Как руководителю команды рассказать о новом фокусе или планах сотрудникам, чтобы не встретиться с сопротивлением? Нужно ли стремиться к нейтральному общению или эмоции могут помочь в убеждении? Что делать, если нужно рассказать не самые приятные новости, например, закрыть проект или заморозить премии?
Юлия Игнатьева, тренер бюро подготовки публичных выступлений «Глагол», поделилась инструментами, которые помогут произнести убедительную и мотивирующую речь, сделать так, чтобы сотрудники по-настоящему услышали руководителя и сделали первый шаг к изменениям.
Базовые принципы коммуникации в кризис
Изменения сейчас могут тормозить не только внешние обстоятельства, но и настроение команды. Апатия, сопротивление, опасения — то, с чем сейчас работают и руководители, и HR.
Итак, какие принципы коммуникации помогают преодолеть недоверие и поддержать команду?
Продолжать говорить и выступать
Первая волна неопределенности прошла, но все еще важно не оставлять сотрудников один на один с новостями рынка. Некоторые руководители еще со времен пандемии проводят еженедельные или ежемесячные встречи с командой.
Если не поддерживать постоянную коммуникацию, то на этапе анонса нового вектора или плана на квартал сотрудники будут задавать не вопросы к будущим задачам, а к текущей повестке и своим опасениям.
Ориентироваться на запрос сотрудников
Мы рекомендуем начинать подготовку к каждому публичному выступлению перед командой с вопроса: «О чем бы коллеги хотели узнать от меня? Чем я могу быть им полезен прямо сейчас?»
Расскажите не только о том, что важно для совета директоров, но и для линейного персонала: что произойдет с ними, их проектами, премиями и процессами.
Не нагнетать
Даже когда руководитель говорит о негативных изменениях в бизнесе, важно оставаться в балансе — не делать вид, что ничего плохого не происходит, но и не впадать в панику.
Здесь помогает обращение к фактам: что конкретно произойдет, чего сотрудникам нужно опасаться, чего точно не нужно опасаться, какие шаги компания предпринимает, чтобы снизить риски.
Когда выступление руководителя приводит к изменениям
Теперь, когда базовые правила коммуникации соблюдены, давайте разберемся, что помогает сделать выступление руководителя мотивирующим и понятным для команды.
Мы в бюро «Глагол» различаем два типа коммуникации: доклад и публичное выступление.
Доклад — более привычная и простая форма общения с аудиторией. Это сухое емкое информирование, когда спикер выступает с презентацией, показывает цифры и намечает следующие шаги.
Цель доклада — проифнормировать. В условиях неопределенности такая коммуникация может показаться удачной из-за своей нейтральности. На деле доклад не помогает решить важные для директора и тимлида задачи: замотивировать, убедить, привести к быстрым первым шагам.
В отличие от доклада цель публичного выступления — побудить слушателя к действию.
Чтобы подготовить публичное выступление, важно в первую очередь подумать об аудитории и ее вопросах. Забота о слушателях, а не только о своих целях отличает сухое информирование от вдохновляющего рассказа.
Вот несколько вопросов, с которых стоит начать подготовку выступления, если вы хотите сделать его убеждающим и поддерживающим:
- Перед кем я буду выступать? На какие группы я могу разделить слушателей? Это может быть выступление перед всей компанией, перед советом директоров, перед конкретным отделом или подразделением, только перед своей командой — важно определить, кто конкретно будет вас слушать.
- Зачем они придут на эту встречу?
- Какие у них сейчас боли?
- Как я конкретно могу им помочь? В чем польза моего выступления для них?
Как рассказать о планах: «Как есть — как может быть»
Один из приемов для убедительного выступления — структура «Как есть — как может быть». Она подходит для выступлений, когда руководителю нужно сообщить команде о планах или грядущих важных изменениях.
Суть структуры — вместо того, чтобы сразу переходить к идее, спикер сначала готовит аудиторию и погружает ее в текущий контекст и ситуацию «как есть». Затем описывает картинку будущего — «как может быть». Это ситуация, в которой ключевые проблемы уже решились, процессы устроены эффективнее, компания перешла на новый этап или запустила новый продукт.
В первой части рассказа у слушателей возникает мысль: «Так больше не может продолжаться!» Во второй: «Это прекрасно! Что сделать, чтобы было так?»
Следующая часть — «что нужно сделать». В ней спикер описывает шаги, которые приведут к решению проблемы и перенесут команду из точки А в точку Б. Заключение — это первый шаг, который слушатели могут сделать сразу после вашего выступления, чтобы приблизить новую реальность.
Так сухой план действий превращается в мотивирующий рассказ за счет контраста. Этот прием часто используют спикеры TED. Например, в этом выступлении Грэхема Хилла структура «как есть — как может быть» помогает убедить слушателей избавиться от ненужных вещей.
Как поддержать и замотивировать: сторителлинг
В ситуациях, когда нужно представить команде план или рассказать об изменениях, хорошо работают два типа историй:
- Личная история преодоления кризиса или препятствия.
- История преодоления кризиса вашей компанией или командой.
Не нужно искать какую-то масштабную историю. Пусть она будет понятна и знакома слушателям, а выводы из нее будет легко перенести на сегодняшнюю ситуацию. Расскажите, как вы справились с кризисом в прошлом или как компания переживала, например, изменения весной 2020, когда началась пандемия.
Вот примерная структура для истории преодоления:
- Что было (описание контекста, что в тот момент происходило в бизнесе или с вами).
- Что случилось (событие — причина для изменений).
- Преодоление трудностей: какие решения принимали, процессы и инструменты внедряли, как действовали.
- Что изменилось (как трудности повлияли, что изменилось внутри или вовне).
- Вывод (как справиться с такими же сложностями в следующий раз, что помогло преодолеть трудности, какие уроки можно вынести из той ситуации).
Это необязательно должна быть история успеха — можно рассказывать и про провалы, неудачные решения и к чему они привели. И из успешной истории, и из провальной важно сделать выводы и проговорить их.
Главный эффект от такой истории — поддержка и мотивация команды, а еще — конкретные инструменты, которые они могут взять в работу.
Шпаргалка: как руководителю рассказать об изменениях
- Ориентироваться на запрос слушателей: о чем бы им хотелось узнать? Какие у них сейчас есть боли и проблемы?
- Использовать структуру «Как есть — как может быть» для рассказа о планах или будущих изменениях.
- Добавлять личные или бизнес-истории преодоления трудностей, чтобы проиллюстрировать или аргументировать предложения.
- Следовать базовым правилам общения в кризис: продолжать говорить, не нагнетать, давать опору.
Фото на обложке: Shutterstock / G-Stock Studio
Иллюстрации предоставлены автором.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Пока что отложим вопрос, как вызвать эмоциональный отклик или сделать интересно. Сначала сформулируем полезное действие в мире читателя. Зачем кому‑то приходить на этот портал и читать о ваших подразделениях? Ведь если никто не придёт это читать, то и эмоционального отклика не будет. Я тут пока пофантазирую:
Полезное действие
Сотрудник хочет узнать, кто ему поможет получить отпускные, а к кому обращаться, чтобы сделать рассылку по базе клиентов.
Что должно быть в тексте
По каким вопросам в какое подразделение обращаться. К кому конкретно.
Полезное действие
Новый сотрудник хочет заранее выучить, как кого зовут на своём этаже — чтобы не было неловко, когда едешь в лифте.
Что должно быть в тексте
Фотографии сотрудников с именами и должностями. Можно немного из личного.
Полезное действие
На самом деле сотрудникам этот раздел не нужен. Но он нужен, чтобы оправдать существование кадровой службы, которая покажет эти описания руководителю: «Смотрите, Иванпалыч, вот мы сделали полезное и важное дело!»
Что должно быть в тексте
Что‑то, что понравится Иванпалычу. Дальше моей фантазии уже не хватает.
Когда определились с полезным действием, нужно выполнить функциональный минимум — то есть сделать так, чтобы текст исполнял возложенную на него задачу. Например, мы решили, что сотрудники будут на портале искать, кто им может помочь по конкретному вопросу. Тогда во главу угла ставится вопрос:
Если отправляетесь в командировку
Смартфон или симку для международных звонков получите в ИТ‑отделе. Напишите боту: @getsim
Командировочные начислят автоматически, если вы занесли поездку в трекер. Если за день до отъезда не начислили, напишите Елене Смирновой в бухгалтерию: @lenasmirnova
В любой непонятной ситуации пишите в хелпдеск: @helpdesk
Очевидно, что главным объединяющим критерием в этой схеме будет не департамент, а задача сотрудника. То есть не «Вот наш департамент, изучайте», а «Вот ваша ситуация, мы поможем». Так и надо. В полезном действии «получить помощь от компании» департаменты не важны, важна помощь.
Мне кажется, ключ где‑то здесь. Не в том, чтобы написать текст с шуточками; а в том, чтобы сделать полезный сервис, где сведения о департаментах помогут решить насущную задачу. Или признать, что мы не понимаем полезное действие и просто хотим обосновать своё существование в компании (это тоже бывает полезным). Тогда зайдёт любой креативчик.
Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.
Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.
Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.
Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.
Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.
- Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
- Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
- Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
- Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.
Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.
Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.
Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.
Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.
Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.
Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.
Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:
- какой стиль уже сложился в коллективе;
- насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
- насколько он способствует эффективному управлению.
Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.
Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Сможете договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.
В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.
Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.
Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.
- изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
- наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
- наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
- помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.
Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.
Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.
Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.
- Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
- Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
- Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
- Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.
Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.
И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Автор: Your Mentor. Дата публикации: 09 сентября 2019.
Правильное знакомство с новыми сотрудниками помогает плавно адаптироваться к новой рабочей среде. Это позволяет вам строить позитивные, дружеские отношения на работе с людьми, которые могут предложить вам помощь и содействие в течение ваших первых дней на новой работе.
Следуя нескольким ключевым стратегиям, вы можете быстро запомниться новому коллективу в первый день вашего пребывания на работе. В этом материале мы рассмотрим, как правильно представиться коллегам и произвести отличное первое впечатление на них и на ваше руководство.
Содержание статьи:
- 8 полезных советов, как представиться коллегам
- Что говорить, когда тебя представляют коллективу
- Пример приветственной речи нового сотрудника
- Образец приветственного письма коллегам от нового сотрудника
- Образец речи руководителя при знакомстве с коллективом
8 полезных советов, как представиться коллегам
Некоторые компании знакомят новых сотрудников во время инструктажа. После знакомства новичков с культурой и правилами компании, руководитель каждой команды берет своих новых сотрудников и знакомит со своим коллективом. Но есть и компании, где не проводится инструктаж, и новички вынуждены устанавливать знакомства самостоятельно.
Независимо от того, как ваша новая компания будет интегрировать вас в коллектив, поиск возможностей представить себя коллективу должным образом, создаст прочную основу для совместной и расслабленной работы в первые дни.
Представляем вам несколько советов, которые помогут вам представиться коллегам и быстро прижиться в новом коллективе.
1. Представление себя должно основываться на окружающей среде
Обратите внимание на обстановку в вашей новой компании и определите, должны ли вы представиться в случайной или официальной форме. Убедитесь, что ваш подход соответствует стилю и культуре организации. Независимо от того, является ли рабочая обстановка спокойной или официальной, вы должны представиться, начав с вашего имени и должности.
Пример: «Привет, меня зовут Александр. Я новый финансовый аналитик».
В более спокойной обстановке ваши коллеги могут ожидать, что вы дадите больше информации о своей карьере, интересах или увлечениях.
Пример: «Всем привет! Меня зовут Виктория. Я новый графический дизайнер. Я работала в компании «Monero» последние два года, прежде чем попала в вашу компанию. Вне работы мне нравится заниматься йогой и ходить в бассейн».
Кроме того, способ предоставления информации может зависеть от вашей роли в компании и от людей, к которым вы обращаетесь. Как новый руководитель, правильное представление себя новой команде может помочь вам завоевать уважение членов вашей команды и утвердить себя в качестве лидера. В некоторых случаях может оказаться уместным сделать более длительное вступление.
Пример: «Всем привет, меня зовут Ирина (Александровна) и я ваш новый руководитель отдела маркетинга. У меня 10-летний опыт в сфере рыночной аналитики. У меня получается не только удачно определять спрос на рынке, но и руководить проектами и командными встречами.
Тем не менее у меня не получится добиться отличных результатов в нашем отделе без вашей преданности и сотрудничества. Вместе мы сможем использовать наши таланты, чтобы добиться успеха на важных рынках для нашей компании. Для меня большая честь работать вместе с вами».
2. Воспользуйтесь преимуществом периода инструктажа в вашей компании
Инструктаж является одним из лучших возможностей, чтобы представиться новым коллегам. Если у вашего нового работодателя есть ознакомительная программа, то есть инструктаж, воспользуйтесь возможностью представить себя, как можно большему числу коллег. Наличие старшего сотрудника или самого руководителя позволит вам легче знакомиться с командой.
Начальник или коллега, который знакомит вас с обстановкой в компании, скорее всего, представит вас новому коллективу, поэтому вам, возможно, не придется обращаться к кому-либо самостоятельно. Как правило, они знакомят вас с членами вашей команды, коллегами из того же отдела и другими людьми, с которыми вы будете часто общаться. Всякий раз, когда вы встречаете нового сотрудника во время инструктажа, используйте ту же речь, которую вы подготовили, чтобы представить себя коллегам.
3. Попросите, чтобы вас представили коллегам
Члены вашей команды – это те люди, с кем вам следует познакомиться в первую очередь, потому что вам с ними придется работать. Если человек, проводящий инструктаж, не представляет вас вашим коллегам, проявите инициативу и попросите о возможности встретиться с вашей командой. Дайте понять, что вы хотите представиться всему коллективу.
Пример: «Сегодня утром мы уже встретили несколько человек из моей команды, но я хотел бы познакомиться со всеми людьми, с которыми буду тесно работать. У нас достаточно времени для этого?»
Если есть возможность, представьтесь коллегам один за другим. Это облегчит вам общение с ними и даст возможность попрактиковаться в представлении себя коллегам. Здесь лучше выразить свой восторг за возможность работать с командой.
Пример: «Я Виктор, новый проектный менеджер. Я рад с вами познакомиться и для меня большая честь работать в вашей команде».
4. Представьтесь другим командам
Представить себя не только своим коллегам, но и другому отделу, поможет создать позитивную атмосферу для более эффективной работы. Достаточно часто вы будете работать с другими командами в компании, поэтому вам следует постараться установить с ними хорошие отношения как можно раньше.
Узнайте, с кем вы будете часто общаться, и представьтесь им. Вы можете попросить своего руководителя или кого-то из отдела кадров официально представить вас всем командам, связанным с вашей ролью, или сделать это самостоятельно.
Пример: «Доброе утро, меня зовут Елена, я новый инженер в IT-отделе. Я с нетерпением жду совместной работы с вами в будущем».
5. Найдите больше возможностей, чтобы представиться
Поиск возможностей для знакомств позволяет вам завести больше знакомых и друзей в вашей компании. Даже если у вас не будет возможности познакомиться во время инструктажа, вы можете представиться своим коллегам многими другими способами.
Во время вашей первой встречи ваш менеджер может официально представить вас участникам. Если нет, тогда попросите начальника дать вам возможность представиться самому вначале командного собрания. Вы также можете случайно представиться окружающим вас людям до или после встречи.
Если вам выпала возможность представиться во время собрания, сначала определите, каким будет ваше приветствие. Если встреча проходит в официальном формате, тогда сделайте приветствие как можно короче, чтобы оно не мешало встрече.
Пример: «Привет, меня зовут Кристина. Я новый менеджер по работе с клиентами».
Вы можете рассказать своим коллегам больше о себе, если случайно представитесь до или после собрания. Также полезно задавать вопросы о встрече.
Пример: «Приятно познакомиться, меня зовут Алексей, новый агент по продажам. Можете ли мне уточнить, о чем будет вестись речь на встрече?»
6. Задавайте вопросы
Задавая вопросы коллегам после того, как представитесь, вы можете создать двустороннюю беседу и установить с ними связь, что может привести к позитивным отношениям в будущем.
Поскольку вы впервые разговариваете со своими новыми коллегами, обычно более уместно задавать вопросы, связанные с работой. Примерами могут служить их роли в компании, как долго они там работают и требуют ли ваши роли тесного сотрудничества друг с другом. Вы можете задать более конкретные вопросы после того, как представитесь.
Пример: «Приятно познакомиться Валентин. Будем ли мы в будущем работать вместе?»
7. Получите организационную структуру компании
Получение копии организационной структуры вашей новой компании поможет вам определить, с какими сотрудниками вы должны познакомиться в первую очередь. Многие компании имеют приветственную литературу, которая включает в себя организационную схему или схему рассадки. Если вы не получили ее, вы можете запросить копию у отдела кадров.
Изучив структуру или схему рассадки, вы можете легко определить своих коллег и выяснить, где какая команда разместилась в стенах офиса. Эта информация особенно полезна для интеграции в стены крупной компании. Узнайте, с какими коллегами вы будете взаимодействовать, и подойдите к ним, чтобы представиться.
Пример: «Привет, тебя зовут Елизавета? Я Наталия из маркетингового отдела, и мы можем в будущем сотрудничать в некоторых проектах».
8. Отправьте электронное письмо
Отправка электронных писем коллегам, которых вы встретили – отличный способ укрепить ваши отношения с ними. Особенно важно отправлять эти письма людям, с которыми вы будете тесно сотрудничать.
Ваши электронные письма должны быть краткими. Поблагодарите получателя за предоставление вам информации о компании и предложите вашу помощь, если она ему потребуется.
Пример: «Привет Алексей, я очень рад, что познакомился с тобой в мой первый день в офисе. Я хочу поблагодарить тебя за полезную информацию, которую ты предоставил. Если я могу тебе чем-то помочь, пожалуйста, дай мне знать. С уважением, Сергей».
Что говорить, когда тебя представляют коллективу
Еще немного советов по теме представления себя коллективу. Как бы глупо это ни звучало, вы просто должны быть собой. Не пытайтесь быть слишком смешным или чтобы все полюбили вас в первый день. Ключевая идея здесь заключается в том, чтобы проявить уверенность, компетентность и определенный шарм.
Навыки общения являются одной из наиболее ценных черт в деловом мире, поэтому стоит потратить некоторое время и силы, чтобы развить этот навык. Находясь на торговых площадках, собеседовании или в простой беседе, вы должны постоянно практиковать свои навыки общения. Именно такие люди, впоследствии, становятся лидерами и часто получают повышения в должности.
Основные правила в представлении себя коллективу:
- Не делайте свое вступление похожим на чтение вашего резюме, у вас есть всего пару минут, чтобы сказать, как вы рады быть здесь и что вы можете предложить коллегам и компании.
- Говорите доброжелательно и с уважением.
- Расскажите о ваших нескольких увлечениях, которые, по вашему мнению, могут быть полезны для компании. Это, может быть, что-то в этом духе: «Я очень хорош в организации рабочего пространства, и я убежден, что помогу некоторым из вас в изучении этого навыка» или «Я люблю обучать новых людей и помогать им быстро интегрироваться в рабочий процесс». Вот еще интересный вариант: «Я увлекаюсь велосипедами и автомобилями, поэтому если кто-то планирует купить автомобиль, посоветуйтесь со мной прежде, чем вкладывать деньги в покупку».
- Не говорите плохо о вашей предыдущей компании и начальнике.
- Потренируйтесь со своей презентацией 5-10 раз прежде, как будете выступать перед коллегами.
Пример приветственной речи нового сотрудника
Образец №1
Всем привет! Меня зовут Марина, я помощник менеджера по маркетингу из рекламного центра «Маркетолог» в Одессе. Мне очень приятно оказаться здесь. Этот переезд дался нам нелегко, так как необходимо было согласовать множество деталей. Я всегда мечтала о возможности поработать в ведущем отделении нашей компании с настоящими профессионалами своего дела!
Работа с людьми всегда была моей страстью. Еще в детстве я мечтала работать в командах, которые с энтузиазмом трудятся на благо общего дела. Спустя годы я стою перед вами волнуясь, но полна энергии и амбиций, чтобы преодолеть все препятствия. Я с нетерпением жду совместной работы с каждым из вас.
Образец №2
Всем привет, Меня зовут Валерий, я системный аналитик из IT-отдела. Я работаю системным аналитиком уже шесть лет. Я начинал как техник, а затем постепенно перешел к своей нынешней роли. Вне работы мне нравится проводить время с женой и сыном. Мы всегда делаем все вместе. По выходным дням мы любим ходить на рыбалку и в походы. Моя жена не очень любит отдыхать на свежем воздухе, но никогда не отказывает себе в удовольствии составить нам компанию.
Я рад быть здесь и встретиться со всеми вами лично. Если у вас будут какие-либо проблемы с техникой или вы хотите немного поболтать со мной, тогда вы знаете, где я. Я с нетерпением жду совместной работы со всеми вами в наших будущих проектах.
Образец №3
Здравствуйте, мое имя Игорь. Я только что начал работать здесь в отделе по связям с общественностью в качестве ведущего аналитика по цифровым коммуникациям. В течение последних трех лет я работал аналитиком социальных сетей на предыдущей работе, поэтому эта должность поначалу показалась мне пугающей, но я всегда готов принять вызов.
Чтобы по-настоящему отвлечься от работы, я провожу время в местном приюте для животных. Я стремлюсь преуспеть в своей карьере, чтобы помочь устроить лучшую жизнь для этих животных. Вы можете всегда на меня рассчитывать, так как я знаю, что такое преданность. С нетерпением жду наших совместных проектов и плодотворной работы с вами.
Образец приветственного письма коллегам от нового сотрудника
Данная заключительная глава будет посвящена теме, как представиться по электронной почте, когда вы только что вступили на свою новую должность. Здесь мы расскажем не только о том, как представиться коллегам, но и вашему боссу и командам, с которыми вы будете пересекаться по части вашей работы.
Вступительное слово
Уважаемый(мые)… (Александр Петрович; Члены совета директоров). Это самый формальный способ представиться. Хорошо использовать с начальником, руководителями или другими людьми, которым вы хотите представить себя формально и профессионально.
Здравствуй(те)/Привет … (Максим; Отдел маркетинга). Это менее формально. Вы заметите, что в приведенных здесь примерах такая форма приветствия используется в тех случаях, когда вы обращаетесь к человеку по имени. Вы также можете использовать это в тех случаях, когда вы будете обращаться к команде или группе людей, которых вы, возможно, еще не встречали лично.
Объясните, кто вы и на какую должность вас наняли
Меня зовут Валентин, я только что присоединился к компании в качестве нового торгового представителя.
Меня зовут Ирина, как вы, возможно, слышали, я буду исполнять обязанности старшего директора по маркетингу с 20 сентября.
Дайте им знать, почему вы пишете
Я хотел бы воспользоваться моментом, чтобы представиться вам по электронной почте.
Я отправляю это электронное письмо, чтобы представиться вам и предоставить мою контактную информацию, если вам необходимо связаться со мной по какой-либо причине.
Добавьте, насколько вы с нетерпением ждете встречи с ними лично и совместной работы в будущем
Я искренне жду возможности встретиться с вами лично и очень рада проектам, над которыми мы будем работать вместе в будущем.
Я с энтузиазмом присоединяюсь к вашей команде и с нетерпением жду встречи со всеми лично.
Я надеюсь встретиться с вами в ближайшее время и с нетерпением жду плодотворной совместной работы.
Пригласите их связаться с вами лично, если они пожелают
Пожалуйста, не стесняйтесь заходить ко мне в любое время, если у вас есть какие-либо вопросы или вы просто хотели бы встретиться лично.
Если я могу быть вам чем-то полезен, пожалуйста, не стесняйтесь связаться со мной.
Способы официально завершить электронное письмо
С уважением; С наилучшими пожеланиями; Всего наилучшего
Соединив все вместе, у вас должно получиться что-то в этом роде:
Уважаемый Сергей Леонидович
Меня зовут Елена Маяковская, и меня только что наняли в качестве нового помощника юриста. Я отправляю это электронное письмо, чтобы представиться вам и предоставить мою контактную информацию, если вам необходимо связаться со мной по любой причине. Мой адрес электронной почты elenam@hilti.com, а моя внутренняя линия № 17. Я искренне жду возможности встретиться с вами лично и очень рада проектам, над которыми мы будем работать вместе в будущем.
С уважением,
Елена Маяковская
Привет отдел Маркетинга,
Меня зовут Ирина Варна, и как вы, возможно, слышали, я буду исполнять обязанности старшего директора по маркетингу с 20 сентября. Я хотела бы воспользоваться моментом, чтобы представиться вам по электронной почте. Я с энтузиазмом присоединяюсь к этой команде и с нетерпением жду встречи со всеми лично. Пожалуйста, не стесняйтесь заходить в мой офис в любое время после 20-го числа, если у вас есть какие-либо вопросы или вы просто хотели бы встретиться лично.
С уважением,
Ирина Варна
Образец речи руководителя при знакомстве с коллективом
Когда руководители приходят в новый коллектив и начинают представляться, рассказывая свое резюме и увлечения, то это не всегда выглядит профессионально. Ваша цель – произвести хорошее впечатление на новых сотрудников, и они пойдут за вами.
Смысл выступления заключается в том, чтобы задать тон. Люди должны понять, как вы будете решать поставленные задачи и общаться с коллективом. Вы должны показать, что для вас важно в достижении успеха всей команды.
Конечно, в первый же день, никто из этих людей не будет ожидать от вас выработанной стратегии развития бизнеса, так как это требует времени. Но они будут искать подсказки в ваших словах, каким лидером вы стремитесь быть.
По этой причине напомните сотрудникам, что ваши двери всегда открыты, и все, что будет сказано, останется за ними. И не забудьте упомянуть командную работу в своей речи, так как это основополагающий ключ к успеху любого коллектива.
Пример речи руководителя:
Меня зовут Сергей, и я являюсь начальником отдела снабжения в этой компании. Я новичок здесь, поэтому я надеюсь, что вы будете открыты со мной, когда я буду задавать вам вопросы. Я не собираюсь проверять ваши слабости или недостатки ваших коллег. Мне важно услышать, что и как вы делаете, и как мы можем это улучшить. Для меня сейчас важно понять сам процесс работы в этом отделе.
Главным принципом работы нашего отдела будет – безопасность. Работаете ли вы на фабрике или в офисе, я бы хотел, чтобы вы все благополучно вернулись домой в конце рабочего дня. И как раз этими вопросами я буду интересоваться в первые дни, поэтому будьте со мной открыты в обсуждении подобных проблем, ведь это касается каждого из нас.
Следующее – это уважение. Вы можете рассчитывать на то, что я буду всегда относиться к вам с уважением. Это значит не ругаться и не повышать на вас голос. Я буду ожидать такого же обращения в ответ, и что такого рода уважительное отношение будет распространяться на всех в компании. Я лояльно отношусь к смеху и разного рода разговорам, но это должно быть с уважением к каждому.
Третье – это честность. Это означает, что мы говорим правду. Вы можете ожидать, что я скажу правду, и я буду ожидать того же. Говорить правду очень освобождает. У правды нет политики и нет запретных тем. Если это заставит компанию работать лучше, об этом нужно говорить откровенно.
Да, и стремление говорить правду – это не то же самое, что выдавать всю информацию. Вы не должны говорить каждому о своей зарплате по первой просьбе, или о будущем слиянии компании. А значит, некоторая информация должна оставаться в секрете.
Последнее ожидание связано с командной работой. Если вам нужна помощь, вы должны попросить ее. Каждый здесь должен рассчитывать на помощь своего коллеги. Вы также должны оказывать помощь, когда можете, особенно если это поможет другим лучше выполнять свою работу. Несомненно, это означает, что вы будете прилагать дополнительные усилия и жертвовать собой.
Эти усилия будут признаны окружающими вас людьми и могут, в конечном счете, даже привести к существенному улучшению вашего положения. Или, как минимум, вы будете уверены, что можете рассчитывать на помощь, когда она вам необходима.
Это все мои ожидания в этом коллективе. Пожалуйста, дайте мне знать, если у вас имеются какие-то возражения или предложения.
Моя дверь всегда открыта. Спасибо за внимание!
Заключение
Изучение того, как представиться новым коллегам, поможет вам достичь долгого и успешного пребывания в вашей новой компании. После знакомства со своими коллегами убедитесь, что вы поддерживаете отношения с ними. Хорошие отношения на работе могут принести вам пользу во многих отношениях, например, облегчат вашу трудовую жизнь и повысят производительность.
Если вы заинтересованы добиться лидерских позиций в вашем коллективе в будущем, тогда советуем вам прочитать нашу статью «Как стать лидером в коллективе. Практические действия».
Что еще интересного почитать
Подскажем приемы, которые помогут вам превратить совещания из поглотителей времени в эффективный способ решения задач. Покажем, как можно составить и утвердить повестку дня, как проинформировать о мероприятии участников, как сузить их число, как мотивировать быстрее решать запланированные вопросы.
«Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации»
Патрик Ленсиони, автор бестселлеров в жанре бизнес-фикшн,
персональный тренер для руководителей крупнейших компаний
Зачем нужны совещания?
Они нужны для обмена информацией, выработки командных решений, оповещения сотрудников о важных переменах… думаю, вы сами можете продолжить этот список. Практика менеджмента показывает, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнениями. Именно поэтому в бизнесе так часто проводятся совещания, конференции, корпоративные собрания и деловые встречи.
И все же очень часто мы воспринимаем совещания как поглотители времени – скучное, утомительное, порой бессмысленное занятие. В некоторых компаниях совещания длятся часами и ничего хорошего после них не происходит. От них устают сами менеджеры, когда после 2-3-часового марафона «выползают» из переговорной с чувством выполненного долга, но без удовлетворения процессом или результатом. Судите сами, если совещание затягивается на лишний час, то при количестве участников в 8 человек в общей сложности теряется 8 рабочих часов, а в пересчете на одного человека – целый рабочий день топ-менеджера.
Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за 15 минут до начала перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и включаться в поиски необходимой информации.
Бывает и такое, когда руководители приводят на совещание своих подчиненных, которые «нужные цифры помнят», и эти дополнительные люди сидят и также «совещаются». Но у подчиненных ведь тоже есть свои невыполненные задачи! При этом сотрудники подвергаются стрессу и демотивации, зная, что у них «горит» работа, а они тут теряют время попусту.
Говорят, совещания позволяют понять, без какого количества людей компания может работать. Но, как в каждой шутке, здесь только доля шутки, ибо совещания – лакмусовая бумажка, проявляющая настоящее положение дел в компании. Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт говорил: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». А что хотят делать современные менеджеры? Менеджеры хотят общаться, транслировать информацию, взаимодействовать со своими коллегами, делиться мыслями, мнениями, и об этом говорит статистика.
Статистика, собранная англичанами и американцами
Исследование лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training, проведенное в начале 2018 года, показало: засильем совещаний, которое всегда считалось проблемой корпораций, в равной степени страдают малые и средние предприятия. Там подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных целей.
То, что совещания – это по большей части пустая трата времени, давно понимают и сами управленцы. Опросив 182 старших менеджера компаний, занятых в самых разных сферах, исследователи Университета Северной Каролины выяснили:
- 65% опрошенных считают, что совещания отвлекают их от работы;
- 71% назвал их непродуктивными и неэффективными;
- 62% уверены, что с помощью совещаний не удается сплотить команду.
Совещания часто называют пережитком индустриальной эпохи, когда руководители предпочитали действовать директивными методами, не имели современных средств коммуникации и не слишком заботились об эффективности труда. Но это мнение ошибочно: за последние полвека совещания сотрудников стали и чаще, и длиннее, чем были, например, в 1960-е.
Поэтому, Ларри Пейдж, директор Google, став во главе компании, сразу направил всем сотрудникам электронное письмо «Как эффективно проводить совещания». Его главная идея была следующая: «Скорее всего, вам вообще не нужно совещание». Ларри Пейдж считает, что ни одно важное решение не должно дожидаться совещания. Но если для принятия решения совершенно необходимо собрать вместе сотрудников, то следует сделать это немедленно. Безусловно, если речь идет о действительно важном вопросе (запуск нового продукта, переход на другую технологию и др.), то без совещания не обойтись. Главное, помните, что совещание – это тоже рабочий проект, который требует наличия плана, регламента, проектной команды и четких целей.
Рабочее совещание должно иметь…
В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:
…четкую цель и план (повестку)
Нужно определить цели и предупредить участников о плане совещания. Каждый пункт повестки должен формулироваться в виде ответа на вопрос «о чем?», например:
- О подготовке к приему годовой бюджетной отчетности и сводной бухгалтерской отчетности филиалов ОАО «Метрострой» за 2018 год;
- О причине, по которой АО «Вымпел» осталось недовольным сроком выполнения заказа.
Этот классический давно принятый вариант показан в Примерах 1 и 3. Но мы, например, предпочитаем иной вариант, показанный в приложении 1 в Примере 2.
Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельных разговорах, а обсуждаемые вопросы будут относиться к сфере их интересов. Это дополнительно дисциплинирует участников совещания.
В каком порядке размещать вопросы в повестке дня? Тут могут быть разные подходы, в каждом конкретном случае надо искать золотую середину:
- по возможности, располагайте темы повестки дня в таком порядке, чтобы они логично следовали друг за другом;
- на случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке можно отсортировать по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое главное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов);
- конфликтные темы лучше ставить в конец, чтобы как можно дольше поработать в конструктивной атмосфере.
Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому в рабочих совещаниях не стоит рассматривать утвержденную повестку дня как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.
Повестка дня рабочего совещания утверждается руководителем, который будет его вести. Далее о ней надо проинформировать участников. Способы, как это можно сделать, на практике встречаются разные:
- на повестке дня можно оформить гриф утверждения с рукописным росчерком руководителя в верхнем правом углу (Пример 1). Далее копия этого документа рассылается по внутренним каналам связи:
- в бумажном виде в качестве приложения к служебной записке человека, который организует данное мероприятие;
- в качестве приложения к такой же служебной записке, но в СЭД;
- в качестве вложенного файла в письмо по электронной почте, в котором описываются все необходимые организационные детали;
- повестка (или единственный вопрос, по которому планируется встреча) может излагаться непосредственно в письме или приказе о проведении совещания, его подписывает руководитель, который будет его вести (Пример 2). Строго говоря, для внутренних коммуникаций больше подходит служебная записка или приказ, но письма в практике некоторых организаций тоже встречаются (например, когда такое «приглашение» надо разослать в территориально обособленные подразделения, т.к. отслеживание отправки и получения писем обычно лучше отлажено);
- для оперативных совещаний повестка может не утверждаться руководителем так официально, она может быть просто изложена и подписана тем, кто информирует о мероприятии участников (Пример 3). Направляться такое послание может через СЭД, электронную почту для оперативности или как-то иначе.
Пример 1. Утвержденная руководителем повестка дня
Пример 2. Информирование о совещании директоров филиалов письмом
Пример 3. Повестка дня официально не утверждается, а просто излагается организатором рабочего совещания
С повесткой дня могут направляться и материалы, которые участникам имеет смысл изучить заранее (справочная информация, проекты решений и документов и т.п.).
Важные организационные вопросы: дата, время и место встречи, – могут отражаться как в повестке дня, так и в документе, с которым она будет направляться («1» в Примерах 1, 2 и 3).
Перед крупными совещаниями имеет смысл информировать еще о составе участников и приглашенных. Но этого точно не стоит делать, когда мероприятия проводятся систематически со стабильным составом участников.
В направляемом приглашении на совещание (каким бы документом это ни оформлялось) желательно попросить получателя подтвердить свое присутствие. Бывают и более сложные случаи: когда руководитель определяет повестку дня и часть участников совещания, а другую часть предлагает определить приглашаемым лицам и заинтересованным в обсуждаемых вопросах подразделениям (см. Пример 2).
Способ утверждения повестки дня и информирования о рабочем совещании участников важно урегулировать во внутреннем нормативном документе, например в Инструкции по делопроизводству или в Регламенте по проведению совещаний. При этом организационные вопросы подготовки и проведения заседаний коллегиальных органов могут регулироваться в положениях о них.
…временные рамки
Суть хорошего управления заключается в четком следовании заранее разработанному плану совещания. Четко придерживаемся цели и регламента. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет каждому сотруднику оптимально вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
Оптимальное время для оперативных совещаний – 20–30 минут, для проблемных – не более 2 часов. Если собрание длится дольше, внимание участников все сложнее удержать, начинаются посторонние разговоры, телефонные звонки, перекуры и т.д.
Мы не считаем целесообразным вводить жесткий регламент на выступление каждому. Он, как правило, все равно не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появиться новая информация. Поэтому мы рекомендуем придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте «главное – вперед», т.е. обычно стараемся обсуждать вопросы по убыванию важности и жестко соблюдать общее время совещания. Тогда если что-то и перенесется, это будет второстепенный вопрос. Но в следующий раз участники будут распоряжаться временем эффективнее, а сами, как и их подчиненные, смогут точнее планировать другие дела.
Вот еще несколько блиц-советов:
- лучше проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим количеством вопросов;
- если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему, потому что им своевременно не предоставили материалы или по какой-либо другой причине, его нужно перенести;
- в приглашении на совещание кроме времени его начала стоит указать точное время его окончания;
- первым пунктом повестки дня стоит ставить вопрос, который решается легче всего;
- заблаговременное определение мест для участников совещания (продуманное председателем и обозначенное табличками) помогает создать деловую атмосферу;
- когда участвуют руководители разных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а потом – их непосредственным начальникам.
…минимальное количество участников
Один из законов Мерфи гласит: «Эффективность совещаний обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени». Необходимо ограничить круг участников совещания до тех лиц, без участия которых обойтись нельзя. Почему это важно? Стоимость участия в совещании каждого человека должна быть оправдана (а цену часа его работы легко можно подсчитать). Именно поэтому совещание нужно проводить тогда, когда без него обойтись нельзя.
Опыт ОАО «Метрострой» показал, что число участников лучше поддерживать на минимально возможном уровне. Чем их больше, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, но остальные обычно только тормозят процесс.
Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:
- Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
- Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
- Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
- Достаточно ли будет просто известить этого человека о результатах совещания?
Психологи рекомендуют проводить рабочие совещания группой до 9 человек для максимальной продуктивности работы людей, кроме того, такую группу легче контролировать.
Итак, на идеальном совещании присутствует ограниченное количество нужных людей во главе с руководителем. Если на совещаниях будет слышен только его голос, то зачем ему остальные? Необходимо научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения. Управлять – значит приводить к успехам других. Специалисты лучше руководителя знают ответ на свои вопросы, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, а руководитель должен на совещании «выудить из них ценную информацию» и собрать полученные пазлы в общую картину, сделать итоговые выводы (если народ сам не может договориться).
Исключение – информационные и разъяснительные совещания по вопросам, которые касаются работы компании в целом – здесь может понадобиться присутствие всего коллектива. В этом случае информации полагается в основном идти сверху вниз.
…итоги в виде распределения задач
Конечным итогом рабочего совещания является оформление протокола и доведение поручений до исполнителей, контроль их исполнения. В ОАО «Метрострой» мы считаем, что на выходе обязательно надо получить что-то вещественное, даже после оперативного совещания – как минимум мысль, зафиксированную на бумаге. Тогда эта «бумага» становится «протоколом».
В ОАО «Метрострой» поручения создаются в системе электронного документооборота (далее – СЭД) на основе протокола совещания. Этот протокол должен:
- существовать не в устном, а письменном виде;
- быть написан языком, который будет понятен и через 2 месяца;
- по каждому поручению должен быть ответственный за исполнение и назначен реальный срок исполнения.
Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.
СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.
Исполнение поручения по протоколу совещаний завершается проставлением отметки о выполнении. При необходимости добавляется комментарий об исполнении, ссылка на подготовленный документ.
Вместо послесловия
Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.
Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.
Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.
Мнение эксперта
Вера Иритикова, профессиональный управляющий документами, документовед, приглашенный лектор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов, когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т.п. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе.
Коллегиальные органы управления (общее собрание, совет директоров, правление), постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы. Их работа организуется в соответствии с планом работы или графиком заседаний.
Но управление на основе коллегиальности и проведение совещаний – дорогостоящие методы принятия решений и доведения корпоративной информации до сведения сотрудников. Причем не только за счет стоимости рабочего времени тех, кто участвует, и тех, кто готовит совещания (ассистенты и секретари, ИТ-специалисты), но и за счет других накладных расходов (командировочные, трафик связи, приведение в порядок помещения, вода, канцелярские принадлежности, рассылка, почтовые расходы и т.п.). Поэтому проведение заседаний и совещаний бюджетируется в рамках корпоративного планирования (например, закрепляется в совокупном бюджете административно-хозяйственного подразделения).
Служба делопроизводства и ответственные за ведение делопроизводства в структурных подразделениях осуществляют документирование заседаний и совещаний, ставят на контроль принятые решения и осуществляют контроль прежде всего по срокам исполнения. Сотрудники службы делопроизводства могут быть секретарями заседаний по должности, если это фиксируется в положении о комитете, комиссии и т.п., или выполнять функцию организации и документирования заседаний и совещаний, если в положение этой службы такая функция включена.
Общепринятой классификации совещаний не существует (лишь для некоторых коллегиальных органов определенные моменты устанавливаются законодательством). Любая организация в рамках самоуправления определяет, какие виды совещаний и заседаний будут в ней проводиться. Все виды и формы проведения совещаний по различным направлениям деятельности должны быть закреплены в регламенте их проведения, который утверждает первый руководитель. Причем необходимо определить, по каким вопросам и в каких управленческих ситуациях проводятся совещания:
- плановые и внеплановые;
- очередные и чрезвычайные;
- рабочие, когда разрабатывается проект решения или конкретные мероприятия по выполнению планов, поручений, задач; «согласительные» по конфликтным ситуациям и проектам, в т.ч. по проектам решений и документов; «информационные», когда до сведения сотрудников всей организации или какого-либо подразделения доводятся существенные для их деятельности сведения;
- совместные – представителей различных комитетов, комиссий и структурных подразделений внутри организации или совместные с представителями внешних организаций, включая контрагентов и организаций-контролеров;
- имеющие значение для деятельности всей организации и оперативные по конкретному вопросу (ситуации), т.н. «планёрки»;
- по форме проведения: очные и заочные. В последнее время активно используются новые технологии: рекомендуется видеоконференция или участие онлайн, а разговоры по Skype используются скорее при проведении оперативных совещаний руководителей структурных подразделений.
Регламент проведения совещаний в организации должен отражать весь алгоритм подготовки, проведения и документирования, а также контроля за исполнением принятых решений. Структура текста регламента может быть следующей:
1. Общие положения. Определяются:
- цели и задачи совещания как метода управления;
- кто из руководителей, на каком уровне управления и какие виды совещаний имеет право проводить (полномочия);
- классификация совещаний, которые проводятся в данной организации, за исключением тех, которые регламентируются положениями и регламентами работы коллегиальных органов управления, комитетов и постоянно действующих комиссий, положением об управлении проектами. Если виды совещаний и формы их проведения в крупной организации будут представлять собой текст большого объема, то он может быть выделен в самостоятельный раздел.
2. Виды совещаний и формы их проведения (это факультативный раздел) устанавливаются по направлениям и вопросам деятельности, полномочиям руководителей и сотрудников.
3. Подготовка совещания. Обычно рассматривается общий алгоритм:
- формирование повестки дня и ее оформление как документа установленной формы (форма повестки дня выносится в приложение к регламенту);
- состав участников и приглашенных, подготовка списка для рассылки приглашений и списка участников (форма списка также оформляется как приложение);
- определение места и времени (начало и окончание) совещания (должны быть указаны в повестке дня);
- способ оповещения участников (телефон, рассылка повестки дня по электронной почте или передача лично в руки, необходимо ли подтверждение участия или нет; письма составляются только для приглашения представителей сторонних организаций);
- подготовка, сроки и форма представления материалов к совещанию, включая доклады и проекты решений (устанавливается в зависимости от вида совещания обязательность текстовых материалов, текстовых материалов и презентаций или только презентаций и т.п.; формы представления доклада, проекта решения, презентации и др. материалов также должны быть приведены в приложениях к регламенту);
- обеспечение или закупка необходимых расходных материалов;
- обеспечение ИТ-поддержки (связь, видеоконференция, компьютеры в месте проведения заседания и др.);
- оформление командировок и т.п.
4. Проведение совещания. Данный раздел обычно фиксирует весь организационный регламент совещания, начиная со вступительной речи руководителя, открывающего совещание, докладывающего о количестве присутствующих и приглашенных в соответствии с заранее подготовленными списками, определения кворума совещания (при необходимости), порядка руководства работой (кто председательствует, кто ведет протокол), времени на доклад, выступления и вопросы, порядка голосования и заканчивая иными процедурными аспектами, включая замещение временно отсутствующих, присутствие технического персонала, составление отчета о проведении совещания с указанием затрат на его проведение (при необходимости).
5. Документирование совещаний. В разделе определяются:
- основной документ совещания – протокол, в котором фиксируются итоги совещания и принятые решения;
- полномочия по подписанию протокола (только руководитель и секретарь или все присутствовавшие – в зависимости от вида совещания);
- кто выполняет обязанности секретаря заседания, ведущего протокол (по должности или назначается на каждом заседании);
- какой вид протокола может составляться (оптимально: краткий протокол на основе фонограммы, где уже все детали зафиксированы);
- где, в течение какого срока и под чьей ответственностью хранится протокол.
Протоколы оперативных совещаний с приложениями обычно хранятся 5 лет в соответствии со ст. 18 (с примечаниями) Перечня 2010 г.1 в зоне ответственности того руководителя, который проводил совещание: в его приемной, у секретаря, у ответственного за ведение делопроизводства в подразделении. Форму протокола необходимо вынести в состав приложений к регламенту. Протокол совещания может оформляться и в электронной форме, в этом случае он подписывается простой электронной подписью руководителя, которая поддерживается СЭД. А для хранения электронного протокола выделяется директория / представление в СЭД с соответствующими правами доступа. Первый руководитель организации имеет право видеть и читать в СЭД абсолютно все протоколы, а каждый руководитель, имеющий право проводить совещания различных видов, – только «свои» протоколы.
6. Контроль за исполнением решений. Краткие протоколы удобно ставить на контроль, в т.ч. в СЭД. Контролируется исполнение каждого принятого решения или поручения, а не документ. Т.е. на основании одного протокола в СЭД должно быть сформировано столько контрольных карточек, сколько содержится в нем решений / поручений. При оценке деятельности подразделений и аттестации сотрудников показатели исполнения решений совещаний учитываются в качестве обязательных KPI.
7. Бюджетирование. В разделе кратко излагается порядок финансирования проведения совещаний и обычно дается ссылка на положение о корпоративном планировании, в котором системно регламентируется финансирование деятельности. Форма отчета о расходах на проведение совещания, который может составляться при необходимости, также оформляется как приложение к регламенту.