Как обращаться к вышестоящему руководству

Обращение на «ты» или «вы» к старшим по возрасту и должности — не только вопрос этикета. Это ещё и возможность выстроить грамотные отношения с коллективом, обозначить или стереть границы и создать нужную атмосферу.

Нормативы и традиции

Форма общения в коллективе не регулируется ни Трудовым кодексом, ни локальными нормативными актами.  Её фиксируют в welcome book и подобных документах. Правила носят скорее рекомендательный характер.

— В IT даже на собеседовании кандидат может обращаться к будущему работодателю на «ты», и это нормально. Такое общение связано с тем, что в сферу информационных технологий пришло много молодёжи до 30 лет. Эти люди быстро состоялись как профессионалы, вышли на уровень зарплат, который позволяет говорить на равных с другими специалистами на рынке, — отметил руководитель компании «Мегаплан»  Сергей Козлов.

— В федеральных органах власти с руководителями и коллегами принято общаться на «вы». На «ты» допустимо только с близкими друзьями в неформальной обстановке. Из-за панибратства можно получить плохую характеристику. Нужно контролировать своё поведение в любой ситуации, даже на праздновании собственного дня рождения, — юрист по банкротству физических лиц и индивидуальных предпринимателей Сергей Чекунов.

— Врачи (именно они, а не остальной медицинский персонал) друг к другу часто обращаются на «ты», но по имени-отчеству. В медицинской среде это признак включённости в профессиональное сообщество. И такое причудливое сочетание говорит о признании коллегами, — ведущий менеджер по персоналу компании ICL Services Марина Маркелова.

Если в компании все обращаются друг к другу на «вы», а к кому-то одному на «ты», то это не преимущество, а признак неуважения. В обратной ситуации, когда общение на «ты» является нормой, «Вы» демонстрирует уважение и дистанцию.

Лучше на «ты»

1.Когда постоянно решаете сложные задачи

— Общение с сотрудниками на «‎ты» помогает в ситуациях, когда в рабочем процессе что-то идёт не так, как нужно. Рассказать о проблеме руководителю без лишних формальностей проще: не нужно подбирать специальные слова, чтобы не нарушить субординацию. Вместо этого вы прямо говорите о проблеме, — делится директор и сооснователь сервиса облачной автоматизации бизнеса «Альтап» Филипп Щиров.

2. Когда часто общаетесь неформально

— Мы в компании постоянно проводим корпоративные мероприятия, например, ездим в Шерегеш, а недавно устраивали велопробег на Алтае. Было бы странно во время гонок кричать: «Виталий Сергеевич, подвиньтесь, пожалуйста», учитывая, что вместе вы проехали 200 километров на велосипеде. У нас много мероприятий на сближение сотрудников и партнёров, и естественно, подавляющее большинство общается на «ты», — рассказывает HR-директор международной сети автосервисов FIT SERVICE Светлана Соловьёва.

Лучше на «вы»

1.Когда общаетесь вне компании

— На публичных мероприятиях с участием посторонних (межведомственное совещание, презентация проекта заказчику, отчёт совету директоров и т. д.) всегда царит формальное обращение по имени-отчеству, — делится своим опытом управляющий партнёр юридического бюро «Палюлин и партнёры» Антон Палюлин.

2. Когда у компании множество филиалов

Людям, которые никогда друг друга не видели, психологически сложно сразу переходить на «ты», особенно,  при большой разнице в возрасте.

3. Когда стиль управления скорее авторитарный, чем демократичный

«Ты» хорошо подходит молодым командам, стартапам, небольшим коллективам. Если же у вас компания с чёткой иерархией, а равенства между сотрудниками нет, так как они стоят на разных ступенях, то «ты» будет только сбивать. Обращение на «ты» подразумевает отсутствие барьеров, но не всегда это идёт на пользу бизнесу.

Плюсы и минусы каждого из вариантов

Считается, что обращение на «вы» демонстрирует уважение, но сегодня во многих компаниях это утверждение оспаривают.

— Авторитет — это не «дожил до стольких лет, потому по имени-отчеству», а компетенции, знания и опыт. Невозможно знать всё, мы все всегда чему-то учимся, а учиться можно и у того, кто младше по возрасту и положению. И наилучшее положение для обучения — на равных, — уверен генеральный директор ООО «Фаст Репортс» Михаил Филиппенко.

«Ты» даёт больше свободы, создаёт творческую атмосферу, убирает лишние барьеры. Но далеко не все люди готовы к такому обращению, особенно старшее поколение: им может быть просто некомфортно. Лучше не создавать лишних неудобств, а обращаться на привычное «Вы». Ещё один минус в сторону «тыканья» — это как раз отсутствие барьеров. Прежде чем убрать их, подумайте, а нужно ли это команде?

__

Какая форма обращения принята в вашей компании и почему?

Поделитесь историей

про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы

Связаться с нами

https://бизнессосмыслом.рф/articles/vmesto-vintikov-zhivoy-organizm-poshagovyy-algoritm-sozdaniya-samoorganizuyushcheysya-i-samorazvivayu/

10 золотых правил субординации 

1. Задачу назначает только руководитель в рамках прямого подчинения 

Руководители других подразделений назначают задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчинённому — нужно для этого обратиться к руководителю подразделения-исполнителя. 

А при функциональной подчинённости заявку назначает внутренний клиент Исполнителю. Заявка исполняется в рамках стандартных процессов Компании, а задача исполняется в рамках административного подчинения. 

Если выполнение задачи оценивает тот, кто её ставил, т.е. непосредственный руководитель, то выполнение заявки оценивает следующий исполнитель в соответствии с бизнес-процессом по принципу кайдзен «не принимать брак, не производить брак, не выпускать брак». 

2. Руководитель контролирует, контролёр собирает информацию и напоминает 

Особенно это актуально, когда вводится функция отдельного контролёра, который часто начинает оценивать задачи, не будучи компетентным в теме. Это вызывает затруднение у исполнителей, потому что они перестают понимать, кто же именно оценивает их работу. 

Поэтому важно установить понятные правила, что контролирующий сотрудник собирает информацию, контролирует срок предоставления информации, напоминает, но не оценивает и тем более не наказывает. 

При этом важно, чтобы руководитель не путал контроль с напоминанием. Одна из самых грустных картин, это когда сотрудник, оправдываясь в невыполнении задачи, укоризненно говорит руководителю: «Ну Вы же мне не напомнили». 

А для того, чтобы и исполнитель, и контролер, и руководитель имели возможность видеть одинаковую информацию и не играть в испорченный телефон, нужна единая корпоративная «книжечка», в которой будет происходить управления задачами.  (См. статью Обязательность и срочность: как создать в организации культуру исполнения задач в срок).

При этом желательно принципы контроля тоже сделать управляемыми и известными, так как неожиданный контроль оскорбляет. 

Пример:
В одной фирме, занимающейся компьютерной безопасностью, все сотрудники подписывают согласие на неожиданный контроль: когда их будут специально провоцировать и им будут неожиданно предлагать огромные взятки в миллионы долларов за продажу конфиденциальной клиентской информации, а в случае согласия им будет грозить огромный штраф и даже тюремное заключение. 

3. Наказание сотрудника распространяется и на его руководителя. Или только на руководителя 

Действительно, если наказания заслуживает сотрудник, то ответственность за его поведение несёт и руководитель. 

Кейс из практики: 
В одной крупной российской компании для того, чтобы менеджеры были открыты для своих подчинённых, было введено обязательное обращение по именам друг к другу (но на Вы). В случае, если сотрудник какого-то подразделения обращался к кому-то по имени-отчеству, руководитель подразделения штрафовался на 3000 рублей — за то, что не научил. Сотрудник же не штрафовался. Новое правило заработало очень быстро, и топ-менеджеры действительно стали лучше взаимодействовать со своими сотрудниками. 

4. Правило Бисмарка: «За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек» 

Это очень простое правило, известное еще со времен «железного» канцлера. Но его до сих пор часто нарушают. Особенно, когда в выполнении задачи участвуют несколько подразделений. Здесь очень важно правильно определить роли и полномочия исполнителя и соисполнителя. 

5. Любое обращение к вышестоящему руководителю должно быть сначала согласовано с непосредственным руководителем 

С одной стороны, картина мира руководителя отличается от картины мира сотрудников. То, что видится сотруднику одним образом, руководитель видит иначе. Но, с другой стороны, очень важен принцип всеобщего постоянного улучшения системы управления, поэтому новые идеи улучшения правил игры, сообщение о рисках или коллизиях должно фиксироваться в единой системе, чтобы регулярно рассматривать и вносить изменения в бизнес-процессы. Поэтому важна общая управленческая процедура управления коллизиями, рисками и рацпредложениями. 

6. Правила эскалации 

Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия важно сформировать и принять правила эскалации. Мы рекомендуем следующие правила:

Правила эскалации на уровне внутреннего клиента 

6.1. Соответственно, если следующий в цепочке бизнес-процесса исполнитель С2 не может выполнить заявку и сообщает об этом внутреннему клиенту С1 (предыдущий исполнитель процесса), то сначала внутренний клиент С1 должен применить все усилия чтобы заявка была выполнена в установленные сроки. 

6.2. После этого внутренний клиент С1 должен письменно зафиксировать случай невыполнения заявки в срок, чтобы потом была возможность проанализировать систему и внести улучшения. Об этой записи обязательно должен быть уведомлен исполнитель заявки С2. 

6.3. После этого внутренний клиент С1 должен письменно обратиться к руководителю исполнителя М2, который определяет приоритеты его работы. 

Внутренний клиент обращается к руководителю исполнителя 

 6.4. Если и после обращения к руководителю М2 заявка не выполняется, то внутренний клиент С1 должен обратиться уже к своему непосредственному руководителю М1, чтобы он обратился к менеджеру М2. 

Эскалация на уровне менеджеров

 6.5. Если и после этого заявка не выполняется, то цикл повторяется, но уже на следующем уровне управления. 

Следующий уровень эскалации 

7. Должен быть один менеджер, за которым последнее слово в определении приоритетов работы сотрудника 

Особенно это правило актуально для матричных систем управления. 

8. При подчиненных — обсуждать только результаты команды 

Конечно, ругать менеджера в присутствии его подчиненных — недопустимо. Но и в его отсутствие ругать его при подчиненных недопустимо. Более того, старый добрый принцип «хватить при всех, ругать — наедине» тоже может сослужить плохую службу. Например, если при подчиненных похвалить менеджера за выполненную работу, это может быть воспринято сотрудниками как присвоение руководителем результатов общей работы. И мотивация может снизиться. 

Поэтому, когда вышестоящий менеджер взаимодействует с командой своего подчиненного менеджера, он должен обращаться к общим результатам работы всей команды, и хвалить или наказывать всех. А обратную связь на действия самого руководителя лучше давать ему наедине. 

9. Правило Августина: «Критиковать грех, а не грешника» 

Или, если вспомнить два извечных русских вопроса «Кто виноват?» и «Что делать?», системно переписать эти вопросы на «Что виновато?» и «Кто делать?». Это позволит перейти от обвинений личностей на постоянное улучшение системы управления. 

10. Единая форма обращения — единая компания 

Как обращаться к своим руководителям? Как правильно формулировать задачи? Чем отличается задача от просьбы или приказа? Все эти вопросы кажутся незначительными, но в менеджменте нет мелочей. Мы работали с эффективными компаниями, где подчиненный запросто тыкал своему руководителю, или обращался к нему почтительно по имени-отчеству. С другой стороны, мы видели много слабых корпоративных культур, где панибратство уничтожало всю систему менеджмента, или где множество этических барьеров формировало у менеджеров неадекватную картину мира и напрочь лишало их своевременной обратной связи от подчиненных. 

Итоговая таблица статьи 

В этой статье перечислены основные, но не все возможные правила административной и функциональной субординации. Эти правила важно адаптировать под конкретную корпоративную культуру организации, а для этого проще формировать их с помощью групповой работы, используя алгоритм формирования команды.(подробнее читайте нашу статью про алгоритм формирования команды)

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

Композиция делового письма обыкновенно трехчастна. Первая часть вводная (зачин), вторая часть основная, информативная, третья часть заключительная, резюмирует информацию и содержит пожелания дальнейшего сотрудничества.

Все речевые действия в деловом общении можно разделить на просьбы, сообщения, предложения и подтверждения. Структура письма может выглядеть следующим образом:

• Просим…
• Также просим…
• А также просим…
• Сообщаем…
• Одновременно сообщаем…

Выделение каждого речевого действия в самостоятельный аспект необходимо потому, что по каждой просьбе, по каждому предложению принимается самостоятельное решение.

Первая часть письма обычно содержит информацию о реальных, имевших место фактах, событиях (ссылка, мотивация, история вопроса); вторая часть называет желаемые, предполагаемые события.

Многоаспектное письмо представляет собой последовательно повторяющиеся содержательные аспекты, синтаксически оформленные в виде абзацев.

Для связи аспектов и содержательных фрагментов одноаспектных писем используются стандартные выражения:

• Во-первых… Прежде всего…
• Во-вторых… Затем…
• В-третьих… В заключение…
• Переходя к следующему вопросу…
• Что касается вопроса о…
• Учитывая все вышесказанное…
• Исходя из вышесказанного…
• В связи с необходимостью вернуться к вопросу о…
• Подводя итоги, необходимо подчеркнуть…
• В заключение выражаем надежду на…
• В заключение хотим напомнить Вам о…

Стандартные выражения деловой переписки

Первой частью любого письма (аспекта) является мотивация, объясняющая побудительные мотивы, причины составления текста.

Стандартные выражения, указывающие на причину
• По причине задержки оплаты…
• В связи с неполучением счета-фактуры…
• Ввиду несоответствия Ваших действий ранее принятым договоренностям…
• Ввиду задержки получения груза…
• Вследствие изменения цен на энергоносители…
• Учитывая, что производственные показатели снизились на…
• Учитывая социальную значимость объекта…

При ссылках
• Ссылаясь на Вашe письмо от…
• В соответствии с достигнутой ранее договоренностью…
• Ссылаясь на Ваш запрос от…
• Ссылаясь на устную договоренность…
• В ответ на Ваше письмо (запрос)…
• В соответствии с нашей договоренностью…
• На основании нашего телефонного разговора…
• На основании устной договоренности…
• Согласно постановлению правительства…
• Согласно Вашей просьбе…
• Согласно протоколу о взаимных поставках…
• Согласно спецификации…
• Ссылаясь на переговоры…

Указание на цель
• В целяx скорейшего решения вопроса…
• В целях выполнения распоряжения…
• Для согласования спорных вопросов…
• Для согласования вопросов участия…
• Для наиболее полного освещения деятельности Вашей oрганизации в СМИ.
• Для решения спорных вопросов…
• В целях безопасности прохождения груза…
• В ответ на Ваш запрос…
• Во избежание конфликтных ситуаций…

Все перечисленные выражения необходимо использовать с учетом контекста и речевой ситуации.

Стандартные фразы предваряют основную информацию, выраженную глагольной конструкцией, и соответствуют стандартным речевым ситуациям:
• этикетные ритуалы: благодарю, выражаю надежду, выражаем благодарность, желаем успехов, приносим извинения, выражаем соболезнование; 
• сообщения: сообщаем, ставим Вас в известность, извещаем, уведомляем;
• подтверждения, заявления: подтверждаем, заверяем, заявляем, объявляем;
• требования, просьбы: приказываю, постановляю, настаиваем, прошу, обращаемся к Вам с просьбой;
• обещания: гарантируем, заверяем, обязуемся;
• напоминания: напоминаем;
• предложения: предлагаем.

Стандартизована в деловых письмах, равно как и в других типах документов, сочетаемость слов:

• контроль — возлагается,
• цена — устанавливается (снижается, поднимается),
• задолженность — погашается,
• сделка — заключается,
• рекламация (претензия) — предъявляется (удовлетворяется),
• платеж — производится,
• счет — выставляется (оплачивается),
• вопрос — поднимается (решается),
• скидки — предоставляются (предусматриваются),
• оплата — производится,
• возможность — предоставляется,
• договоренность — достигается,
• кредит — выделяется и т. п.

Сотрудничество чаще всего бывает плодотворным, взаимовыгодным, 
деятельность — успешной, 
вклад — значительным, 
позиции — конструктивными (прочными), 
доводы — вескими, 
необходимость — настоятельной, 
спектр (услуг) — широким, 
скидки — значительными / незначительными, 
предложение — конструктивным, 
разногласия — существенными / несущественными, 
рентабельность — высокой / низкой, 
расчеты — предварительными или окончательными и т. п.