Как грамотно докладывать руководству

Наличие проблем – объективная реальность. Они были и будут всегда. Поэтому не надо зря тратить нервы. Выявление проблемы – хороший повод реально улучшить работу в будущем. Значит, сотрудникам не стоит бояться докладывать о проблемах, а начальникам кричать на подчиненных. Памятки и инструкции помогут вам научиться извлекать пользу из проблем и избегать конфликтов.

Настоящая методика разработана для применения сотрудниками офисов компаний, в случае возникновения у них проблем в текущей деятельности.

Задачи методики:

1. Избавить руководителей от неэффективной потери времени и нервов при докладах сотрудников о возникших проблемах.
2. Обеспечить принятие решения по разрешению возникших проблем в максимально короткий срок.
3. Научить сотрудников анализировать проблемы и впоследствии решать их самостоятельно.
4. Предупредить появление однотипных проблем в дальнейшем.
5. Обеспечить выработку правильных приоритетов и полноту в планировании мероприятий по решению проблем.

Методика состоит из 2-х частей, поскольку важность качества доклада о проблеме сотрудника руководителю и реакции руководителя на этот доклад равноценны.

Первая часть «Как доложить руководителю о возникшей проблеме. Инструкция для сотрудников» является открытым документов. Все сотрудники должны быть с нею ознакомлены. Желательно провести обучение по этой инструкции в виде общего семинара.

Краткие конспекты инструкции (памятки) должны постоянно находиться на виду. Желательно повесить их в кабинетах руководителей.

Вторая часть – «Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме. Инструкция для руководителей». Задача документа – обучить руководителей эффективно принимать доклады сотрудников и реагировать на них, обеспечивая во время обсуждения и последующей работы рабочую атмосферу.

Как доложить руководителю о возникшей проблеме

Инструкция для сотрудников

Подготовка к докладу

Не следует при осознании проблемы немедленно все бросать и бежать к руководителю, бессистемно вываливая все, что знаешь. Необходимо в течение разумного времени продумать тезисы доклада по схеме, предложенной ниже, после чего проанализировать возможность самостоятельного решения проблемы.

Если по-прежнему считаешь, что сам не справишься, или есть серьезные сомнения в методах и результате, оцени время на подготовку, позвони, заяви о проблеме и скажи, когда будешь готов доложить.

Если сомневаешься, стоит ли докладывать о проблеме, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.

Если времени на подготовку недостаточно или нет совсем – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой схемы.

При подготовке к докладу не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.

Докладывай только основную суть и выводы: предоставь начальнику решать самому, какие пояснения ему нужны.

Содержание доклада

1. Предложи, как решить проблему

Содержание

Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры.

Ничего не скрывай. Наказание за то, что допустил проблему неочевидно, а за то, что что-то утаил, будет жестоким.

Срок

Когда проблема должна быть решена?

Последствия

Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.

Предложения

Сформулируй критерии решенности проблемы (условия, выполнение которых покажет то, что проблема решена).

Кратко предложи, как проблему решить. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.

2. Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы

Причина

Проанализируй причину возникновения проблемы. Используй метод «5 почему». Задавай себе вопрос «Почему?» до тех пор, пока не получишь уверенность в том, что докопался до истинной причины проблемы. Обычно хватает около 5 вопросов.

Пример:

Почему не согласовал взаимодействие? – Потому, что не смог дозвониться.

Почему не дозвонился? – Потому, что контрагент ушел в отпуск.

Почему ты не знал, что он ушел в отпуск? – Потому, что он меня не предупредил.

Почему он не предупредил? – Потому, что не посчитал важным.

Почему он не посчитал это важным? – Потому, что недостаточно налажено взаимодействие.

Вывод – настоящая проблема заключается в том, что взаимоотношения с обсуждаемой категорией контрагентов налажены недостаточно четко. В случае ее разрешения, проблема «не дозвонился из-за отпуска и не знал, кому звонить еще» никогда не возникнет.

При анализе найди то, на что можно влиять.

В предложенном примере невозможно повлиять на уход представителя контрагента в отпуск, но возможно сделать так, чтобы знать об этом отпуске заранее.

Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.

Как избежать повторения проблемы в будущем?

Сформулируй критерии решенности проблемы.

Кратко предложи, что сделать, чтобы подобная проблема не возникла в будущем, как ликвидировать источник ее возникновения. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:

— что делать?
— кому (по твоему мнению)?
— когда (по твоему мнению)?
— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.

Продолжение примера:

Надо определить, что ты должен минимально знать о контрагентах каждой категории и что желательно знать. Если вся необходимая информация о контрагентах есть, проблема решена в принципе.

Далее надо сверить имеющуюся информацию с требуемой и собрать недостающую.

Сложность заключается в том, что если у контрагентов начать подробно выведывать большой объем личной информации, взаимоотношения можно ухудшить. Соответственно, информацию надо получать ненавязчиво, возможно по индивидуальному сценарию для каждого контрагента… На выходе надо сделать график сбора дополнительной информации о контрагентах.

Как доложить руководителю о возникшей проблеме

Памятка для сотрудников

Подготовка к докладу

Продумай тезисы согласно структуре доклада.

Оцени повторно – стоит ли идти на доклад, может, справишься самостоятельно?

Сомневаешься, стоит ли докладывать, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.

Если недостаточно или совсем нет времени на подготовку – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой структуры.

Доклад

Докладывай только основную суть проблемы, выводы и предложения: начальник решит самому, какие пояснения ему нужны. Не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.

Предложи, как решить проблему

Содержание

Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры. Ничего не скрывай.

Срок

Когда проблема должна быть решена?

Последствия

Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.

Предложения

Сформулируй критерии решенности проблемы.

Предложи, как проблему решить. Расскажи:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.

Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы

Причина

Найди коренную причину возникновения проблемы. Используй «5 почему». При анализе найди то, на что можно влиять.

Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.

Как избежать повторения проблемы в будущем?

Сформулируй критерии решенности коренной проблемы.

Предложи, как проблему предотвратить в будущем. Расскажи:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.

Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме

Инструкция для руководителей

Как принять доклад

Наличие проблем – объективная реальность. Они были и будут всегда. Если не будет одних проблем, возникнут другие, возможно худшие. Поэтому не надо из-за них зря тратить нервы. Выявление проблемы – хороший повод реально улучшить работу компании или подразделения в будущем.

Пусть сотрудник самостоятельно изложит 1-ю часть доклада («Как решить проблему»). Потом задай уточняющие вопросы и прими решение по непосредственным последствиям проблемы. Если срочность высока, вторую часть доклада (Как предотвратить повторное появление…») можно отложить на более удобное время.

При анализе причин возникновения в случае необходимости используй «5 почему». Причины:

1. Приучить сотрудников самостоятельно находить и видеть реальные причины проблем;
2. Уточнить собственное мнение о причинах проблемы.

Задача анализа – найти системную причину возникновения однородных проблем и исключить ее в будущем, или сократить ее влияние.

По результатам второй части доклада прими решение: принять предложенный план, собрать рабочую группу по проблеме или осуществить иные мероприятия.

Обязательно удели время проверке результативности мероприятий по предупреждению повторного возникновения проблемы.

Следует пресекать попытки ухода от выработанного формата доклада: он должен стать привычкой, элементом корпоративной культуры, чтобы сотрудники научились реагировать на возникающие сложности не рефлексивно, а осознанно. Экономия нескольких минут сейчас может обернуться потерей часов и денег в последующем. Висящие на стенах бумажки сами не научат ничему – это можешь сделать только ты.

Какие оргвыводы следует сделать

96% проблем компании связаны с ошибками в управлении, а не сотрудников.

Цель наказания сотрудников – предупредить появление проблем.

Ошибки совершают все и большая часть из них – добросовестные. Следовательно, наказывать подчиненных надо редко и за:

— явную халатность, связанную с безразличием (если сотрудник чувствует себя виноватым, он постарается не попадать в эту ситуацию в будущем и наказание теряет смысл);
— попытку скрыть информацию с целью себя выгородить;
— саботаж и вредительство.

Наказание вне этих рамок – либо месть, либо попытка возместить ущерб, либо симуляция управления.

Штраф, наложенный на сотрудника, может снизить его мотивацию и не может заметно поправить финансы компании. Лучше, чтобы он концентрированно работал над предотвращением возможных проблем. Без энтузиазма сотрудника эта работа малопродуктивна.

Сотрудник должен выявлять проблемы компании и решать их. Если сотрудник чувствует страх или обиду (неважно, объективно или нет), он не будет заинтересован в этом.

Следует поощрять самостоятельное признание вины сотрудником и щадить при этом его самолюбие.

Принимать решение о степени вины сотрудника желательно не сразу, а на следующий день. Наказывая сотрудника, следует оценить: действительно ли это наказание предотвратит появление проблемы в будущем, нет ли иных решений?

Добросовестный сотрудник сам стремится делать свою работу хорошо и страх его не мотивирует. Недобросовестному работу лучше не поручать вообще.

Если сотрудника приходится наказывать часто – лучше существенно изменить его зону ответственности, научить или заменить. Или примириться с тем, что он порученную работу будет делать плохо, но фактически за меньшую зарплату.

Автор благодарит за участие в доработке методики участников портала leanzone.ru

Работодатели стремятся контролировать каждую минуту рабочего времени подчиненных. И не находят способа оригинальнее регулярных отчетов, в которых сотрудники подробно расписывают свои действия. Но сколько рабочего времени работник имеет право убить на отчет? И на каких параметрах советуют сосредоточиться эксперты?

Оксана Гончарова

“Год назад в крупную западную структуру на должность менеджера по работе с клиентами мы устроили кандидата, ранее работавшего в известном российском рекламном агентстве”, — рассказывает руководитель департамента хедхантинговой компании Cornerstone Елена Гороховатская. Одной из причин смены места работы оказалось предъявляемое ко всем без исключения сотрудникам требование работодателя составлять еженедельные отчеты о проделанной работе. Люди расписывали каждое действие в таких подробностях, что в конце месяца уже никто не мог вспомнить, чем еще, кроме составления отчетов, он занимался на протяжении четырех недель. А генеральный директор после того, как отчеты попадали к нему на стол, только и занимался изучением таблиц и вызывал подчиненных для разъяснительных бесед, рассказывает Гороховатская. Так продолжалось несколько месяцев, пока на общем собрании измученные работники не предложили новую форму: в начале месяца каждый пишет задачи, которые нужно решить за месяц, и по прошествии отчитывается строго по результатам, обходя мелкие детали.

“Без отчетов невозможно оценивать эффективность, разрабатывать стратегию или прогнозировать дальнейшее развитие компании”, — уверена Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала THI Selection. Но время, которое сотрудники тратят на подготовку и составление отчетов, не должно превышать 5-10% их рабочего времени, добавляет она. “В тайм-менеджменте есть правило: если ваше планирование дня занимает больше 5-10 минут, а недели — больше 15-20 минут, значит, в нем нужно что-то менять, — заявляет Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация времени». — Эти параметры применимы и к отчетности: если отчет о результатах дня занимает больше 5-10 минут, а о результатах недели — больше 15-20 минут, его нужно упрощать”.

Бесполезные часы

Следуя практике западных компаний, в некоторых московских маркетинговых и PR-агентствах обязали сотрудников заполнять так называемые таймшиты, рассказывает исполнительный директор Московской ассоциации предпринимателей Вера Васильева. Человек с точностью до минуты расписывал, какая работа и в какое время им выполнялась в течение недели. Отчет передавался руководителю, и тот, ссылаясь на принятые внутри компании нормативы, начислял работнику зарплату. Для менеджеров, особенно проектных и креативных отделов, это было настоящей пыткой: как занести в отчет то, что невозможно записать как конкретный показатель? “Например, чтобы «уболтать» потенциального клиента и склонить его к сделке, может уйти два, три, а в некоторых случаях и больше часов и конечный результат при этом не всегда известен”, — жалуется Васильева. В одном из PR-агентств дизайнер креативного отдела, ломая голову над тем, как описать в таймшите работу, придумал короткий слоган: “С 11.00 до 19.30 я думаю, с 19.30 до 23.00 — воплощаю. 7 дней в неделю. 365 дней в году”.

В агентстве бизнес-коммуникаций PR Inc/DDB, по словам его управляющего партнера Ольги Дашевской, таймшиты используются и по сей день, но в них, помимо затраченного на тот или иной проект времени, подробно расписывается занятость на проекте каждого сотрудника.

В некоторых случаях популяризация стандартов западного консалтинга доходила до абсурда: когда агентства выставляли клиенту смету, где стоимость менеджера на проекте рассчитывалась по часам, тот начинал подозревать компанию в попытке “навариться” на его бюджете, продолжает Васильева. “Большинство российских заказчиков такую систему не любят”, — соглашается с ней Дашевская. С другой стороны, поставщики услуг и их клиенты смотрят на одну и ту же проблему с разных позиций и время, которое уходит на то, чтобы подстроиться друг под друга, никак не окупается, добавляет она.

Эксперты настаивают, что нормативы должны быть привязаны в большей степени к производительности, а не к времени. “Например, у менеджера по продажам клиентская база должна в месяц расширяться на столько-то компаний такого-то уровня”, — делится собственным опытом Архангельский.

Подобной формой отчетности пользуются в московском офисе рекрутинговой компании THI Selection. По словам его руководителя Юлии Ивановой, работники компании представляют еженедельные отчеты со статистикой о количестве встреч, кандидатов и проценте выполнения плана. Такой подход, уточняет она, позволяет уяснить больше полезных нюансов, чем почасовой контроль. “Если при 30 интервью клиенту отсылается один отчет, это означает, что сотрудник приглашает неподходящих людей или плохо проводит предварительный отбор кандидатов”, — поясняет Иванова.

Как показывает практика, чем ближе к производству, тем больше смысла в отчетах. В группе компаний “Алмо” (производство и продажа алюминиевых конструкций) служащие департамента продаж каждый день тратят 15-20 минут на заполнение небольшого блиц-отчета, отвечая на четыре простых вопроса: с кем общался, какой результат получен, с каким поставщиком клиент работал ранее и если вдруг отказался работать с заводом, то по каким причинам. Помимо фиксированной зарплаты за каждый заключенный договор сотрудник получает бонус, исчисляемый в процентах от сделки. В этом смысле отчетность даже помогает планировать работу. Оценивая причины неудавшейся сделки, человек заранее сможет рассчитать, как следует себя вести с очередным клиентом, делится соображениями совладелец группы Владимир Шершнев.

Полезные цифры

“Для выполнения задач контроля над людьми отчеты — не самый эффективный способ, но с их помощью компании могут решать определенные экономические задачи”, — рассуждает Татьяна Андреева, старший преподаватель Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета. В свое время таймшиты вводились с целью подсчета себестоимости интеллектуальных услуг. К примеру, чтобы хоть приблизительно понять, насколько прибылен для компании тот или иной клиент, число потраченных на него часов умножалось на зарплату сотрудников и складывалось с определенной долей постоянных расходов — арендой, оплатой электричества и т. д.

По форме отчеты должны быть индивидуальны для каждой компании — все зависит от того, какие цели преследует работодатель. В некоторых холдингах в последнее время практикуется принцип внутренних трансфертных цен, когда производственные подразделения оплачивают услуги управляющей компании, и для того, чтобы рассчитать и обосновать эти цены, необходимо проанализировать, сколько времени и сил тратится на помощь каждому из подразделений, продолжает Андреева. Такая практика, к примеру, используется в концерне “Силовые машины”, подтверждает начальник управления по связям с общественностью Мария Алеева.

Также если в компании производятся два разных продукта и перед руководством компании стоит задача поделить маркетинговые затраты на них, те же маркетологи в отчетах должны указывать не абстрактные величины (вроде количества посещенных выставок), а обозначать временные затраты по каждому из продуктов. “Такие отчеты можно разбивать на три графы — «время», «тип продукта», «действие», — поясняет эксперт. — Как правило, экономисты ориентируются на первую и вторую графы. Зато детали, т. е. что конкретно делал сотрудник — обсуждал ли с дизайнером упаковку или готовил рекламные материалы, могут быть интересны его непосредственному руководителю”. В последнем случае фразы в свободной формулировке достаточно для того, чтобы начальник был в курсе всех дел подчиненного, соглашается с Андреевой Елена Гороховатская из Cornerstone.

Александр Карбаинов

Настоящая методика разработана для применения сотрудниками офисов компаний, в случае возникновения у них проблем в текущей деятельности.

Задачи методики:

1. Избавить руководителей от неэффективной потери времени и нервов при докладах сотрудников о возникших проблемах.
2. Обеспечить принятие решения по разрешению возникших проблем в максимально короткий срок.
3. Научить сотрудников анализировать проблемы и впоследствии решать их самостоятельно.
4. Предупредить появление однотипных проблем в дальнейшем.
5. Обеспечить выработку правильных приоритетов и полноту в планировании мероприятий по решению проблем.

Методика состоит из 2-х частей, поскольку важность качества доклада о проблеме сотрудника руководителю и реакции руководителя на этот доклад равноценны.

Первая часть «Как доложить руководителю о возникшей проблеме. Инструкция для сотрудников» является открытым документов. Все сотрудники должны быть с нею ознакомлены. Желательно провести обучение по этой инструкции в виде общего семинара.

Краткие конспекты инструкции (памятки) должны постоянно находиться на виду. Желательно повесить их в кабинетах руководителей.

Вторая часть – «Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме. Инструкция для руководителей». Задача документа – обучить руководителей эффективно принимать доклады сотрудников и реагировать на них, обеспечивая во время обсуждения и последующей работы рабочую атмосферу.

Как доложить руководителю о возникшей проблеме

Инструкция для сотрудников

Подготовка к докладу

Не следует при осознании проблемы немедленно все бросать и бежать к руководителю, бессистемно вываливая все, что знаешь. Необходимо в течение разумного времени продумать тезисы доклада по схеме, предложенной ниже, после чего проанализировать возможность самостоятельного решения проблемы.

Если по-прежнему считаешь, что сам не справишься, или есть серьезные сомнения в методах и результате, оцени время на подготовку, позвони, заяви о проблеме и скажи, когда будешь готов доложить.

Если сомневаешься, стоит ли докладывать о проблеме, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.

Если времени на подготовку недостаточно или нет совсем – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой схемы.

При подготовке к докладу не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.

Докладывай только основную суть и выводы: предоставь начальнику решать самому, какие пояснения ему нужны.

Содержание доклада

1. Предложи, как решить проблему

Содержание

Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры.

Ничего не скрывай. Наказание за то, что допустил проблему неочевидно, а за то, что что-то утаил, будет жестоким.

Срок

Когда проблема должна быть решена?

Последствия

Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.

Предложения

Сформулируй критерии решенности проблемы (условия, выполнение которых покажет то, что проблема решена).

Кратко предложи, как проблему решить. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.

2. Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы

Причина

Проанализируй причину возникновения проблемы. Используй метод «5 почему». Задавай себе вопрос «Почему?» до тех пор, пока не получишь уверенность в том, что докопался до истинной причины проблемы. Обычно хватает около 5 вопросов.

Пример:

Почему не согласовал взаимодействие? – Потому, что не смог дозвониться.

Почему не дозвонился? – Потому, что контрагент ушел в отпуск.

Почему ты не знал, что он ушел в отпуск? – Потому, что он меня не предупредил.

Почему он не предупредил? – Потому, что не посчитал важным.

Почему он не посчитал это важным? – Потому, что недостаточно налажено взаимодействие.

Вывод – настоящая проблема заключается в том, что взаимоотношения с обсуждаемой категорией контрагентов налажены недостаточно четко. В случае ее разрешения, проблема «не дозвонился из-за отпуска и не знал, кому звонить еще» никогда не возникнет.

При анализе найди то, на что можно влиять.

В предложенном примере невозможно повлиять на уход представителя контрагента в отпуск, но возможно сделать так, чтобы знать об этом отпуске заранее.

Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.

Как избежать повторения проблемы в будущем?

Сформулируй критерии решенности проблемы.

Кратко предложи, что сделать, чтобы подобная проблема не возникла в будущем, как ликвидировать источник ее возникновения. Предложи план действий, который должен отвечать на вопросы:

• что делать?
• кому (по твоему мнению)?
• когда (по твоему мнению)?
• какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу. В этом случае выдели предпочтительный вариант и обоснуй его. Проанализируй узкие места этого варианта и как планируешь их расшить. По возможности оцени затраты на решение.

Продолжение примера:

Надо определить, что ты должен минимально знать о контрагентах каждой категории и что желательно знать. Если вся необходимая информация о контрагентах есть, проблема решена в принципе.

Далее надо сверить имеющуюся информацию с требуемой и собрать недостающую.

Сложность заключается в том, что если у контрагентов начать подробно выведывать большой объем личной информации, взаимоотношения можно ухудшить. Соответственно, информацию надо получать ненавязчиво, возможно по индивидуальному сценарию для каждого контрагента… На выходе надо сделать график сбора дополнительной информации о контрагентах.

Как доложить руководителю о возникшей проблеме

Памятка для сотрудников

Подготовка к докладу

Продумай тезисы согласно структуре доклада.

Оцени повторно – стоит ли идти на доклад, может, справишься самостоятельно?

Сомневаешься, стоит ли докладывать, вспомни: за спрос денег не берут, а за провалы в работе – регулярно.

Если недостаточно или совсем нет времени на подготовку – сообщи руководителю о проблеме немедленно и действуй по обстоятельствам. Но при докладе в любом случае придерживайся принятой структуры.

Доклад

Докладывай только основную суть проблемы, выводы и предложения: начальник решит самому, какие пояснения ему нужны. Не увлекайся бумаготворчеством: то, что можно изложить устно, скажи словами.

Предложи, как решить проблему

Содержание

Кратко изложи содержание проблемы. Имей при себе всю фактуру: документы, записи, цифры. Ничего не скрывай.

Срок

Когда проблема должна быть решена?

Последствия

Что будет, если проблема не разрешиться своевременно? Оцени возможные убытки.

Предложения

Сформулируй критерии решенности проблемы.

Предложи, как проблему решить. Расскажи:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.

Предложи, как предотвратить повторное появление проблемы

Причина

Найди коренную причину возникновения проблемы. Используй «5 почему». При анализе найди то, на что можно влиять.

Кратко изложи руководителю свой вывод о коренных причинах возникновения проблемы и о том, на что можно повлиять.

Как избежать повторения проблемы в будущем?

Сформулируй критерии решенности коренной проблемы.

Предложи, как проблему предотвратить в будущем. Расскажи:

— что делать?

— кому (по твоему мнению)?

— когда (по твоему мнению)?

— какие ресурсы необходимы (по твоему мнению)?

Желательно предложить альтернативу, обосновать лучший вариант и указать на связанные с ним сложности. По возможности оцени затраты на решение.

Как принять доклад сотрудника о возникшей проблеме

Инструкция для руководителей

Как принять доклад

Наличие проблем – объективная реальность. Они были и будут всегда. Если не будет одних проблем, возникнут другие, возможно худшие. Поэтому не надо из-за них зря тратить нервы. Выявление проблемы – хороший повод реально улучшить работу компании или подразделения в будущем.

Пусть сотрудник самостоятельно изложит 1-ю часть доклада («Как решить проблему»). Потом задай уточняющие вопросы и прими решение по непосредственным последствиям проблемы. Если срочность высока, вторую часть доклада (Как предотвратить повторное появление…») можно отложить на более удобное время.

При анализе причин возникновения в случае необходимости используй «5 почему». Причины:

1. Приучить сотрудников самостоятельно находить и видеть реальные причины проблем;
2. Уточнить собственное мнение о причинах проблемы.

Задача анализа – найти системную причину возникновения однородных проблем и исключить ее в будущем, или сократить ее влияние.

По результатам второй части доклада прими решение: принять предложенный план, собрать рабочую группу по проблеме или осуществить иные мероприятия.

Обязательно удели время проверке результативности мероприятий по предупреждению повторного возникновения проблемы.

Следует пресекать попытки ухода от выработанного формата доклада: он должен стать привычкой, элементом корпоративной культуры, чтобы сотрудники научились реагировать на возникающие сложности не рефлексивно, а осознанно. Экономия нескольких минут сейчас может обернуться потерей часов и денег в последующем. Висящие на стенах бумажки сами не научат ничему – это можешь сделать только ты.

Какие оргвыводы следует сделать

96% проблем компании связаны с ошибками в управлении, а не сотрудников.

Цель наказания сотрудников – предупредить появление проблем.

Ошибки совершают все и большая часть из них – добросовестные. Следовательно, наказывать подчиненных надо редко и за:

• явную халатность, связанную с безразличием (если сотрудник чувствует себя виноватым, он постарается не попадать в эту ситуацию в будущем и наказание теряет смысл);
• попытку скрыть информацию с целью себя выгородить;
• саботаж и вредительство.

Наказание вне этих рамок – либо месть, либо попытка возместить ущерб, либо симуляция управления.

Штраф, наложенный на сотрудника, может снизить его мотивацию и не может заметно поправить финансы компании. Лучше, чтобы он концентрированно работал над предотвращением возможных проблем. Без энтузиазма сотрудника эта работа малопродуктивна.

Сотрудник должен выявлять проблемы компании и решать их. Если сотрудник чувствует страх или обиду (неважно, объективно или нет), он не будет заинтересован в этом.

Следует поощрять самостоятельное признание вины сотрудником и щадить при этом его самолюбие.

Принимать решение о степени вины сотрудника желательно не сразу, а на следующий день. Наказывая сотрудника, следует оценить: действительно ли это наказание предотвратит появление проблемы в будущем, нет ли иных решений?

Добросовестный сотрудник сам стремится делать свою работу хорошо и страх его не мотивирует. Недобросовестному работу лучше не поручать вообще.

Если сотрудника приходится наказывать часто – лучше существенно изменить его зону ответственности, научить или заменить. Или примириться с тем, что он порученную работу будет делать плохо, но фактически за меньшую зарплату.

Автор благодарит за участие в доработке методики участников портала leanzone.ru

Как руководителю команды рассказать о новом фокусе или планах сотрудникам, чтобы не встретиться с сопротивлением? Нужно ли стремиться к нейтральному общению или эмоции могут помочь в убеждении? Что делать, если нужно рассказать не самые приятные новости, например, закрыть проект или заморозить премии?

Юлия Игнатьева, тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол», поделилась инструментами, которые помогут произнести убедительную и мотивирующую речь, сделать так, чтобы сотрудники по-настоящему услышали руководителя и сделали первый шаг к изменениям.

Базовые принципы коммуникации в кризис

Изменения сейчас могут тормозить не только внешние обстоятельства, но и настроение команды. Апатия, сопротивление, опасения — то, с чем сейчас работают и руководители, и HR. 

Итак, какие принципы коммуникации помогают преодолеть недоверие и поддержать команду?

Продолжать говорить и выступать

Первая волна неопределенности прошла, но все еще важно не оставлять сотрудников один на один с новостями рынка. Некоторые руководители еще со времен пандемии проводят еженедельные или ежемесячные встречи с командой.

Если не поддерживать постоянную коммуникацию, то на этапе анонса нового вектора или плана на квартал сотрудники будут задавать не вопросы к будущим задачам, а к текущей повестке и своим опасениям.

Ориентироваться на запрос сотрудников

Мы рекомендуем начинать подготовку к каждому публичному выступлению перед командой с вопроса: «О чем бы коллеги хотели узнать от меня? Чем я могу быть им полезен прямо сейчас?»

Расскажите не только о том, что важно для совета директоров, но и для линейного персонала: что произойдет с ними, их проектами, премиями и процессами.

Не нагнетать

Даже когда руководитель говорит о негативных изменениях в бизнесе, важно оставаться в балансе — не делать вид, что ничего плохого не происходит, но и не впадать в панику.

Здесь помогает обращение к фактам: что конкретно произойдет, чего сотрудникам нужно опасаться, чего точно не нужно опасаться, какие шаги компания предпринимает, чтобы снизить риски.

Когда выступление руководителя приводит к изменениям

Теперь, когда базовые правила коммуникации соблюдены, давайте разберемся, что помогает сделать выступление руководителя мотивирующим и понятным для команды.

Мы в бюро «Глагол» различаем два типа коммуникации: доклад и публичное выступление.

Доклад — более привычная и простая форма общения с аудиторией. Это сухое емкое информирование, когда спикер выступает с презентацией, показывает цифры и намечает следующие шаги. 

Цель доклада — проифнормировать. В условиях неопределенности такая коммуникация может показаться удачной из-за своей нейтральности. На деле доклад не помогает решить важные для директора и тимлида задачи: замотивировать, убедить, привести к быстрым первым шагам. 

В отличие от доклада цель публичного выступления — побудить слушателя к действию.

Чтобы подготовить публичное выступление, важно в первую очередь подумать об аудитории и ее вопросах. Забота о слушателях, а не только о своих целях отличает сухое информирование от вдохновляющего рассказа.

Вот несколько вопросов, с которых стоит начать подготовку выступления, если вы хотите сделать его убеждающим и поддерживающим:

• Перед кем я буду выступать? На какие группы я могу разделить слушателей? Это может быть выступление перед всей компанией, перед советом директоров, перед конкретным отделом или подразделением, только перед своей командой — важно определить, кто конкретно будет вас слушать.
• Зачем они придут на эту встречу? 
• Какие у них сейчас боли? 
• Как я конкретно могу им помочь? В чем польза моего выступления для них?

Как рассказать о планах: «Как есть — как может быть»

Один из приемов для убедительного выступления — структура «Как есть — как может быть». Она подходит для выступлений, когда руководителю нужно сообщить команде о планах или грядущих важных изменениях. 

Суть структуры — вместо того, чтобы сразу переходить к идее, спикер сначала готовит аудиторию и погружает ее в текущий контекст и ситуацию «как есть». Затем описывает картинку будущего — «как может быть». Это ситуация, в которой ключевые проблемы уже решились, процессы устроены эффективнее, компания перешла на новый этап или запустила новый продукт. 

В первой части рассказа у слушателей возникает мысль: «Так больше не может продолжаться!» Во второй: «Это прекрасно! Что сделать, чтобы было так?»

Как поддержать и замотивировать: сторителлинг

В ситуациях, когда нужно представить команде план или рассказать об изменениях, хорошо работают два типа историй: 

1. Личная история преодоления кризиса или препятствия. 
2. История преодоления кризиса вашей компанией или командой.

Не нужно искать какую-то масштабную историю. Пусть она будет понятна и знакома слушателям, а выводы из нее будет легко перенести на сегодняшнюю ситуацию. Расскажите, как вы справились с кризисом в прошлом или как компания переживала, например, изменения весной 2020, когда началась пандемия.

Вот примерная структура для истории преодоления:

• Что было (описание контекста, что в тот момент происходило в бизнесе или с вами).
• Что случилось (событие — причина для изменений).
• Преодоление трудностей: какие решения принимали, процессы и инструменты внедряли, как действовали. 
• Что изменилось (как трудности повлияли, что изменилось внутри или вовне).
• Вывод (как справиться с такими же сложностями в следующий раз, что помогло преодолеть трудности, какие уроки можно вынести из той ситуации).

Это необязательно должна быть история успеха — можно рассказывать и про провалы, неудачные решения и к чему они привели. И из успешной истории, и из провальной важно сделать выводы и проговорить их.

Главный эффект от такой истории — поддержка и мотивация команды, а еще — конкретные инструменты, которые они могут взять в работу.

Шпаргалка: как руководителю рассказать об изменениях

• Ориентироваться на запрос слушателей: о чем бы им хотелось узнать? Какие у них сейчас есть боли и проблемы?
• Использовать структуру «Как есть — как может быть» для рассказа о планах или будущих изменениях.
• Добавлять личные или бизнес-истории преодоления трудностей, чтобы проиллюстрировать или аргументировать предложения.
• Следовать базовым правилам общения в кризис: продолжать говорить, не нагнетать, давать опору.

Фото на обложке: Shutterstock / G-Stock Studio

Иллюстрации предоставлены автором.

Перевод статьи Джона Хеджестюена, вице-президента по исследованиям Business Insider Intelligence, от рекрутингового агентства в ИТ- и digital-сфере iD:HR.

«Ключом к успеху в карьере является понимание того, что руководители часто имеют переизбыток сотрудников с проблемами, но люди, с которыми им больше всего нравится работать, это те, кто их решает», — пишет Джон Хеджестюен, вице-президент по исследованиям для Business Insider Intelligence и менеджер 20 аналитиков и редакторов в Нью-Йорке и Лондоне.

Он советует проявить смекалку перед тем, как сообщить боссу о проблеме. Более того, этот момент является ключевым для него в вопросе повышения подчинённых.

Первый вариант: «У меня проблема. Что я должен сделать?»

Этот путь кажется безопасным, так как вероятность ошибки из-за неверного решения сводится к минимуму, однако такой вопрос подразумевает просьбу буквально сделать за вас вашу работу, увеличивая нагрузку руководителя. Это нормально для новичка, но не более.

Второй вариант: «У меня проблема. Вот способы её решения»

Предлагая свои варианты, вы уменьшаете нагрузку, перекладываемую на плечи менеджера, и показываете свою компетентность. Если эти решения вполне жизнеспособны, вы будете выглядеть достойно в глазах начальства.

Третий вариант: «У меня проблема. Вот способы её решения. Этот вариант я рекомендую. Вот почему»

Если ваши рекомендации совпадают с мнением руководителя, он будет очень доволен проделанной вами работой. Этот способ — наилучший вариант сообщить боссу о проблеме, так как некоторые проблемы выходят за рамки компетенции специалиста, поэтому важно получить согласие руководителя, прежде чем действовать.

Четвёртый вариант: «Возникла проблема. Варианты её решения были такими. Я выбрал этот, вот почему. Результаты следующие»

Когда проблема не выходит за рамки ваших полномочий, то лучшим будет этот вариант. «Это музыка для ушей занятого руководителя: проблема решена и он в курсе дела».

Пятый вариант: «Похоже, у вас проблема. Вот варианты её решения. Так я могу помочь».

Ценные сотрудники компании — те, на которых всегда можно положиться, те, кто двигает её вперёд. Конечно, это рискованный вариант, но если вы действительно умеете вовремя замечать и эффективно решать проблемы.

Последний вариант — не панацея, это очень тонкая грань, которую важно чувствовать. Выскочек не любит никто, поэтому в первую очередь нужно быть уверенным, что на своем участке работы получены нужные результаты, и нет других срочных дел, вместо выполнения которых вы оцениваете работу других.

Как понять, что уже можно предлагать свои решения для общих проблем компании

Всё ли вы делаете правильно

Если вы пока не чувствуете себя достаточно компетентным, чтобы самостоятельно решать выявленные на работе проблемы, возможно, вы недополучаете обратную связь от руководителя. Самое время это исправить.

Найдите удобный момент, чтобы попросить у босса совет или мнение о выполненной работе. Исследование, проведённое Гарвардской школой бизнеса в 2015 году, показывает, что если вы попросите совета, вы сможете выглядеть более компетентно.

Психолог Роберт Чалдини уверен, что обращение за советом создаёт партнёрские отношения между вами и вашим начальником, побуждая его больше поддерживать вашу идею.

Согласно исследованию Университета Южной Калифорнии, выражение благодарности за отзывы вашего босса — даже если они отрицательные — может заставить их вести себя лучше по отношению к вам.

Итак, для того чтобы оставаться на хорошем счету у начальства, никогда не сообщайте о проблеме без предложенных вариантов решения. Финансовый директор Weebly Ким Джабал поддерживает Хеджестюена и советует говорить: «У нас есть все возможности, чтобы исправить возникшую проблему одним из следующих способов. Мне нужен ваш совет».