализация идей |
| Выдвижение идей и их реализация в масштабах всей организации (ВИвМВО) | Кратковременное получение большого потока идей в рамках заранее определенных стратегических направлений инновационной деятельности организации. | Невысокие | Генерирование идей |
| Инновационные команды (ИК) | Активизация инновационной активности сотрудников при помощи действий сотрудников-новаторов, а также лиц, ответственных за инновационную деятельность. Постоянная внутренняя инновационная активность. | Невысокие | Генерирование идей, коммерциализация идей |
| Катализатор инноваций (КИ) | Осуществление инновационной деятельности во многих стратегических направлениях при децентрализованной структуре организации. Развитие инновационной активности в рамках отдельных подразделений. | Невысокие | Генерирование идей, коммерциализация идей |
Рассмотренные особенности и характеристики систем управления идеями позволяют сделать вывод о том, что степень их эффективности различается в зависимости от выбранных руководством стратегических направлений инновационной деятельности. Это обусловлено тем, что каждое из направлений предъявляет к системе управления идеями индивидуальные требования: наличие в системе необходимого функционала; тип инноваций на выходе; системность реализации инноваций.
Исходя из этого, менеджеры могут сформировать для своей организации или подразделения специальную матрицу, которая характеризует степень привлекательности той или иной системы управления идеями для различных направлений инновационной деятельности организации (рис. 4).
Рис. 4. Матрица инновационных возможностей организации
Описанные типы систем управления идеями достаточно абстрактны и представляют собой лишь общую концепцию управления инновационной деятельностью, поэтому они могут изменяться или детализироваться в зависимости от особенностей конкретной организации, приобретая свои специфические черты. Кроме того, в организации возможно использовать несколько типов систем одновременно (например, систему «политика открытых дверей» и «новые венчурные команды»).
Методические указания
Для подготовки к лекции.
Прочитайте:
Базовый учебник:
1. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2008.— С. 79-121.
Основная литература:
2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 321–332.
3. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 85–110.
4. Дандон Э. Инновации: как определять тенденции и извлекать выгоду / Пер. с англ. под общ. ред. М.Б. Шифрина. – Москва: Вершина – 2006, c. 187–191.
Дополнительная литература:
5. Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing, 2003, p. 45–48.
6. Shockley B. A Short History of Idea Management and What Makes It Work (or Not Work), October, 2006. // Innovation Tools –
http://www.innovationtools.com/PDF/History_of_Idea_Mgmt.pdf
Ответьте на вопросы:
1. Какой метод генерирования идей эффективнее – brainstorming или brainwriting – и почему?
2. В чем заключается суть следующих методов: ТРИЗ и «6 шляп»?
3. Как способствует генерированию идей Mindmapping?
4. Какой из методов генерирования идей вы бы предпочли: синектика, морфологический анализ, метод аналогий, catchball, – и почему?
5. Как правильно довести идею до руководства?
6. Какие существуют системы управления идеями?
7. В чем преимущества и недостатки различных систем управления идеями?
8. Как обоснованно выбрать подходящую систему управления идеями?
Для подготовки к семинару.
прочитайте:
Основная литература:
1. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – С. 85–110.
Дополнительная литература:
2. Йоханссон, Франс. Эффект Медичи: возникновение инноваций на стыке идей, концепций и культур: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 192 с.
выполните практическое задание:
Опишите систему управления идеями в организации, в которой Вы работаете:
1) Размер организации и отрасль, в которой она действует.
2) Как часто сотрудники выдвигают новые идеи и предложения?
3) Каким образом новые идеи сотрудников доводятся до руководства? Опишите данный процесс (специальная анкета для предложений, собрания по оптимизации деятельности и т.д.)
4) Какой процент новых идей реализуется в инновации?
5) Каким образом и в каких случаях руководство поощряет идеи сотрудников?