Как определить отношение коллектива к руководству

Источник: Кеlly Services

Каждый третий работник в России считает, что руководители в его компании выстраивают отношения с подчиненными, используя доверительный стиль управления. 

При этом больше половины сотрудников не видят заслуг начальства в своем развитии и не удовлетворены тем, как ценят и вознаграждают их усилия на работе. Таковы данные последнего международного исследования Kelly Global Workforce Index в 2011 году.

Руководитель

Треть сотрудников в России (33%) убеждены, что самой важной характеристикой, отличающей  хорошего руководителя, является Проницательность, то есть, умение четко различать цели и предвидеть проблемы. 22% считают самым важным Стиль руководства, 19% – Умение формировать коллектив и работать в команде. Для 13% респондентов важна Личность руководителя, а вот такие качества как Опыт работы и Стиль общения участники исследования считают малозначимыми (5% и 4% соответственно). Еще 4% затруднились с ответом.

Исходя из наличия этих качеств, сотрудники в России оценивают своего начальника в среднем на 6,5 баллов по 10-бальной шкале. Это средний мировой показатель, в большей степени свидетельствующий об удовлетворенности руководством: высший балл – 7,0 – получили руководители в Индии и Канаде; меньше всех довольны своими боссами итальянцы – 5,8.

При этом большая часть работников в России заявили, что не ощущают вклада руководства в собственное развитие: 52% респондентов ответили отрицательно на вопрос «Хорошо ли поработал руководитель на ваш будущий успех?». Только 30% согласились с положительной ролью начальства в их карьере, еще 18% затруднились ответить определенно.

Оценка руководителей российскими работниками – 6,5 – идентична средней оценке в странах Азиатско-Тихооеканского региона (APAC) . В европейских странах (EMEA) средний бал заметно ниже – 6,1. Ну, а больше других довольны начальством в Америках (Americas) – 6,8 балла.

Рис.1. Средняя оценка руководителя в регионах мира

Больше половины опрошенных в России (57%) считают, что лучшими лидерами являются представители поколения Х (возраст 30 – 47 лет), 13% считают таковыми поколение Y (18 – 29 лет)  и только 6% отдают предпочтение поколению «бейби-бумеров» (48 – 65 лет). При этом значительная часть респондентов (21%) вообще не считает, что существует какая-либо связь между лидерскими качествами и возрастом руководителя.

Если посмотреть на мировую статистику, то наибольшее число сторонников у поколения Х в Китае – 70%. Меньше остальных верят в поколение Х в США – так считают там только 26%. И в то же время именно в Соединенных Штатах самый большой процент людей, полагающих, что настоящими лидерами являются представители «бейби-бумеров» — 37%. В лидерские качества поколения Y больше других верят в России и Индии (по 13%).

Компания

Отталкиваясь от личности руководителя, каждый третий сотрудник в России охарактеризовал стиль руководства в своей компании как Доверительный — 36%. 18% описывают стиль руководства как Властный, а 13% и вовсе считают его Деспотичным. 17% респондентов говорят о Разностороннем стиле управления, еще 16% затруднились с ответом.

Наиболее доверительные отношения с руководством в Европе сложились у сотрудников в Польше (39%). Самые властные руководители в Ирландии (24%) и Китае (23%), а от прямой тирании начальства больше других страдают в Венгрии (17%), Великобритании и Швейцарии (по 15%).

Рис.2. Как бы Вы охарактеризовали стиль руководства в Вашей организации?

Больше половины российских работников – 57% – недовольны тем, как их усилия ценят и вознаграждают на работе. Из тех, кто все-таки ощущает такую поддержку, большинство – 59% — говорят, что Руководство компании просто ценит хороших работников. Для 24% положительной оценкой их труда выступают Бонусы и премии, еще 17% участвуют  в Программах поощрения лучших сотрудников.

Как следствие неоднозначной оценки личности руководителя и общего стиля управления в компании, мнения участников исследования о том,  готовы ли они рекомендовать своего нынешнего работодателя друзьям и коллегам разделились почти поровну. И все же чуть больше респондентов в России (53%) отметили, что с высокой долей вероятности они не стали бы рекомендовать своего текущего работодателя.

Тремя главными причинами не делать этого, сотрудники указали Плохую рабочую обстановку (27%), Стиль руководства (22%) и Отсутствие карьерного продвижения (17%). В то же время, те, кто готов дать положительные рекомендации своему работодателю, основными причинами назвали Наличие общих ценностей (33%), Увлекательный характер работы (25%) и Возможность повысить свою квалификацию (13%).

Екатерина Горохова, Вице-президент, Генеральный директор Kelly Services CIS: «Приятно удивил тот факт, что большое количество работников в России отмечают доверительный характер отношений с руководством. Исторически в нашей стране складывался более жесткий, властный стиль общения между начальником и подчиненным. И то, что сегодня доминирует именно доверительных характер в этих отношениях, свидетельствует  о прогрессе управленческой культуры в российских компаниях.

Возможно, причина этого в том, что менеджерские должности  массово занимают представители Поколение Х. С одной стороны, у них был жизненный опыт еще в старой, советской системе ценностей. Но они смогли быстро понять и принять  новые, изменившиеся условия работы и выстроить более позитивные отношения с сотрудниками,  основанные на таких понятиях как «сплоченность», «командный дух», «общая система ценностей».

Информация об исследовании:

Участие в исследовании приняли 97 000 человек в 30 странах мира, включая 7 500 в России. Москва – 38%, Санкт-Петербург – 21%, регионы (Екатеринбург, Казань, Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Самара, Тюмень, Уфа) – 41%.

Опросник: отношение подчиненных к руководителю

В настоящее время существует огромное количество форм собственности. У соискателей появляется выбор, а в компаниях растет конкуренция. Причин для того, чтобы остаться или уволиться — множество, но мы в данной статье будем рассматривать взаимосвязь корпоративной культуры и личности руководителя, в каком случае он выступает «тираном», а в каком — «мотиватором».

Каждая уважающая себя компания желает расти и развиваться. И в темпах роста большую роль играет управление. Руководитель – «родоначальник» ценностей и норм, и именно от него зависит то, насколько продуктивно будет работать его коллектив и набирать обороты организация.

Часто мы слышим от знакомых: «Кто мог вообще назначить его на эту должность?», «С ним невозможно работать», «Все начальники — дураки, а наш особенно». Такие ситуации создают стрессы и заставляют каждое утро прокручивать одну и ту же мысль: «Как же мне не хочется идти на работу». Каким же должен быть руководитель, чтобы было это желание работать? Давайте разберемся!

Как мы уже упоминали, основой управления выступает руководитель. Самым важным критерием в его управлении является авторитет.

Авторитет руководителя – это своего рода положительное мнение подчиненных и коллег о руководителе и его соответствии данной должности. Если мы рассматриваем первый вариант, то подчиненные с готовностью выполняют задания руководителя, ориентируются на его мнение, с легкостью и без стресса принимаются за новое дело. То есть, мы видим, что с такой позицией руководства эмоциональный фон коллектива и каждого отдельного человека благоприятный.

Ну, а если руководитель не является авторитетом? Скорее всего, желание выполнять задание значительно снижается, энтузиазм падает, возникают сомнения в его решениях, появляется внутреннее недовольство, в коллектив сразу просачиваются обсуждения о том, что руководитель дал глупое задание и ничего в этом не понимает, в таком случае задание выполняется для «галочки». Вот вам и два разных состояния. И в каком же из них человек будет работать эффективнее?

На мой взгляд, ответ очевиден. Авторитет является определенной силой, которая сплачивает коллектив. Авторитетные руководители любят свое дело, и передают эту любовь сотрудникам. Конечно, руководитель не может обходиться без высоких психологических требований к самому себе, таких как объективность, толерантность, умение видеть главное в людях, зрелость, устойчивость взглядов, умение взять на себя ответственность. С таким руководителем хочется строить деловые отношения и приятно думать о завтрашнем дне, это является «фундаментом». Не сложно предположить, что он требует от людей то, что требует от себя.

Ему интересны люди, которые умеют принимать решения, брать ответственность на себя, развиваться, и он с радостью будет их поощрять за это. В этом и проявляется психологическая зрелость руководителя, стабильность, и качество работы в коллективе как «отражение» качеств руководителя.

Не нужно уходить в глубокие психологические «дебри», чтобы описать личность незрелого руководителя: он не уверен в себе, не предъявляет четких требований к себе и, как следствие, к подчиненным, не отличается устойчивостью взглядов, не умеет выстраивать отношения с подчиненными.

А вот какая картина получается в данном случае: работники не понимают поставленные задачи, нет четких критериев оценки, мотивация падает, недовольство растет, недоверие к руководителю увеличивается.

Гуманизм – звено, без которого не может быть построена качественная работа организации. Когда руководитель видит личность в каждом, умеет соотносить свои слова и поступки, видит индивидуальность, умеет быть гибким — каждому приятно получить обратную связь, в такой ситуации можно работать без стрессов и внутренних напряжений и знать, что все старания будут вознаграждены.

Никому не хочется быть «рабочей единицей», ведь в каждом есть способности, которые могут принести большую пользу организации.

В работе руководителя важна мера приближенности и отдаленности с подчиненными. Слишком близко – панибратство, которое ни к чему хорошему не приведет, отдаленность – неумение вникать в проблемы коллектива, безразличие, отсутствие обратной связи. Руководитель должен чувствовать, как управлять этими двумя критериями так, чтобы это приносило пользу.

Все то, что делает руководитель, передается, как цепная реакция к руководителям направлений, менеджерам, и распространяется ниже. На всех уровнях организации будет царить только та атмосфера, которую задали «наверху». Поэтому грамотный руководитель должен четко понимать свою ответственность за все процессы, происходящие в организации. Наилучшим результатом является выстраивание «прозрачных» и результативных отношений.

Руководитель должен постоянно работать над собой, поддерживать свой авторитет в глазах подчиненных, и результат не заставит долго ждать. Надо четко понимать: чем больше человек испытывает стрессов на работе, тем ниже его работоспособность и эффективность, а итог один: увеличение текучести кадров, что экономически не выгодно ни для одной организации. Вот они и есть, эти два разных руководителя и два разных психологических состояния работников.

То, как руководить и как создавать корпоративные ценности, каждая организация выбирает сама, ну а за нами — выбор наилучшего места для работы!

Если вы являетесь руководителем и видите, что не все вершины еще достигнуты, что вам еще есть куда расти, приходите на тренинг для руководителей! Вы получите конкретные управленческие инструменты, которые увеличат эффективность вашего менеджмента и повысят результативность вашей компании в целом. Предлагаем ознакомиться с нашими программами тренингов и выбрать подходящий именно для Вас!

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

Дaннaя cтaтья пocвящeнa проблемам взаимодействия руководителя и коллектива в современных условиях. Данная тема имеет особую актуальность в связи с тем, что многие руководители уделяют недостаточно внимания психологическим аспектам во взаимоотношениях с коллективом.

Ключeвыe cлoвa: кoнфликт, yпpaвлeниe, мeнeджмeнт, проблемы взаимодействия руководителя и коллектива.

This article raises problems of interaction between team and its leader in modern conditions. This topic is of particular relevance due to the fact that many managers do not pay enough attention to the psychological aspects of relationship with the team.

Keywords: conflict, governance, management, problems of interaction and team leader.

Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации [2, с. 330].

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого человека [2, с. 330].

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей [2, с. 331].

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа — его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа — интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности:

—        инициативность;

—        умение решать нетрадиционные проблемы;

—        способность оригинально подходить к любым задачам;

—        альтернативное (многовариантное) мышление, способность видеть проблемы там, где для других всё ясно;

—        способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах;

—        склонность всё усовершенствовать;

—        умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи;

—        способность действовать вопреки мнению людей;

—        установку на решение нетрадиционных проблем вопреки привычным схемам и подходам;

—        склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с руководителем, который не детализирует заданий);

—        новаторство;

—        настроенность против всех проявлений бездумности;

—        способность воспринимать критические замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник новых идей и новых подходов;

—        открытость всему новому;

—        способность к риску;

—        склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей.  

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

«Правильный» стиль и тип руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Пpичины, вызывaющиe кoнфликты, тaк жe paзнooбpaзны, кaк и caми кoнфликты. Cyщecтвyют 2 тoчки зpeния o пpичинax кoнфликтa в opгaнизaции:

1)        кoнфликт являeтcя неoтъемлимым cвoйcтвoм чeлoвeчecкoгo xapaктepa, cтpeмлeниeм к дoминиpoвaнию, пepвeнcтвy — cyбъeктивныe пpичины;

2)        кoнфликт вызывaeтcя oбъeктивными пpичинaми, нe зaвиcящими oт личнocти.

К пpичинaм пoявления кoнфликтныx cитyaций в opгaнизaции oтнocятcя:

а)     нeпpaвильныe дeйcтвия pyкoвoдитeля из-зa oтcyтcтвия y нeгo oпытa;

б)     ) нeдopaбoтки в opгaнизaции пpoизвoдcтвeнныx пpoцeccoв, плoxие ycлoвия тpyдa, нeэффективные фopмы eгo cтимyляции;

в)     pacxoждeниe вo мнeнияx paбoтникoв пpи oцeнкe явлeний пpoизвoдcтвeннoй жизни;

г)     oшибoчнoе пoвeдeниe pyкoвoдитeля, cтoлкнoвeниe co cтepeoтипaми, ycтaнoвившимиcя в coзнaнии пoдчинённыx пoд дaвлениeм cтилей paбoты пpeжниx pyкoвoдитeлeй;

д)     pacxoждения интepecoв людeй и иx фyнкций в тpyдoвoй дeятeльнocти;

е)     неcoблюдениe внyтpигpyппoвыx нopм пoвeдeния, pacпaд кoллeктивa нa гpyппиpoвки, пoявлениe cпopoв мeждy paзными кaтeгopиями paбoтникoв;

ж)   личнocтныe xapaктepиcтики oтдeльныx людeй — ocoбeннocти пoвeдeния, oтнoшeния к тpyдy и кoллeктивy, cклaд xapaктepa;

з)      нecoвмecтимocть в cилy личнocтныx, coциaльнo-дeмoгpaфичecкиx paзличий (вoзpacт, пoл, coциaльнoe пpoиcxoждeниe) [1, c. 312].

Анализ взаимодействия руководителя и коллектива в современных условиях проводился в муниципальном унитарном пассажирском автотранспортном предприятии (МУПАТП).

Виды деятельности МУПАТП:

–              деятельность сухопутного транспорта;

–              деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

–              деятельность автобусного (автомобильного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию.

МУПАТП осуществляет внутригородские перевозки и пригородные пассажирские перевозки.

Климат в коллективе МУПАТП характеризуется следующими организационно-управленческими и социально-психологическими критериями:

–              целенаправленное взаимодействие коллектива и руководителей, что характеризуется соответствием между личными потребностями, как отдельных членов коллектива, так и внутриорганизационных групп, и ценностными ориентациями, которых придерживается руководство МУПАТП;

–              достаточный уровень мотивации, способствующий полезной трудовой активности;

–              эмоциональное отношение членов коллектива МУПАТП к обоюдному взаимодействию, как в рамках формальных, так неформальных взаимоотношений;

–              высокий уровень стрессоустойчивости, характерный для работников автотранспортной сферы, позволяет быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам;

–              интеграционная организованность, обеспечивающая согласованность действий в рамках осуществления пассажирских перевозок и эксплуатации пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию, что обусловлено особенностями процессов управления в МУПАТП.

Вместе с тем, в рамках проведенного исследования в МУПАТП были выявлены имеющие критическое значение для предприятия организационно-управленческие проблемы в сфере взаимодействия руководителя и коллектива:

1.                  Высокий уровень конфликтных ситуаций в МУПАТП на деловой основе и по межличностным основаниям.

2.                  Частое отсутствие сотрудников МУПАТП в рабочее время без уважительной причины, как явного, так и неявного характера.

3.                  Отсутствие между разными организационными группами взаимного понимания целей и производственных задач, стоящих перед МУПАТП.

Рассмотрим выявленные в МУПАТП проблемы подробнее.

Наиболее часто в МУПАТП возникают конфликтные ситуации, связанные с взаимодействием административно-управленческих и производственных работников.

Начавшись как межличностный конфликт (водитель — секретарь начальника отдела эксплуатации), ситуация внутри организации может перерасти в конфликт на деловой основе типа «личность-группа» (водитель — секретарь начальника отдела эксплуатации — отдел учета и анализа перевозок). Источником конфликта послужили утвержденные формы документации, за которыми следят секретарь начальника отдела эксплуатации и отдел учета и анализа перевозок, в то время как для водителя следование требованиям форм документации отнимает много времени и вызывает желание обойти их. Результатом является организационно-технологическая проблема, поскольку в результате возникновения конфликтной ситуации в МУПАТП происходят нарушения технологических процессов обработки документации и организации перевозок в соответствии с расписанием.

Частое отсутствие сотрудников в рабочее время без уважительной причины, как явного, так и неявного характера, определяется термином абсентеизм, который означает общее уклонение от обязанностей. Отсутствие сотрудников служит индикатором ухудшения взаимодействия руководящих работников и коллектива предприятия. Приведем наиболее частые ситуации, имеющие место в МУПАТП, подавляющая доля в которых приходится на неявное отсутствие, когда сотрудники тратят время на личные и посторонние дела, и хотя они формально находятся на работе, фактически они не работают. В МУПАТП это выражается в действиях, которые якобы способствуют рабочему процессу, но на самом деле являлись предлогом не выполнять прямые обязанности.

Сотрудник отдела организации труда и заработной платы активно изучал мировые тенденции в области методов оптимизации расчета заработной платы в Интернет, часами читая различные статьи на сайтах. Если какое-то событие в отрасли заинтересовывало его или он находил интересный факт, то немедленно привлекал внимание своих коллег по отделу, вовлекал их в обсуждение. Однако, почерпнутые знания даже не применялись на практике, хотя это им активно декларировалось перед непосредственным начальством. На деле же имел место и групповой неявный абсентеизм, когда к обсуждению привлекались коллеги.

Главный бухгалтер все свое рабочее время между встречами с подчиненными и другими руководителями заполнял решением контрольных работ, кейсов и изучением лекционных материалов по дополнительному высшему образованию, которое он получал для повышения квалификации. Несмотря на то, что получение дополнительного высшего образования в целом похвально, оно не должно наносить ущерб работе.

Один из молодых водителей активно требовал повышенного внимания со стороны коллег, механиков, ремонтных рабочих. Внешне это выглядело приемлемо с социальной стороны. Все разговоры были о работе, производственных моментах, что, в конечном счете, способствовало его личному и профессиональному росту. Однако его коллеги надолго отвлекались от своей работы по причине долгих монологов молодого активного сотрудника, а происходили такие разговоры многократно и ежедневно. Т. е. опять имел место групповой неявный абсентеизм.

Проблема отсутствия между разными организационными группами взаимного понимания целей и производственных задач, стоящих перед МУПАТП, вызвана разными личностными установками, в результате отдельные рабочие группы действуют в роли дестабилизирующих факторов. Это приводит к нарушениям в расписании перевозок. Причиной данной проблемы является отсутствие объективного процесса управленческого воздействия на структурные элементы в коллективе МУПАТП, так как только начальник МУПАТП обладает достаточным авторитетом среди сотрудников предприятия. Начальник МУПАТП напрямую влияет на деятельность предприятия, именно от него зависит успех всей работы. В МУПАТП управление базируется на компетентном управлении. Это означает наличие власти компетенции, когда руководитель, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенным правом выступать в качестве эксперта практически по всем вопросам, связанными с перевозками. Кроме того, он знает и уважает весь спектр чужих мнений. Но при этом руководствуется, в первую очередь, своим мнением.

Таким образом, можно сделать вывод, что взаимодействие руководящих работников и коллектива МУПАТП сопряжено с определенными трудностями, вызванными имеющимися проблемами в организационных и межличностных отношениях, а также личностных установках отдельных работников и рабочих групп. В соответствии с этим в МУПАТП необходимо использовать внутренние резервы внутриорганизационного процесса, связанные с решением выявленных в рамках исследования проблем взаимодействия руководителя и коллектива в МУПАТП.

В качестве рекомендации по решению проблемы высокого уровня конфликтных ситуаций в МУПАТП на деловой основе и по межличностным основаниям руководству предприятия предлагается использовать структурно-ориентированный подход к их урегулированию в будущем. Данный подход основан на выявлении причин конфликтной ситуации в соответствии с объектом конфликта и закреплении мер предотвращения конфликтных ситуаций в будущем. Рассмотрим реализацию данного подхода на основе рассмотренной конфликтной ситуации в МУПАТП, связанной с применением форм документации расписания перевозок, в которую были вовлечены водитель, секретарь начальника отдела эксплуатации, отдел учета и анализа перевозок и несколько сотрудников аппарата управления МУПАТП.

Определим причины возникновения конфликтной ситуации:

–                   разное отношение субъектов, конфликт к оформлению документа: обязанности секретаря начальника отдела эксплуатации и сотрудников отдела учета и анализа перевозок включают контроль за оформлением документов согласно утвержденным формам, а водитель должен готовить документы на согласование расписания в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования оформления документации;

–                   нарушение водителем правил документооборота в организации: он передал неверно оформленные документы на подпись начальнику отдела эксплуатации, минуя секретаря, что это привело к утере важной информации.

Следовательно, объектом конфликта выступает соблюдение правил оформления документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам конфликта, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, не будет включен в расписание перевозок, что будет препятствовать нормальному функционированию МУПАТП. Таким образом, понимание конфликта у его участников несоразмерное. Водитель неадекватно понимает объект конфликта, подменяя реальный объект излишней требовательностью секретаря к оформлению документов, что, по его мнению, только задерживает важные документы. В то же время секретарь начальника отдела эксплуатации и сотрудники отдела учета и анализа перевозок адекватно понимают объект конфликта. В рамках рассмотренной проблемы разрешение конфликта закончилось урегулированием третьей стороной — начальником МУПАТП, путем применения административных санкций к водителю и начальнику отдела эксплуатации. Однако такой подход лишь частично позволяет разрешить конфликт, так как прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинный источник конфликта, утвержденные формы документации, устранен не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективный источник конфликта. Конфликт можно уладить и предотвратить его появление в будущем такими мерами как:

1.             Создание автоматизированной системы подготовки расписания по утвержденным формам — это позволит сократить время оформления документов и упростить процесс передачи документов на согласование расписания перевозок;

2.             Издание приказа об обязательном соблюдении форм документации — это не будет позволять сотрудникам игнорировать правила оформления документов на согласование расписания перевозок;

3.             Издание приказа об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации — это позволит всем сотрудникам быть заинтересованными в обеспечении последовательного порядка представления документов.

Таким образом, предлагаемый к внедрению в МУПАТП структурно-ориентированный подход к разрешению конфликтных ситуаций является конструктивным, поскольку он позволяет в любой конфликтной ситуации определить наличие слабых сторон внутриорганизационного процесса в рамках взаимодействия руководителя и коллектива. Применение рекомендованного структурно-ориентированного подхода позволит избежать деструктивных конфликтов организационно-технологического и межличностного характера, что естественным образом приведет к более эффективному взаимодействию между руководителем и коллективом МУПАТП.

Для решения проблемы частого отсутствия сотрудников МУПАТП в рабочее время без уважительной причины, что является проявлением как явного, так и неявного абсентеизма, были разработаны следующие мероприятия в соответствии с выявленными ситуациями:

1.             Для сотрудника отдела организации труда и заработной платы, а также других подобных ему работников, необходимо организовать систему участия в новых и разовых проектах, которые позволят получить новый опыт работы в команде. Также нужна проработка личностных целей персонала МУПАТП, поскольку очевидно, что таким сотрудникам нахватает коллективной работы, позволяющей тесно работать сообща;

2.             В отношении главного бухгалтера и других сотрудников МУПАТП, получающих дополнительное высшее образование, необходимо изучение мотивации, так как ясно, что свою работу они не считают развивающей и обучающей. Также необходимо внедрение практики проектной деятельности, которая позволяет существенно сократить влияние данного фактора абсентеизма. Кроме того, в МУПАТП необходимо следовать стандарту, по которому сотрудник может быть загружен текущей работой не более 60–70 % всего рабочего времени.

3.             Для молодых водителей необходима разработка стандарта производственного обучения внутри предприятия. В рамках этого стандарта необходима реализация практики наставничества, согласно которой наставник определяет способ и регламент обучения, объясняет молодым водителям базовые принципы работы в МУПАТП, в целом и автотранспортных колонн в отдельности. Наставнику обязательно необходимо донести до молодых водителей, что отвлечение других сотрудников от работы недопустимо.

Абсентеизм как следствие ряда причин проявляется в низкой мотивации и снижении ценности каждого сотрудника для МУПАТП. С другой стороны абсентеизм как способ мышления и деятельности приводит, в конечном счете, к низким результатам. Поэтому резервы дальнейшей борьбы с абсентеизмом в МУПАТП заключаются, прежде всего, в работе с сотрудниками, которые должны понимать последствия своей деятельности для своей будущей работы в коллективе МУПАТП.

Для решения проблемы отсутствия между разными организационными группами взаимного понимания целей и производственных задач, стоящих перед МУПАТП, предлагается реализовать комплексный подход к управленческому взаимодействию с коллективом. Независимо от того, как оценивают работники своего непосредственного руководителя, последний должен ориентироваться на управленческую деятельность начальника МУПАТП, особенно в той части работы, которая связана с принятием решений и нахождением способов их реализации, а также принятием ответственности за свои разделы работы. От правильного выбора роли руководителя в конкретной ситуации зависит в существенной степени управляемость коллективом. Вместе с тем работники административного аппарата МУПАТП должны придерживаться демократического стиля управления во взаимоотношениях с подчиненными.

Поскольку деятельность руководителя направлена на успешное выполнение коллективом поставленных перед ним задач, необходимо достижение высокого организационного уровня трудовой деятельности. В этой связи требуется развитие внутриорганизационных деловых, профессиональных взаимоотношений, а также социальных, общественных контактов между членами коллектива и руководящими работниками.

Поэтому для решения проблемы взаимоотношений между разными организационными группами МУПАТП предлагается проведение на регулярной основе коллективных тренингов по программе развития внутриорганизационных взаимоотношений, организация корпоративных развлекательных мероприятий, включая выезды за город для игры в пейнтбол, футбольные матчи и т. п.

Таким образом, в результате внедрения предложенных рекомендаций, будут решены выявленные в данной статье проблемы взаимодействия руководящих работников МУПАТП с членами коллектива предприятия, в контексте разных аспектов внутриорганизационной деятельности, межличностных отношений и личных установок. Предложенные мероприятия основаны на реальных данных и учитывают особенности деятельности МУПАТП, поэтому внедрение предложенных рекомендаций является объективно обоснованным, так как предложенные мероприятия полностью соответствуют текущему состоянию МУПАТП и отвечают современным условиям, в которых функционирует предприятие.

Литература:

1.      Виханский O. C., Наумов A. Н. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтpaтeгия, opгaнизaция, пpoцecc. Учeбник — 4-e изд., пepepaб. и дoп. М.: Экoнoмиcты, 2006. — 670 c.

2.      Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Содержание:

Введение

Актуальность. Основой любой организации ее главным богатством являются люди. Работники играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, с другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом организаций для реализации собственных целей. Группа, трудовой коллектив являются основными ячейками, которые объединяют всех работников организации для достижения определенной цели.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Однако, каждый человек имеет свои психологические, личностные особенности, которые обуславливают принятие или непринятие других членов коллектива. В связи с этим возникает задача учета психологических факторов при формировании коллектива.

Цель работы — изучение психологических факторов взаимоотношений в коллективе на примере ООО «Дилен».

Задачи поставлены в соответствии с целью:

1) исследовать трудовой коллектив как социальную группу;

2) рассмотреть психологические аспекты формирования взаимоотношений в коллективе;

3) исследовать взаимоотношения в трудовом коллективе ООО «Дилен»;

4) исследовать взаимоотношения руководителя и подчиненных в ООО «Дилен»;

6) разработать рекомендации по оптимизации взаимоотношений в исследуемом трудовом коллективе.

Объектом исследования является ООО «Дилен».

Предметом исследования является влияние психологических факторов на взаимоотношения в коллективе.

Информационной базой при написании работы послужили внутренние и отчетные документы предприятия, результаты анкетирования, а так же специальная учебная литература. Основными способами отражения информации являются табличные методы.

Глава 1. Влияние психологических факторов на взаимоотношения в коллективе

1.1. Понятие и сущность трудового коллектива как социальной группы

Коллектив — это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающих на одном предприятии или в одной организации^[1].

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия. Существуют различные типы формальных групп^[2].

1. Группа руководителя («команда»), состоящая из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей.
2. Функциональное подразделение, объединяющее руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы).
3. Производственное подразделение, включающее руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок).
4. Совет (комитет, правление) — это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего органа руководства учредителями организации^[3].

В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы. Рассмотрим основные виды групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов.

1. Группа «X» — неспособная и нежелающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицированных работников с «совковой» психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы. Эффективность и результативность группы весьма низкие^[4].
2. Группа «Y» — частично способная и частично желающая работать. Как правило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих необходимого уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное число трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко поставленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями^[5].

3. Группа «Z» — полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются, и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа «Z» состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения^[6].

Взаимосвязь способов воздействия и работоспособность различных групп показаны на рис. 1.

Минимальная				Максимальная
Децентрализация функций Централизация Передача полномочий Участие в принятии решений		Группа «Z» — полностью способная и желающая работать		Работоспособность группы
Распределение функций Частичная передача функций Вознаграждение и наказание		Группа «У» — частично способная и частично желающая работать
Централизация функций Директивный стиль Преимущественно наказание		Группа «Х» — неспособная и нежелающая работать
Максимальная				Минимальная

Рисунок 1 — Взаимосвязь способов воздействия и работоспособности разных групп^[7]

Неформальные группы — это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы.

Принадлежность отражает удовлетворение потребности любого мотивированного человека в определенной социальной группе, для того чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в общении, беседе, симпатиях^[8].

Помощь. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших^[9]. Поэтому люди предпочитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий — конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде.

Защита — это одна из древнейших потребностей человека, побуждавшая людей объединяться в группы. В настоящее время потребность в защите от физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием рыночной экономики, конкуренции и ростом безработицы^[10].

Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчиненный не владеет всей необходимой информацией, поскольку руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к неформальным источникам информации (слухи, сплетни). С другой — существует естественная потребность в доброжелательном человеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному вступлению членов разных формальных групп в неформальные коммуникации^[11].

Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов, и прежде всего личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им; тех, кто имеет одну с ними расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь^[12].

Эффективность работы неформальной группы зависит от следующих факторов:

• размера группы. Численность неформальной группы — один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел.;
• состава членов^[13]. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы;
• распределения ролей. Важным моментом в работе неформальной группы является рациональное распределение ролей между членами команды;
• психологического климата^[14]. В значительной степени он определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем;
• сплоченности. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом;
• единомыслия. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссий и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий;
• сопротивления переменам. Люди по своей природе консервативны и предпочитают «не менять резко курс корабля». Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей^[15].

1.2. Формирование взаимоотношений в коллективе

Межличностные отношения — система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения^[16].

Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений: их важнейшая специфическая черта —
эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу^[17].

Поведенческий компонент межличностных отношений реализуется в
конкретных действиях. В случае если один из партнеров нравится другому,
поведение будет доброжелательным, направленным на оказание помощи и
продуктивное сотрудничество. Если же объект не симпатичен, то интерактивная сторона общения будет затруднена. Между этими поведенческими полюсами имеется большое количество форм интеракции, реализация которых обусловлена социокультурными нормами групп^[18].

У членов малой группы поиск контактов связан с потребностью в общении, но потребность в общении является мотивом возникновения самых простых межличностных отношений — приятельских. Приятельские отношения, ни к чему не обязывают, могут возникать при кратковременном общении и сохраняться достаточно долго, не переходя на более высокий уровень.

Возникновение и развитие товарищеских отношений определяется мотивами сотрудничества при выполнении совместной деятельности, то есть люди не только общаются друг с другом, но и занимаются каким-то совместным делом. Эти отношения могут достигать высшего уровня своего развития и переходить в дружеские. При этом потребность в общении и потребность в сотрудничестве вырастают в потребность быть вместе реально или мысленно^[19].

Психологические исследования показали, что сходство представлений
людей, личностных ценностей, интересов играет большую роль, особенно на первых парах взаимодействия^[20].

Одним из механизмов образования различных эмоциональных отношений к воспринимаемому человеку является аттракция. Аттракция — это и процесс формирования привлекательности какого-то человека для воспринимающего, и продукт этою процесса, то есть качество отношения^[21].

Под аттракцией понимают процесс предпочтения одних людей другими, взаимною притяжения между людьми, взаимной симпатии. Аттракция обусловлена внешними факторами (степенью выраженности у человека потребности в аффилиации, эмоциональным состоянием партнеров по общению, пространственной близостью места проживания или работы) и внутренними, собственно межличностными детерминантами (физической привлекательностью, демонстрируемым стилем поведения, фактором сходства между партнерами, выражением личною отношения к партнеру в процессе общения).

Аттракция может существовать только на уровне индивидуально-
избирательных межличностных отношений, характеризующихся взаимной привязанностью субъектов. Причинами таких привязанностей могут являться общие интересы, взгляды, ценностные ориентации, привлекательные внешний облик и черты характера, способы поведения.

Понятие «аттракция» тесно связано с межличностной привлекательностью. Одни исследователи рассматривают аттракцию как процесс и одновременно результат привлекательности одного человека для другого; выделяют в ней уровни (симпатия, дружба, любовь) и связывают ее с перцептивной стороной общения. Другие полагают, что аттракция — это своеобразная социальная установка, в которой преобладает позитивный эмоциональный компонент^[22].

Межличностная привлекательность — это сложное психологическое свойство личности, которое «притягивает к себе» партнера по общению и непроизвольно вызывает у него чувство симпатии. Обаяние личности позволяет ей располагать к себе людей^[23].

Привлекательность человека зависит от его физического и социального облика, способности к сопереживанию. Межличностная привлекательность способствует развитию интерперсональных связей, вызывает у партнера когнитивный, эмоциональный и поведенческий отклик.

В ходе межличностного восприятия (перцепции) осуществляется эмоциональная оценка другого, попытка понять причины его поступков и прогнозировать его поведение, построение собственной стратегии поведения. Выделяют четыре основных функции межличностной перцепции: познание себя, познание партнера по общению, организация совместной деятельности, установление эмоциональных отношений^[24].

Таким образом, на взаимоотношения между людьми оказывают ряд
различных факторов: сходство представлений людей, личностных ценностей, эмоциональный фон, межличностная привлекательность. От того, как люди отражают и интерпретируют облик и поведение и оценивают возможности друг друга, во многом зависят характер их взаимодействия и результаты, к которым они приходят в совместной деятельности^[25].

Выводы по главе 1.

Коллектив — это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающих на одном предприятии или в одной организации. Группы делят на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия.

В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы.

Межличностные отношения – это система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы.

Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу. Поведенческий компонент межличностных отношений реализуется в конкретных действиях.

На взаимоотношения между людьми оказывают ряд различных факторов: сходство представлений людей, личностных ценностей, эмоциональный фон, межличностная привлекательность. От того, как люди отражают и интерпретируют облик и поведение и оценивают возможности друг друга, во многом зависят характер их взаимодействия и результаты, к которым они приходят в совместной деятельности.

Глава 2. Исследование взаимоотношений в коллективе на примере ООО «Дилен»

2.1. Исследование взаимоотношений в трудовом коллективе

Для изучения группового поведения работников ООО «Дилен» было использовано анкетирования на основе методики, предложенной в работе Крыловой А. А. и Маничевой С. А. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в подразделении. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный – неприятный». При измерении поведенческого компонента используется критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами подразделений в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделений».

Особенности сложившихся в коллективе эмоциональных отношений, выявленные в результате анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ эмоциональных межличностных отношений

в коллективе^[26]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Большинство членов Вашего коллектива – хорошие, симпатичные люди	8,5	18,9	1,5	65,5	5,6
Нравится ли Вам Ваш коллектив	7,5	22,5	2,1	58,7	9,2
Атмосферу в Вашем коллективе можно назвать товарищеской	9,6	33,8	4,5	43,3	8,8

Анализ полученных данных позволяет заключить, что большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 67,9 % членам работникам коллектив нравится, 52,1 % всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 30-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 43,4 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в своем трудовом коллективе.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка поведенческого компонента отношений в трудовом

коллективе^[27]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?	3,5	7,5	4,1	55,7	29,2
Хотели бы Вы провести отпуск вместе с членами своего коллектива?	23,9	31,9	8,9	23,2	12,1
Если бы Вы вышли на пенсию, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?	3,5	6,7	3,2	45,9	40,7

Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6 % опрошенных).

Оценки когнитивной компоненты сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки когнитивной компоненты отношений в трудовом

коллективе^[28]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что могли бы дать достаточно полную характеристику: Деловых качеств большинства членов коллектива? Личных качеств большинства членов коллектива?	8,5 7,3	7,5 6,8	2,1 1,8	51,7 55,2	30,2 28,9
Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?	13,9	8,9	8,9	46,2	22,1

Анализ результатов исследования когнитивной компоненты межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (81,9 % опрошенных), так и личностных качеств (84,1 %).

Для целостной характеристики каждого компонента, полученные сочетания, обобщены следующим образом:

• положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
• отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
• неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения^[29]

Характер оценки	Процент ответов в общей выборке
Эмоциональный компонент	Поведенческий компонент	Когнитивный компонент
Положительная	63,7	68,8	78,1
Отрицательная	33,6	25,8	17,6
Неопределенная	2,7	5,4	4,3

Оценку компонента проводим с использованием формулы:

О = О (+) – О (-), (1)

где О (+) – процент положительных ответов,

О (-) – процент отрицательных ответов.

Для эмоционального компонента: Оэ = 63,7 – 33,6 = 30,1 >0.

Для поведенческого компонента: Оп = 68,8 – 25,8 = 43,0 > 0.

Для когнитивного компонента: Ок = 78,1 – 17,6 = 60,5 > 0.

Таким образом, с учетом знака каждого компонента, рассматриваемые отношения можно считать полностью положительными, а психологический климат в коллективе может трактоваться как весьма благоприятный.

Вместе с тем, следует отметить, что достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворен психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

2.2. Исследование взаимоотношений руководителя и подчиненных

В качестве инструментария исследования была использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» Я. В. Подоляко. С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:

1) компетентность руководителя (вопросы 1,4, 7, 10, 13, 16, 19);

2) эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);

3) требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Сгруппированные и обработанные данные опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки взаимоотношений руководителя

и подчиненных^[30]

№ вопроса	Содержание вопроса	Процент ответов в общей выборке, %
«Да»	«Нет»
1	2	3	4
Оценка компетентности мастера, его профессионального руководителя
1	Руководитель – отличный специалист	65,0	35,0
4	Руководитель умело обучает меня моим профессиональным обязанностям	30,0	70,0
7	Руководитель умело организует мою деятельность	30,0	70,0
10	Руководитель всегда умеет дать разумный совет	55,0	45,0
13	Руководитель всегда инициативен и находчив	55,0	45,0
16	Руководитель знает мои способности	30,0	70,0
19	Руководитель зря не накажет	30,0	70,0
Оценка эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность
2	У меня хорошие взаимоотношения с руководителем	55,0	45,0
5	Руководитель – чуткий человек	30,0	70,0
8	Я вполне доволен руководителем	30,0	70,0
11	Я полностью доверяю руководителю	30,0	70,0
14	Работать с руководителем – одно удовольствие	30,0	70,0
17	Руководитель всегда понимает мое настроение	30,0	70,0
20	Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыслями и заботами	30,0	70,0
Оценка требовательности и справедливости руководителя, его умения взаимодействовать с подчиненными
3	Руководитель – справедливый человек	45,0	55,0

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
6	Слово руководителя для меня – закон	55,0	45,0
9	Руководитель достаточно требователен ко мне	70,0	30,0
12	Оценка руководителя для меня очень важна	55,0	45,0
15	Руководитель уделяет мне много внимания	45,0	55,0
18	Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет	45,0	55,0

Как видно из приведенных в таблице 5 данных, большая часть опрошенных высоко оценивают профессиональные качества руководителя: 65 % считают его отличным специалистом, 55 % опрошенных считают, что руководитель может дать разумный совет. Однако при этом, работники считают, что руководитель не может в полной мере поделиться своими знаниями и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных считают, что руководитель умело обучает профессиональным обязанностям; таков же процент опрошенных, считающих, что руководитель умело организует работу коллектива. 70 % опрошенных сомневаются, что руководитель достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возможности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке руководителем результатов их трудовой деятельности.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность руководителя складывается не столько из его способности самостоятельно выполнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчиненных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные способности руководителя как менеджера являются недостаточно высокими.

Оценка руководителя с точки зрения его эмоциональных качеств показало, что большая часть работников считают отношения с данным руководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоциональные качества данного руководителя являются достаточно низкими (большая часть работников не считают возможным делиться с руководителем своими переживаниями, мыслями и заботами).

Оценка требовательности руководителя показала достаточно высокие показатели этой стороны его деятельности. Однако, следует обратить внимание на тот факт, что 70 % опрошенных считают руководителя требовательным, но лишь 45 % — справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества.

2.3. Рекомендации по оптимизации взаимоотношений в коллективе

При оптимизации взаимоотношений в коллективе рационально использовать методы социометрии.

Для иллюстрации рассмотрим пример. В октябре 2015 г. из бригады № 15 участка № 2 по семейным обстоятельствам уволился мастер С. На его место волевым решением начальника цеха был назначен работник бригады Е. В результате психологический климат в коллективе ухудшился, увеличились неплановые потери рабочего времени на разрешения конфликтных ситуаций, недовольство работников. Причина конфликта – пренебрежение руководства цеха мнением коллектива, научными методами исследования межличностных отношений. Для выяснения отношений членов коллектива друг к другу, установления сплоченности группы, выявления лидера, установления социометрического статуса и эмоциональной экспансивности членов группы был использован метод социометрии.

Составлению социоматрицы предшествовал вопрос к членам бригады: «Кого Вы бы хотели видеть вашим мастером?». Результаты ответов приведены в таблице 6.

Таблица 6

Социоматрица бригады № 15

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирает	Сделано выборов	Алгебраическая сумма сделанных положительных и отрицательных выборов
1	2	3	4	5	+	—
1	А.	х	+	+	—	—	2	2	0
2	Б.	+	х	+	—	—	2	2	0
3	Д.	+	+	х	—	—	2	2	0
4	Е.	+	—	—	х	—	1	3	-2
5	Я.	+	—	—	+	х	2	2	0
Получены выборы (+) (-)	4 0	2 2	2 2	1 3	— 4	9 11	11	-2
Алгебраическая сумма полученных положительных и отрицательный выборов	4	0	0	-2	-4	-2	—	—

Примечание: + положительный выбор; — отрицательный выбор; х выбор не сделан

На основе социоматрицы рассчитаем персональный социометрические индексы – индекс социометрического статуса и индекс эмоциональной экспансивности. Индекс социометрического статуса учитывает отношение коллектива к определенному его члену и характеризует величину престижа каждого работника в различных ситуациях взаимодействия. Он рассчитывается по формуле:

∑ (R (+) + R(-))

C = _______________ (2)

N — 1

где С – индекс социометрического статуса члена коллектива;

R (+) — число полученных положительных выборов;

R(-)) – число полученных отрицательных выборов;

N – число членов коллектива.

Работник А.: С = (4 – 0)/ (5-1) = 1.

Работник Б.: С = (2-2)/ (5-1) = 0.

Работник Д.: С = (2-2)/(5-1) = 0.

Работник Е.: С = (1-3)/(5-1) = — 0,5.

Работник Я.: С = (0-4)/(5-1) = -1.

Проведенные расчеты показывают, что наивысший социометрический статус имеет работник А. (С=1), два работника коллектива имеют отрицательный социометрический статус (работники С. и Я.), причем работник Я. – самый низкий социометрический статус (С= -1).

Индекс экспансивности характеризует степень общительности работника и отражает отношение каждого члена коллектива к коллективу в целом. Он рассчитывается по формуле:

∑ (R* (+) + R*(-))

Е = ________________ (3)

N — 1

где Е – индекс экспансивности;

R* (+) — число сделанных положительных выборов;

R*(-)) – число сделанных отрицательных выборов;

N – число членов коллектива.

Работник А.: Е = (2 – 2)/ (5-1) = 0.

Работник Б.: Е = (2-2)/ (5-1) = 0.

Работник Д.: Е = (2-2)/(5-1) = 0.

Работник Е.: Е = (1-3)/(5-1) = — 0,5.

Работник Я.: Е = (2-2)/(5-1) = 0.

Проведенные расчеты показывают, что все члены коллектива, кроме работника Е., имеют нейтральную экспансивность, работник Е. – отрицательную. Таким образом, анализ матрицы (рис. 1) показывает, что назначенного волевым решением начальника цеха на должность мастера Е. только Я. хочет видеть в качестве мастера.

Положительный выбор

Отрицательный выбор

Взаимная положительная связь

Взаимная отрицательная связь

Рисунок 1 — Социограмма исследования

Причем, работник Е имеет отрицательный социометрический статус и отрицательный индекс экспансивности. Наивысший социометрический статус имеет работник А (С=1). Вместе с тем, общительность работника А., отношение его к коллективу характеризуется как нейтральное (индекс экспансивности соответствует значению 0).

Проведем расчет групповых социометрических индексов. Индекс группового социометрического статуса: С = (9-11)/5 = -0,4. Индекс групповой экспансивности: Е = (9-11)/5 = -0,4.

Расчет групповых социометрических индексов показал, что уровень коллективной сплоченности в рассматриваемой бригаде является низким (оба индекса имеют отрицательные значения).

Для подтверждения полученных результатов, в бригаде было проведено исследование психологического климата по методике А. А. Урбановича. В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены трудового коллектива. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 74 суждения. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива. Тестирование позволяет оценить степень развития наиболее важных сами характеристик развития коллектива – ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность, а, следовательно, и социально-психологический климат в нем. Обработка результатов тестирования позволяет получить результат по каждому показателю, выраженный в баллах. При этом социально-психологический климат в коллективе, набравшем от 1 до 2 баллов оценивается как очень низкий, от 2 до 4 баллов как низкий, от 4 до 6 баллов – средний, от 6 до 8 баллов как оптимальный, от 8 баллов и выше – как идеальный.

В результате проведенного исследования получены результаты, представленные на рис. 2.

Рис. 2. Результаты исследования психологического климата в бригаде № 15

Условные обозначения: 1 – ответственность; 2 – коллективизм; 3 – сплоченность; 4 – контактность; 5 – открытость; 6 – организованность; 7 – информированность.

Из представленной диаграммы можно подтвердить ранее сделанный вывод о том, что уровень сплоченности коллектива является низким (3 балла), то же можно сказать и о контактности и открытости данного трудового коллектива. Средняя оценка отмечается по показателям ответственности, организованности и информированности. В целом психологический климат в бригаде оценивается как низкий. Проведенный анализ позволил дать руководству цеха рекомендацию рассмотреть вопрос о целесообразности назначения на должность мастера в бригаду № 15 работника А., имеющего высокий престиж в исследуемом коллективе. В свою очередь, правильный выбор руководителя может способствовать общей сплоченности исследуемой группы. Для подтверждения полученных результатов социоматрицы составлена сициограмма, которая наглядно представляет результаты исследования (рис. 2).

Для выявления степени соответствия работника А., имеющего высокий престиж в исследуемом коллективе, по своим профессиональным и личностным качествам на должность мастера была использована тестовая методика «Диагностика уровня самооценки личности руководителя». Полученный результат может теоретически находиться в пределах от 0 до 1. Уровень самооценки оценивается по следующим критериям: от 0,35 до 0,65 – оптимальная самооценка; от 0,20 до 0,35 – умеренно заниженная самооценка; от 0,66 до 0,80 – умеренно завышенная самооценка; менее 0,2 – неадекватно заниженная самооценка; более 0,8 – неадекватно завышенная самооценка.

Данная методика позволила определить уровень самооценки работника А. как умеренно завышенную, то есть достаточно оптимальную для руководителя.

Выводы по главе 2.

В работе исследован коллектив работников ООО «Дилен».

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1) большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 67,9 % членам работникам коллектив нравится, 52,1 % всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 30-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 43,4 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в своем трудовом коллективе;

2) сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6 % опрошенных);

3) большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (81,9 % опрошенных), так и личностных качеств (84,1 %).

Для оптимизации взаимоотношений в коллективе рационально использовать методы социометрии, которые позволяют выбрать наиболее адекватные методы управления персоналом с учетом социально-психологических особенностей работников.

Заключение

Коллектив — это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающих на одном предприятии или в одной организации. Группы делят на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия.

В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы.

Межличностные отношения – это система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы.

Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу. Поведенческий компонент межличностных отношений реализуется в конкретных действиях.

На взаимоотношения между людьми оказывают ряд различных факторов: сходство представлений людей, личностных ценностей, эмоциональный фон, межличностная привлекательность. От того, как люди отражают и интерпретируют облик и поведение и оценивают возможности друг друга, во многом зависят характер их взаимодействия и результаты, к которым они приходят в совместной деятельности.

В работе исследован коллектив работников ООО «Дилен».

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1) большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 67,9 % членам работникам коллектив нравится, 52,1 % всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 30-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 43,4 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в своем трудовом коллективе;

2) сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6 % опрошенных);

3) большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (81,9 % опрошенных), так и личностных качеств (84,1 %).

Для оптимизации взаимоотношений в коллективе рационально использовать методы социометрии, которые позволяют выбрать наиболее адекватные методы управления персоналом с учетом социально-психологических особенностей работников.

Список литературы

1. Андреев Г.М. Социальная психология.- М: БЕК, 2008.
2. Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2010.
3. Демидова Г. В. Управленческая психология. – М.: Академия, 2010.
4. Евтиков О. В. Психология управления персоналом теория и практика. – СПб: Речь, 2010.
5. Иваненко О. Г. Психология управления. – Златоуст: ФотоМир, 2011.
6. Ильин Г. Л. Социология и психология управления. – М.: Академия, 2010.
7. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013.
8. Козлов В. В., Фетискин Н. П., Мануйлов Г. М. Психология управления: учеб. пособие. — М: Академия. 2011.
9. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012.
10. Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011.
11. Руденко А. М. Управленческая психология. — Ростов н/Д: Феникс, 2010.
12. Сергеев А. М. Организационное поведение. – М.: Академия, 2012.
13. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011.

1. Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2010. – С. 32. ↑

2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑

3. Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑

4. Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2010. – С. 32. ↑

5. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑

6. Сергеев А. М. Организационное поведение. – М.: Академия, 2012. – С. 81. ↑

7. Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2010. – С. 32. ↑

8. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑

9. Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑

10. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑

11. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011. – С. 61. ↑

12. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑

13. Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑

14. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑

15. Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2010. – С. 32. ↑

16. Руденко А. М. Управленческая психология. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. – С. 34. ↑

17. Козлов В. В., Фетискин Н. П., Мануйлов Г. М. Психология управления: учеб. пособие. — М: Академия. 2011. – С. 54. ↑

18. Иваненко О. Г. Психология управления. – Златоуст: ФотоМир, 2011. – С. 45. ↑

19. Ильин Г. Л. Социология и психология управления. – М.: Академия, 2010. – С. 90. ↑

20. Демидова Г. В. Управленческая психология. – М.: Академия, 2010. – С. 89. ↑

21. Козлов В. В., Фетискин Н. П., Мануйлов Г. М. Психология управления: учеб. пособие. — М: Академия. 2011. – С. 54. ↑

22. Евтиков О. В. Психология управления персоналом теория и практика. – СПб: Речь, 2010. – С. 91. ↑

23. Козлов В. В., Фетискин Н. П., Мануйлов Г. М. Психология управления: учеб. пособие. — М: Академия. 2011. – С. 54. ↑

24. Ильин Г. Л. Социология и психология управления. – М.: Академия, 2010. – С. 90. ↑

25. Козлов В. В., Фетискин Н. П., Мануйлов Г. М. Психология управления: учеб. пособие. — М: Академия. 2011. – С. 54. ↑

26. Составлено по результатам анкетирования. ↑

27. Составлено по результатам анкетирования. ↑

28. Составлено по результатам анкетирования. ↑

29. Составлено по результатам анкетирования. ↑

30. Составлено по результатам анкетирования. ↑