Как поддержать свою команду если руководство

Когда в мире происходит что-то пугающее, рабочие процессы замирают: сотрудники почти непрерывно мониторят новости, обсуждают их между собой, отвлекаются на общение с близкими. Это объяснимая реакция на неопределенность, она помогает человеку отвлечься от ощущения беспомощности, бессилия. Но в то же время бесконтрольный скроллинг плохих новостей повышает тревожность и снижает продуктивность работы.

Так, в начале марта 2022 года психологические сервисы онлайн-помощи отметили рост количества обращений по поводу тревоги, панических атак, непонятных неприятных чувств. При этом специалисты Zigmund.Online также сообщают о том, что число клиентов с запросами на личностный рост и помощь в выстраивании личных отношений наоборот снизилось.

Если вы заметили, что сотрудники испытывают стресс, тревога мешает им справляться с работой — статья для вас. Рассказываем, как управлять командой в непростые времена, поддерживать коллег и противостоять думскроллингу.

Как помочь команде пережить стресс и кризис

Проджект-менеджер распределяет задачи между сотрудниками и следит за тем, чтобы они были выполнены в срок. Но если внешняя ситуация буквально выбивает почву из-под ног, добиться этого сложнее. Напуганные, потерявшие опору люди, могут впадать в ступор, проявлять агрессию или наоборот — отстраняться от всего. В этом случае работа и поддержка в коллективе могут стать для них «якорем», который вернет ощущение контроля над своей жизнью, поможет успокоиться. Что можно сделать:

Установить правила

Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, маленьким детям нужны рамки и правила: они делают мир вокруг более понятным и безопасным. Растерянным взрослым, у которых рухнула привычная картина мира, они тоже дадут хотя бы частичную определенность. Поэтому в первую очередь проговорите с коллегами основные моменты:

Правила поведения для всех сотрудников могут быть такими:

Научить коллег нетоксичным способам поддержки

Когда человек испытывает ощущение, что мир вокруг рушится, он непродуктивен. Но от призывов «Соберись», «Не переживай» или «Действуй» станет только хуже: они воспринимаются как давление и отрицание тревожных событий. Также не стоит отвечать на переживания коллег фразой «Все будет хорошо» — сейчас это звучит, как равнодушное «отмахивание», предвидеть, как развернется будущее, не может никто.

Вот несколько вариантов, как поддержать тех, кто рядом:

В нестабильные времена забота друг о друге помогает вернуться к обычной жизни, продолжать работать. Также стоит отслеживать и пресекать конфликты и споры на отвлеченные темы. Некоторое время для эффективного управления командой менеджеру придется модерировать общение.

Показать техники самопомощи и напоминать о них

Когда негативные переживания усиливаются и парализуют, можно использовать специальные приемы. Они помогут снизить остроту состояния, вернуться к делам.

Есть и другие способы, позволяющие вернуться в рабочее состояние. Чтобы обнаружить их, человек должен прислушиваться к себе, обращать внимание, от каких действий становится легче. Многим помогают арт-практики: например, можно нарисовать свое чувство, а потом «исправить» рисунок, добавить детали, которые сделают его менее острым.

Остановить думскроллинг

Может казаться, что постоянное чтение новостей в критической ситуации помогает «держать руку на пульсе».

Поэтому важно осознать то, что практической пользы думскроллинг не приносит: изменить развитие событий не получится. Нужно определить свою зону ответственности: собственная жизнь, рабочие задачи, поддержка близких. Сосредоточьтесь на том, на что можете повлиять: это снизит стресс, который возникает от ощущения бессилия.

Также можно:

Подведем итог

Поддержка и забота о близких поможет пережить кризисную ситуацию. Руководитель также не должен забывать о собственном состоянии. Помните о «принципе кислородной маски» — сначала на себя.

Когда земля уходит из-под ног, «чувство локтя», сплоченность и совместная работа помогают снова найти опору.

Поговорили с Марией Даниной, кандидатом психологических наук и руководителем проекта «Психодемия» — онлайн-курсов повышения квалификации для психологов.

Вы узнаете о том, почему сейчас важно поддержать команду, как понять, какая помощь нужна сотрудникам и как ее оказать, даже если нет бюджета на индивидуального психолога. И какие есть риски для руководителя, если делать вид, что ничего не произошло.

Почему сейчас есть необходимость поддержать сотрудников и людей в команде?

Огромное количество людей сейчас начали испытывать серьезные эмоциональные проблемы: тревогу, чувство вины, чувство стыда, страх перед будущим, злость и прочие интенсивные чувства.

Все это, конечно, влияет на рабочий процесс, например меняется стиль принятия решений, снижаются творческие ресурсы человека. Он может принимать не самые оптимальные с точки зрения рациональности решения, в том числе и по рабочим вопросам. Может быть не очень продуктивным и не мочь сосредоточиться на своих основных задачах.

Это одна сторона вопроса, а есть и другая. Когда происходят значимые социально-политические события, вокруг них появляются позиции, с которыми люди могут быть согласны и не согласны. И это может сильно поляризовать коллектив.

Когда происходит такая поляризация взглядов, иногда люди перестают договариваться между собой.

То есть начинают превращаться в тех, кто противостоит друг другу, а не тех, кто работает в одной команде.

Здесь включается много разных механизмов. Во-первых, это защитная реакция на любую неопределенность, любые угрозы безопасности — это наш глубокий эволюционный механизм. С другой стороны, есть люди, которые больше или меньше склонны к эмпатии. Они читают новости, очень вовлечены в информационный контекст и воспринимают чужое страдание как собственное.

Кризисные ситуации бывают разными, и наша реакция на них отличается. Когда, например, происходит пандемия, это немного другой случай — у нас один общий враг — это болезнь. Социально-политические события задевают жизненную позицию человека, его мировоззрение, поэтому многим трудно остаться равнодушными.

Какие есть риски, если делать вид, что ничего не произошло?

Если руководитель игнорирует происходящие серьезные события вокруг себя, с эмоциональной точки зрения он просто теряет контроль над своей командой, перестает ей управлять. Например, если вовремя не заметить поляризацию взглядов в команде, то есть риск, что процессы разрушатся, а коллектив распадется, и те задачи, которые стоят сейчас перед коллективом, не будут сделаны.

И если руководитель делает вид, что ничего не происходит, это может подрывать веру в то, что на него можно положиться, что он может гарантировать безопасность.

Времена изменятся, ситуация поменяется, но вернуть свой авторитет не получится.

Роль эмоций в человеческой психике заключается в том, чтобы адаптироваться в сложной ситуации, мы опираемся на них, как на некоторые сигналы, которые свидетельствуют о том, что нам надо поменять свое поведение.

Когда человек игнорирует то, что должно вызывать сильные эмоции — не замечает их или не обсуждает происходящее, это говорит о его неадекватности. Как будто он настолько негибок или шокирован, что не способен перестроиться и принять нужное в данный момент решение. Как будто с ним что-то не так. Представьте себе человека, который идет в горящем доме, встает на крыльце и закуривает — что-то в таком духе.

Как понять, какая помощь нужна сотрудникам?

Точно лучше этот вопрос поднять, чем не поднять, лучше спросить команду о том, как люди себя ощущают, даже если им это не нужно. Потому что многие привыкли сдерживать свои эмоциональные проявления на рабочем месте, и по внешнему виду не всегда просто догадаться об этом. Начать разговор стоит в любом случае.

Есть универсальные и базовые вещи, которые нужны всем людям, например режим дня, свободное пространство для себя. Нужно больше двигаться физически, хорошо есть, хорошо спать.

Возможно, руководитель не может глубоко разобраться в эмоциональных переживаниях своих сотрудников, но может обеспечить им физическую безопасность. Если команда раньше была склонна к переработкам, сейчас стоит вовремя отпускать людей, возможно, уменьшить нагрузку, предоставить больше свободного времени.

С другой стороны, стоит давать людям возможность самим придумывать какие-то форматы самопомощи. Например, кто-то может захотеть провести в офисе совместную тренировку, кому-то важно поговорить о ситуации с коллегами, чаще видеться с ними, неформально общаться — это может успокоить.

Все индивидуально, общих решений нет, но можно передать инициативу людям — пусть сами выбирают способы, которые работают для них, чтобы справиться со стрессом и тревогой. И помогать с организацией этих инициатив.

Конечно, важно все это проговаривать. Например, руководитель может обратиться к команде и сказать примерно следующее: «Нам важно, как вы себя чувствуете, нам важно понимать, насколько вы справляетесь с происходящим вокруг. Есть ли что-то, чем я могу помочь?». Можно подключать отдел кадров, если он хорошо выстроен.

Единственный нюанс: чтобы говорить о помощи и участии коллектива, нужно, чтобы корпоративная культура была изначально открытой. Если люди в компании не привыкли говорить о себе и своем состоянии, то вряд ли они смогут это сделать.

Стоит ли пригласить психолога, открыть горячую линию помощи сотрудникам?

Какая-то базовая информация о том, как управлять своими состояниями, есть в интернете. Мне кажется, нет смысла звать кого-то, кто просто расскажет голосом о том, что нужно дышать, проживать свои эмоции. Дело не в знании, а в умении и готовности его применять в конкретной ситуации. Это можно организовать внутри команды.

Горячая линия психологической помощи действует немного по другим законам. Это не то же, что индивидуальная консультация или психотерапия. Там более поверхностные алгоритмы общения. На уровне коллектива организовывать горячую линию имеет меньше смысла, чем обеспечивать индивидуальное обращение к психологу.

Но если сделать горячую линию, которая обеспечивает информацией и консультирует по вопросам бытового характера — экономическим, правовым, техническим — в этом есть смысл.

Любая доступная информация снижает уровень неопределенности, а значит, и тревоги. Ведь не все компании могут обеспечить доступ к индивидуальной работе с психологами.

Что происходит с нашей работоспособностью в ситуациях, как сейчас — мы можем работать, как обычно

Человек может в принципе плохо уметь справляться с эмоциями. Тогда не только его работоспособность, но и вообще функциональность в быту начинает сильно страдать из-за любых сильных переживаний.

Если так происходит, лучше обратиться к специалисту, может быть, даже к психиатру, чтобы получить медикаментозную поддержку. Возможно, он пропишет снотворные препараты — тут все очень индивидуально.

Если говорить о самой работе и ее содержании, то в сложной для человека ситуации часто вскрывается значимость работы в его глазах. Если человек видит смысл в своей работе, понимает, что делает что-то полезное для людей, это ценно. Тогда работа может помочь успокоиться в кризисный момент, поддержать.

Если человек видел до этого свою работу как бесполезную и неинтересную для себя и в контексте его ценности и желаний, сейчас эти ощущения могут обостриться.

В кризисные моменты все ценное кажется еще более ценным, все неважное кажется еще менее важным.

В такое время руководитель может поднять значимость работы в глазах команды, если компания достаточно гибкая. Допустим, если развернули акцию по бесплатной помощи людям в тяжелой ситуации, например жертвам конфликта, скорее всего, коллектив будет сильно вовлечен в эту работу. Команда будет чувствовать, что они делают что-то важное — и это помогает держаться. Но тут зависит от деятельности и гибкости компании, не все могут себе такое позволить.

Трудности помогают людям сильнее сплотиться, если есть какая-то общая задача или проблема, которую они пытаются вместе решить.

Пройдет время, и способность людей доверять друг другу, тесно общаться и вносить инициативы останется, это будет развивать команду и дальше, делать ее еще более эффективной.

Что делать, если работать, как раньше, не выходит, как адаптировать команду к новым условиям?

Мне кажется, все упирается в то, насколько руководитель сам понимает, что он делает, и насколько уверенно он транслирует это другим.

В кризис руководитель — это опора, тот, кто создает ощущение безопасности, ясного пути. Если руководитель сам в замешательстве и не может спрогнозировать свою деятельность на два шага вперед, то, конечно, команде он тоже будет транслировать свою тревогу. Может начаться хаос, паника, и будет сложно удерживать команду в рабочем режиме.

Руководителю важно успокоиться и в первую очередь самому себе задать вопросы, что для него поменялось в текущих условиях, куда он собирается двигаться, какие у него гипотезы относительно будущего. И уже с некоторой готовностью можно сообщить этот план окружающим.

Если план есть, то адаптировать по сути ничего не надо, надо объяснить, что нужно сделать, и передать инициативу в руки людей, чтобы они могли сделать это самостоятельно. Это сильно связано с корпоративной культурой, есть ли доверие к сотрудникам, есть ли автономия.

Тут важно, с одной стороны, сохранять жесткие рамки — придерживаться четкого плана, что мы делаем, с другой стороны, важно, чтобы команда приняла этот план и вовлеклась в него самостоятельно.

Что руководителю команды важно транслировать сотрудникам, чтобы поддержать? Нужно ли говорить о снижении производительности — не скатится ли она тогда совсем?

Вот это как раз хороший пример, который показывает возможность объединения людей вокруг идеи.

Даже если руководитель запретит снижать производительность, это не сыграет никакой роли. Если она снизилась, значит, есть какая-то причина, значит, сотрудники не справляются с нагрузкой. И запрещать меньше работать ведет, скорее, к потере авторитета у руководителя как у лидера.

Нужно говорить о том, что вы понимаете, что сейчас стало сложнее, что какие-то сроки будут сдвигаться — это нормально. Но надо стараться сформулировать новый реалистичный план в этих условиях и в рамках него держаться. И объяснить, почему это важно.

Какой формат выбрать для общения с сотрудниками, мне кажется, зависит от эмоционального состояния руководителя. Если лидер чувствует себя уверенно, понимает, что у него сильная позиция, то, когда он говорит голосом, это вселяет соответствующие эмоции команде. В этом случае от проговаривания голосом есть польза.

Если руководитель сам находится в полуобморочном состоянии и пьет успокоительные, то лучше не показываться сотрудникам, а отправить письмо. А затем успокоиться, вернуться и проговорить позицию уже голосом.

В голосе содержится самая важная информация о состоянии человека, которая может вызвать доверие.

Даже если человек говорит что-то очень правильное, но по его голосу мы слышим, что он не совсем уверен, сомневается в том, о чем говорит — это будет считываться. Если в голосе чувствуется уверенность, то команда расслабляется, успокаивается, и это хорошо на нее влияет.

Какие советы вы можете дать, чтобы хоть немного улучшить качество жизни сейчас?

Здесь нужно пройтись сразу по нескольким сферам жизни. С одной стороны, у нас есть эмоциональное состояние, для управления которым существуют много техник и инструментов. Например, это дыхательные техники для успокоения, охлаждение рук и лица водой. Техники на воображение — когда мы в мыслях перемещаемся в безопасное место и там расслабляемся.

Есть процессы когнитивные, размышления. Например, у нас в голове есть мысленная жвачка, которая крутится перед глазами и мешает сосредоточиться на чем-то. В этом случае есть прием «откладывания беспокойства» — нужно выделить себе специальное время, когда вы подумаете о том, что вас тревожит. А в остальное время поставить запрет на размышления о проблемах. Это необязательно делать мысленно — есть и письменные практики, когда можно записать свои переживания в блокнот.

Еще у нас есть сфера человеческих отношений. Одно из самых сильных успокоительных для любого человека — это другие люди, которых он любит, которые ему близки. Важно давать себе время чаще встречаться с друзьями, с близкими людьми, контактировать с ними, обниматься с ними, что-то делать вместе. Даже если в обычные времена мы это и так привыкли делать.

Не забываем про биологическую сферу: сон, питание, физическую активность. Это тоже важная часть.

И есть хобби и другие отвлекающие занятия. Они помогают человеку погрузиться в дело, это отвлекает от беспокойных мыслей, приносит удовольствие. Поэтому нужно выбирать такие занятия и время от времени переключаться на них.

Но часто противоречия — это искрящаяся полярность, от которой никуда не деться. Тогда это будут не те люди, которые смогут утешить. А сейчас важно общаться с теми, кто разделяет переживания и готов выслушать без оценок и упреков.

А как руководителю справляться с собственной тревогой?

В этой ситуации нет чего-то, что отличало бы руководителя от остальных людей. Подойдут те же самые приемы и практики.

Другое дело, что руководитель, если он лидер, по умолчанию более эмоционально сильный человек, и обычно это человек, который по долгу своей позиции должен оставаться стабильнее своих сотрудников. Такая позиция сама диктует ему большую устойчивость, стабильность и уверенность.

Я снова вернусь к детско-родительской метафоре. Вот у нас есть родитель, у которого есть маленький ребенок. На родителя оказывается большое социальное давление, ему нужно решать много проблем, обеспечивать безопасность ребенка. Наконец, наступают кризисные времена. Если родитель будет показывать ребенку, что ситуация не под его контролем, что у него низкая эмоциональная устойчивость, ребенок начнет испытывать сильнейший и разрушительный стресс.

Это может привести к тому, что ребенок наденет на себя роль родителя и попытается контролировать ситуацию — так появляются гиперконтролирующие люди. Либо ребенок начнет испытывать просто сильнейший стресс, и из-за этого будут другие проблемы.

Родитель просто из-за своей позиции может обеспечить ребенку безопасность и устойчивость. Несмотря на то что на него ложится больше ответственности.

С руководителем то же самое. Одна из главных профессиональных и психологических компетенций руководителя — это способность управлять своим состоянием, без этого никак.

И такой навык поздно развивать в момент кризиса, это нужно развивать в момент становления себя как руководителя. Это не быстрый процесс: нужно многому научиться, брать на себя ответственность за других людей, доносить до команды информацию в условиях неопределенности.

Как постараться перестать чувствовать беспомощность и чувство вины, например, за бездействие?

Перестать чувствовать эти эмоции невозможно. Наоборот, они сигнализируют о том, что человек живой, что он способен к эмоциональному отклику.

С другой стороны, важно, чтобы эти чувства не были разрушительными, чтобы их интенсивность была переносимой для человека. В этом плане каждый человек может думать, что конкретно он может сделать.

Против беспомощности есть только одно средство — возвращение себе контроля в любом доступном виде.

Человек выбирает то, на чем он может сфокусироваться, на что может повлиять. Даже если это что-то совсем маленькое. Например, человек ничего не может сделать в глобальных масштабах. Но зато он может больше спрашивать и интересоваться состоянием своих близких, быть внимательнее и добрее к ним. Само возвращение контроля даже в таком виде поможет справиться с чувствами и выстоять в них.

Какие еще есть командные практики, которые развивают стрессоустойчивость?

На мой взгляд, нет ничего лучше двигательной активности. Речь не про спорт высоких достижений, а про какие-то совместные физические действия: общие прогулки, совместные танцы, ведение хороводов. Это также могут быть какие-то социальные танцы, когда один человек показывает что-то, а остальные вместе повторяют. Что угодно, что придет в голову.

Здесь есть несколько механизмов, которые задействуются. Давно доказано, что совместная активность для людей — это мощный фактор противодействия стрессу. Если люди делают что-то вместе, их отношения укрепляются, они чувствуют себя более вовлеченными в команду.

С другой стороны, физическая активность сама по себе — это то, что сильно снижает стресс физиологически: сжигается кортизол и расслабляются мышцы, человек успокаивается. Вот почему это эффективный инструмент.

Есть и другие варианты, например арт-терапия, классы по рисованию. Даже вместе собрать мебель.

Формат обсуждений может быть для кого-то деструктивным, поэтому важно дать возможность людям не только обсуждать что-то, но и отвлекаться и просто делать что-то вместе.

Сейчас многие распускают свои бизнесы, потому они становятся не актуальны: особенно, если коллектив преимущественно мужской. И иногда действительно

легче поставить все на паузу

, чем выжимать из текущего положения максимум. 

Мнение эксперта

Александры Гейфман, практикующго психолога-психотерапевта и основателя психологического центра «Точка Gейфман»

При этом важно понимать необходимость бизнеса как явления — ведь от предпринимателей и руководителей зависят новые рабочие места и состояние экономики. Если вы испытываете трудности, не спешите думать о закрытии. Возможно, все дело в человеческих ресурсах, которые просто нужно оптимизировать.

Сначала вы, потом команда

Избитая, но грамотная с точки зрения психологии фраза — «Сначала надевайте маску на себя». Руководитель — такой же человек, как и его сотрудники. Разница лишь в том, что на нем больше ответственности, и он должен подавать пример команде. Но ваши чувства как руководителя имеют право на существование. И если у вас нет ресурса поддерживать остальных, делегируйте это тому, кому доверяете: HR, другим руководителям или психологу. 

Как можно поддержать себя?

• Разделите рабочее и личное. Тревога, которую вы испытываете, не должна распространяться на рабочий процесс. Вы все так же будете принимать решения и раздавать задачи, поэтому важно сохранять спокойствие и здравый ум. 

• Не ищите поддержку в команде. Руководитель — тот, на кого опираются подчиненные, а не наоборот. Если чувствуете, что вам нужна помощь — обратитесь к специалисту. При этом необязательно идти в индивидуальную терапию. Например, я веду три терапевтические группы по 8-10 человек, куда приходят предприниматели и руководители в том числе. Терапевтические группы — это хорошая возможность для тех, кто хочет окружить себя разношерстными людьми. Кто-то сильнее испытывает тревогу, кто-то, наоборот, практически спокоен. Находясь среди них вы сможете составить объективную и реалистичную картину и выйти из информационного пузыря.

• Концентрируйтесь на хороших вещах. Продолжайте ходить в кино, вкусно обедать в ресторане — невозможно пережить кризис, постоянно думая о плохом.

О выгорании и ресурсах

Для того, чтобы определить, в каком состоянии вы находитесь, сделайте упражнение, которое называется «Спичка». 

Упражнение «Спичка»

1. Возьмите лист бумаги и карандаш. Нарисуйте целую спичку, по возможности, детально. 
2. Дорисуйте пламя и. обозначьте его границы. 
3. Какие выводы можете сделать. 

Обратите внимание на нарисованное вами пламя и как сильно оно задействовало спичку. Если пламя получилось большим, значит, вы очень близки к эмоциональному выгоранию и вам нужна помощь.

Чтобы поддержать себя, важно найти ресурсные сферы и занятия. Иногда это непросто определить с ходу. Второе упражнение «Круги» направлено на поиск таких сфер.

Упражнение «Круги»

Каждый вечер нужно рисовать небольшой круг и заштриховывать сектор внутри, который показывает: уровень усталости за день, или энергии, или еще что-то важное для вас.

Еще одна цель упражнения — увидеть, что дни бывают разными, даже если очень похожи друг на друга. Закрашивайте круги в течение недели и проанализируйте, какие вещи вас утомляют, а какие, наоборот, наполняют.

Как взаимодействовать с командой

Самый верный способ — поддержать команду через объединение. 

• Тимбилдинг. Если раньше не было планерок, то сейчас нужно начать их практиковать. Это необязательно должны быть исключительно рабочие встречи: организуйте колл, где люди просто поделятся тем, что с ними происходит, какие сложности они испытывают — в работе и в целом. 

• Офлайн-встречи. Актуально для тех, чья команда полностью удаленная. Если ваши сотрудники живут в одном городе (или хотя бы часть из них), пригласите их провести время всем вместе.

• Позиция мягкого наставника. Попробуйте на время отказаться от роли довлеющего шефа и примерить на себя маску доброго и понимающего родителя.

• Групповая консультация у психолога. Если вы не уверены, что можете выслушать каждого, не скатившись в личную тревогу, пригласите специалиста. 

• Чувство безопасности. Основная задача показать, что вы не бросите своих сотрудников, бизнес остается, зарплаты будут выплачены. А если бизнес временно (или навсегда) останавливается, то лучше объяснять, почему так произошло.

«Если ваша компания большая, то можно «объединять» только руководителей департаментов, потому что они должны быть устойчивы. Как только они будут в ресурсе, они сами поддержат своих подчиненных»
— Александра Гейфман, практикующий психолог-психотерпевт и основатель психологического центра «Точка Gейфман»

Итог 

Каждый проживает кризис так, как умеет. Универсальной таблетки от него не существует. Но самый главный совет: прежде чем поддерживать других людей, сначала обратите внимание на ваши возможности и ограничения. 

Самые знаковые и запоминающиеся показы Chanel под руководством Карла Лагерфельда Читать

Правила этикета: что нельзя делать в спортзале и салоне красоты Читать

Книжный гороскоп: какие книги помогут вернуть равновесие разным знакам зодиака Читать

Как поддержать команду в сложной ситуации?

Последняя неделя выдалась очень тяжелой для всех нас. И сейчас ключевая задача всех лидеров и руководителей компаний – поддержать команду. Это очень важно, поскольку в подобных кризисных ситуациях у людей появляется ощущение, что почва уходит из-под ног. Возникают страх, тревога, гнев, стыд. Невозможность хоть как-то повлиять на ситуацию причиняет невыносимую боль, которую очень сложно унять.

В эти дни мы все потеряли чувство безопасности. Лишились возможности планировать свою жизнь. Оказались свидетелями физического и психологического насилия. Привычная жизнь рассыпалась на тысячи осколков.

Поэтому сейчас самое главное, что нужно сделать руководителям компаний, – уделить внимание своей команде. Совместно найти новые точки опоры, повысить устойчивость. Дать почувствовать эмпатию и заботу. Это позволит принимать адекватные ситуации решения. Сохранить здоровую работоспособность сотрудников и нормальные отношения в команде.

Что мы рекомендуем делать, чтобы поддержать команду и повысить устойчивость компании?

1. Запустите открытую коммуникацию с командой

Если вы еще не говорили со своими сотрудниками, сделайте это как можно быстрее. Для руководителей сейчас самое важное – не молчать. Встречайтесь с сотрудниками, даже если сейчас у вас нет готового решения.

Проведите совместно с топ-менеджерами открытую встречу с командой. Обозначьте свою позицию и текущее состояние компании. При необходимости актуализируйте эту информацию. И повторяйте подобные встречи так часто, как этого требует ситуация. Не оставляйте сотрудников наедине с их тревогами.

О чем важно говорить?

🔹Рассказывайте о том, как внешняя ситуация влияет / не влияет на компанию;

🔹Снимайте опасения, поступающие извне. И отделяйте эмоции (страхи) от реальных рисков;

🔹Перечисляйте задачи, на выполнении которых сейчас необходимо сфокусироваться;

🔹Выделяйте сильные стороны, которые сейчас есть у вас, как у бизнеса.

Прежде чем выйти с речью к команде, составьте план или конспект. Прорепетируйте свое выступление с доверенным человеком. Попросите его воспроизвести ключевые идеи. Возможно, он заострит свое внимание на других акцентах, отличных от ваших. Подумайте, какие еще смыслы добавить в свою речь.

Выступив, дайте возможность команде подумать над вашими словами и задать вопросы. Если команда небольшая, пусть спрашивают голосом. Если сотрудников много, около 20 – 30 человек и более, пусть сделают это письменно. Лучше анонимно. Чуть позже обязательно ответьте на вопросы сотрудников через общие каналы коммуникации.

Проводите встречи на уровне отделов

Чтобы поддержать команду, организуйте общение сотрудников с их прямыми руководителями и HR-специалистами один на один. Найдите хотя бы несколько минут для того, чтобы поговорить с каждым человеком. Не задавайте вопросов, не надо лезть в душу. Просто дайте пространство для эмоций. Кому нужно – воспользуются. Если нет – вы сделали всё, что могли. Допускайте и распознавайте эмоции, называйте, поддерживайте, принимайте, помогайте справиться.

Используйте все каналы коммуникации со своей командой. Устные и письменные. Формальные и неформальные. Регулярные встречи, чаты, электронную почту. Поддерживайте спонтанные встречи между членами команды за кофе.

2. Сформируйте поддерживающий информационный фон

Ничто так не высасывает энергию, не снижает работоспособность и не раскачивает эмоциональное состояние сотрудников, как тревожная новостная повестка. Поэтому:

🔹Пресекайте все токсичные обсуждения и пересылку недостоверной, непроверенной информации в чатах. Попросите коллег воздержаться от разговоров на политические темы. Может статься, что человек, с которым ты работаешь бок о бок на протяжении нескольких лет, имеет совсем другой взгляд на ситуацию. И это совсем не значит, что он плохой. Просто он смотрит другие новости. Пусть работа в компании остается пространством, свободным от новостного шума.

🔹 Говорите о текущей ситуации и о том, как она влияет на компанию. Делайте это регулярно. Публикуйте актуальную информацию о положении дел.

🔹Обсуждайте ключевые бизнес-задачи. Что и почему компания сейчас делает? Как выстраивает коммуникацию с клиентами и партнерами? Давайте оперативную обратную связь. Недостаток информации от коллег о своей работе может вызвать у сотрудников не меньший стресс, чем внешние события.

🔹Рассказывайте о ваших достижениях. Делитесь позитивными событиями из жизни компании и отдельных сотрудников. Для этого опрашивайте ключевых специалистов по разным направлениям работ. А далее каждую неделю выпускайте дайджесты с хорошими новостями. Пусть они маленькие. Но они есть! И они показывают вашей команде, что несмотря ни на что, жизнь продолжается.

🔹Проводите утренние встречи со всей командой и в рамках отделов. Или устраивайте голосовые созвоны, если команда на удаленке. Делайте это просто для того, чтобы поболтать за жизнь. Поделиться последними новостями. Считать настроение сотрудников. Поддержать команду Чувствовать ее пульс.

3. Составьте планы на разные случаи

Соберитесь управленческой командой. И составьте карту рисков и сценариев развития ситуации. Оцените текущее состояние задач. Сформулируйте, в чем заключается влияние внешнего фактора. Зафиксируйте это письменно и измеримо. Проработайте разные варианты развития событий. Это то, что помогает структурировать неопределенность. И дает команде больше устойчивости. Далее пропишите, как можно минимизировать риски. Составьте план А, Б и так далее по алфавиту.

Так вы начнете понимать, что вам нужно будет делать в любом случае, а что вы запустите при реализации того или иного события. Даже если сейчас вам это не пригодится, будут наработки на будущее. Это позволит ускориться, когда придет время действовать.

4. Переключитесь на рабочие задачи

Переведите команду в режим выполнения простых и понятных задач. Творческие задания и креатив, мотивационные спичи отложите до лучших временен. При этом следите за нагрузкой. Обсудите с командой, что и почему вы делаете. Убедитесь, что достигли общего понимания. Сотрудников нужно занимать решением бизнес-задач, но не надо перегружать. Поддерживайте доступность сервисов, которые обеспечивают качество регулярных операций.

Вместе с сотрудниками решите, на чем сейчас стоит сфокусироваться в продукте, услугах. Подумайте, какую новую ценность предложить своим клиентам, какие другие смыслы вложить. Пропишите актуальные здесь и сейчас потребности ваших клиентов и отталкивайтесь от этого.

5. Организуйте поддержку своей команде

Сделайте все, что в ваших силах, чтобы поддержать команду.

🔹Разрешите сотрудникам обращаться лично к любому из руководителей компании, независимо от статуса. По телефону, в телеграмм или любой другой используемый мессенджер.

🔹Предоставьте возможность получить психологическую помощь. Как сотрудникам, так и лидерам команд, руководителям (да, им тоже нужна поддержка). Даже если у вас нет штатного психолога, обратитесь в специализированные центры. Сейчас многие оказывают такую поддержку бесплатно. Как минимум, организуйте несколько сессий для наиболее нуждающихся в помощи коллег.

🔹Распространите номера телефонов доверия, чтобы у сотрудников была возможность просто поговорить и справиться со своими эмоциями.

🔹Дайте возможность членам команды оперативно откликаться и реагировать на бытовые вопросы, если требуется.

🔹Помогайте решать сложные ситуации. В работе. В личной жизни, если это в ваших силах.

🔹Придерживайтесь щадящего рабочего режима. Обратите внимание на необходимость правильного питания, сна и физической активности.

🔹Порекомендуйте сотрудникам дозировать просмотр новостей и выделить для этого конкретное время в своем графике. А еще лучше вовсе уйти от просмотра новостных лент и ограничиться чтением саммари.

🔹Организуйте встречи, живые или онлайн, с экспертами и помогающими практиками. Помогите сотрудникам справиться с тревогой, чувством вины или стыда, научите экологично выходить из конфликта, находить точки опоры, повысить стрессоустойчивость и т.д.

🔹Подумайте и, если у компании есть возможность, пересмотрите программы по нематериальной мотивации сотрудников. Может быть получится расширить социальный и бонусный пакет.

🔹Продолжайте, несмотря на высокое напряжение, запланированные ранее программы обучения руководителей и сотрудников. При необходимости внесите корректировки и дополнения в их содержание.

Мы очень надеемся, что все эти рекомендации помогут вам поддержать команду в этой непростой и эмоционально тяжелой ситуации. Руководителям и лидерам команд крайне важно быть открытыми и честными! Помните, все эти меры не сработают, если вы не готовы к прямому, честному диалогу. Но если вы будете действовать в каждом из этих пунктов искренне и по-взрослому, то точно сделаете приятное для себя открытие.

Мира нам всем!

Читайте также:

1. • Big Rocks: какие у вас большие цели на этот год?
   • Перестаньте планировать на год вперед
   • От руководителя-лидера к руководителю-наставнику
   • Как разрядить конфликт на работе?
   • Удаленная команда: управляем и мотивируем

Алексей Улановский, профессор бизнес-практики: За последние три недели все руководители столкнулись с вопросами: как спасти бизнес и команду, как вернуть себя в нормальное состояние? Многие лидеры хорошо держат удар, потому что помимо заботы о себе и своих семьях должны заботиться о десятках, сотнях, тысячах сотрудников. Волей-неволей им приходится быть оптимистичными, находить решения в условиях неопределенности, когда высок уровень тревоги, внутренних и внешних угроз.

Вот какие вопросы встают перед предпринимателями в непростые времена:

1. Работа с партнерами: поставки, логистика, сырье;
2. IT: оборудование, отладка процессов;
3. Финансы: задержки оплат, планирование, кэш-флоу, волатильность курса доллара;
4. Команда: как поддержать людей? Как работать, когда в команде раскол, снижение мотивации и повышенная тревожность?
5. Падение спроса
6. Юридические вопросы: из-за санкций сложно что-то планировать, каждый шаг приходится разбирать с юристами.

Елена Витчак, профессор бизнес-практики: Поддержка команды с фокусом на сохранение продуктивности — один из ключевых вопросов для предпринимателей.

Как коммуницировать с командой — второй важный вопрос. Что и как говорить, показывать ли свое состояние и отношение или говорить только об объективных фактах?

Третий вопрос — это работа с собственным состоянием, выгоранием и стрессом. Это про то, что кислородную маску нужно надеть сначала на себя.

Виктория Шиманская, эксперт по развитию эмоционального интеллекта, сооснователь проекта SKILLFOLIO: То, с чем столкнулись люди, в психологии называется потерей. Мы все и раньше сталкивались с потерями — работы, близких. Сейчас мы потеряли привычное представление о мире. В этот момент человек рассеивает внимание на прошлое и будущее. По отношению к прошлому происходит горевание и идеализация («солнце светило ярче», «трава была зеленее»), а плохие моменты забываются. Хочется раствориться в этом иллюзорном прошлом. По отношению к будущему человек испытывает колоссальный страх, который приводит к ступору или агрессии в настоящем.

Чтобы выбраться из этого состояния, нужно отрефлексировать прошлое, сделать из него ресурс, капсулировать важные и полезные знания и переживания. С точки зрения взгляда на будущее главное — открытость и вариативность.

Антикризисное лидерство

Елена Витчак: Директивный стиль лидерства хорош в чрезвычайных ситуациях. Никто не обидится, если лидер соберет команду и скажет: «Ситуация такая-то, план такой, делаем так». При этом нужно продолжать заботиться и наставлять, разговаривать с командой и получать обратную связь. Следует найти баланс строгости и четкости, которые присущи директивному стилю, и человечности.

На длинной дистанции директивного стиля будет недостаточно, и нужно будет вовремя переключиться на другой стиль лидерства: наставнический, коучинговый, ситуационный, распределенный, по задачам.

Алексей Улановский: Бизнес никогда не был в такого рода кризисе, поэтому учебники и исследования кризисов не могут тут что-то подсказать. Нам самим придется изобретать способы выживания в этих условиях.

Что должен транслировать руководитель:

1. Предсказуемость. Что будет завтра, куда мы движемся как организация.
2. Понимание того, что и зачем делает команда. Самая большая беда сейчас — утрата ощущения контроля за ситуацией, за своей жизнью, ресурсами, деньгами, планами. Важно возвращать людям это ощущение.
3. Сострадание. Раньше это казалось темой, на которую не надо обращать внимание. Но во время пандемии стала очевидна важность сострадания в лидерстве.

Избежать выгорания

Виктория Шиманская: Руководитель может определить и использовать три функциональных состояния:

1. Состояние «Я уверен». Это не про давление и крик, а про принятие какого-либо действия или знания как аксиомы. Солнце восходит на востоке, а камень падает на землю — можно расстраиваться или радоваться, но так будет. Лидер может найти в себе это состояние и использовать в ситуациях, когда уверен, что так нужно. Например, объявить команде о работе по субботам.
2. Состояние открытого коучингового взаимодействия. Лидер понимает, что у него нет собственного решения и просит команду предлагать свои идеи.
3. Состояние делегирования без микроменеджмента.

Если лидер сможет найти в себе эти состояния и научится использовать их в зависимости от ситуации, он избежит выгорания, а команда будет лучше понимать, что от нее ожидается в каждом конкретном случае.

Команда: сохранить работоспособность

Алексей Улановский: Правильно будет увеличить частоту коммуникаций с командой. Лидер должен быть на виду, коммуницировать, уделять внимание, проводить пятиминутки, смотреть, у кого что происходит, поддерживать эмоциональное состояние. Не сразу бросаться в обсуждение бизнеса и задач, а добавить немного человеческого общения.

Елена Витчак: Есть выражение «психическая (или психологическая) устойчивость». Это время, в течение которого организм возвращается в рабочий режим после внешнего или внутреннего воздействия. Предлагаю такую формулу психологической устойчивости: это сочетание социальной позитивности и культурно-образовательного багажа.

Первый компонент: социальная позитивность — когда люди видят хорошее в любой ситуации сами или с помощью лидера. Это участие человека в жизни других: сейчас самое время помогать другим — это помогает справиться со эмоциями, снизить уровень тревоги. Это поддержание хорошего фона, коммуникаций, разговор о чем-то нормальном, празднование каких-то маленьких побед.

Второй компонент: культурно-образовательный багаж. Согласно исследованиям, больше всего в ситуациях неопределенности страдают домохозяйки, потому что у них нет возможности и времени (в связи с заботой о детях) заниматься культурно-образовательным багажом, дополнять его.

Что делать лидеру? Дать людям возможность общаться на позитивные темы, поддерживать волонтерство. Продолжать учить персонал. Сейчас особенно важно, чтобы люди занимались интеллектуальным трудом. Можно, например, проанализировать, какие компетенции понадобятся в бизнесе в ближайшее время и сделать упор на них.

Сокращения

Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.

Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.

Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.

Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.

Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.

Алексей Улановский: Любой кризис лучше всего проходят компании, которые прорабатывают возможные сценарии развития событий. Это не гарантирует, что получится спрогнозировать, что случится на самом деле, и подготовиться к этому. Но как говорил Уинстон Черчилль: «Планы ничто, планирование — все».

Елена Витчак: Сотрудники могут бояться, что их уволят. Людям нужно успокоиться и понять, что ниши откроются во всех отраслях. В контексте санкций появятся новые запросы и в юридической, и финансовой, и в логистической сферах. Есть психотерапевтический термин «руминация» — человек застревает в своем мыслительном процессе и пережевывает одни и те же мысли. Если накрыла мысль «завтра я останусь без работы» — с этим надо справляться. Для того, кто что-то умеет делать, работа найдется.

Поддержка сотрудников

Виктория Шиманская: Для поддержки сотрудников можно использовать два типа коммуникаций.

Первый тип коммуникации: «скорая помощь» в моменте. Мы прошли состояние шока, но сейчас будут «качели»: в какой-то момент будет казаться, что все нормально, состояние ресурсное, а потом состояние сотрудника резко может уйти в другую сторону.

У нас были такие запросы: «я не могу подняться», «не могу заставить себя заниматься спортом». Это проявление эмоциональных переживаний человека, ведь мы понимаем, что он может встать, ходить и так далее. И формулировка «я не могу» усугубляет состояние. Если сотруднику совсем тяжело, он в неадеквате, нужно обращение к телу. Иногда мозгу нужно до 100 повторений «я могу» на уровне самых примитивных действий: «я могу поднять руку», «я могу встать», «я могу выпить стакан воды».

В рамках «скорой помощи» мы работаем с внутренним миром сотрудника по формуле «Мне важно, Искренность, Решение»:

1. Мне важно. Руководитель транслирует: мне важно, что ты сейчас чувствуешь, я принимаю это.
2. Искренность. Руководитель транслирует: мне тоже сейчас тревожно (назвать то состояние, в котором находится руководитель).
3. Решение. Сегодня ты возьмешь отпуск/Давайте вместе поиграем в футбол в субботу/Давай мы вместе займемся новым проектом, который ты давно предлагал, сейчас самое время.

Второй тип коммуникации: то, что позволит наработать новые нейронные связи в связи с новыми возможностями. Можно проводить мини-рефлексию по любой задаче: что в ней получилось хорошо, какие варианты есть еще, что можно улучшить? Через 1-2 недели у сотрудников начнет вырабатываться механика открытости и вариативности на уровне коммуникаций и адаптивности.

Сергей Спасов, директор по развитию человеческого капитала: Сотрудники СКОЛКОВО перешли на личные коммуникации и каждую неделю собираются всем коллективом. В целом возросло количество коммуникаций и внутренних рассылок.

Мы запустили группы, в которых люди справляются со своей тревожностью с помощью коучей, и эта инициатива получила большой отклик.

Также мы подобрали психологический сервис с доступом к материалам по работе с тревожностью и стрессом. Там же можно будет получить онлайн-консультацию психолога и проработать свои личные запросы.

Елена Витчак: В групповой динамике есть точка 0 — договориться о правилах общежития. Нужно остановиться и поговорить то, что сейчас происходит, резюмировать. А через неделю снова собраться и обсудить, что сработало, что не сработало. Например, та же медитация кому-то не подходит по структуре личности, по типажу, а кому-то помогает справляться с ситуацией.

Инструменты должны учитывать структуру личности членов команды. Поэтому нужно давать возможность коммуницировать в открытую, говорить, если тебе плохо, и переконтрактовываться в понятном людям ритме. Из этого получается вполне готовый управленческий танец.

Предлагаю начать статью от обратного и для начала понять корень проблемы, т.е. то, что демотивирует подчиненных.

Итак, что же демотивирует команду (что руководитель делает не так или не делает вообще):

Кричать, унижать, штрафовать, самоутверждаться за счет подчиненных, перекладывать вину и т.д. — это удел начальников, у которых не прокачена управленческая компетенция, и они просто не знают, как действовать по-другому. К сожалению, руководитель с таким характером и подходом никогда не сможет мотивировать свою команду на достойные результаты, и доказано, что такой типаж руководителя никогда не принесет прибыли компании, от него всегда будут уходить работники, так как стресс всегда вызывает апатию и демотивацию.

Если ваша компания столкнулась с таким руководителем, но не хочет его терять, так как он является реальным профессионалом своего дела, тогда отправьте его на тренинг, приставьте к нему коуча, составьте индивидуальный план развития, дайте обратную связь по методу 360 градусов, чтобы подтянуть его управленческие компетенции, в противном случаете будьте готовы к максимальной текучке кадров в его подразделении. Если обучение не сработает, и руководитель будет «скатываться» в свое типичное состояние управления, лучше заменить данного специалиста. Той прибыли и той работы, на которую вы рассчитываете, его отдел все равно не принесет, не сделает, так как команда состоит не только из него одного.

Так как же мотивировать свою команду? Все вышеупомянутые 12 пунктов наоборот:

1. Давать конструктивную обратную связь

Целью обратной связи всегда является помощь сотруднику в осознании своих сильных и слабых сторон, поддержка и поощрение действий, ведущих к повышению эффективности, извлечение опыта из сделанных ошибок, а не самоутверждение руководителя за счет своего высокого положения в компании. Как построить разговор с подчиненным так, чтобы руководитель остался «на коне», а подчиненный не в обиде, а с сильной мотивацией исправить/доделать/переделать работу?

Принципы развивающей обратной связи:

2. Быть щедрым на «спасибо», похвалу и признания заслуг

Доброе слово приятно всем, особенно, если надо задержаться, выйти не в рабочий день, сделать что-то, что не является чьими-то прямыми обязанностями, скреативить новый проект за выходные, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет качественно выполнять свою работу. К сожалению, руководство многих компаний придерживается того, что если хорошей обратной связи нет, значит — все хорошо. Избавляйтесь от такого шаблона, он в корне неверный. Обязательно говорите спасибо, одобрительно, хлопайте по плечу, периодически собирайтесь своим подразделением, чтобы что-то отпраздновать, подарить дипломы и дать какой-то символический подарок.

3. Критиковать только тет-а-тет

Любому руководителю нужно помнить, что он тоже некоторое время назад был подчиненным, и прежде чем критиковать своего специалиста, нужно выдержать паузу и примерить ситуацию на себя. Тогда подберутся и правильные слова, и правильное время, и правильное место, где можно дать своего рода отрицательную обратную связь своему подчиненному.

4. Четко ставить задачи и уточнять, насколько они понятны подчиненным

Система SMART одна из наиболее распространенных и понятных с точки зрения постановки целей и задач. Подчиненным очень важно понимать, что они должны сделать, для кого, зачем, к какому сроку, с помощью каких ресурсов и как будет оценен результат. Постановка задачи в виде «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» — не работает. Скромный подчиненный пойдет и что-то сделает, но это будет всегда не то, что хотел от него руководитель, а дерзкий и дотошный специалист всегда завалит руководителя уточняющими вопросами. Поэтому крайне важно уметь корректно ставить задачу, прояснять, что понятно, что не понятно в ее исполнении, чтобы вы говорили «на одном языке» и не раздражаться, если у вашего коллеги появились дополнительные вопросы.

5. Контролировать только реперные точки, о которых заранее договорились с исполнителем

Доказано, что микроменеджмент раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, но особенно одаренных сотрудников. Если вы наняли этих людей в свою команду, значит вам нужно начать им доверять. В конце концов, они такие же специалисты, только в более узкой сфере.

6. Быть в доступе для подчиненных / Доверять и делегировать

Есть такие руководители, которые отсутствуют на рабочем месте 4 дня из 5, находясь то в постоянных командировках, то на внешних встречах, то на ежедневных совещаниях. Из-за этого у них нет времени, чтобы ответить на телефонные звонки и письма своих подчиненных. В помощь таким руководителям навыки тайм-менеджмента — раз, и четкое понимание того, что первой их обязанностью является управление коллективом — два. Для подчиненных важно обратиться за помощью, уточнением, советом к вышестоящему коллеге без опасения быть непонятым и уличенным в якобы непрофессионализме. Руководитель не должен быть «узким горлышком» и замыкать на себе все процессы и согласования. Подчиненным нужно доверять и обязательно делегировать не только выполнение самих задач, но отчасти и их контроль и даже согласование, выделив старшего менеджера или начальника группы.

7. Быть открытым и информировать подчиненных о том, что происходит в компании, в команде, на проекте

Закрытые коммуникации еще никогда никому не шли во благо. Если компания или руководитель замалчивают информацию и что-то не договаривают, сотрудники перестают работать, напрягаются, сплетничают, пытаясь выяснить истинную ситуацию происходящего, и заполняют информационный вакуум слухами. Любые новости, стратегия, политика и т.д. должны быть доступны для каждого члена команды, который должен понимать свою роль и свою ответственность в любом процессе компании. Именно такое поведение ведет к достижению эффективных результатов.

8. Заслуженно распределять награды и дополнительное материальное вознаграждение

Распределение наград и премий в стиле «всем сестрам по серьгам» плохо воспринимается в наше время, так как сотрудники не являются «серой массой», они знают и демонстрируют свои сильные стороны, понимают, как и с какой вовлеченностью работают их коллеги. Поэтому раздавать «плюшки» нужно не по схеме «с этим дружу, а этот мне не нравится», а по заранее анонсируемой системе, чтобы каждому было понятно, что нужно сделать, чтобы попасть «в лучшие».

9. Нанимать и продвигать только профессионалов

Трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же добросовестных коллег. Если руководителя не заботит, каких сотрудников ему подбирает HR, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. Продвижение неподходящих специалистов также приводит к непониманию тех, кто упорно трудился, но остался без повышения. Такие коллеги наверняка оскорбятся и найдут своему таланту иное применение.

10. Не манипулировать подчиненными

Угроза увольнения может подорвать доверие у работников, которые в итоге будут работать в режиме «лишь бы не уволили», вместо того, чтобы добиваться реального выполнения задач. Плюс, когда над тобой висит угроза потенциального увольнения, многие не ждут этого, а решают взять ситуацию в свои руки, заранее подстраховавшись и найдя новую работу.

11. Быть адекватным, не «включать короля мира»

Часто бывает так, что руководитель упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой «минус» для компании, и оно никак не компенсируется его профессионализмом. Руководитель в первую очередь — лидер своей команды. И правильно воспринимать успехи своего подразделения как успехи своих подчиненных, а неудачи — как свой промах. Ведь руководитель — это «родитель» для своих подчиненных, который должен защищать своих людей, а не утверждаться за их счет.

12. Относиться по-человечески к членам своей команды

Подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди не роботы, они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать. Они вправе ожидать от вышестоящего сотрудника баланса между профессионализмом и простой человечностью. Руководителю не стоит забывать, что фраза «Ничего личного, это просто бизнес» не работает. Руководителю важно понимать, что происходит с его подчиненными в эмоциональном плане, как у него дела в семье, со здоровьем и т.д. Такое отношение всегда высоко ценится сотрудниками.

Это одни из распространенных вещей, которые руководитель может применить в работе для мотивации своей команды. Но также не нужно забывать о том, что ряд вещей может и должна делать сама компания. Зависит это от типа ее корпоративной культуры, коммуникаций и типажа сотрудников. Кого-то мотивирует стабильность, а кого-то много изменений и проектная деятельность, кого-то обучение, которое предоставляет компания, доступность первого лица для тех, кто сильно амбициозен и хочет показать себя, поколения Y и Z ценят возможность работать удаленно или с гибким графиком, а для кого-то важен соцпакет и забота о его детях в виде лагерей, подарков и билетов на елки.

Сложившаяся в последние недели ситуация повлияла на коллективы множества компаний, и, конечно, в первую очередь на настроения сотрудников. По данным Министерства труда и социальной защиты, на 23 марта к так называемому высвобождению заявлены 59 000 сотрудников — это всего около 0,11% от общего числа работающих по найму в стране. При этом известно, что ряд компаний объявляют о приостановке деятельности в связи с логистическими сложностями и вынуждены отправлять сотрудников на простой. К этому добавляются трудности с контрагентами и общая напряженность. Как же работать с командой, находящейся под влиянием стресса?

Как себя вести руководителю

• Подавать личный пример

Прежде всего руководителю необходимо следить за тем, какой пример он подает своему коллективу. Раздраженный, обеспокоенный начальник, наводящий хаос в делах и перескакивающий с одного решения на другое, вряд ли вселит в своих сотрудников веру в благополучное будущее. А вот спокойный и рассудительный лидер, говорящий четко и по делу, внушает доверие и желание продолжать работать. Например, в начале марта председатель Банка России Эльвира Набиуллина впервые записала видеообращение к своим сотрудникам. В нем она поблагодарила коллег за активную работу в нынешнее время и отметила, что считает своей личной целью сделать так, чтобы люди прошли этот этап с как можно меньшими потерями. Такие шаги вселяют уверенность в руководителе и, соответственно, придают сил коллективу для сплоченной деятельности.

• Быть искренним и не скрывать правду

При этом важно понимать: вести себя спокойно не означает скрывать правду от подчиненных, даже если ситуация складывается не лучшим образом. Руководитель должен быть прозрачным и понятным. Искренность  — это черта руководителя, за которым хочется идти. Если проблемы скрывать, коллектив будет питаться домыслами и чувствовать себя еще более нестабильно. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежегодно проводит прямую линию с сотрудниками. Каждый раз он подводит итоги года, делится планами на будущее и отвечает на различные вопросы по телемосту из различных регионов присутствия банка и прямо во время эфира. 

• Не вводить в заблуждение лишним оптимизмом

При этом плодить лишний оптимизм тоже неверно. Лиз Уайзман, автор книги «Множители: как лучшие лидеры делают всех умнее», убеждена: может сработать способ, когда руководители задают такие вопросы, как: «Какие проблемы, по вашему мнению, я могу упустить? Есть ли причины, по которым нам не следует продолжать? И в чем наши предположения могут быть ошибочными?» С помощью этой линии вопросов вы, как лидер, признаете, что могут быть трудности, но при этом в саму формулировку вопросов закладываете свою уверенность в том, что ваша команда сможет их преодолеть.

Именно поэтому стоит честно обсуждать сложности, предлагать сценарии решения и спрашивать обратную связь. Для таких бесед лучше время от времени организовывать общие встречи. Кроме того, они показывают, что руководитель остается со своим коллективом, что мнение команды является для него ценностью. В Школе управления «Сколково» мы практикуем формат общих еженедельных встреч с коллективом — townhall, где обмениваются информацией, чествуют победителей и выражают благодарности. Понятно, что сейчас это еще и место, где руководители разных уровней и лидеры проектов могут общаться с сотрудниками и коллегами напрямую, и в этом взаимодействии никак нельзя быть неискренним, люди все чувствуют. 

• Избегать ненужной суеты

Однако и тут необходимо соблюдать рациональность и не порождать ненужную активность: слишком частые беспредметные встречи могут стать лишь поводом для растерянности и раздражения. Как понять, что встреча будет нужной и эффективной? Сформируйте к ней план из хотя бы четырех существенных пунктов для обсуждения, чтобы у встречи была всем понятная повестка. Также по итогам таких «совещаний» имеет смысл записывать для себя несколько важных пунктов:  по-первых, что нужно сделать сейчас, во-вторых, чего я вынес со встречи в целом.

Но не нужно становиться героем фильма Л. Гайдая «Бриллиантовая рука» и кричать: «Шеф, все пропало! Все пропало!! Гипс снимают! Клиент уезжает!..» Стоит дать себе возможность сконцентрироваться на том, что можно и нужно сделать здесь и сейчас самим и с коллегами.

• Быть внимательным к выражению обратной связи

В нынешних реалиях она особенно важна. В обычных и размеренных условиях все понятно: система координат, критерии оценки и ожидаемые результаты. Сейчас  условия необычные, и обратная связь помогает быть в контакте с сотрудниками и поддерживать, особенно в  таком виде, как одобрение. Это один из видов обратной связи, которые выделяет Тереза Хьюстон в своей книге «Обратная связь»: одобрение,  коучинг и оценка. Когда-то давно мне мой отец сказал: «Сынок, хвали людей, от этого у них вырастают крылья». Проверил — работает. 

Непопулярные, но необходимые меры

Сложившиеся обстоятельства заставляют компании пересматривать расходы. Как показали итоги опроса, проведенного «Актион Бухгалтерия» для Forbes, 17,5% компаний вынужденно сокращают издержки, чтобы сохранить бизнес. Есть вероятность, что еще большему количеству компаний придется предпринять шаги, которые снизят благосостояние сотрудников. Однако, если эти меры позволят избежать увольнений и помогут бизнесу удержаться на плаву, это того стоит. 

Как правило, непопулярные действия носят временный характер, и через некоторое время при благополучном выходе из неопределенности, проведя адаптационные мероприятия, компания сможет вернуть прежние условия. Например, часто на время сложных времен приостанавливаются программы дополнительных льгот для сотрудников: ДМС, доплаты, бесплатные напитки, еда и т. п. Здесь важно провести правильную коммуникацию с командой, чтобы донести главную мысль: небольшой шаг назад сейчас позволит компании и ее сотрудникам сделать два шага вперед, когда ситуация стабилизируется. 

Возможные варианты действий, которые помогут сократить расходы, включают в себя, например, отказ от ДМС и премий, сокращение рабочей недели, временное сокращение окладов с возможностью получить компенсацию этого уменьшения в будущем при определенных условиях. В противовес сотрудникам можно предоставить больше свободного времени и перевести на удаленную работу, если этого еще не произошло в пандемию. Так как, скорее всего, многим руководителям придется заморозить наем новых сотрудников, можно предложить новые пути развития уже существующей команде: например, переход на должность с другим функционалом. 

По данным Аналитического центра НАФИ, самыми распространенными мерами стали: сокращение штата — 27% респондентов, отмена системы мотивации (соцпакет, премии, бонусы и т. п.) — 26%, снижение зарплаты сотрудников — 25%, перевод сотрудников на удаленный режим работы (22%), отправка в отпуск за свой счет (16%), перевод сотрудников на другие должности с изменением уровня зарплаты и обязанностей (12%).

Здесь очень важно помнить, от чего отказываться категорически нельзя — это выплата зарплат как таковая и выплата налогов. Первое приведет к потере команды, второе — к аресту счетов компании и принудительным списаниям. Не забывайте, что люди, коллектив — это главная инвестиция любой компании, именно на них держится ее настоящее и будущее. 

Как поддержать сотрудников

Даже если придется принять описанные выше меры, остается немало способов поддержать боевой дух своих сотрудников и позаботиться об их самочувствии. Любому руководителю нужно быть внимательным к подчиненным и вовремя обсуждать с ними их проблемы. Если этого не делать, работник может прийти к профессиональному или эмоциональному выгоранию, полностью потерять силы и желание работать. В любой ситуации можно найти компромисс и избежать таких плачевных последствий: например, предоставить выходной или отпуск, перевести на другой проект и просто поговорить, очень часто обычный разговор снимает много вопросов и поддерживает. Например, Совкомбанк тестирует систему четырехдневной рабочей недели «для наиболее продуктивных сотрудников бэк-офиса». Так сотрудники могут, в частности, сфокусироваться на более творческих задачах, связанных с внедрением новых продуктов или оптимизацией текущих процессов, а также получить дополнительный «вес» к балансу личной жизни и трудовой деятельности.

• Обучение новым навыкам

Еще один рабочий инструмент поддержки и сохранения сотрудников — помочь сменить функционал. Например, в начале пандемии, когда многие были на удаленке, мы запустили внутренний проект «Школа в Школе», чтобы помочь сотрудникам приобрести навыки, необходимые для реализации профессиональных целей в новом, более цифровом мире. 

Здесь снова вернемся к теме регулярных встреч: не менее важны отдельные рабочие группы и брейнштормы. Новые активности вдохновят людей и помогут им почувствовать себя нужными, позволят проявить себя в новых условиях. А это, в свою очередь, позволит снизить уровень тревожности. Но опять же задачи не должны создаваться хаотично и бесцельно.

В свое время возможности проявить себя в новых задачах и сфере деятельности запустили социальные сети «Одноклассники» и «ВКонтакте», запустив проект «Работа в кризис» для тех, у кого возникли сложности из-за пандемии. Такие активности позволяют не только привлекать сотрудников к новым задачам, но приносить пользу другим людям — а это и есть цель практически любого бизнеса.

• Медитации 

Не стоит списывать со счетов и групповые занятия медитацией со своими коллегами. Как показало исследование, опубликованное в журнале Global Journal of Health Science, даже короткие занятия помогли испытуемым отдохнуть и повысить концентрацию. К сожалению, выделить четкую числовую корреляцию между медитацией и продуктивностью сложно, но вот что сказали участники исследования, опираясь на свои ощущения: «После медитации я почувствовал себя обновленным», или «Думаю, медитация помогает мне больше сосредотачиваться на тексте», либо «Сам факт того, что я медитировал, позволил мне чувствовать себя увереннее на сдаче теста». 

• Коуч-сессии и практики осознанности

Кроме того, обдумать свои тревоги и выговориться помогут коллективные коуч-сессии. А чтобы люди продолжали чувствовать себя частью команды и понимали, что они не одиноки, стоит организовать общие мероприятия: например, предложить самым инициативным сотрудникам проводить мастер-классы и делиться своими навыками, знаниями, расширяя кругозор коллег. Или проводить фитнес-тренировки — значение партнера «по залу» в целом трудно переоценить.

Внедрение профессионально подготовленных практик осознанности также имеет место быть. Такой проект по прокачке сильных сторон сотрудников запускали, например, в компании Decatlon — именно такие качества (сила, осознанность) нужны в непростых ситуациях. Причем не только самой компании в целом, но и командам и каждому человеку.

Снизить тревогу помогает и пребывание рядом с близкими и родственниками, о чем подумали, например, в «Яндексе». Чтобы поддержать эмоциональное состояние, компания перевела своих сотрудников на дистанционный формат работы, как во время пиков пандемии.

В книге Нассима Талеба «Рискуя собственной шкурой» есть такая фраза: «Слушайте советы того, кто зарабатывает на жизнь советами, только если он, давая совет, чем-то рискует».  А закончить хочу цитированием Виктора Франкла: «Первыми сломались те, кто верил, что скоро все закончится. Потом — те, кто не верил, что это когда-то закончится. Выжили те, кто сфокусировался на своих делах, без ожиданий того, что еще может случиться». И хорошая новость в том, что мы все, каждый на своем рабочем месте, дома, в кругу родных всегда можем делать то, что знаем, умеем и любим. Таким образом, мы создаем пользу не только для самих себя, делая благое дело, но для наших близких и коллег.

Как мотивировать команду нефинансовыми методами, поддержать сотрудников в трудные времена и завоевать их доверие

Привет, меня зовут Павел Дубков, я — директор департамента интеграции MTS AI. 

Я достаточно давно руковожу различными подразделениями, но еще лет 15 назад, когда был обычным разработчиком, стал присматриваться к своим руководителям и задаваться вопросом: что заставляет людей работать много, эффективно, искать новые подходы к решению различных задач и в целом ходить на работу с удовольствием?

В этой статье я расскажу о способах нефинансовой мотивации, которые я использую в своей команде. Немного похвалюсь. Так сложилось, что мне всегда было интереснее прочитать какой-нибудь мануал, который можно использовать в работе, чем литературу по управлению персоналом. Поэтому все, о чем вы прочитаете далее, — мои собственные лайфхаки и выводы, а также приемы других руководителей, а не прочитанные где-то умные мысли. Они будут полезными всем, кто сейчас хочет сплотить команду и помочь сотрудникам работать эффективнее.

Почему деньги важный, но не единственный мотиватор?

Будучи еще разработчиком, я всегда замечал, что начальники почему-то очень часто мотивируют только деньгами, должностями и больше ничем. Сначала я думал, так и надо, но потом начал понимать, что, как говорится, не в деньгах счастье. Вернее, не только в них. 

Всё остальное — интересные задачи, возможность прокачать свои скиллы, найти новое направление для развития — так или иначе мотивируют людей работать эффективно. 

Например, ты сидишь закопанный в работе, фигачишь один какие-то задачи, и к тебе постоянно подходят и говорят: “Давай мы тебе ещё денег дадим?” В этом случае прибавка в зарплате ничего особо не изменит.

Она, конечно, обрадует, но в самой работе ничего особо не изменится, потому что тебе на самом деле и так хочется сидеть и делать свою задачу, а вот о том, чтобы искать новые подходы к выполнению той же задачи, ты не задумываешься.

Совершенно другая ситуация происходит, когда к тебе подходят и говорят: “Вот смотри, ты сейчас сделаешь задачу, а как сделать так, чтобы сделать её ещё более продуктивно? Может быть, улучшить технические направления? Может быть, тебе нужны люди? Может, ты хочешь как-то развиваться?”  — и задают ещё с десяток интересных вопросов. 

И после этого сотрудник раскрывается совершенно по-другому. Он начинает искать новые решения, технические возможности, потенциалы внутри себя, разговаривает с людьми, узнает у них различные варианты решения проблемы, гуглит что-то. Деньги как вишенка на торте: их можно в конце дать, если уже больше ничего не помогает. 

Как связаны нефинансовая мотивация и лидерство? 

Однако мотивировать людей интересными задачами и другими нефинансовыми способами просто так по щелчку не получится. Нужно сначала стать их лидером. Звучит, конечно, банально, но по-другому это не работает. Иначе ты можешь сколько угодно толкать речи из серии “Пацаны, давайте сделаем всё быстро, качественно и круто” или  “Давайте придумаем новое решение”, но в ответ получать “Ага, ну конечно, сейчас мы все дела бросим и побежим руки-ноги ломать и время тратить”. 

Лидерство заключается в понимании того, что люди за тобой идут и тебя поддерживают. И ты в свою очередь должен знать, что если будешь падать вниз, команда тебя обязательно подхватит. 

Вот такая связь. Пока ты не стал лидером для своих людей, ты никогда не сможешь их нормально нефинансово мотивировать. Финансово, сможешь, но это не очень хороший вариант. В таком случае инициатива будет исходить от сотрудников. Они начнут приходить и просить прибавку к зарплате, думая, что раз ничего другого не происходит, так хотя бы денег поимеют.

Как объединить людей вокруг себя и заставить их работать? 

Чтобы сплотить и мотивировать команду, можно даже показать свои провалы. И здесь нечего стесняться. Дело в том, что люди, которые работают вместе, понимают: косячат все и всегда. Кто-то больше, кто-то меньше. Есть руководители, которые собственные промахи никогда не признают, и скидывают всю вину на команду. Это неправильно. Хорошо, когда ты честно делишься с командой: “Товарищи, я накосячил. Да, и раз я накосячил, мы будем это всё вместе теперь исправлять. Я, естественно, как лидер, возьму на себя большую часть работы, но мне нужна и ваша помощь”. 

И здесь мы подходим к другой важной мысли. Быть ресурсом для людей и видеть в них ресурс — эта фраза стала для меня, как руководителя, аксиомой. Сотрудники к тебе могут приходить за помощью, и ты к ним. И да, это тоже часть мотивации. Казалось бы,  звучит странно, и многие подумают: в смысле как это я, руководитель, пойду просить помощи у  своих людей? Но дело в том, что общие задачи — это тоже часть мотивации. Мы все ресурс друг друга, и даже если речь идет об одной компании, то я всегда могу прийти, например, в департамента маркетинга и сказать: “Чуваки, мне нужна помощь.” Меня же вряд ли пошлют, правильно? То же самое и в маленькой команде. Когда кому-то требуется помощь, то все приходят на помощь и объединяются вокруг решения задачи. 

Оптимизм и честность руководителя — способ сохранить мотивацию и работоспособность команды в кризисные времена 

У каждой компании был в истории непростой период, когда менялось начальство, уходили и приходили новые люди, и будущее каких-то проектов/продуктов было весьма туманным. Тут нечего скрывать: мы тоже через  это проходили. В такое время, по моему опыту, команде нужны возможности для перезагрузки, например: “Давайте не будем думать о плохом, просто пойдём пиво попьём и поговорим за жизнь”. 

И как раз после этой перезагрузки команду будет проще мотивировать для появления идей, которые помогут справиться с лавиной задач. 

Не менее важна и честность руководителя. Если будущее проекта туманно, то лучше так и сказать: ребята, на данный момент у нас такая история, а что будет дальше, неизвестно. Не нужно придумывать отсебятину, обещать золотые горы, ведь тайное неизбежно станет явным, и ты потеряешь свой авторитет. Потому что правда — это тоже прекрасный мотиватор. 

А ложь, соответственно, дает обратный эффект: если слова руководителя не подтверждаются действиями, команда не будет ему верить, и, следовательно, не пойдет за ним. 

Например, ты, будучи тимлидом, сказал, что мы завтра сделаем три задачи и закроем этим самым проект. Ребята подпрыгнули на месте, пришли ночью на работу, взяли пиццу, закрыли три задачи. Ты приходишь: “Чуваки, у нас ещё 32 задачи!” Ну то есть после этого какая вера к тебе? Никакой. И даже если ты сказал о том, что после этого закроется проект, ляг костьми и сделай так, чтобы он закрылся. Если же он не закроется, так и скажи: “Чуваки, мы сейчас сделаем 3 задачи, что будет дальше — неизвестно, но, по идее, проект должен закрыться.” То есть две почти одинаковые фразы, но результат разный. Во втором случае ты подчиненным не соврал. 

Иногда бывает, что люди тебе сначала не доверяют, а потом раскрываются, потому что понимают, что ты им не врёшь. Но когда они начинают верить, тут уж будь добр, не облажайся.

Какого стиля руководства я придерживаюсь 

Есть разные способы управлять командой — демократический, авторитарный и другие. Я придерживаюсь баланса и называю свой стиль руководства демократическим тоталитаризмом. 

По моему мнению, команда имеет право транслировать что угодно: какие все вокруг негодяи, плохо себя ведут, а они тут белые и пушистые Д’Артаньяны, или отпускать комментарии о том, что за ерунду ты, руководитель, команде предлагаешь сделать? Я даже специально воспитываю своих сотрудников так, чтобы они задавали вопросы из серии “а зачем нам это нужно?” и высказывали свое мнение. Но в то же время команда всегда должна знать, где заканчиваются границы дозволенного, работать слаженно и отвечать за результат. Если возникают какие-то серьезные косяки, надо всегда стараться выяснить изначальную причину. 

Например, команда может действительно говорить, что получается какой-то отстой. Начинаю разбираться, и выясняется, что командой была допущена ошибка, и в финальном результате — действительно получается фигня. 

Эта информация так и доносится команде, но вместе с вопросом: почему мы накосячили? Ведь если бы мы не допустили ошибку, то остальные, скорее всего, тоже не запороли бы свою часть и эффекта лавины бы не произошло. 

Помимо этого, в руководстве командой очень помогают правила. У нас в департаменте они тоже есть. Расскажу про самое смешное. Все команды ходят периодически на “тимбилдинг” в бары/пабы, ну так вот у нас есть негласное правило, после такого похода. Если мы идём пьянствовать всем коллективом, то на следующий день, хочешь ты или не хочешь, ты должен прийти в офис. Можешь прийти не очень трезвый, но ты должен прийти в офис. Все спрашивают зачем? Я отвечаю — этот процесс  воспитывает командный дух и взаимовыручку. Всей командой выпили — всей командой будем страдать. Это правило касается и меня тоже: не было такого, чтобы я ходил в бар с своими ребятами, и при этом на следующий день не пришел бы на работу. Только офис, только хардкор. 

Как найти подход к сотрудникам 

Во многом руководство командой — это творческий процесс. Например, вот работают вместе три человека. И один пришел злой, как чёрт, второй голодный, ему надо поесть, а третий, он просто спит, потому что вчера гулял всю ночь. И тебе нужно сделать так, чтобы все эти люди вовлеклись в диалог, решили проблему и желательно накидали прототип и желательно всё сделали это за полтора часа. Возникает вопрос — как это сделать? И сразу же спойлер: ответа нет на этот вопрос)) Только импровизация, только хардкор. Все люди разные, поэтому к каждому человеку нужно искать свой подход и постоянно приходится экспериментировать. Кто-то на всех встречах молчит и не высказывается публично. Для таких сотрудников порой подходит совершенно обычный разговор one2one, на котором человек чувствует себя комфортно и рассказывает, что у него не получается, чего ему хочется, какие новые способы решения поставленных перед ним задач он видит. 

Самый сложный вариант, когда сотрудник транслирует публично свои идеи, претензии, пожелания, советы, а на личных встречах молчит, ты задаешь ему десятки вопросов: “Как у тебя дела вот с этим? А вот с тем?” — а в ответ получаешь лишь дежурное “все хорошо”. И тут уже нужно подключать психологию, вытаскивать человека на разговоры, пусть даже сначала он транслирует тебе свой негатив. Одна из моих любимых фишек называется “собери feedback о себе”.  Чтобы разговорить человека, ты можешь задать ему вопрос: “Что я делаю не так?” , — и получаешь честный ответ. Это помогает разговорить его, установить контакт и порой получить конструктивную критику. Многие руководители так не  поступают, потому что не готовы выслушивать всю правду о себе.  

Мотивируем команду задачами 

Моя команда модифицировалась из большой, в которой было почти 100 человек, в небольшую, где осталось всего 30. И это очень здорово, потому что я почти всех из них нанимал, они вообще самые крутые. Спасибо им большое за то, что они работают с нами!

Я очень много вложил в свою команду, все закладывалось в них на one2one, да, просто при личном общении. Чтобы мотивировать сотрудников задачами, стоит сначала к ним присмотреться.

Кому-то нужно давать сначала простые задачи, а потом плавно наращивать их сложность. Они для него всегда простые, а на самом деле он год назад делал, например, “Hello, world!” В то время как сегодня — пилит три сервиса за один день, и делает это хорошо и круто. Но для него они такие же простые, как и “Hello, world!” Просто если ты подтаскиваешь ему эти задачи с увеличенной сложностью, он планомерно растёт и кайфует. 

А если ты ему через месяц дашь сложную задачу, он скажет: “Это что? Я на это не пойду”.

Но в то же время есть и такие люди, которые любят работать в неизвестности. Это прям уникальные персонажи, я считаю. Ты ему можешь дать нечто абсолютно неизвестное, где нужно, не знаю, сделать 15 кульбитов в воздухе для того, чтобы оно завелось, и еще с бубном вокруг походить. И вот эти люди начинают копать, выискивать гору различных гипотез, каких-то вариантов, прототипов, у них, в лучшем случае, только половина работает. После всех этих “упражнений” такой человек приходит к команде и говорит: “Ребята, я вот тут наворотил всякого, и оно, вроде как, работает. Давайте посмотрим все вместе, что мы из этого возьмём?” Из этой массы выбирается обычно два-три каких-то прототипа, которые потом развивает вся команда. А он выступает в роли такого “копателя-исследователя”. Таких сотрудников очень мало сейчас остаётся, но раньше это были почти все full stack-разработчики, которым приходилось работать в разных сферах, в разных языках, и на фронте и на бэке, и на таком языке и на сяком, и на третьем, десятом. И я прям грущу, потому что вижу, что таких очень мало остается, и не знаю, как сделать, чтобы они почаще появлялись в нашем мире, и желательно — в нашей компании.

Как не растерять эффект от нефинансовой мотивации 

Задача лидера — вести команду к улучшению, и это невозможно без грамотно выстроенной коммуникации между людьми. Как только вы перестаете регулярно общаться с командой — весь эффект от нефинансовой коммуникации сходит на нет. 

Поделюсь здесь своим опытом. Пару лет назад мне коллеги сказали: “Вообще всё хорошо, но что-то тебя давно не видно было.” Меня потеряли из виду, потому что я где-то встречи передвинул неудобно и не собрался кворум, где-то не пришёл на собрание и т.д. Но самым неприятным “бонусом” моего отсутствия стал разрыв в коммуникациях с командой. Во время моего отсутствия сотрудники без меня скучали, не могли донести какую-то важную информацию, транслировать свои идеи, которые должны повлечь какие-то действия за собой. Пришлось оперативно исправляться, подтягивать тайм-менеджмент, чтобы команда, поднимая какие-то важные темы, видела ответные действия и, как следствие — результат. 

Итог 

Вывод из всего вышесказанного: нефинансовая мотивация складывается из окружения, атмосферы и отношения друг к другу внутри коллектива. Если оно больше чем на три балла – по пятибалльной шкале – то тогда нефинансовая мотивация и начинает включаться.

А главный недостаток финансового поощрения в том, что деньгами не будешь мотивировать сотрудников каждый день: ни у одной компании просто на это не хватит средств.

На этом все. В комментариях расскажите, как вы мотивируете свою команду нефинансовыми способами.

В повседневной рутине и гонке за прибылью мы часто забываем о простых человеческих отношениях, которые являются фундаментом любого успеха. Пройдя длительный путь от рядового сотрудника до руководителя группы, прожив разные личные периоды, сложные моменты для бизнеса и мира, я заметила, что людям неважно, как много бизнес-тренингов вы прошли и умеете ли выстроить процесс работы. Если в команде нет взаимопонимания, основанного на поддержке и заботе, путь к успеху превращается в тернии даже в самых простых задачах.

«Данная статья не про умные термины и инструменты из курсов эффективного руководителя. В ее основе мой личный опыт совмещения правил работы с командой и базовых потребностей каждого человека в признании и поддержке. Это рабочие советы тем, кто слишком увлечен формальностями и проваливается в регламенты».

Наталья Шустова,

руководитель группы дизайна Demis Group

Помните о людях

Успех любой организации начинается с успеха отдельного человека. Здесь нет места разделению по должностям. Каждый человек должен чувствовать свою важность, видеть свой результат и то, как он влияет на результат всей организации. Регламенты, знание алгоритмов работы, документы, обучение hard и soft skills важны. Но они должны лишь упрощать работу, а не становиться единственным фундаментом в работе. 

Каждый руководитель обязан не просто ставить задачи и получать результат, а быть включенным в жизнь своих людей, создавать для них условия и учитывать их интересы, находить подход.

Для этого необязательно постоянно держать в голове типы личностей и мотиваторы каждого отдельного сотрудника, есть базовые вещи, которые требуют просто человеческой чуткости и включенности.

Будьте своим

Времена, когда люди пытались самоутвердиться за счет своих сотрудников, давно прошли, все «выросли», стали уважать чужие границы и отстаивать свои. Тренд сегодняшнего дня — стремление к простоте и взаимопониманию. Хорошие начальники давно знают и умеют работать с командой, не переходя границы и без лишних эмоций.

• Общайтесь с командой на одном языке и будьте с ними на равных, не роняя своего авторитета, но и не создавая границ из лишних правил субординации. 

• Общайтесь на ты, шутите и поддерживайте личный контакт.  Вместе обедайте, делитесь событиями, выходите за кофе. Даже если в команде есть люди разного возраста, держитесь со всеми на равных и выстраивайте контакт так, чтобы каждый чувствовал себя комфортно с вами и друг с другом.

Будьте тем, с кем не страшно ошибаться, но кого страшно подвести

Руководитель должен быть авторитетом в рабочих вопросах, уметь настроить на достижение результата, решить проблему. Но еще он должен уметь сплотить коллектив, найти к каждому подход и создать обстановку «своей семьи». 

Члены команды не должны бояться обратиться к руководителю или признать свою ошибку. Страх перед руководителем, штрафами или увольнением приведет лишь к потере всякой инициативы. Гораздо эффективнее, когда взаимоотношения выстроены так, что каждый член команды просто не хочет подводить других, в том числе и руководителя.  

Если сотрудник ошибается, помогите ему, спокойно донесите серьезность ошибки, разберите ее, дайте инструменты, которые помогут больше не повторять ее. Мягко контролируйте и не роняйте экспертности человека ни в его глазах, ни в глазах команды.

Все имеют право ошибаться. Главное — не допустить, чтобы сотрудник из страха наказания начал замалчивать ошибку, пытаясь справиться сам. В этом случае вы можете узнать о ней, когда будет слишком поздно. 

Чтобы такого не было, каждый топ-менеджер должен быть не далекой звездой на небосклоне, а другом в рабочей атмосфере.

Будьте внимательным

Будьте внимательны к людям, их интересам и тому, чем они живут. Добавьте сотрудников в друзья в соцсетях, интересуйтесь тем, как они проведут свой отпуск, послушайте рассказы после возвращения.  Узнайте, как они переживают события в мире, нужна ли им помощь, поддержка. Поздравляйте с праздниками, делайте приятное.    

Порой, зарываясь в дедлайнах, мы забываем о таких простых действиях, а они важны, чтобы люди чувствовали себя комфортно и были уверены в том, что они не просто инструмент в работе. Если человек ведет себя несвойственным образом, спросите, может, у него что-то случилось дома и он переживает. Если работа позволяет, отпустите пораньше или дайте выходной, чтобы он пришел в себя, а не изображал бурную деятельность.  

Сотрудник, который чувствует ваше участие в своей личной жизни, будет больше вам доверять. А значит, не захочет подводить ни вас, ни команду в рабочих процессах.

Советуйтесь с командой

Каждый топ-менеджер находится на своем месте не просто так. Он был лучшим из лучших и прошел путь к вершине, набивая шишки и нарабатывая опыт. Теперь он знает больше, смотрит шире и видит наперед. Но он не всесилен.

Вы должны принять тот факт, что не являетесь гуру во всем. Концентрируясь на своих обязанностях, вы можете упускать какие-то моменты. А новые навыки постепенно вытесняют старые. Если у вас сложность, казалось бы, в банальном вопросе, в котором вы разбираетесь, но могли что-то забыть, не стесняйтесь посоветоваться с командой.

• Подключайте коллег к решению важных вопросов.

• Организуйте собрание, устройте мозговой штурм.

• Введите в курс событий, дайте каждому возможность влиять на глобальные рабочие процессы с вашей помощью. 

• Учитывайте идеи коллег и транслируйте всем, какое именно решение было внедрено и каких результатов помогло добиться.

Признавайте свои ошибки

Если вы совершили ошибку, умейте ее признать, а не делайте вид, что ничего не было. Ведь, если команда заметит вашу ошибку, это гораздо больше снизит ваш авторитет и доверие к вам как к руководителю, чем  ваше  признание  перед группой. Просто скажите: «Да, я был неправ, решение оказалось неверным». Найдите совместное решение и поблагодарите команду.

Вы работаете с экспертами, и они должны чувствовать, что вы это признаете.

Если сотрудник обращается к вам с вопросом, на который у вас нет моментального ответа, скажите прямо, что вам необходимо подумать или даже посоветоваться со своим руководителем. Вы не обязаны быть самым умным, а быстрые решения могут привести к плачевным результатам.

Команда с таким топ-менеджером будет инициативной, будет предлагать новое, замечать косяки и помогать избежать их каждому участнику. 

Гордитесь своей командой

Многие руководители забывают, что премия и зарплата — не самые сильные мотиваторы в работе людей. Да, это круто, когда вы закрыли проект и все получили свои бонусы. Но если человек не получил признания, в том числе с вашей стороны, он может потерять интерес. Так как чувство недооцененности бьет по стремлению к новым вершинам.

Гордитесь людьми и их результатами, ведь это и ваш результат тоже. Но простого «спасибо» здесь недостаточно. Транслируйте успех громко, искренне, рассказывайте всем, какого крутого результата достигла ваша команда, какой масштабный проект реализовала. Открыто при всех похвалите лично каждого, кто отличился. Расскажите о реакции клиентов на результат работы.

Сделайте так, чтобы глаза сотрудников горели и хотелось делать больше. Ваше признание будет сильнее пинков и инструментов демотивации.

Начинаете новый проект? Соберите всех сотрудников вместе, скажите, что они справятся, так как лучшие из лучших, и вы в этом не сомневаетесь. Поддерживайте их в процессе и ведите к результату. Даже если ваша работа — это нескончаемый поток задач, найдите время отметить крутое исполнение, преображение проекта, отзывы клиентов и коллег. 

Все мы родом из детства, только теперь мы не бежим к маме показать свою «пятерку» в дневнике, но нам до сих пор важно видеть, что наши старания и работу ценят. 

Создайте свое комьюнити

Создайте для своей команды ощущение семьи, комьюнити поддержки, где каждый человек не только получает задачи для выполнения, но и попутно может пошутить, поделиться новостями, новыми знаниями и идеями.

Заведите свои ритуалы, придумайте «фишку» отдела. Например, отправляйте смешные мемы по утрам понедельника, скидывайте забавные комментарии из брифов или приятные отзывы коллег и клиентов.

• Создайте отдельный чат, помимо рабочего, если вам так удобно, в котором вы инициируете общение, задаете тон и атмосферу. 

• Поздравляйте с праздниками, неформально благодарите героев и тех, кто отличился. 

• Ведите чат, откликайтесь на сообщения сотрудников, поощряя их активность в разных вопросах. 

• Если вы работаете в одном городе, организуйте общие встречи.

• Закажите букет имениннику от всех коллег. 

• Работая удаленно, радуйте команду забавными поздравлениями, устраивайте неформальные созвоны, где можно поделиться новостями из жизни. Даже в день рождения под предлогом общего собрания можно собрать команду в Zoom, включить камеры и лично сказать поздравления, пошуметь и посмеяться.

Все эти небольшие действия помогут создать сплоченный коллектив, в котором приятно работать.  Они не окупаются в моменте для бизнеса, но в долгосрочной перспективе работают на достижение глобальных результатов.

Работа — это такая же семья. Все мы проводим много времени с людьми на рабочем месте, взаимодействуя с командой. И хочется, чтобы оно было максимально комфортным. Создание такой атмосферы зависит от каждого отдельного руководителя, который включен не только в работу, но и в жизнь своих людей. Он формирует пространство для реализации потенциала каждого человека в профессиональной сфере.

Подписывайтесь на наш Telegram. Мы регулярно публикуем новости, статьи и исследования в сфере маркетинга, а также немного актуального юмора.