Как пережить смену руководства

«Кадровик. ру», 2013, N 1

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЦЕПТЫ ПО ВЫЖИВАНИЮ ПРИ СМЕНЕ РУКОВОДСТВА

Привыкнуть к изменениям не так уж сложно, как кажется на первый взгляд. Главное, чтобы они не были каждый раз столь неожиданными и порой неприятными. Умение адаптироваться к новым условиям стало одним из важнейших навыков, необходимых для выживания в современной России. Сколько раз за весь карьерный путь вам приходилось сталкиваться со сменой руководства? Скорее всего, не один и даже не два. Несмотря на сомнительную ценность такого рода испытаний, подобный опыт помогает гораздо легче переносить структурные и кадровые изменения на предприятии, а также эффективно использовать «эпоху перемен» для достижения своих целей.

Большинство HR-ов в современных компаниях часто раньше всех остальных сотрудников получают доступ к информации, связанной с различными переменами в жизни организации. Так как большую роль в правильном отношении к изменениям играет и природная интуиция специалистов данной профессии и умение выполнять важную функцию, а именно — быть «передатчиком» между персоналом и топ-менеджментом компании.

Чего больше всего боится коллектив любой организации? Ответ на этот вопрос очень прост. Конечно же, быть неожиданно уволенным в связи с реструктуризацией предприятия. Страх потери работы у россиян очень высок, так как социальная защита в случае безработицы минимальная, а для многих жителей страны зарплата — это единственный источник дохода. Если вспомнить пирамиду Маслоу, то сразу становится понятна исключительная важность работы в жизни жителей нашей огромной страны, потому что без ежемесячной зарплаты не будет возможности оплатить еду, коммунальные услуги, т. е. удовлетворить свои первичные нужды, без которых дальнейшие уровни потребностей по теории Маслоу теряют свой смысл.

Давайте попробуем проанализировать такое бизнес-понятие, как реорганизация (реструктуризация). Какие характеристики ей присущи и чем данный процесс может быть полезен как для работодателя, так и для сотрудников предприятия?

С точки зрения «персональщиков», любые перемены в компании подразумевают под собой изменение трех аспектов жизнедеятельности организационной структуры:

— стратегический аспект (подразумевает под собой изменение текущей стратегии или выбор абсолютно новой; продажу, слияние или поглощение бизнеса; банкротство или национализацию. То есть это любые перемены, связанные с частичным или полным изменением первоначального вида структуры организации);

— кадровый аспект (ставит перед собой следующие цели: проведение различного рода кадровых перестановок, отвечающих новым текущим условиям, а также создание плана изменений в области управления персоналом для будущих периодов);

— технический аспект (представляет собой внесение изменений в текущий документооборот и разработка новых регламентов в соответствии с новыми задачами бизнеса).

Из указанного выше видно, что руководству компании и службам по работе с персоналом предстоит нелегкая работа. Основная задача данного мероприятия — это составление оптимального плана действий, при котором сохранялся бы «эффективный баланс сил» между финансовыми издержками процесса и рабочим, психологическим состоянием коллектива. Только глубоко структурированный и, самое главное, понятный любому сотруднику предприятия план действий (цели, задачи изменений и основные шаги по их реализации) поможет организации с наименьшими потерями пережить этот непростой период жизни.

При смене руководства руководству компании и службам по работе с персоналом предстоит нелегкая работа.

Многие средние и крупные бизнесы в России очень часто доверяют разработку и реализацию реструктуризационных процессов для своих предприятий консалтинговым компаниям, специализирующимся на подобной деятельности. На рынке данных услуг существует иерархия профессионалов-консультантов: обращаться к ним за советом не только выгодно, но и престижно. Эти совместные проекты разрабатываются с учетом трех мнений: специалистов — консалтеров — руководства компании — персонала. Чаще всего разногласия начинаются между первым и третьим звеном цепи, а именно между консультантами и работниками предприятий. Несмотря на то что сотрудники компании выступают лишь исполнителями идей, которые проходят согласование между руководством организации и командой консультантов, без позитивного отношения коллектива к изменениям очень сложно успешно провести любой, даже самый идеальный и многообещающий план реструктуризации в компании. Поэтому роль «переговорщика» и «переводчика с бизнес-языка на общедоступный» в данном процессе чаще всего возлагается на службу по управлению персоналом. Но кто, как не они, смогут объяснить обеспокоенным сотрудникам, что постоянные просьбы заполнить какую-то странную таблицу и прислать данные, которые ежечасно выспрашивает любопытный сотрудник консалтинговой фирмы X, всего лишь необходимая информация, а не поиск компрометирующих сведений для того, чтобы его законно уволить?

Представим вполне конкретную ситуацию. В компании N вот уже месяц работают специалисты консалтинговой компании Y. Коллективу компании уже известно, что, скорее всего, будут закрыты 2 филиала организации и в связи с этим произойдут кадровые перестановки. На данный момент точно неизвестно, кто попадет под сокращение, будет ли ему предложена другая позиция в фирме, неясен также иной исход событий в данной ситуации. Поэтому коллектив пребывает в нервном напряжении, специалисты службы HR успокаивают персонал и разъясняют сотрудникам, что любое мероприятие, связанное с санацией бизнеса, произойдет в соответствии с ТК РФ и не нарушит права любого работника в случае расторжения с ним трудового контракта по согласованной с ним причине увольнения. Через какое-то время становится известно не только количество людей, попавших под сокращение, но и информация о том, что практически все руководство фирмы в ближайшее время покинет компанию и на ее место придет новая команда топ-менеджеров.

Коллективу, которого не коснется увольнение, остается только смириться с ситуацией. В подвешенном состоянии остается служба персонала, так как их задача на данный момент заключается в организации всех кадровых формальностей, связанных с выплатой компенсаций всем уволившимся и оформлением необходимых кадровых документов. Им также необходимо задуматься, какая участь ждет их в связи с приходом новой команды руководства и как стоит поступить в данной ситуации. Довести работу до конца и уйти, дождавшись выхода новых сотрудников? Ведь в средних и крупных бизнесах уже давно принята следующая практика: руководство заранее договаривается с собственниками, что они приведут «своих людей» на ключевые позиции, в том числе и на работу в подразделение HR. Или дождаться нового топ-менеджмента и постараться найти с ним общий язык и доказать, что для профессионального кадровика не существует никаких проблем в налаживании совместной работы.

Как видите, вопрос очень сложный и многогранный. Многие «персональщики», пережившие такие изменения, могут поделиться своей историей, которая будет сугубо индивидуальной, так как зависит не только от их профессионализма и личностных качеств, но и договоренностей между собственниками бизнеса и новым руководством.

Хотелось бы особенно отметить, что любые перемены, казавшиеся на первый взгляд негативными, в любом случае в карьере профессионального HR-менеджера играют только положительную роль. Поэтому, систематизировав различный опыт «по выживанию», подведем итог в виде краткой памятки или обобщенного плана действий для «персональщиков» в подобных экстремальных ситуациях.

1. Вы уже знаете, что уходит весь «старый менеджмент» и на смену ему идет новый управленческий «десант». Не стоит сразу предпринимать решительных действий, писать заявление об увольнении, выражая солидарность предыдущей команде и готовность пойти с ними куда угодно (особенно если они уже нашли куда идти им и уводить вас). На этом месте работы вы чувствовали себя комфортно, уже привыкли к коллективу. Задумайтесь, будет ли у вас, к примеру, возможность на новом месте работы выполнять те функции, которые вы привыкли качественно и эффективно выполнять на своем предприятии.

2. Еще раз взвесьте свои возможности: может быть, вместо лихорадочного поиска другой работы лучше подождать, посмотреть на стиль работы пришедшего руководства и показать себя профессионалом на практике. Помните, что для новых топ-менеджеров вы представляете кладезь знаний о компании, которые будут необходимы им для успешной адаптации на предприятии. Этим не стоит манипулировать, просто для вас это дополнительная возможность показать все то, что вы знаете и умеете делать. Возможно, в будущем ваши заслуги будут особенно высоко оценены новым руководством и обернутся повышением по службе и увеличением зарплаты.

3. Если вас все равно преследуют мысли о том, что новое руководство попросту использует ваш опыт и информацию о компании и сотрудниках, а после все равно пожелает вас уволить как «пережиток прошлого», то попробуйте для начала обновить свое резюме. Затем в очень секретном, но спокойном режиме начните присматриваться к рынку труда, анализируя возможности будущего трудоустройства в интересные для вас компании.

4. Не стоит воспринимать в штыки все приказы нового руководства и впадать в соблазн манипуляторства, так как в первое время оно еще сможет стерпеть ваше поведение, но позже может и уволить с плохой характеристикой. Будьте доброжелательны и открыты, а также старайтесь идти навстречу руководителям, так как для них это тоже очень сложный период. Они будут вам очень благодарны за то, что вы обеспечили им «мягкое» вхождение в бизнес-процессы организации.

5. Ни в коем случае не занимайтесь провокаторской работой и не настраивайте коллектив против нового топ-менеджмента. Такие действия рано или поздно будут восприняты руководителями, да и впоследствии коллективом, как очень непрофессиональные, что также может очень сильно отразиться на вашем дальнейшем трудоустройстве.

6. Постарайтесь занять нейтральную позицию, если новое руководство через какое-то время снова начнет чистить ряды коллектива компании. Даже если вы знаете, что этот сотрудник проработал 5 — 7 лет на предприятии и всегда отличался высочайшим профессионализмом, не стоит убеждать новое начальство в том, что они не правы и необходимо оставить данного сотрудника в компании. Стоит лишь подробно рассказать о его заслугах перед предприятием и о том, что он мог бы сделать для бизнеса в новых условиях. И даже если вы правы, что такого специалиста нельзя терять, для нового руководства подобная критика в адрес их действий будет воспринята как ваше нежелание действовать сообразно поставленным задачам и запланированной стратегии развития.

7. Даже если вам все-таки предложат уволиться вслед за своим топ-менеджментом, не стоит расстраиваться! Это всего лишь бизнес, и ничего личного. Такое изменение — всегда новый этап развития для HR! Очень многие директора по персоналу рассказывали, что реструктуризация всегда продвигала их на одну ступень вверх по карьерной лестнице. Поэтому они благодарны за такие встряски, хотя каждый раз они были связаны с сильным стрессом.

8. Даже если очень захочется профессионально «отомстить» за предложенное увольнение, гоните эти мысли прочь. Еще ни один «плохой уход» из компании HR-специалиста положительно не отразился на его дальнейшей карьере. Все подобного рода злодеяния и любые мелкие пакости принесут вам лишь сиюминутную радость. Но в дальнейшем, возможно, придется выслушать очень много нелицеприятных фактов вашей рабочей биографии, особенно в момент последнего собеседования на очень интересную и высокооплачиваемую должность. К сожалению, такие случаи не являются исключениями в бизнес-практике.

Для профессионального менеджера по работе с персоналом очень важно при любых ситуациях оставаться толерантным и придерживаться нейтральной позиции, особенно когда происходит реструктуризация предприятия. Как бы тяжело, а порой и обидно ни было покидать стены родного офиса и получать напутствия коллег, для профессионала и его движения вперед не существует никаких границ. И через какое-то время для вас вновь начнется цикл знакомых процессов: знакомство с компанией и коллективом, новые цели с интересными задачами и прочие радости корпоративной жизни. Главное верить и знать, что любые изменения и перемены делают настоящего кадровика еще мудрее, профессиональней и сильнее.

Г. Хенинг

Германия

Подписано в печать 23.01.2013

Смена руководителя — естественный процесс, который происходит в любой компании в течение ее жизненного цикла. Новый лидер часто становится драйвером положительных изменений в бизнесе, но период адаптации — непростое время и для команды, и для топ-менеджера, особенно если он иностранец. В кратчайшие сроки ему предстоит исследовать новый рынок и состояние дел в компании, выработать стратегию перемен и завоевать доверие коллег. Как организовать эффективную работу команды, обосновать необходимость нововведений и заложить фундамент будущего успеха на новом рынке?

Скептически настроенные

Новый лидер должен уметь преодолевать не только внешние, но и внутренние вызовы, один из которых — это скепсис команды. Приход нового руководителя всегда связан с определенной напряженностью в коллективе, и лидер должен приложить все усилия, чтобы создать в команде атмосферу доверия и сотрудничества. По моему опыту, существуют как минимум четыре обязательных приема, чтобы правильно «войти» в новую среду.

Во-первых, принципы руководителя должны совпадать с фундаментальными ценностями, которые компания определяет для себя как основу для развития. Еще до вступления в должность необходимо сформировать глубокое знание страны, людей, культуры и особенностей управления, а затем постоянно совершенствоваться. Мне помогли консультации с топ-менеджерами из разных стран, в том числе российскими. Кроме того, можно посещать специальные курсы по межкультурным коммуникациям и изучать стиль и традиции руководства в стране.

В одном из интервью Такаши Охато, заместитель финдиректора российской Konica Minolta, рассказал, что понять российский бизнес-менталитет и адаптироваться к нему ему помогли две вещи. Это книга Эрин Мейер The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business и русская пословица «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Он отметил, что даже к такой простой ежедневной процедуре, как совещание, в разных странах относятся по-разному. В Японии, например, на совещаниях обсуждаются уже принятые решения, а в России их используют для мозговых штурмов.

Чтобы выйти на нужный уровень доверия, лидер должен сразу произвести правильное впечатление и понравиться команде, как бы это банально ни звучало. Первый и самый эффективный способ — это быть собой, ведь только так можно оставаться последовательным и надежным в долгосрочной перспективе. Поэтому необходимо четко и доступно сформулировать свои ценности и принципы принятия решений и начать максимально открытый диалог с сотрудниками, который станет постоянным стилем коммуникации. Я для себя принял такую систему: завоевать доверие команды, объединить людей, создать возможности и думать о будущем вместе.

Третье — будьте образцом и никогда не позволяйте себе того, чего вы не хотите видеть в ваших коллегах. Каждую минуту быть безупречным во всем сложно, но это достигается жесткой самодисциплиной и пониманием, что каждое ваше слово и действие находится под пристальным вниманием и имеет важное значение. Поэтому ценности, которые вы транслируете, должны быть у вас в крови, ведь они проявляются не только в кризисное время, но и в повседневной рутине.

Президент группы компаний Bosch в России Хансъюрген Оверштольц считает, что руководителю необходимо подавать пример. Он успешно использует в корпоративном управлении принципы семейной компании, где он когда-то начинал свою карьеру. Эти принципы, в свою очередь, базируются на личных ценностях, усвоенных буквально по урокам отца. Он старается понимать каждого сотрудника, находить к нему индивидуальный подход, вникать в проблемы. Все это дает ему фундамент для успешного развития технологического гиганта в России с 2016 года.

И наконец, будьте открытым с самого начала: создавайте разнообразные каналы коммуникации, такие как неформальные встречи и прямые линии. Они создадут нужные условия для того, чтобы получать обратную связь, вести открытый конструктивный диалог с сотрудниками, и самое главное — укреплять доверие друг к другу. Пусть ценности и принципы работы будут не установленными «сверху», а органично принятыми совместно командой сотрудников и менеджмента.

Обратная связь: наведите мосты, а потом уже порядок

Во времена перемен особенно важно объяснять сотрудникам, чем обусловлены те или иные решения, чтобы им было проще их понять и принять. Не воспринимайте лидерство как «театр одного актера» — используйте коллективный интеллект своей команды.

Джим Уайтхерст, глава Red Hat, одного из ведущих мировых поставщиков IT-продуктов с открытым исходным кодом, указывает, что ранее, в «традиционных» иерархиях, руководители были обязаны лично контролировать информационные потоки и производительность команд. Приказы поступали только сверху.  Но в современном мире, где информация течет все более свободно, а иерархические связи постепенно ослабевают и размываются, ответственность за достижение результатов все больше перемещается на каждого участника процесса.

В российских компаниях дистанция между менеджментом и сотрудниками гораздо более ощутима, чем в европейских или американских. А в российском подразделении компании Teva расстояние было даже выше среднего. Это серьезно влияло на скорость и эффективность трансформации бизнеса и повышало уровень того самого скептического настроя по отношению к руководству. Но нам удалось сократить дистанцию и создать среду для безопасного и доверительного диалога.

Как показал пример использования «прямой линии», по которой я лично отвечаю на вопросы коллег, сотрудников действительно интересует будущее компании. Поступают не только вопросы, связанные с беспокойством за себя («Изменится ли мой график и загрузка?»), но и бизнес-предложения, например «У меня есть новая идея для улучшения процесса в моем подразделении» или «Можно ли сейчас начать развивать новое направление?». Кроме «прямой линии», мы практикуем еженедельные неформальные встречи в группах по 15-20 человек. Тема встреч заранее не оговаривается, и сотрудники могут задавать мне любые вопросы: начиная с любимой еды и заканчивая изменениями в бизнес-модели компании, а я расспрашиваю их о работе и стараюсь понять, что для каждого наиболее важно. Такие встречи называются discovery meetings, и понятие «discovery» в равной степени относится ко всем участникам. Я узнаю больше о своих сотрудниках и стране, а коллеги — о моих принципах, ценностях и планах.

Недавнее исследование, которое провели профессор Гарвардского университета Майкл Портер и декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, показало, что лидеры должны тщательно взвешивать, каким образом они распределяют свое время и присутствие в жизни сотрудников, поскольку это сигнализирует их подчиненным о том, что делается в компании и каковы ее приоритеты (Harvard Business Review, июль 2018 года). «Это также влияет на легитимность руководителя. Генеральный директор, который недостаточно времени уделяет коллегам, будет казаться изолированным и оторванным от общения, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует стать в глазах сотрудников микроменеджером, убивающим их инициативу».

Важно помнить, что обратная связь должна быть результативной, просто выслушивать и при этом не реагировать нельзя — это сильно демотивирует людей. Руководителю важно оперативно анализировать полученную информацию и использовать ее. Выделяйте тренды, ищите возможности для инноваций, определяйте экспертов и лидеров мнений, которые станут драйверами изменений. С одной стороны, это поможет повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в процессы перемен, с другой — скорректировать стратегию управления и повысить эффективность бизнеса.

Джейкоб Морган, автор книги The Future of Work, говорит, что современные компании переходят от традиционной вертикальной модели «командование и контроль» к более гибким «плоским иерархиям», которые обеспечивают активное вовлечение и сотрудничество разных функций и распределяют ответственность на всех. «Сегодня никто не скажет, что нужно умножать бюрократию и увеличить количество слоев и согласований. Молодым людям, в частности, гораздо комфортнее открыто обмениваться информацией о себе и своей деятельности. Они уже привыкли иметь несколько инструментов корпоративной коммуникации, не ограничиваясь, например, электронной почтой. Технологии предоставляют все больше информационной свободы каждому. Старые тренды меняются полным ходом. На мой взгляд, пути назад нет».

Поощряйте командный дух

Российские специалисты обладают рядом уникальных качеств, обусловленных работой в нестабильных рыночных условиях: например, стойкостью и умением эффективно справляться с кризисными ситуациями. Видимо, эти же факторы воспитали в людях привычку полагаться только на себя, поэтому российским сотрудникам присуще такое качество, как индивидуализм. По результатам опроса компании «АльфаСтрахование», 55% сотрудников предпочитают работать самостоятельно. Но бизнес — это командная игра, где все должны быть готовы к совместной работе и понимать, что без нее не достичь поставленных целей.

Задача лидера — превратить группу высококлассных руководителей и специалистов в высокоэффективную команду. Это длительный и непростой процесс, который схематично можно представить как цепочку шагов: обосновать важность перемен для развития компании, внедрить эффективные инструменты коммуникации и выстроить новую —командную — систему взаимодействия.

Команда может быть достаточно неоднородной, чтобы обеспечить разнообразие мнений и конструктивные споры, но при этом внутри нее не должно быть конкуренции. Несмотря на то что существуют разные взгляды на этот вопрос, не следует поддерживать и тем более разжигать стремление человека доказать, что он лучше коллег. Почаще проводите аналогию с большой семьей или со спортивной командой: если развивается общее дело, то выгоду получают все.

И конечно, для любого руководителя фундаментальным личным принципом во взаимодействии с командой должно быть отсутствие фаворитизма. Прозрачность процессов и позитивный тон в любых ситуациях, от стандартных до сложных и даже кризисных, помогают создать здоровые отношения в команде, сформировать единое понимание целей и путей их достижения.

Создайте комфортную среду

Одна из обязанностей руководителя — заботиться о сотрудниках. Как показывает практика, не всегда лидер серьезно относится к этой функции, ведь это выходит за рамки его обязанностей, прописанных на бумаге. Это ошибка: создание комфортной рабочей среды является важной составляющей сегодняшнего лидерства, хотя бы потому что она повышает производительность и позволяет достичь лучших результатов. Вот несколько простых правил, которые будут полезны руководителю для создания вдохновляющей атмосферы:

• Сосредоточьтесь на положительном, не концентрируйтесь на слабостях. По результатам опроса 19 000 сотрудников из различных организаций, который провела компания IBM, те, кто получал признание, были втрое сильнее вовлечены в работу, чем те, кто его не получал. Более того, тот же опрос показал, что те, кто получают признание от работодателя, намного реже уходят от него.

• Поддерживайте внутреннее разнообразие и вовлеченность. На мой взгляд, наиболее эффективными сегодня являются организации, которые идут своим путем, ни на кого не похожи и постоянно пробуют новые подходы. Причем это относится не только к продуктам и сервисам, но и к внутренним процессам. В 2017 году Google шестой раз подряд заняла первую строчку в рейтинге лучших работодателей Fortune. Особенность организации рабочего процесса этого технологического гиганта — свобода в достижении поставленных целей: сотрудники могут самостоятельно организовывать свой рабочий процесс, формировать команды, выбирать проекты и оценивать проделанную работу. Согласно опросу, проведенному компанией PayScale в 2016 году, более 85% сотрудников Google довольны своей работой.

• Развивайте мышление роста. Не воспринимайте способности и таланты сотрудника как нечто фиксированное. Помните, что люди способны расти и быть открытыми для нового. Это касается и высококвалифицированных кадров. Чтобы сотрудник развивался, он должен быть, насколько это возможно, освобожден от задач, не соответствующих его уровню квалификации. Проводите постоянный анализ загрузки, стремитесь к упрощению и автоматизации процессов, отдавайте более простую работу на аутсорсинг. Пусть каждый сотрудник осознает, что выполняет действительно ценную миссию, требующую именно его персональных навыков.

Объясняйте, направляйте, управляйте

Переход к новой стратегии занимает много времени, гораздо больше, чем ее разработка. Новому лидеру требуется перестроить систему ценностей и реорганизовать привычки людей. Как правило, внешние факторы, такие как колебания рынка, обострение конкуренции, изменение технологий, иногда диктуют непопулярные меры, которые вызывают сопротивление и негатив. Поэтому необходимо подготовить четкие и подробные разъяснения для команды, чтобы обосновать необходимость изменений, в первую очередь дать людям полное представление о том, как будет выглядеть успех.

Чтобы не быть единственным сторонником перемен, руководитель нуждается в лидерах мнений — единомышленниках, с которыми нужно работать, которых следует поддерживать и обучать.

Генеральный директор Google Inc Сундар Пичаи считает, что секрет хорошего управления заключен в принципе «сделай так, чтобы другие преуспели». Google не просто обучает менеджеров базовым навыкам, таким как проведение собраний, написание электронных писем или управление обсуждениями. Компания также обеспечивает лидеров всех уровней инструментами, которые помогут им добиться успеха и управлять изменениями. Например, менеджера регулярно оценивает его команда по списку ключевых качеств. Ваш босс хороший коммуникатор, готовый выслушать и поделиться информацией? Способствует ли он вашему карьерному росту и обсуждает ли перспективы на повышение? Поддерживает ваши инициативы или пытается управлять каждым вашим шагом? Это позволяет на практике реализовать сформулированный Сундаром принцип о том, что «руководить» — это помогать сотрудникам в твоей команде добиться успеха».

Важно помнить, что с командой необходимо говорить не только о будущих успехах, но и о трудностях, чтобы не создавать ложных ожиданий: сотрудники должны понимать, что путь изменений не будет легким. И наконец, нужно праздновать даже небольшие победы, чтобы поощрять прогресс — это даст команде важное ощущение развития и движения вперед. Коммуникация является ключевым элементом на каждом из этих этапов. Этот инструмент невозможно переоценить: лучше быть чрезмерно общительным лидером в глазах вашей команды, чем недостаточно открытым и некоммуникабельным.

Почему необходимо поддерживать хорошие отношения с руководством? Как удачно подстроиться под нововведения? И главный секрет в конце статьи.

Рабочий коллектив ‒ это всегда сложное переплетение, которое имеет свои как рабочие, так и межличностные разделения. Такой социум состоит из абсолютно разных людей, что очень осложняет комфортность пребывания, а также быстроту освоения в данном коллективе. Но если любовь к коллективу ‒ это лишь вопрос желания, то хорошие отношения с начальством ‒ это гарантия продвижения по службе, а также сохранение рабочего места.

К сожалению, а иногда и к счастью, происходит замена начальства ввиду тех или иных причин. Это приводит к нарушению привычного ритма жизни в коллективе, а также каждого работника в отдельности. Но такой момент ‒ это лишь временное изменение, которое стоит правильно пережить.

Как привыкнуть к новому руководству?

Восприятие работы

Стоит определить для себя, что работа − это не вся жизнь и основа существования, а лишь способ заработать деньги и реализовать себя в дальнейшем. Не стоит воспринимать смену начальства как глобальное явление, которое изменит всю вашу жизнь. Определите для себя, что это лишь стандартный рабочий момент, который регулярно сопровождает вас в работе. Так будет проще воспринять данное изменение и с меньшими потерями реализовать его в работе.

Обязанности

Смена руководства влечет за собой новые изменения, которые иногда связаны с изменением штата работников. Чтобы именно вас не коснулись такие нововведения, выполняйте свою работу так же качественно и в срок, как и при старом руководстве.

Инициатива

Новый человек в коллективе, пусть это и начальник, − это всегда закрытая книга, которая может принести как положительные, так и отрицательные эмоции. Но в любом случае данный человек новый в коллективе, он на данном этапе не имеет своих любимчиков и аутсайдеров. Поэтому стоит проявить максимальную отдачу и инициативу в процессе работы, чтобы новый руководитель заметил вас и обозначил для себя как перспективного и профессионального работника. Только в этом вопросе стоит быть осторожным и не пересечь грань между проявлением инициативы и вмешательством в личное пространство нового руководителя. Такой жест может быть расценен как неискренность и желание выбиться в любимчики начальства.

Рабочий график

Следует строго соблюдать интервал рабочего времени, это касается всевозможных причин опоздания на рабочее место. Исключите любые опоздания, чтобы зарекомендовать себя как дисциплинированного работника. А вот задержки на работе приветствуются, что будет расценено как проявление инициативы и хорошая работоспособность.

Теперь главный секрет

У каждого нового руководителя есть своя карта мотиваторов, и, если вы её поймете и будете руководствоваться в своей работе его картой мотиваторов, то очень скоро станете лучшим сотрудником. Даже при средних результатах! Про карту мотиваторов и то как её применять к своей работе я расскажу в следующих статьях.

Такие несложные правила помогут вам пережить смену руководителя без лишних потерь и переживаний. Ну а как стать любимцем нового руководителя вы можете прочитать в предыдущей статье.

Смена руководства — явление обыденное, и касается всего коллектива. Для команды новый босс, как правило, воспринимается двояко: либо он спаситель, либо — угроза. Всё зависит от ситуации. Work.ua даёт совет, как справиться с такими переменами.

Причины смены руководства

«Если приходит новый руководитель, то это кому-то нужно» — этими словами Алекcандр Стома, коуч и бизнес-тренер, называет две первопричины, которыми всегда можно объяснить смену руководства.

1. Предыдущий руководитель не справился со своими прямыми обязанностями

Новый руководитель обязан исправить ситуацию — вполне природная ситуация. В этом случае руководитель собирает подчинённых, обозначает новые правила игры и спокойно реализует их в жизнь. При этом могут происходить кадровые изменения (увольнения, перемещения, понижения и повышения), которые он проводит железной рукой, при необходимости объясняя причины.

Что делать в этом случае подчинённым? В любом случае подчиняться и делать своё дело максимально хорошо. Ведь вы для этого здесь, правда?

2. Нужен «свой» руководитель

Он назначен в силу того, что… — в силу разных причин, никак не связанных с его квалификацией и опытом работы. У Стивена Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» есть понятие зоны заботы и зоны влияния, и часто людей заботит то, на что они влиять не могут.

Что делать в этом случае подчинённым? Нужно адаптироваться к условиям и ответить на вопрос: «Я готов работать в подчинении такого человека?».

• Если ответ «нет» — искать варианты внутреннего перемещения или уходить в другую компанию.
• Если ответ «да» — налаживать отношения и принимать правила игры. Такой руководитель будет продвигать людей, которые лояльны к нему и готовы играть в его игры, все остальные попадут в опалу.

Как адаптироваться к новому руководству

Светлана Савельева, руководитель центра поиска кандидатов Kelly Services, в своей практике пережила ряд смен руководителей и сама была дважды «новым руководителем», пришедшим в устоявшуюся команду со своими традициями и взглядами на работу. Светлана называет 5 методик поведения, которые работают при смене руководства.

1. Воспринимайте смену руководителя позитивно

Потому что пришёл новый человек, настроенный добиться успеха путём слаженных действий своей команды. И пока вы одна команда, есть все шансы, что его действия приведут вас всех в светлое будущее. Кто знает, может именно этот человек станет идеальным шефом для вас?

2. Примите босса в свою команду

Если не получается позитивно, то новое руководство нужно как минимум просто принять. Потому что оно теперь несёт ответственность и за ваше благополучие. Вы нужны ему, чтобы воплотить свои карьерные амбиции в жизнь.

3. Будьте терпеливы

Хорошо, если новый руководитель проведёт организационную встречу со своей новой командой и проговорит правила игры. Если же этого в течение первых двух недель не происходит, я рекомендую команде самостоятельно стать инициатором такой встречи.

4. Не бойтесь открытого диалога

Это всегда лучше и продуктивнее, чем негативные обсуждения действий нового руководителя в обеденном перерыве с коллегами. Для нового руководителя, помимо выполнения ключевых показателей, в первое время особенно важна поддержка команды, возможность построить доверительные отношения и выявить потенциальные острые углы. Для этого нужно разговаривать.

5. Не бойтесь нового начальника

Если вы боитесь своего начальника — это заметят все. Отметив вашу фобию, босс будет видеть в вас жертву, а не профессионального сотрудника. Чрезмерный страх перед руководством говорит о том, что у сотрудника очень низкая самооценка.

Смена руководителя в коллективе всегда раскрывает таланты сотрудников во всём ассортименте. Возможно, это ваш шанс? Work.ua советует всегда быть готовыми меняться и ничего не бояться — в мире постоянных изменений гибкость и готовность адаптироваться к новым правилам игры становятся значимыми критериями при выборе сотрудников и партнёров.

По материалам: The Village

Читайте также: 4 фразы, которые заставят шефа полюбить вас

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.