Добавить в «Нужное»
Наставничество в организации: что это такое, как оформляется и оплачивается
Наставничество – это процесс обмена знаниями и опытом между сотрудником, который не обладает необходимыми знаниями и навыками в определенной области, и сотрудником, который имеет соответствующие знания и опыт и готов ими поделиться. Как правило, наставника назначают при приеме на работу нового сотрудника для того, чтобы ускорить его адаптацию, помочь быстрее втянуться в работу компании, быстрее обучиться новой работе, успешнее выполнять новые обязанности и быстрее приступить к самостоятельной работе. Наставник лично обучает нового сотрудника, быстро реагирует на допущенные им ошибки, детально их разбирает и подсказывает, как правильно поступить в той или иной рабочей ситуации.
Кто может быть наставником в организации
Роль наставника может выполнить любой опытный сотрудник, владеющий определенными навыками, имеющий нужный опыт и большой стаж работы в организации или в определенной области. Вместе с тем, наставник должен суметь правильно и доходчиво донести до обучаемого нужную информацию, то есть иметь определенные навыки педагога. Кроме того, наставник должен иметь системное представление о работе организации в целом и отдельного подразделения.
Наставничество может быть как основной деятельностью опытного сотрудника на определенное время, так и дополнительной обязанностью. Наставником может быть непосредственный начальник нового сотрудника, работник службы персонала или коллега новичка.
Для чего нужно наставничество
Благодаря наставничеству:
- новые сотрудники быстрее приступают к самостоятельной работе в организации;
- новички быстрее достигают показателей, которые необходимы для успешной работы организации;
- новые сотрудники делают меньше ошибок на первых этапах своей работы благодаря быстрой реакции наставника, его поддержке в решении сложных рабочих задач;
- экономится время руководителей на обучение новых сотрудников;
- повышается качество подготовки и квалификации персонала;
- наставники получают опыт управления персоналом, поощряются доплатой за хорошую работу, за свой богатый опыт и знания;
- снижается текучесть кадров за счет уменьшения числа сотрудников, не прошедших испытательный срок.
Что включает в себя наставничество
Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Но в общем случае наставник, кроме непосредственно обучения сотрудника новым обязанностям и новой работе, занимается следующим:
- обучает человека правилам делового общения, сложившимся в компании стандартам и традициям;
- разрабатывает план теоретического и практического развития нового сотрудника;
- выявляет проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника;
- выносит предложения о поощрении обучаемого, о его перемещении по карьерной лестнице;
- готовит характеристику (отзыв) по итогам наставничества с целью принятия руководством решения об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока или же о необходимости увольнения сотрудника.
Когда наставничество обязательно
В общем случае вопросы наставничества регулирует сама организация. Она может утвердить отдельное Положение о наставничестве либо включить необходимые вопросы в коллективный договор или в Положение об оплате труда (ст. 8 ТК РФ). В частности, можно зафиксировать:
- к каким работникам прикрепляются наставники (например, ко всем, кто находится на испытательном сроке или только к определенным должностям);
- кто может быть наставником;
- каковы цели и задачи наставничества именно в вашей организации;
- каковы права, обязанности и ответственность наставника и наставляемого. К примеру, наставник может составлять план обучения наставляемого с конкретными сроками, а потом отчитываться о выполнении конкретных пунктов;
- как будет осуществляться контроль за работой нового сотрудника;
- как будет оплачиваться наставничество (подробно об этом расскажем ниже);
- как будет оцениваться работа наставника.
Положение о наставничестве утверждается приказом руководителя.
Но иногда наставничество может регулироваться специальными нормативными актами. К примеру, отдельные отраслевые соглашения предусматривают, что к новым сотрудникам должны прикрепляться наставники из числа более опытных сотрудников. Такие правила действуют, в частности, в организациях ЖКХ. Так, установлено, что к молодым работникам в первые 6 месяцев работы в обязательном порядке прикрепляется наставник (п. 6.8.2 Отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ на 2017 – 2019 годы, утв. Общероссийским отраслевым объединением работодателей сферы жизнеобеспечения, Общероссийским профсоюзом работников жизнеобеспечения 08.12.2016).
Как оформить работу наставника
Наставничество – это в большинстве случаев увеличение объема работ для сотрудника. Поэтому здесь возможны следующие варианты:
- можно сразу прописывать в трудовых договорах отдельных сотрудников, что они будут выполнять работу наставников. Тогда впоследствии при необходимости прикрепления к сотруднику наставника просто издается приказ о назначении наставника. Оформлять отдельное дополнительное соглашение к трудовому договору наставника уже не потребуется;
- если в трудовом договоре сотрудника про наставничество ничего не сказано, то возложить на него дополнительные обязанности можно дополнительным соглашением к трудовому договору (ст. 60.2 ТК РФ). В допсоглашении надо прописать (ст. 60.2, 151 ТК РФ):
- вид поручаемой работы;
- срок ее выполнения;
- размер доплаты.
Если же человек изначально принимается на работу в качестве наставника для обучения молодых специалистов, то с ним сразу заключается трудовой договор, в котором прописываются соответствующие трудовые функции.
Приказ о назначении наставника
Такой приказ оформляется в произвольной форме (унифицированной формы нет). В приказе нужно зафиксировать:
- ф.и.о. и должность сотрудника, который будет выступать в роли наставника;
- ф.и.о. сотрудника, к которому прикрепляется наставник;
- период наставничества;
- порядок оплаты за наставничество.
Далее нужно ознакомить с приказом наставника и наставляемого.
Приведем образец приказа о наставничестве.
|
ООО «Ромашка» ПРИКАЗЫВАЮ: — назначить старшего бухгалтера Корифанову И.И. наставником младшего бухгалтера Новенькой А.А. на период испытательного срока с 03.08.2021 по 02. 11.2021; пропорционально отработанному в качестве наставника времени. Директор ООО «Ромашка»: ___________ Иванов И.И. С приказом ознакомлены: 03.08.2021 ______________ Корифанова И.И. 03.08.2021 ______________ Новенькая А.А. |
|---|
Оплата за наставничество
В общем случае наставничество является дополнительной нагрузкой (работой) для наставника. А дополнительная работа должна оплачиваться. В некоторых случаях размер доплаты регулируется нормативно. Например, в организациях ЖКХ наставникам должна выплачиваться надбавка к окладу не менее 10% размера оклада (п. 6.8.2 Отраслевого тарифного соглашения в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ на 2017 – 2019 годы, утв. Общероссийским отраслевым объединением работодателей сферы жизнеобеспечения, Общероссийским профсоюзом работников жизнеобеспечения 08.12.2016).
В иных случаях организация сама устанавливает размер надбавки за наставничество по договоренности с работником исходя из объема и сложности работы. Это может быть:
- фиксированная сумма, например 5000 руб. ежемесячно;
- процент от оклада, например 10% от оклада;
- иная сумма, рассчитываемая в порядке, зафиксированном в Положении о наставничестве.
Если же наставничество изначально входит в трудовую функцию работника и работник получает за это соответствующую зарплату, то надбавку можно не устанавливать (ст. 129 ТК РФ).
Универсальная система наставничества, которая подойдет производствам, IT-компаниям и даже малому и среднему бизнесу. Разбираем, как сделать новичков эффективными сотрудниками быстрее и поставить процесс на поток
Разбираемся в вопросе с помощью Ксении Гришиной — руководителя направления обучения и развития руководителей в продажах Контура.
В чем заключается суть наставничества
Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.
- Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.
Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:
- снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;
Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов
- укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
- значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
- повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
- минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.
Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании».
Виды и методы наставничества в организации
Наставничество в организации концентрируется на работе с новичками и опытными сотрудниками. Это 2 разных направления, за которые отвечают разные люди. Новичков необходимо адаптировать к новой должности и вывести на самостоятельную работу, а опытным сотрудникам — помочь улучшить показатели.
Допустим, мы рассматриваем отдел продаж:
| Новички | Опытные сотрудники |
|---|---|
|
Усилить конкретные навыки:
|
Принципы наставничества опытных сотрудников — отдельная тема. В будущем постараемся ее осветить, а сейчас сфокусируемся на новых сотрудниках. В этом направлении функции наставника такие:
- ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
- найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;
- составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;
- контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;
- при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.
Этапы наставничества на предприятии
Наставничество новых сотрудников в компании осуществляется в три этапа. В зависимости от задач они могут быть разбиты на подзадачи.
Знакомство
Здесь важно разделить роль руководителя и наставника. Руководитель отвечает за весь отдел и не может регулярно отвлекаться на вопросы. Поэтому первичную адаптацию берет на себя наставник.
Ксения Гришина, руководитель направления обучения и развития руководителей в продажах
«Роль наставника гораздо шире, чем просто рассказать о корпоративной культуре, принятых процедурах и познакомить с коллегами. Однако без этих этапов не обойтись, ведь они помогают стажеру преодолеть первичный стресс и быстрее приступить к своим обязанностям».
Обучение
У новичка обязательно появятся вопросы, некоторые из них лучше разобрать вместе с наставником. Как правило, они касаются внутреннего документооборота, взаимодействия отделов и технологий работы. Наставнику необязательно лично разбирать каждый вопрос, но он обязан выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник получил оперативный ответ.
Допустим, стажер пришел в отдел продаж. У него будет набор техник для отработки возражений, но во все тонкости продукта с «наскока» не вникнуть. Также у новичка, скорее всего, есть свои приемы и стиль продаж, которые он хотел бы внедрить в работу. По перечисленным пунктам нужны разъяснения и закрепление на практике.
Процесс обучения может длиться долго: неделю, месяц или несколько. Это зависит от сложности самой работы и качества адаптации.
Контроль
Этот блок позволяет понять, насколько хорошо новый сотрудник применяет знания на практике. В зависимости от специальности контроль выстраивается по-разному. В отделе продаж качество работы отслеживается через выполнение плана и конкретных показателей: чистое время телефонных разговоров, время сделки, конверсия из выставленных счетов в оплаченные и т.д. При этом качество самих звонков оценивается через прослушку.
«Система наставничества фокусируется не только на качестве работы, но и на развитии навыков. Например, стажер освоил CRM, но качество заполнения документов «хромает». Значит, наставник рекомендует проработать качество документооборота. Через определенное время разбирается прогресс сотрудника по этой задаче».
Преимущества и недостатки наставничества
Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.
Преимущества
Среди основных преимуществ выделим:
Наставник. Развитие и рост показателей отдела
Повышение квалификации в Контур.Школе
Смотреть программу
- Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
- Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
- Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
- Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
- Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
- Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.
Недостатки
У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.
- Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
- Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
- Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
- Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.
Кто может быть наставником в организации
Настраивание системы невозможно без тех, кто будет все это исполнять, — наставников.
«Лучше, когда функции наставника выполняет не отдельный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает, чем живет отдел, и ему легче договариваться о дополнительном обучении. Такой подход применим к разным подразделениям: продажам, маркетингу и разработке».
Чтобы избежать подобных ситуаций, на каждого нового сотрудника рекомендуется выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один день.
Такое разделение стажеров между разными наставниками поможет выстроить процесс адаптации, когда стажеры идут с вопросами только к тому, кто отвечает за их обучение, развитие и адаптацию.
Частой проблемой является большой объем времени, который они уделяют новичкам, в то время, когда им необходимо выполнять и свои задачи тоже. Невнимательность к стажеру, некорректная передача знаний, умений и навыков приводит к тому, что стажер не успевает усвоить новые задачи и вынужден постоянно обращаться к наставнику с дополнительными вопросами. Нередко это приводит к недовольству последнего, и он просит стажера отвлекать его меньше. Отсюда появляются ошибки в работе нового сотрудника, которые в дальнейшем могут повлиять на результаты работы всего отдела или привести к более глобальным проблемам.
В таких ситуациях стажеры надолго не задерживаются и уходят из компании. Приходят новые люди, и все начинается заново.
- Построение системы адаптации без обучения наставника особенностям передачи знаний не приведет к планируемому результату. Наставнику важно уметь не только показывать и рассказывать, как выполнять ту или иную операцию, но и уметь ставить задачи, контролировать их, а также давать экологичную обратную связь.
Научиться ставить задачи, контролировать их и давать верную обратную связь можно на курсе Контур.Школы «Наставник. Развитие и рост показателей отдела».
Когда наставник знает и умеет пошагово передавать знания, проверять усвоение информации стажером, как правило, он быстрее получает самостоятельного стажера, который обращается к нему только с самыми редкими и сложными вопросами. И это огромный плюс для наставника: не требуется до конца испытательного срока постоянно отвлекаться на нового сотрудника и появляется возможность спокойно выполнять свои рабочие задачи. Нужно только периодически контролировать исполнение задач, давать обратную связь, чтобы убедиться, что стажер не допускает ошибок, и просто поддерживать нового сотрудника в ходе адаптации.
Наставничество новых сотрудников
Организация наставничества опирается на план адаптации. Его составляет наставник вместе с руководителем новичка. Обычно по времени план совпадает с испытательным сроком.
| Документ | Назначение |
|---|---|
| Положение об адаптации | На основании документа в компанию вводится наставничество, закрепляются ответственные и другие алгоритмы |
| Индивидуальный план работы сотрудника на период адаптации | Составляется для каждого нового сотрудника. По существу 90% планов для одной должности совпадают |
| Программа адаптации | Включает методики, которые помогут приобрести навыки для эффективного выполнения обязанностей |
| Анкета адаптации сотрудника | Фиксирует достижения сотрудника. На основе документа решается, брать человека на работу или отказать |
План адаптации не может противоречить требованиям к должности. Например, сотрудник отдела продаж в месяц должен заключить договоры на 300 тыс. руб. Значит, новичок либо выходит на этот показатель самостоятельно, либо покидает компанию. Другой важный критерий — самостоятельность.
«Часто в компаниях недооценивают способность сотрудника самостоятельно разобраться в вопросе. На первых этапах нормально спрашивать наставника по самым разным поводам. Со временем у человека формируются сценарии. Например, все про оформление документов лежит в такой-то папке, а методичка по CRM — в другой. Умение разбираться самостоятельно во многом говорит о качестве работы наставника».
Обязательное условие успеха — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Иначе из фокуса уходят важные детали, а адаптация теряет системность.
Главные мысли
- Наставничество помогает быстро адаптировать навыки новых сотрудников под требования компании.
- Если компания не занимается адаптацией осознанно, наставничество все равно присутствует. Просто им занимается руководитель отдела или HR-специалист. Часто хаотично и в ущерб основной работе.
- Лучше, когда наставник — опытный и авторитетный сотрудник, а не отдельная штатная единица. К таким людям больше доверия, они знают, как проще войти в работу.
- Наставничество новых сотрудников в компании строится на трех этапах: знакомство, обучение и контроль.
- Наставничество ведется по плану адаптации, совпадающему по срокам и целям с испытательным сроком.
На курсе «Наставник. Развитие и рост показателей отдела» разбираем, как передавать опыт и знания новым сотрудникам, чтобы построить систему адаптации в компании и снизить текучку кадров. Смотрите программу и выбирайте удобные даты обучения.
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Как установить наставничество в организации?
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Как установить наставничество на государственной гражданской службе?
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Как оплачивается труд наставника?
Вопросы термина
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
- Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
- Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
- Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
- консультирование новичка;
- введение его в корпоративную культуру фирмы;
- наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
- составление плана профессиональной адаптации;
- организация обучающих мероприятий;
- поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
- демонстрация положительного примера для подражания.
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
- дополнительным вознаграждением;
- улучшением статуса;
- возможностью развить навыки управления;
- другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
- Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
- Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
- Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
- Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
- Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
- Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
- нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
- недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
- отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
- подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
- перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
- отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
- критерии отбора наставников;
- их мотивирующие факторы;
- права и обязанности наставников и подопечных;
- сроки наставничества для конкретных должностей;
- программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
- Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
- Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
- Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
- Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
- Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
- недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
- переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
- диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
- отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
- отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
- неправильный подбор кандидатов в наставники.
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.