Как отвечать на приказы руководства - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Кадр из фильма «Гладиатор»

Привычка не обсуждать распоряжения вышестоящего заложена в нас природой и закреплена эволюцией. Но практика показывает, что многие указания сверху бывают спорными и даже потенциально опасными. Сегодня специалистов разных областей, в том числе, медиков, летчиков и военных, специально обучают неповиновению. Об этом — книга «Осознанное неподчинение», которую издает «Альпина Паблишер». В ней один из ведущих мировых специалистов по лидерству Айра Чейлефф анализирует опыт людей, столкнувшихся с неоднозначными приказами.

Однажды я рассказывал группе аспирантов методистского университета о концепции «отважного следования» как модели отношения к лидеру. Отважный последователь искренне поддерживает лидера и строит с ним отношения, которые позволяют говорить открыто, когда требуется предотвратить или исправить ошибки руководителя. В перерыве одна из студенток подошла ко мне и рассказала впечатляющую историю, которая случилась за 20 лет до того.

Она тогда была юной медсестрой, только закончила сестринский колледж и попала в отделение неотложной помощи. Привезли пациента с болезнью сердца. Врач быстро оценил его состояние и назначил лекарство, которое, как он считал, требовалось больному. Девушка остолбенела: ее учили, что именно это средство при сердечных заболеваниях крайне опасно.

На секунду представьте себя на ее месте. В те годы почти все врачи были мужчинами, а средний медперсонал — женским, и гендерное неравенство было весьма ощутимо. Этот доктор был к тому же старше и опытнее, что добавляло ему веса в ее глазах. В конце концов, он был врачом, а значит, куда дольше учился! Чувствуете, сколько социальных факторов заставляли медсестру выполнять, что велено? Ощущаете спешку, ведь действовать нужно быстро — на кону жизнь больного?

Женщина призналась, что не понимает, откуда в ней взялась смелость, чтобы возразить авторитету. Она сказала врачу: ее учили, что это лекарство может оказаться смертельным для пациента в таком состоянии.

Что ответил врач? Как часто поступают облеченные властью люди, он рассердился, что его решение оспаривают, грозно посмотрел на девушку и, повысив голос, сказал: «Просто выполняйте!»

Представьте, как ощущали бы себя в это мгновение. Вы в отделении неотложной помощи. Вы выбрали сестринское дело, желая помогать людям. Вы хотите быть заботливым, компетентным специалистом. Если вы пойдете наперекор тому, чему вас учили, дадите лекарство, а пациент умрет — что вы почувствуете? Как посмотрите в глаза его семье? Как предстанете перед комиссией, которая расследует действия медперсонала? Второго шанса просто не будет. Но что, если врач прав, а вы его ослушаетесь? Вдруг ваш отказ действовать поставит под угрозу жизнь, которую вы пытаетесь спасти? Как вы будете с этим жить? И как неподчинение скажется на вашей карьере, к которой вы готовились несколько лет?

Нет времени мешкать. Как вы поступите?

Серьезно, что бы вы сделали?

Не каждый день перед нами встают вопросы жизни и смерти. Но именно в таких ситуациях приходится задумываться об ответственности за подчинение и неповиновение, не важно, кто отдал приказ. В такой напряженной ситуации наша способность мыслить рационально и рассуждать о нравственности может ухудшиться, так как в кровь выбрасываются гормоны стресса. Если мы не научимся видеть варианты поведения кроме подчинения или неповиновения, то рискуем упустить продуктивные альтернативные модели поведения. Возражения распоряжению в ситуации сильного эмоционального стресса — это обычная реакция. Извинит ли это вашу дерзость? Или позволит воспользоваться отговоркой: «Я всего лишь исполнял приказ»?

Сумев погрузиться в состояние, в котором в тот момент находилась молодая медсестра, вы почувствуете необходимость сделать глубокий вдох, чтобы снабдить мозг кислородом, утихомирить страх и принять принципиальное решение.

И я предлагаю сделать это прямо сейчас: продолжайте вживаться в ее роль. Сделайте глубокий вдох. Не спешите. Подумайте, как еще можно поступить в этой непредвиденной ситуации.

А теперь давайте вернемся в отделение неотложной помощи и посмотрим, что сделала юная медсестра. Вот что рассказала она сама:

Я установила капельницу и ввела в пакет с раствором лекарство, которое назначил врач. Затем позвала его и сказала, что осталось только повернуть колесико зажима, но я не могу этого сделать, потому что в колледже нас предупреждали: этот препарат опасен для сердца. Пусть вводит лекарство сам.

Девушка нашла способ не подчиниться и не ослушаться, осталась верна своим принципам. У большинства слушателей, которым я ее пересказываю, эта история вызывает восхищение: как молодому профессионалу хватило смелости отстоять свою позицию? Я ею точно восхищаюсь. Не уверен, что у меня в напряженной ситуации получилось бы додуматься до такого решения. Вот почему так важно рассказывать друг другу истории из своего опыта. Они помогают подготовиться к моменту, когда мы сами окажемся в сложных обстоятельствах.

И чем же все закончилось?

Требование медсестры к врачу снять зажим капельницы самостоятельно, если он настолько уверен в назначении, сбило того с толку. Этого оказалось достаточно, чтобы он заново оценил риски, проанализировал другие доступные варианты лечения и в итоге назначил иной препарат, который медсестра быстро ввела. Пациент поправился.

В чем же было дело? В некомпетентности врача? Может, и нет. Давайте попробуем встать на его место. Возможно, он был ординатором — через это проходят все врачи. Ординатура печально известна долгими дежурствами, особенно в те годы. Возможно, доктор не выспался и плохо соображал.

Конечно, это не извиняет его ошибку, но очеловечивает его авторитетную фигуру. Врач и директор завода, контролер на конвейере фастфуда и школьная заведующая, финансовый директор или спортивный тренер — сложные времена бывают даже у людей, занимающих руководящие посты, но специфика должности вынуждает их действовать. Важно видеть в них не только законную власть, но и человеческие слабости. И временами нужно быть готовыми усомниться в их решении, скорректировать его или даже ослушаться. Так что «Я просто следовал приказу» — это не оправдание.

Запомните историю этой медсестры. Она — отличный пример для подражания, в какой бы сфере вы ни работали.

Итак, несколько важных выводов напоследок:

1. Необходимость в осознанном неподчинении может возникнуть внезапно, и, чтобы дать грамотный ответ в сжатые сроки, потребуется выдержка.

2. Принимая решение, нужно относиться к собственному восприятию, навыкам и ценностям с тем же уважением, что и к позиции авторитетного лица.

3. Часто есть другие варианты помимо «послушаться» и «ослушаться», и они могут дать лучшие результаты.

4. Если мы сделаем глубокий вдох и немного подумаем, то найдем альтернативное творческое решение, которое удовлетворит авторитетное лицо и будет лучше соответствовать ситуации.

Читайте подробнее о книге «Осознанное неподчинение» в базе «Идеономики».

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

22 мая 2019

Источник

Сначала автор разбирает сходства и различия приказа и распоряжения, а потом комментирует весь алгоритм их издания: инициирование, сбор и анализ информации, подготовка и согласование проекта документа, его доработка по замечаниям согласующих, подписание и регистрация, а также доведение до исполнителей. Статья содержит не только исчерпывающие объяснения автора, но и примеры оформления отдельных реквизитов и целых документов.

Процедура издания приказов и распоряжений состоит из отдельных этапов, которые осуществляются в определенной последовательности. Начинать статью с непосредственного рассмотрения данных этапов было бы не правильно. Сначала нужно определить основное назначение приказа и распоряжения, выявить сходства и различия, которые существуют между этими видами документов.

Приказ и распоряжение: в чем сходство и отличия

Сразу стоит отметить, что приказ и распоряжение относятся к распорядительным документам¹ , издаваемым в условиях единоличного принятия решения. В таких условиях власть по всем вопросам управления на предприятии в целом принадлежит его руководителю, а по вопросам управления внутри структурного подразделения – руководителю соответствующего уровня.

Поручения и решения, содержащиеся в тексте приказа или распоряжения, могут быть направлены на:

совершенствование организационной структуры предприятия;
выбор средств и способов осуществления основной (или производственной) деятельности предприятия;
обеспечение предприятия финансовыми, трудовыми, материальными, информационными и иными ресурсами;
утверждение организационных документов и изменений к ним и т.д.

При этом нужно отметить, что поручения и решения, содержащиеся в приказах или распоряжениях, обязательны для исполнения всеми или определенными сотрудниками предприятия.

А теперь постараемся выявить отличия между рассматриваемыми нами видами документов.

Приказ – это правовой акт, издаваемый руководителем предприятия (его структурного подразделения), действующим на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед предприятием.

Распоряжение² – это правовой акт, издаваемый единолично руководителем, главным образом коллегиального органа, в целях разрешения оперативных вопросов; как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц и граждан.

В настоящее время на практике известно несколько подходов, которые определяют, в каких случаях должны создаваться приказы, а в каких – распоряжения.

1. На небольших предприятиях, где право подписи распорядительных документов имеет только руководитель (или при его отсутствии – исполняющий обязанности руководителя), приказы издаются по основным задачам (например, по задачам основной деятельности предприятия, по задачам совершенствования организационной структуры и т.д.), а распоряжения – по оперативным вопросам и вопросам информационно-методического характера (например, по вопросам привлечения к работе в выходные и праздничные дни в связи с производственной необходимостью, по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и т.д.).

2. Второй подход приемлем для средних и крупных предприятий, где правом подписи распорядительных документов обладает не только руководитель предприятия, но и руководители структурных подразделений. В этом случае руководитель предприятия издает приказы, которые распространяются на все предприятие в целом, а руководители структурных подразделений издают распоряжения, чьи действия обычно распространяется только на подчиненное данному руководителю структурное подразделение.

Приказы и распоряжения делятся на три подвида:

по основной деятельности;
по личному составу;
по административно-хозяйственным вопросам.

Этапы издания приказов и распоряжений

В процедуре издания приказов и распоряжений можно выделить восемь этапов³ :

Инициирование издания приказа или распоряжения.
Сбор и анализ информации для подготовки проекта документа.
Подготовка проекта приказа или распоряжения.
Согласование проекта документа.
Доработка проекта приказа или распоряжения по замечаниям согласующих.
Подписание приказа или распоряжения.
Регистрация приказа или распоряжения.
Доведение приказа или распоряжения до исполнителей.

Вышеприведенные этапы выполняются последовательно, от первого этапа к восьмому, кроме того, пятый этап может вообще отсутствовать, если на этапе согласования не возникнет никаких замечаний к проекту документа.

Рассмотрим каждый этап в отдельности.

Инициирование издания приказа или распоряжения

Проекты приказов и распоряжений могут готовиться в следующих случаях:

на плановой основе (в соответствии с ранее разработанным планом или программой);
по поручению руководства предприятия;
по инициативе руководителей структурных подразделений или подведомственных предприятий, а также отдельных специалистов.

Обоснование необходимости издания приказа или распоряжения может излагаться в докладной записке, справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме. Эти документы выступают в качестве инициирующих решение.

Пример 1

ООО «Новостройрегион-А» получает письмо-сообщение от разработчика программного обеспечения ОАО «Технологии 21 века» о выходе новой версии программного продукта по складскому учету «Склад+», а также CD-диска с модулем обновления и инструкцией по проведению обновления (см. Пример 2).

Получив данное письмо, руководитель ООО «Новостройрегион-А» выносит резолюцию, в которой поручает заведующему складом Степанову А.В. проанализировать новые возможности системы автоматизации складского учета и доложить о необходимости перехода на новую версию программы (см. Пример 2).

Степанов А.В. подготавливает докладную записку, адресованную генеральному директору (см. Пример 3), в которой сообщает, что переход на новую версию системы позволит более эффективно организовать работу по учету товара и повысить оперативность работы персонала.

Изучив данную докладную записку, генеральный директор создает новую резолюцию (см. Пример 3), в которой поручает подготовить проект приказа о вводе в эксплуатацию новой версии системы автоматизации складского учета (см. Пример 5).

То есть в данной ситуации инициирующими документами для издания приказа стали письмо ОАО «Технологии 21 века» и служебная записка заведующего склада Степанова А.В. На основании этих документов руководитель предприятия отдал поручение на подготовку проекта приказа.

Сбор и анализ информации для подготовки проекта приказа или распоряжения

Данный этап предусматривает прежде всего сбор и анализ объективной, достаточной и своевременной информации, необходимой для выработки управленческого решения, которое впоследствии будет отражено в издаваемом приказе или распоряжении.

Источниками информации могут быть:

законодательные акты и нормативная документация;
текущая документация организации;
документы, поступающие из других организаций;
архивные документы;
публикации в периодической печати;
научные материалы и др.

Итогом сбора и анализа информации является выработка управленческого решения. Стоит обратить внимание на то, что в процессе анализа информации обычно прорабатываются различные варианты решений и после их всесторонней оценки выбирается одно, наиболее приемлемое.

Продолжение Примера 1

В рассматриваемом в Примере 1 случае среди источников информации присутствуют как внутренние документы организации, так и документы, поступившие из сторонней организации.

К внутренним документам ООО «Новостройрегион-А», необходимым для изучения, можно отнести: текущее положение о работе в системе автоматизации складского учета «Склад+», приказ, его утвердивший, а также докладную записку (см. Пример 3).

Кроме этого необходимо детально изучить приложения, присланные ОАО «Технологии 21 века» с письмом от 9 января 2007 г. № 2/02-15 (см. Пример 2).

Пример 2

Пример 3

Подготовка проекта приказа или распоряжения

Говоря о подготовке проекта, нужно отметить, что специалист (или разработчик) подготавливает именно проект, а не документ. Проект не имеет юридической силы, и, чтобы проект распорядительного документа стал приказом или распоряжением, он должен пройти процедуру согласования и подписания. Кроме того, после подписания необходима регистрация документа.

Проект приказа или распоряжения готовится специалистом или специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства предприятия должна создаваться временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта.

Оформляются проекты приказов и распоряжений⁴ в соответствии с требованиями ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»⁵ (далее – ГОСТ Р 6.30-2003).

Итак, проекты приказов и распоряжений печатаются на бланках формата А4, т.е. 210 × 297 мм. Обычно для приказа и распоряжения разрабатываются специальные бланки. Согласно ГОСТу Р 6.30-2003 они носят название «бланков конкретных видов документов». Такие бланки (кроме письма), в зависимости от учредительных документов организации, включают в себя следующие реквизиты:

Государственный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак (знак обслуживания);
наименование организации;
наименование вида документа;
место составления или издания документа;
а также ограничительные отметки для реквизитов:
- дата документа;
- регистрационный номер документа.

Особого внимания заслуживают размеры полей бланков. Так, в соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 бланк должен иметь поля не менее:

20 мм – левое;
10 мм – правое;
20 мм – верхнее;
20 мм – нижнее.

Левое поле используется для подшивки документа в дело. Из этого можно сделать вывод, что при разработке бланков документов длительного (свыше 10 лет) и постоянного сроков хранения (к которым и относятся приказы и распоряжения) лучше установить левое поле в диапазоне 30–35 мм, а не 20 мм.

Таблица

Обязательные реквизиты приказа и распоряжения

№ п/п	Наименование реквизита	Момент оформления реквизита
Издание документа
1.1	наименование организации	оформлять не надо, присутствует на бланке
1.2	наименование вида документа	оформлять не надо, присутствует на бланке
1.3	место составления или издания документа	оформлять не надо, присутствует на бланке
1.4	дата документа	оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.5	регистрационный номер документа	оформляется после подписания в момент регистрации документа
1.6	заголовок к тексту	оформляется при подготовке проекта документа
1.7	текст документа	оформляется при подготовке проекта документа
1.8	визы согласования документа (также может быть при необходимости гриф согласования документа)	полностью оформляются во время согласования проекта документа
1.9	подпись полностью	оформляется во время подписания документа
1.10	в зависимости от учредительных документов может присутствовать Государственный герб Российской Федерации (или герб субъекта Российской Федерации, или эмблема организации, или товарный знак)⁶	оформлять не надо, присутствует на бланке
Постановка на контроль и исполнение
2.1	отметка о контроле	оформляется при постановке документа на контроль
Снятие с контроля и направление документа в дело
3.1	отметка об исполнении документа и направлении его в дело	оформляется при снятии с контроля и направлении документа в дело

Теперь перейдем к рассмотрению особенностей оформления проектов приказа и распоряжения. Начнем с правил составления текста. Он всегда излагается от первого лица единственного числа и состоит из двух частей:

констатирующей (или преамбулы) и
распорядительной.

В констатирующей части дается обоснование предписываемых действий. Если основанием для издания приказа или распоряжения послужил законодательный или нормативный правовой акт вышестоящей организации или документ, ранее изданный данной организацией, в констатирующей части указываются его наименование, дата и номер. При этом могут быть использованы формулировки типа «На основании», «Во исполнение», «В соответствии с». Если приказ или распоряжение издается в инициативном порядке, в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, излагаются факты или события, послужившие причиной издания приказа или распоряжения.

Констатирующая часть обычно начинается словами «В целях», «В связи» и т.д.

Бывают случаи, когда констатирующая часть может отсутствовать в связи с тем, что предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании⁷ .

Констатирующая часть в приказах отделяется от распорядительной словом «ПРИКАЗЫВАЮ:», а в распоряжениях – словом «ПРЕДЛАГАЮ:» или «ОБЯЗЫВАЮ:». Данные слова печатаются с новой строки от поля прописными буквами.

Распорядительная часть должна содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия и сроков исполнения.

Часто происходит деление распорядительной части на пункты в связи с тем, что предполагается наличие нескольких исполнителей для различных поручений со своими сроками готовности.

Фрагмент документа

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов: Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003

В том случае, если действие предполагает конкретного исполнителя, соответствующий пункт документа должен начинаться с указания должности и фамилии исполнителя (инициалы в тексте ставятся после фамилии) в дательном падеже. В качестве исполнителей могут быть указаны организации или структурные подразделения.

Сведения об управленческом действии передают глаголом в неопределенной форме и дополнением с обозначением объекта действия. Например:

1. Начальнику Управления международных операций Котову А.Д. подготовить проект «Инструкции об организации работы по …».

2. Начальнику Юридического отдела Мельникову С.Г. предоставить Управлению международных операций необходимые нормативные правовые акты и методические документы.

Указание срока исполнения дается отдельной строкой и оформляется как дата завершения исполнения. Например:

Срок представления 15.07.2003.

В последнем пункте распорядительной части указывают конкретных лиц, на которых возлагается контроль за исполнением распорядительного документа. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя председателя Правления банка Сидорова К.М.

Фрагмент документа

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденная приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Если приказ изменяет или отменяет какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать утратившим силу…».

В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения…». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.

Текст любого организационно-распорядительного документа, оформляемого на бумаге формата А4, должен печататься через полуторный межстрочный интервал.

У приказа или распоряжения могут быть разные приложения⁸ : положения, регламенты, перечни, списки, графики, таблицы, образцы документов и др. Однако реквизит «Отметка о наличии приложения» никогда не оформляется на приказах и распоряжениях в связи с тем, что ссылка на приложение дается непосредственно в тексте распорядительного документа.

Если приложение носит справочный или аналитический характер (схема, таблица, список и т.д.), то в тексте приказа или распоряжения дается ссылка «согласно приложению 2» или «(приложение 2)» (см. Примеры 5 и 6). При этом на первой странице приложения в правом верхнем углу пишется слово «Приложение», ниже дается ссылка на приказ или распоряжение. При наличии нескольких приложений они нумеруются.

Пример 4

Приложение № 2

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

от 11.01.2007 № 1

Если приложением к распорядительному документу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т.п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: «(прилагается)» (см. п. 1 распорядительной части приказа в Примере 5). А на самом утверждаемом документе в правом верхнем углу первой страницы оформляется реквизит «Гриф утверждения документа».

Пример 5

Частично согласованный (3-мя должностными лицами из 7-ми предусмотренных)

и неподписанный проект приказа

Нижняя оборотная сторона последнего листа проекта приказа,

на которой проставили свои визы исполнители (разработчики) проекта

Заголовок должен в обязательном порядке оформляться на всех проектах приказов и распоряжений и включать в себя краткое содержание документа.

Он должен отвечать на вопрос «о чем (о ком)?», например, «Об утверждении инструкции по делопроизводству», «О проведении аттестации сотрудников ЗАО «Связьинвестком»», «О реализации концепции совершенствования документационного обеспечения управления».

При этом заголовок должен занимать не более пяти строк общей длиною до 150 знаков, печататься от поля (т.е. без абзацного отступа) через одинарный межстрочный интервал без кавычек и не подчеркиваться, начинаться с прописной буквы и заканчиваться без использования точки (см. Примеры 5 и 6).

На вопросах оформления обязательных реквизитов бланка приказа или распоряжения останавливаться не будем, так как об этом подробно рассказывается в статье Е.М. Каменевой «Разработка бланков организационно-распорядительных документов», опубликованной в журналах № 8` и № 9` 2005 г.

Когда проект приказа или распоряжения подготовлен, начинается следующий этап – согласование проекта распорядительного документа. Он неразрывно связан с другим этапом – доработкой проекта по замечаниям согласующих должностных лиц. Поэтому оба этих этапа мы рассмотрим одновременно.

Согласование проекта приказа или распоряжения и доработка проекта по замечаниям согласующих должностных лиц

Согласование проекта документа подразумевает:

внутреннее согласование или визирование (если для издания документа достаточно внутреннего согласования), которое оформляется реквизитом «визы согласования документа»;
внешнее согласование (если необходимо провести экспертизу решения в других организациях). К внешнему согласованию проектов приказов и распоряжений прибегают редко, поэтому мы не будем останавливаться на нем в данной статье⁹ .

Обеспечение качественной подготовки проектов документов и их согласование с заинтересованными сторонами возлагается на руководителей подразделений, которые выносят проект.

Фрагмент документа

П. 2.7.1.2. Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденной приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Проекты приказов (распоряжений) и приложения к ним визируются исполнителем¹⁰ и руководителем подразделения, внесшим проект, руководителями подразделений, которым в проекте предусматриваются задания и поручения, а также руководителем службы ДОУ и юридической службы (визирует проекты нормативных правовых актов). Возражения по проекту приказа (распоряжения), возникающие при согласовании, излагаются в справке, которая прилагается к проекту.

Если в процессе согласования в проект приказа вносятся изменения принципиального характера, то он подлежит перепечатке и повторному согласованию.

Проекты приказов (распоряжений), представляемые руководителю на подпись, визируются заместителями руководителя в соответствии с распределением обязанностей.

На предприятии должен быть разработан перечень видов и подвидов¹¹ документов с указанием лиц, визы которых необходимы при согласовании, т.е. с указанием основных согласующих, или табель форм документов¹² .

Этапы подготовки проекта документа, его согласования и доработки по замечаниям согласующих могут осуществляться так называемым «традиционным» способом или с помощью системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота.

При «традиционном» способе проект распорядительного документа готовится на бланке и передается на согласование в бумажном виде.

В этом случае визы должностных лиц проставляются в нижней части оборотной стороны последнего листа проекта документа. Специалист, подготавливающий проект приказа или распоряжения, может сделать основу для дальнейшего проставления виз, указав на оборотной стороне последнего листа проекта документа должности и фамилии согласующих (см. Пример 5). Реквизит «визы согласования документа» должен оформляться в соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003.

Фрагмент документа

П. 3.24. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Согласование документа оформляют визой согласования документа (далее – виза), включающей в себя подпись и должность визирующего документ, расшифровку подписи (инициалы, фамилию) и дату подписания. Например:

Руководитель юридического отдела

Личная подпись А.С. Орлов

Дата

При наличии замечаний к документу визу оформляют следующим образом:

Замечания прилагаются

Руководитель юридического отдела

Личная подпись А.С. Орлов

Дата

Замечания излагают на отдельном листе, подписывают и прилагают к документу.

По усмотрению организации допускается полистное визирование проекта документа или возможность оформления виз документа на отдельном листе согласования. При этом форма листа согласования не регламентируется ни ГОСТами, ни правовыми актами, и в соответствии с этим в разных организациях лист согласования может иметь различную форму (см. Пример 6).

При передаче на согласование проекта распорядительного документа на бумажном носителе возможен только один вид маршрута движения проекта: последовательный. Это означает, что в одно и то же время проект документа может находиться только у одного из согласующих должностных лиц. На практике часто бывают такие случаи, когда проект документа должны согласовывать руководители одного уровня, и очередность их согласования не имеет никакого значения. Соответственно, последовательный маршрут согласования документа не всегда является оптимальным решением.

Кроме этого «традиционный» способ согласования «съедает» достаточно много рабочего времени у сотрудников предприятия. Ведь проект документа на бумажной основе необходимо самостоятельно относить согласующим должностным лицам или передавать через службу документационного обеспечения управления (далее – служба ДОУ). В последнем случае согласование документа растягивается на продолжительное время, так как сначала надо отнести проект в службу ДОУ, потом необходимо, чтобы из службы ДОУ секретарь или ответственный за делопроизводство нужного подразделения забрал и передал проект на согласование своему руководителю, а после согласования вернул проект в службу ДОУ… Такая процедура должна продолжаться до тех пор, пока проект не будет согласован всеми необходимыми должностными лицами. В итоге на средних и крупных предприятиях согласование одного проекта документа может длиться несколько дней.

Согласование проектов документов с помощью систем автоматизации делопроизводства и электронного документооборота имеет множество преимуществ по сравнению с «традиционным» способом. При таком подходе разработчик проекта документа создает проект в системе, указывает вид маршрута движения проекта документа во время согласования и активизирует процедуру согласования.

Возможны следующие маршруты согласования:

последовательный: когда проект сначала поступает первому согласующему; после того, как он осуществит согласование, проект автоматически поступает второму согласующему и т.д.;
параллельный: когда проект поступает одновременно сразу всем согласующим и они проводят согласование проекта документа в любой последовательности;
параллельно-последовательный (или смешанный): когда проект документа поступает сначала одной группе должностных лиц, которые могут осуществлять согласование в любой последовательности; и только после того, когда все должностные лица из первой группы осуществят согласование, проект пересылается следующей группе должностных лиц.

Если рассматривать согласование проектов приказов и распоряжений, то можно отметить, что наиболее оптимальным будет являться параллельно-последовательный маршрут. В этом случае можно организовать согласование по следующей цепочке:

1 группа согласующих – исполнитель (или разработчик) проекта документа;
2 группа согласующих – руководитель исполнителя;
3 группа согласующих – руководитель (или сотрудник службы ДОУ), который проверяет проект распорядительного документа на правильность оформления;
4 группа согласующих – руководители подразделений, которым в проекте предусматриваются задания и поручения, а также руководитель юридической службы;
5 группа согласующих – заместитель (или заместители) руководителя предприятия.

Согласование с использованием автоматизированных систем имеет еще целый ряд преимуществ по сравнению с «традиционным» согласованием. Назовем основные из них:

Разработчику не нужно тратить время на доставку проекта согласующим должностным лицам, так как это делает система в соответствии с заданным маршрутом.
Разработчик может указать время, в течение которого должностное лицо обязано согласовать проект документа.
Разработчик проекта документа может в любой момент посмотреть, как осуществляется согласование документа, кто из должностных лиц произвел согласование и какую визу поставил.
Согласующие должностные лица оперативно узнают о поступлении им на согласование проекта документа благодаря специальной системе оповещения.
Проект документа согласуется в максимально короткие сроки.
Проект документа не может потеряться в процессе согласования.
Система может хранить все версии проекта, визы и замечания согласующих.

Несмотря на вышеуказанные, достаточно весомые преимущества «электронного» согласования, в настоящее время оно применяется на небольшом количестве предприятий. И причина этому следующая: автоматизировать работу с проектами документов, в том числе и этап согласования, можно только в том случае, если активными пользователями систем автоматизации делопроизводства и электронного документооборота станут все руководители, ведь именно они являются основными согласующими должностными лицами. К сожалению, сегодня практика показывает, что в большинстве организаций и предприятий основными пользователями систем автоматизации являются секретари и ответственные за делопроизводство, в чью компетенцию не входит согласование проектов документов.

Теперь рассмотрим, что происходит, если кто-то из согласующих не согласен с содержанием проекта документа.

В случае вынесения одним или несколькими согласующими замечаний принципиального характера, меняющих суть документа, проект должен быть перепечатан (т.е. должна быть создана новая версия проекта документа) и повторно согласован.

Если во время согласования были вынесены замечания редакционного характера, не меняющие содержания проекта, то проект также подлежит перепечатке, но повторного согласования в этом случае не требуется.

Подписание приказа или распоряжения

Согласованный проект документа передается на подпись руководителю.

Если визы согласования оформлялись не на оборотной стороне последнего листа проекта, а на отдельном листе согласования, то в этом случае также необходимо передать руководителю лист согласования проекта документа.

Подпись руководителя превращает проект документа в полноценный документ, после чего он должен быть зарегистрирован.

Регистрация приказа или распоряжения

Регистрация документа – это запись учетных данных о документе по установленной форме, фиксирующей факт его создания, отправления или получения.

В нашем случае регистрация будет фиксировать факт создания документа. Стоит отметить, что регистрация также нужна для дальнейшего учета документов и организации справочной работы.

Регистрация может осуществляться одним из трех способов:

записью о документе в бумажном журнале (журнальная форма регистрации);
записью в бумажной регистрационно-контрольной карточке (карточная форма регистрации);
внесением информации о документе в систему автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (автоматизированная форма регистрации).

Стоит отметить, что в настоящее время целесообразна именно автоматизированная регистрация документов, так как она имеет множество преимуществ по сравнению с журнальной и карточной формами регистрации. Назовем небольшую часть из этих преимуществ:

быстрый поиск документов по любому реквизиту или реквизитам;
автоматическое формирование отчетов, сводок, ведение справочно-аналитической работы по документам;
автоматический контроль за исполнением поручений (документов);
возможность одновременной регистрации документов на нескольких рабочих местах и другие.

Причем автоматизированная регистрация документов возможна и без внедрения на предприятии специализированного программного обеспечения.

В большинстве небольших компаний она осуществляется при помощи программы MS Excel путем заполнения обыкновенной таблицы.

Во время регистрации документу присваиваются регистрационный номер и дата документа. Датой приказа и распоряжения должна являться дата подписания, отсюда можно сделать вывод, что приказы и распоряжения должны регистрироваться именно в день их подписания.

Регистрация документов производится в пределах групп, в зависимости от названия вида документа. Кроме этого отдельно регистрируются приказы (а также распоряжения) по основной деятельности, по личному составу и по административно-хозяйственным вопросам. Это означает, что вышеперечисленные подвиды приказов и распоряжений будут иметь не общую, а раздельную нумерацию.

Теперь приведем требования к оформлению регистрационного номера и даты документа, закрепленные в ГОСТе Р 6.30-2003.

Фрагмент документа

П. 3.12. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Регистрационный номер документа состоит из его порядкового номера¹³ , который можно дополнять по усмотрению организации индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях и др.

Регистрационный номер документа, составленного совместно двумя и более организациями, состоит из регистрационных номеров документа каждой из этих организаций, проставляемых через косую черту в порядке указания авторов в документе.

Фрагмент документа

П. 3.11. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Дату документа оформляют арабскими цифрами в последовательности: день месяца, месяц, год. День месяца и месяц оформляют двумя парами арабских цифр, разделенными точкой; год – четырьмя арабскими цифрами.

Например, дату 5 июня 2003 г. следует оформлять 05.06.2003.

Допускается словесно-цифровой способ оформления даты, например 05 июня 2003 г., а также оформление даты в последовательности: год, месяц, день месяца, например: 2003.06.05.

Обычно для оформления даты приказа и распоряжения используют именно цифровой способ, например, 05.02.2007 (см. Пример 6).

Пример 6

Подписанное руководителем и прошедшее регистрацию распоряжение с листом согласования

Доведение приказа или распоряжения до исполнителей

Доведение распорядительного документа до исполнителей – это тиражирование документа, его рассылка (в возможно сжатые сроки) или передача исполнителям.

При «традиционной» организации делопроизводства чаще всего с приказов и распоряжений снимают копии, реже делают выписки, которые затем направляют исполнителям или сотрудникам организации в соответствии с указателем рассылки (он также составляется и подписывается исполнителем).

Если при работе с документами используется система автоматизации делопроизводства и электронного документооборота, то в большинстве случаев (когда сотрудника не надо знакомить с документом под роспись, что бывает актуально, например, при оформлении некоторых распорядительных документов по личному составу) зарегистрированный документ отсылается сотрудникам с помощью используемой системы. Такой подход позволяет получить адресатам документ в максимально короткие сроки, а также экономить материальные и временные ресурсы, которые затрачиваются при «традиционном» подходе на копирование документов и передачу копий.

Стоит отметить, что большинство распорядительных документов перед доведением их до исполнителей ставятся на контроль в службе ДОУ. Однако контроль за исполнением – это уже отдельная большая тема, которой мы уделили достаточно внимания в прошлом году^14,15 .

Продолжение темы – в статье В.П. Козыревой «Разработка проектов распорядительных документов: взаимодействие ответственного исполнителя и специалиста по делопроизводству».

Когда опытный специалист делится своими наработками, это всегда интересно. А особенно, если речь идет о налаживании конструктивного взаимодействия с коллегами из других подразделений. Вы узнаете, как подготовить проект распорядительного документа с соблюдением правил делопроизводства и всех тонкостей русского языка. ГОСТ Р 6.30-2003 закрепляет только самые основные требования к оформлению распорядительных документов. Автор рассказывает, как они были доработаны (расширены) и реализованы в межрегиональной телекоммуникационной компании. Конкретные примеры формулировок для различных ситуаций и наличие образцов оформления делают статью очень удобной для ее практического применения в вашей работе. Статья опубликована в июльском номере журнала «Делопроизводство и документооборот на предприятии» за 2007 год.

Источник

Работник обязан подчиняться своему работодателю и беспрекословно исполнять возложенные на него обязанности. Но все ли распоряжения работодателя обязательны для сотрудников?

Увольнение за неподчинение

Недавно Президиум Хабаровского краевого суда (постановление от 08.04.2019 № 44г-44/2019) рассмотрел крайне интересное дело, которое касалось увольнения сотрудника за неоднократное нарушение трудовой дисциплины в форме невыполнения распоряжений руководства.

Суды нижестоящих инстанций признали увольнение законным.

Они исходили из следующего. Сотрудник исполнял обязанности регионального менеджера по продажам, работая дистанционно. В целях контроля за его работой руководителем организации издавались приказы о предоставлении фотоотчетов о результатах проделанной работы.

Результаты работы сотрудник не фотографировал и отчеты не отсылал. То есть сотрудник не исполнял свои трудовые обязанности, игнорировал распоряжения руководства и нарушал трудовую дисциплину. Этого достаточно для увольнения.

Но краевой суд решил, что все не так однозначно, и отменил решения нижестоящих судов, направив дело на новое рассмотрение.

Распоряжение распоряжению – рознь

Суд пояснил, что нарушением трудовой дисциплины является неисполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей. Это может быть нарушение правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций и т. п.

Между тем, из должностной инструкции менеджера не следовало, что в его обязанности входило выполнение фотоснимков и их предоставление руководителю в виде фотоотчетов.

Менеджер был ответственен за осуществление сбытовой политики, обеспечение роста продаж, поддержание и развитие клиентской базы, поиск и привлечение новых клиентов. Ничего фотографировать он, поступая на работу, не обязывался.

В свою очередь статьей 60 ТК РФ прямо установлен запрет на увольнение за неисполнение поручений, не предусмотренных должностными обязанностями работника.

Этой же нормой установлен запрет требовать выполнения работы, не предусмотренной трудовым договором или должностной инструкцией. Буквально это значит, что главбух не обязан вести договорную работу с контрагентами, а юрист не должен носить директору кофе.

И если бухгалтер отказывается закинуть деньги на мобильный директора и оплатить его коммуналку, то это еще не дает директору права уволить этого бухгалтера.

Источник: канал БУХ.1С в Яндекс.Дзен

Источник

Многие привыкли бездумно подчиняться начальству. Полицейские завышают показатели раскрываемости, чтобы высокие чины могли отчитаться о «проделанной работе». Сотрудники продуктовых магазинов переклеивают наклейки со сроком годности. Почему мы идем на поводу даже у самых нелепых требований и как избавиться от этой привычки — в отрывке из книги «Осознанное неподчинение: Как реагировать на спорные распоряжения» известного коуча и специалиста по лидерству Айры Чейлеффа.

Культ лидерства

[…] В некоторых культурах, например в американской, лидерские качества очень ценятся. Любой абитуриент знает, что его попросят перечислить виды деятельности, в которых он взял на себя роль лидера. Из-за этого старшеклассники, которые хотят поступить в лучшие вузы, до исступления бьются за ведущие роли в коллективе. Каждый пытается стать капитаном команды и по зимним, и по летним видам спорта; возглавить вот эту группу по интересам и вон тот школьный совет, а кроме того еще руководить парой вне школьных волонтерских объединений. Но спрашивают ли будущих студентов о том, насколько эффективно им удается поддержать других лидеров? Нет.

И все же, что в первую очередь нужно лидеру, чтобы вести за собой? Ему нужен последователь. Каким бы замечательным ни был человек, если за ним никто не следует— он точно не лидер. Так почему именно быть лидером столь почетно, если без последователей стать им невозможно?

Отчасти это объясняется нашими культурными особенностями: готовность следовать за лидером принято считать характеристикой типа личности. Но, пожалуй, более справедливо было бы думать, что «последователь» — это роль. Если капитан бейсбольной и баскетбольной команды любит играть в хоккей, ему не обязательно становиться капитаном еще и на льду. У него нет времени, ресурсов, а возможно, и необходимых навыков для этой роли. И в этой ситуации он принимает на себя роль последователя, поддерживая капитана хоккейной команды. Если бы он оказался в принципе не способен ни за кем следовать, это не пошло бы на пользу команде.

С этой точки зрения роль последователя — не признак слабости. Задумайтесь. Заместительница директора — ведущая или ведомая? Ответ: и то и другое. А директриса школы — последователь или лидер? Лучше всего, если она умеет вести себя и так и так. Если она не умеет руководить, пострадает школа. Если не сможет подчиняться, вышестоящий начальник не найдет с ней общий язык, а значит, ей не удастся донести до него свои идеи.

Осознанное подчинение

Правильный вопрос не в том, хорошо ли быть последователем, а в том, как сохранять при этом уверенность и верность своим принципам. Отважный последователь старается выстроить с лидером крепкие отношения, перерастающие в партнерство. Партнеры поддерживают друг друга в общем стремлении к успеху. Они уважают отведенные каждому из них роли. И, невзирая на субординацию, они откровенны друг с другом, если действия одного из них мешают достичь общей цели.

Теперь, когда вы представляете себе, кого я называю отважным последователем, обратимся к рассказу бывшего военного. Отважный последователь говорит «правду вышестоящим», не важно, просят его об этом или нет. Но

умный лидер знает, что мощные социальные факторы мешают человеку в роли последователя говорить открыто. Cобак-поводырей долго учат быть послушными.

Но как отказаться от этой привычки, когда следовать приказу окажется небезопасно?

Один отставной военный в Лос-Анджелесе дал мне яркую иллюстрацию того, как трудно бывает нарушить привычку слушаться. Обратите внимание: мы не призываем к неподчинению законным, этичным и продуктивным решениям власти. В конце концов, армия больше, чем другие институты, полагается на субординацию. Мы говорим о том, как превратить привычку подчиняться в сознательный выбор, обусловленный ситуацией.

В то время обратившийся ко мне военнослужащий был молодым лейтенантом. Он служил на одной из крупных армейских баз, разбросанных по всей Америке. Каждая такая база — это особый мир: они занимают огромную площадь, а по периметру окружены забором. За ним тренируются и несут службу солдаты. Женатые военные живут там с семьями. Оттуда уезжают на задания за рубеж и туда возвращаются после завершения миссии. Каждый на базе знает, какое у кого звание. К нарушениям субординации относятся серьезно: можно заработать себе дурную славу, поэтому люди не готовы нарушать общепринятые правила. Вот что рассказал мне этот отставной военнослужащий.

В то время я служил под началом капитана, который отличался жестким, авторитарным стилем управления. Каждое утро я получал от него задания на день. Он всегда давал мне список из десяти пунктов. Если я говорил, что нужно решить задачу, которой нет в списке, он грубо отвечал: «Сделай эти десять дел и можешь заниматься своими».

Заметьте, что предложение лейтенанта могло быть важнее для базы, чем все пункты из списка капитана. Но капитану было все равно. Он только хотел, чтобы его уважали и ему подчинялись. К счастью, лейтенант чувствовал ответственность перед боевыми товарищами и базой, так что все равно выполнял одиннадцатое дело, которое порой оказывалось действительно важным. Поступая так, он, возможно, помогал капитану сохранить лицо перед начальством, а тот даже не знал — или не признавал этого. Капитан настаивал на полном подчинении, и, если бы лейтенант выбрал иную линию поведения, хуже могло бы быть всем.

Затем авторитарного капитана перевели на другую должность, а его место занял новый. Утром я, как обычно, пришел за указаниями на день. После обмена любезностями он отдал мне приказ. Я ответил: «Есть, сэр!», отдал честь и собрался уйти.

Но капитан воскликнул: «Погодите-ка!» Я развернулся и услышал от него вопрос, который застал меня врасплох: «Вы считаете мой приказ разумным?»

Конечно, я ответил: «Так точно, сэр!» Некоторое время он внимательно смотрел на меня. «Вы и вправду считаете его разумным?» — повторил он.

И тут я почувствовал себя весьма неловко. Вправду ли я считал приказ капитана разумным? Прямота вопроса и настойчивость в его голосе не позволяли мне отделаться первой попавшейся отговоркой. Пришлось признаться себе, что я не был уверен в разумности приказа.

Что творилось у лейтенанта в голове? Конечно, он не хотел начинать общение со старшим по званию с конфликта. Поэтому он принялся просчитывать последствия разных вариантов ответа — именно так различия в ранге и разрушают естественность общения. Крайне важно понять, почему умный, усердный молодой офицер, не уверенный в разумности приказа, все равно собирался его исполнить. Самообман на таком глубоком уровне мешает оценивать разумность собственных действий и брать на себя ответственность. Именно он становится причиной того, что порядочные военные, полицейские, разведчики порой совершают поступки, которые нарушают профессиональные и моральные нормы.

Очевидно, из-за муштры предыдущего капитана в стиле «не думай сам» лейтенант временно разучился оценивать разумность приказов. Поэтому из разумного и ответственного человека он превратился в того, кем мы боимся стать, — в робота. Робот вроде бы действует сам, но в действительности следует запрограммированному набору команд, за которые сам ответственности не несет. Если человек начинает так же реагировать на приказы лиц, наделенных формальной властью, он не чувствует ответственности. Мы не зря боимся такой диссоциации.

Но вернемся к истории лейтенанта. В приказе нового капитана он увидел только ожидание беспрекословного подчинения. Кто хоть раз слышал от старшего офицера вопрос: «Вы считаете мой приказ разумным?» Лейтенант так привык подчиняться приказам в принципе и неукоснительно выполнять все команды предыдущего капитана в частности, что не обдумал содержание конкретного распоряжения, которое только что получил. А это уже может быть опасно — особенно для военных, которым доверяют высокомощное вооружение, честь нации и безопасность.

Капитан специально дал лейтенанту бессмысленный приказ. Это была проверка: он хотел узнать, проявит ли подчиненный достаточную независимость суждений, чтобы критически оценить распоряжение. Если бы лейтенант усомнился, капитан мог бы ему доверять. Если бы он собрался слепо исполнить приказ, капитан смог бы на конкретном, реальном примере продемонстрировать вредную привычку лейтенанта.

Как поступил лейтенант

Я сказал что-то вроде: «Сэр, возможно, я недостаточно хорошо понял приказ, учитывая текущую ситуацию». Я произнес это и осознал, что на самом деле сомневался в разумности приказа, учитывая условия, в которых мне пришлось бы его выполнять.

«Лейтенант, — очень серьезно сказал капитан. — Я не могу позволить вам действовать от моего имени, если приказ вам не до конца ясен или если, исходя из вашего представления о ситуации на месте, вы не считаете его разумным».

Я сказал: «Так точно, сэр!», полагая, что разговор на этом закончится. Но капитан не был готов меня отпустить.

Он продолжил: «Сейчас мы разберем, как нужно поступать в ситуации, когда мои указания кажутся вам спорными».

Это решающий момент. Капитан, заметив привычку лейтенанта угождать и подчиняться, понял, что его согласие было лишь следствием продолжительной муштры. Само по себе последнее «Так точно, сэр!» ничего не говорило о способности лейтенанта избавиться от обретенной привычки.

Тут требовалось потрудиться. Мы не знаем, как сам капитан осознал необходимость избавляться от привычки к бездумному повиновению. Возможно, у него был хороший учитель, который помог ему справиться с этой привычкой. Может, он столкнулся с последствиями бездумного подчинения и решил, что при нем такого никогда не случится.

Капитан сказал мне: «Я дам вам бессмысленный приказ, а вы ответите: «Это чушь, сэр»».

Я не мог поверить своим ушам! Это же армия. Никто не говорит старшему офицеру «Это чушь!». Все знают, к каким неприятным последствиям приведет такая дерзость.

Я ответил: «Сэр, я не смогу этого сказать».

Капитан заявил: «Нет, сможете» — и отдал мне непродуманный приказ, который мог иметь весьма пагубные последствия.

Я решил подчиниться требованию и как можно мягче, почти шепотом, произнес: «Это чушь, сэр».

Перед нами искусный прием по избавлению от привычки в духе джиу-джитсу.

Цель капитана: избавить подчиненного от привычки к бездумному подчинению. Заставить лейтенанта сказать старшему по званию, что его приказ — чушь, можно было только в приказном порядке.

И он получил такой приказ!

Капитан услышал меня и сказал: «Ладно, а теперь попробуем еще раз, погромче». Я должен был повторять «Это чушь, сэр!» снова и снова, пока не смог произнести эти слова так же четко, как «Есть, сэр!» в ответ на разумный приказ.

Капитан применял хорошую обучающую методику: повторять заучиваемое действие, пока оно не войдет в репертуар усвоенных навыков.

Прошло несколько недель. Каждое утро я получал от него приказы и старался убедиться, что понимаю их и могу ответственно исполнить. Все шло хорошо. Но однажды утром я пришел к капитану и обнаружил у него в кабинете полковника. Тут стало еще интереснее.

У полковника на этой же базе служил племянник. Оказалось, племянник без спроса взял служебный автомобиль. Его поймала военная полиция, и полковник пришел к капитану в надежде уладить дело и выручить родственника. Капитан объяснил ситуацию и попросил моей помощи.

Это был момент истины для лейтенанта. Выберет ли он безопасный путь: вернется ли к старой привычке беспрекословно подчиняться? Присутствие полковника поднимало ставки. Капитан понимал потребность в беспристрастности в своих войсках, а вот полковник? Стоило ли применять новый навык, которому обучал капитан? Заметьте: лейтенант уже перешел от бездумного подчинения к осознанию того, что у него есть возможность выбора, а это — главное условие осознанного неподчинения. И он сделал выбор.

«Сэр, это чушь, сэр». Я произнес это четко и громко.

Полковник взбесился. У него глаза на лоб полезли. Брови взметнулись вверх. Лицо побагровело. Он был потрясен. Тыча в меня дрожащим пальцем и запинаясь, он громко переспросил: «Что… что он сказал?!».

У меня земля ушла из-под ног. Похоже, полковник вот-вот взорвется. Я замер. К счастью, капитан не потерял присутствия духа. Он встал между мной и полковником. Поднял руку, словно ставя жесткий блок, чтобы защитить раннера от игрока, пытающегося отобрать у него мяч. И произнес так же уверенно: «Все хорошо, сэр. Я разберусь».

Он быстро шагнул ко мне, положил руку мне на плечо и подтолкнул к двери. А в коридоре спокойно сказал: «Молодец. Все верно». А потом добавил так же спокойно: «А теперь убирайся, пока полковник тебя не прибил».

Лейтенант прошел испытание. Не очередную проверку, подстроенную капитаном, — на этот раз все было по-настоящему. Капитан сам попал в культурную ловушку неподобающих требований со стороны старшего по званию. Все мы люди. К счастью, урок, который он преподнес лейтенанту в начале их работы, не дал и ему пойти по скользкой дорожке. А ведь неверное решение в данной ситуации могло плохо сказаться на всех участниках. Лейтенант усвоил альтернативный ответ и не стал слепо повиноваться. И его действия помогли капитану пойти наперекор культурным и личным ожиданиям.

Затем капитан сделал еще один важный шаг: вознаградил и подкрепил осознанное неподчинение. Представьте, если бы он начал распекать лейтенанта за то, что тот резко высказался в адрес полковника. Тем самым он, вполне вероятно, ослабил бы готовность лейтенанта не подчиняться неверным приказам в будущем.

Если вы хотите, чтобы в вашей команде практиковалось осознанное неподчинение — а думаю, вы согласитесь, что это действительно важно, — необходимо последовательно поощрять такие поступки и определенно избегать наказаний за них.

Обязательно ли капитану было учить лейтенанта отвечать так резко: «Это чушь, сэр!»? Не мог ли он научить подчиненного выражать сомнение в правильности приказа уважительно? Конечно, мог. И возможно, это бы тоже сработало. Но сила эмоциональной реакции, которую вызывала в лейтенанте дерзость такого возражения старшему по званию, помогла пробиться через сформированную годами военной подготовки привычку подчиняться приказам. Конечно, лейтенанту пригодился бы более широкий репертуар ответов, выражающих сомнение или несогласие. Фраза «Это чушь», словно топорик пожарного, разрубила цепи послушания. Такой инструмент можно держать про запас, для крайних случаев, а вместо него использовать более тонкие методы, которые послужат той же цели без риска спровоцировать бурную реакцию начальства!

Надеюсь, лейтенант передал свои навыки офицерам младшего командного состава, которые подчинялись ему; а те, в свою очередь, — своим солдатам. В то время у меня не хватило времени, чтобы спросить об этом. А ведь именно так меняется культура.

Давайте подведем итоги: что нужно для изменения укоренившейся в культуре привычки? Очевидно, для изменения поведения недостаточно просто сказать: «Мы тут ценим прямоту». Алгоритм действий может быть следующим:

Обратите внимание человека на его привычку слепо подчиняться. Редко кто готов сразу признать за собой такую склонность, так что имеет смысл подловить человека на конкретном примере, чтобы он осознал необходимость меняться.
Уделите особое внимание негативным последствиям беспрекословного подчинения. Многих учили быть послушными и не учили различать, при каких условиях послушание становится неуместным и даже не требуется.
Донесите до своих подчиненных, что не будете поощрять слепое подчинение и наказывать осознанное неподчинение.
Предложите альтернативные формы поведения. Объясните, какие ответы считаете приемлемыми, предпочтительными, желательными, а какие даже готовы вознаградить.
Помогите человеку отработать альтернативные формы поведения. Пожарные тренируются вбегать в горящие здания в контролируемых условиях, чтобы подготовиться к встрече с подобной ситуацией в реальном мире.
Тренируйтесь, пока человек не научится уверенно проявлять осознанное неподчинение. Чтобы достичь нужного результата, надо не просто повторять заученные ответы, а оценивать ситуацию.
Хвалите тех, кто практикует осознанное неподчинение. Вам действительно нужно принципиальное несогласие? Тогда это момент истины — насколько вам можно доверять. На кону стоит ваша репутация.
Защищайте подчиненного, который проявляет уместное неповиновение. Не все будут разделять вашу приверженность осознанному неподчинению. Убедитесь, что тем, кто пойдет за вами, не придется за это расплачиваться.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.

Читайте нас в Facebook, VK, Twitter, Instagram, Telegram (@tandp_ru) и Яндекс.Дзен.

Источник

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Источник

Одно из наиболее серьезных направлений деятельности в делопроизводстве – контроль исполнения документов и поручений. Сегодня работа секретаря, ответственного за этот процесс, не ограничивается лишь постановкой документов на контроль и предоставлением руководителю отчетов по поручениям с уже истекшим сроком исполнения. Современный секретарь – активный участник этого процесса. От чего зависит эффективность системы контроля исполнения? На что обратить внимание, чтобы уберечь себя от ошибок, а руководителя – от последствий неисполнения принятых им решений? Ответим в статье.

Требования к процессу контроля исполнения

Порядок организации контроля исполнения документов и поручений, как правило, фиксируют в инструкции по делопроизводству. В дополнение к инструкции в организации могут разрабатывать и иные нормативные документы, регламентирующие этот бизнес-процесс, например, регламент контроля исполнения документов (поручений).

При разработке инструкции по делопроизводству мы руководствуемся:

разделом 5 «Контроль исполнения документов (поручений)» Правил делопроизводства в государственных органах, органах местного самоуправления[1] (далее – Правила делопроизводства);
разделом 6 «Контроль исполнения документов (поручений)» Примерной инструкции по делопроизводству в государственных организациях[2] (далее – Примерная инструкция).

Перечислим основные операции по контролю исполнения, которые служба делопроизводства должна выполнять в соответствии с указанными документами (Алгоритм).

В каких случаях, как и когда проверять и регулировать ход исполнения?

Предварительный контроль и напоминание о приближении сроков исполнения документов (поручений) необходимы в случае, если срок исполнения превышает один месяц (см. п. 6.9 Примерной инструкции).
Напоминать исполнителям о приближении сроков исполнения документов (поручений) можно в СЭД[3] (см. п. 6.11 Примерной инструкции).
Направлять напоминания о документах, сроки исполнения которых истекают, рекомендуют за 3–5 дней до окончания срока исполнения документа (см. п. 6.15 Примерной инструкции).

Служба делопроизводства не должна отвечать за контроль по существу

Нормативные акты определяют, что служба делопроизводства отвечает за контроль сроков исполнения, в то время как контроль по существу возлагается на руководителя или иное должностное лицо организации.

Контроль исполнения – функция секретаря

Как правило, в этот бизнес-процесс в той или иной степени вовлечены все секретари. Если организация небольшая, то секретарь выполняет львиную долю делопроизводственных операций, в том числе контроль исполнения документов (поручений). Если же компания крупная и в ней есть полноценная служба делопроизводства, обязанности часто распределяются. Например, секретарь может осуществлять текущую работу (ставить и снимать документы с контроля, обмениваться информацией с исполнителями), в то время как анализировать и оформлять отчетность отведено начальнику службы делопроизводства.

Почему контроль исполнения – функция секретаря? Во-первых, контроль исполнения предполагает непосредственное взаимодействие с руководителем и действия в его интересах. Ведь на контроль ставят не только документы, но и отдельные поручения руководителя. В том числе устные. В том числе срочные или требующие постоянного доклада руководству о ходе исполнения. Порой приемная становится настоящей «горячей точкой» – центром, контролирующим и распределяющим потоки этой информации.

Во-вторых, если работа идет в штатном режиме, контроль исполнения не требует постоянного отвлечения от текущих дел, что важно в условиях многозадачности. Так, например, секретарь должен оперативно регистрировать документы (по факту их поступления), а собирать информацию и напоминать о контрольных сроках он может в удобное время в течение рабочего дня.

В-третьих, большинство топ-менеджеров сегодня рассматривают контроль исполнения документов и поручений как главную функцию секретаря или помощника, таких работников чаще назначают ответственными за выполнение именно этой задачи. В ответ на такой запрос руководителей эту трудовую функцию подробно описали разработчики Профессионального стандарта «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией»[4] (далее – Профстандарт № 447). В Таблице 1 приведем предписанные Профстандартом № 447 трудовые действия секретаря руководителя и помощника руководителя по контролю исполнения поручений и организации исполнения решений руководителя.

Главный инструмент секретаря – информация

Контроль исполнения, пожалуй, это одна из самых непростых функций секретаря. Здесь очень важен человеческий фактор, ведь в процесс вовлечены и работники, и топ-менеджеры.

Будем честны: секретарь, в силу специфики должности, не может самостоятельно улучшить исполнительскую дисциплину в организации. У него для этого попросту нет административного ресурса. Ведь секретарь не вправе давать работникам поручения, наказывать за их неисполнение или поощрять за хорошую работу. Не может он и выполнять работу за сотрудников. Но в рамках своих компетенций и обязанностей секретарь, безусловно, способствует улучшению дисциплины. Продуманный и описанный секретарем порядок организации контроля исполнения документов (поручений) вкупе с административным ресурсом и заинтересованностью руководителя являются залогом долговременной эффективности этого процесса.

При этом главный инструмент в руках секретаря – информация. Работа становится эффективной тогда, когда информация отвечает всем требованиям: она достоверная, полная, точная. Но главное – актуальная, то есть вовремя доведенная до работников и полученная от них, своевременно представленная руководителю.

Итак, руководитель ставит секретарю задачу усилить контроль исполнения поручений. Скорее всего, шеф ожидает, что секретарь будет держать руку на пульсе и, заметив нештатную ситуацию, поставит шефа в известность. И, конечно, не упустит из виду ни одно из поручений начальника. Поэтому, прежде всего, секретарю важно проанализировать и понять: когда, как и какую информацию нужно получить и передать, чтобы поручения в организации исполнялись (сотрудники работали, а руководитель мог вовремя принять адекватные ситуации меры).

Для комфортной и эффективной работы рекомендуем секретарю:

Подумать над моделью организации контроля исполнения документов (поручений), отвечающей специфике организации и стилю работы конкретного руководителя, а также существующим требованиям к контролю исполнения.
Наладить информационное взаимодействие «руководитель–секретарь», «секретарь–исполнители».
Обеспечить регламентацию процесса контроля исполнения документов (поручений). При этом особое внимание стоит уделить вопросам разграничения ответственности между участниками процесса.
Своевременно и точно выполнять установленные операции.

Остановимся на наиболее важных аспектах, влияющих на эффективность контроля исполнения ( это четыре этапа жизненного цикла контрольного поручения):

Фиксация поручения и постановка на контроль.
Доведение поручения до сведения исполнителя.
Координация деятельности по исполнению поручений.
Фиксация исполнения и снятие с контроля.

[1] Утв. Приказом Росархива от 22.05.2019 № 71.

[2] Утв. Приказом Росархива от 11.04.2018 № 44.

[3] СЭД – система электронного документооборота.

[4] Утв. Приказом Минтруда России от 15.06.2020 № 333н.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 4, 2021.

Источник