Как провести встречу с руководством

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

Кадр: фильм «Kingsman: Секретная служба»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Советы подготовила

Специалист по обучению и развитию в компании «МойОфис». Организатор и ведущая марафона эффективных встреч.

В последние несколько лет рабочие встречи в Zoom, Google Meet и других аналогичных сервисах стали привычными для многих сотрудников и менеджеров. Но не все обсуждения одинаково полезны. Чтобы встреча была продуктивной, к ней нужно готовиться.

В этом материале Skillbox Media собрали советы по подготовке и проведению рабочих встреч и совещаний:

• определите, нужна ли встреча;
• спланируйте встречу;
• модерируйте обсуждение;
• фиксируйте все договорённости;
• анализируйте результаты.

---

Сначала определите, какой цели вы хотите достичь — решить проблему, спланировать дальнейшие шаги, обсудить сложности, провести мозговой штурм и так далее. Цель встречи должна быть чёткой, актуальной и понятной всем участникам.

Потом стоит подумать, можно ли достичь этой цели без совещания. Возможно, достаточно будет разослать всем потенциальным участникам разъяснения по электронной почте. Или созвониться только с одним коллегой, не привлекая ещё трёх.

Это может прозвучать странно, но иногда лучшая встреча та, которой не было.

Совсем отказываться от рабочих встреч не стоит. Они нужны, чтобы разъяснить сотрудникам важные моменты, ответить на их вопросы, снизить сопротивление новому и неизвестному, снять страхи и домыслы. А ещё встречи создают эффект синергии, который позволяет генерировать больше идей. Кроме того, рабочие встречи — мощный инструмент для сплочения команды, обмена опытом и знаниями.

Но при этом важно оптимизировать количество встреч — иногда они занимают почти всё рабочее время. Поэтому, если вам кажется, что совещания со всем отделом можно избежать, поговорив десять минут с руководителем, — стоит так и сделать.

---

Есть миф, что можно просто собрать на созвон десять человек, а дальше все как-нибудь организуются и разберутся. Если верить в это и не готовиться к совещанию, вы получите рабочую встречу, участники которой будут отвлекаться и скучать.

Вот как готовиться к встрече:

Напишите план мероприятия. Продумайте, какие проблемы будете обсуждать, сколько времени отведёте на них, кто отвечает за обсуждение каждого вопроса. Рассчитайте, сколько времени займёт вся встреча. Оптимальная длительность — не больше часа, а лучше — 30–45 минут. Так у участников встречи будет перерыв перед следующим возможным созвоном, они смогут отвлечься, размяться или сходить за кофе.

Определите состав участников. Лучше включать в него только тех, кого напрямую касаются тема и цель встречи и кто будет активно участвовать в обсуждении. Остальным можно будет отправить письмо с итоговыми решениями и ссылкой на запись совещания.

Предупредите всех заранее. Приглашения нужно отправить минимум за сутки, а лучше — за три дня до рабочей встречи. Так участники успеют подготовиться к ней. А ещё, если вы отправляете приглашения накануне, вы можете обнаружить, что у некоторых участников уже нет свободных слотов.

Составьте описание встречи. Задайте чёткое название, по которому понятна цель и ожидаемый результат. В описании рабочей встречи укажите цель, план с расписанием, дайте ссылки на необходимые материалы и документы. Проверьте, чтобы доступ к материалам по ссылкам был у всех участников встречи.

---

Организатор встречи обычно отвечает за то, чтобы она была эффективной. Поэтому модерирует её — следит, чтобы всё проходило хорошо. Для этого важно взять вступительное слово и контролировать ход обсуждения.

Вот как начать встречу:

• Включите запись встречи — чтобы в будущем участники или другие сотрудники могли посмотреть её.
• Озвучьте цель встречи, её план и ожидаемые результаты.
• Представьте всех участников, если они не знакомы друг с другом. Попросите каждого кратко озвучить свою роль в компании и цель присутствия на совещании.
• Попросите коллег отложить телефоны и ноутбуки и максимально сосредоточиться на теме обсуждения.
• Договоритесь о правиле поднятой руки, чтобы передавать друг другу слово. Правило предполагает, что каждый, кто хочет что-то сказать, поднимает руку — и говорит, когда предыдущий участник закончил свою речь. Это помогает избежать хаоса во время обсуждения.

Будьте точны и немногословны. Чем меньше вступительная часть, тем лучше: в идеале она должна занять не больше 5–10 минут.

Дальше контролируйте ход обсуждения:

• Ведите протокол, чтобы фиксировать ход обсуждения. Можно записывать только самые важные моменты — потом вы сможете пересмотреть запись и дополнить протокол деталями.
• Следите за временем и старайтесь придерживаться отрезков, отведённых на обсуждение каждого вопроса. За 2–3 минуты до окончания выделенного слота напоминайте о том, что дискуссию пора заканчивать.
• Вовлекайте в обсуждение коллег, которые отмалчиваются. Например, просите поделиться опытом, если это важно для достижения цели совещания.
• Следите за количеством и конструктивностью вопросов. Останавливайте затянувшиеся дискуссии и споры, не относящиеся к теме и цели встречи.

Иногда во время совещания появляются идеи, которые не относятся к изначальной цели, но кажутся перспективными. Их стоит «припарковать» — записать для рассмотрения в будущем, а дискуссию вернуть в продуктивное русло.

---

Это нужно, чтобы убедиться, что все участники обсуждения будут соблюдать договорённости. Например, начнут работу над новым проектом, оптимизируют бизнес-процессы или внедрят новую систему KPI.

Фиксировать договорённости можно в три этапа.

Первый этап — подведение итогов рабочей встречи. В конце созвона озвучьте, к чему вы пришли. Убедитесь, что все участники вас слышат и согласны с вами. Сразу определите следующие шаги по достижению намеченных целей: распределите задачи и назначьте ответственных за них.

Второй этап — письменная фиксация договорённостей. После проведения встречи сформируйте письмо с итогами и отправьте его всем участникам. Также стоит отправить его коллегам, которые тоже должны быть в курсе дел, но не присутствовали на совещании.

Вот что должно быть в письме с итогами:

• краткие заметки по рассмотренным темам и принятые решения;
• следующие шаги, сроки реализации и имена ответственных за задачи;
• все отложенные вопросы, к которым вы вернётесь позже.

Третий этап — контроль. Договоритесь со всеми участниками встречи, как вы будете отслеживать прогресс выполнения задач. Например, создадите доску в Trello, сделаете таблицу с общим доступом или заведёте отдельный чат.

Сразу определите, как часто вы будете отслеживать динамику. Также можно запланировать в календаре следующую рабочую встречу. Она понадобится, чтобы синхронизировать все задачи.

---

После окончания рабочей встречи подведите свои итоги. Проанализируйте, насколько успешным вышло совещание, подготовленное вами. Для этого ответьте на вопросы:

• Удалось ли принять все необходимые решения?
• Насколько эффективно все провели время?
• Какие недочёты вы выявили во время встречи?
• Что можно улучшить, а что вы уже сделали удачно — и можете использовать в будущем?

По возможности запросите обратную связь у команды. Спросите у участников совещания, к какому результату они пришли, считают ли обсуждение эффективным, что нужно изменить в следующих встречах.

Ответы на эти вопросы и анализ займут не больше десяти минут. Но это поможет повысить эффективность будущих совместных совещаний. Например, благодаря обратной связи вы можете понять, что вступление затянуто, — и в следующий раз отведёте на него вдвое меньше времени.

Бонусный совет: учитесь. Проведение эффективных рабочих встреч и совещаний — не врождённое умение, а навык, который можно развить. Каждый раз ищите слабые места и старайтесь улучшить их, чтобы встречи были полезны и интересны всем их участникам.

• Дэвид Перл. «Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные».
• Ди Келси и Пэм Пламб. «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы».
• Майкл Вилкинсон. «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами».

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о деловых коммуникациях

• Коммуникации важны в любом проекте — если выстроить их неправильно, можно потратить впустую 56% бюджета. Поэтому ими нужно управлять. В Skillbox Media есть перевод гайда об управлении коммуникациями — из него вы узнаете, как наладить общение между всеми участниками проекта.
• Некоторые используют для деловых коммуникаций нецензурную лексику. Она может как помочь донести мысль до коллег, так и демотивировать команду. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, можно ли употреблять нецензурные слова на рабочем месте.
• Чтобы эффективно проводить рабочие встречи, нужно уметь чётко доносить свои мысли. Освоить этот и другие навыки общения можно на курсе Skillbox «Искусство коммуникации». На нём учат готовиться к встречам, считывать и понимать эмоции собеседников, управлять конфликтами и презентовать идеи.

Научитесь: Искусство коммуникации
Узнать больше

Практическое руководство для руководителей и подчиненных.

Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?

Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.

Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.

Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.

На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.

Участвовать должны обе стороны

После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.

Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.

Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.

Советы подчиненным

Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.

1. Проясните свои цели и придерживайтесь их

Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.

Цели можно разделить на три категории:

1. Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).

2. Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.

3. Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?

Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.

Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.

Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.

2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи

Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.

Полезная информация, которую нужно включить в отчет:

• Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.

• Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.

• Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.

Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.

3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу

Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:

• Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?

• Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.

• Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».

При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:

• Обсуждение недавних трудностей по работе.

• «Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.

• Лучшее понимание бизнес-стратегии.

• Управление проблемными взаимоотношениями.

• Обдумывание сложностей в коммуникации.

• Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.

Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.

После того, как вы написали короткий отчет и составили список из двух-трех тем, которые нужно проработать, я рекомендую отправить всё это руководителю за день до запланированной встречи — тогда он успеет прочитать это и по необходимости подготовиться.

4. Примите установку на рост

Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».

Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»

И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.

Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»

Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).

Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.

Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».

А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.

Советы руководителям

Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.

1. Обеспечьте психологическую безопасность

Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.

Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:

• Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?

• Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?

• Учет мнения. Что для подчиненного важно?

• Уязвимость. Какие собственные слабые стороны вы пытаетесь исправить?

Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:

• Над чем бы вы хотели поработать вместе?

• Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?

• Как провести это время с наибольшей пользой для вас?

2. Будьте готовы к роли коуча

Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.

Но в большинстве личных встреч нужно как можно дольше быть в роли коуча — а коуч не дает ответов, и поэтому вы должны:

• Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.

• Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.

• Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.

• Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.

• Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.

Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.

Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.

3. Оставьте место для эмоций

Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.

Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.

Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.

Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.

4. Наделяйте ответственностью

Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.

В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.

Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.

Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»

Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.

Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.

5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»

Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.

Можно спросить,

• что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,

• что бы он сделал на вашем месте,

• что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?

Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.

Как изменить подход к личным встречам

Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.

Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.

Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:

1. «Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»

2. «Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»

3. «Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»

Пару слов о продолжительных беседах

Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.

Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:

«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…» 

Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.

До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.

Хорошие вопросы — залог хороших ответов

В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.

Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:

«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»

И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.

Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.

Об авторе

Привет, я Дэйв. Я занимаюсь коучингом директоров технических компаний, находящихся на первоначальном этапе финансирования и до выхода на IPO. Также я веду подкаст The Founder Coach Podcast, личный Substack и программу коучинга под названием Clarity, которая помогает основателям компаний улучшить коммуникативные навыки. До этого я был сооснователем трех компаний, получивших финансирование от венчурного капитала, и два года проработал в венчурном бизнесе. Подробнее — на моем сайте Dave-Bailey.com.

---

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

Сколько статей и книг написано, сколько курсов и тренингов придумано по теме ведения переговоров! От разнообразия названий кружится голова: жесткие и мягкие, сложные и не очень, «метод пустого шкафа» и техника «силовое плечо», манипуляции и провокации, 4 фазы, 10 техник, 36 приемов…и так далее!

Но часто всем этим курсам и тренингам не достает практики – простой и интуитивной. Если завтра я иду на встречу, что я буду делать? Как готовиться к первым переговорам с незнакомыми людьми? Например, вы впервые встречаетесь с потенциальным клиентом, а может быть, будете делать презентацию перед советом директоров или иностранным гостем, или вас пригласили на корпоративный бизнес-ланч с возможной беседой о сотрудничестве?

На протяжении своей почти двадцатилетней практики в сфере бизнеса я провела более 500 встреч и переговоров различного уровня – от неформальных бизнес-завтраков с компаньонами до встреч с иностранными делегациями на уровне министров. За это время я на своем опыте выработала определенный алгоритм действий.Его выполнение позволяет не только произвести положительное впечатление, но и значительно повлиять на успешность и дальнейшее развитие отношений с противоположной стороной.

Казалось бы, я не расскажу вам ничего сенсационного, нового или сверхъестественного – однако, именно эти 5 простых шагов так важны, чтобы почувствовать свою уверенность на встрече и произвести впечатление настоящего профессионала.

Шаг 1: Делайте «домашку»

А) Узнайте максимум о своем собеседнике/компании

Это кажется элементарным, но в действительности очень мало людей «наводят справки» о контрагенте до первой с ним встречи. Возможно, не хватает времени, или просто они не думают об этом. Но часто именно это определяет ход первой беседы, и даже успешность переговорного процесса.

Когда я собираюсь на встречу, я всегда ищу максимум информации о человеке или компании, с которой предстоит общение..

О компании я ищу информацию на ее сайте, в новостях и поисковых системах, захожу на странички ее социальных сетей: смотрю на проекты, достижения, последние новости, выясняю, кто является акционером/владельцем компании, кто ее ключевые сотрудники, принимающие решения и т.д. Это позволяет мне не только быть в курсе того, чем живет компания, но и понимать мотивацию и потребности моих будущих собеседников, находить потенциальные сферы взаимных интересов.

Если вы заранее знаете имя человека или сотрудников, с которыми будете встречаться, очень полезным будет сделать небольшое исследование и о них – через социальные сети и блоги. Если ваш собеседник – лицо публичное, можно подключить к источникам информации публикации и интервью в СМИ.

Будет полезно знать, чем этот человек занимался до сегодняшнего дня, в каких других компаниях работал и чего достиг, чем он увлекается и каковы его интересы. Ну и посмотреть, кто у него в друзьях — вдруг он друг или родственник вашего соседа или коллеги, тогда встреча точно может стать гораздо интереснее.

Б) Определитесь с темой встречи и разошлите повестку всем ее участникам

Вы удивитесь, но очень часто люди приходят на встречу не зная, о чем пойдет речь! Особенно это касается больших совещаний, где коммуникация между участниками еще слабо налажена. Что и говорить, если даже между коллегами одной компании обмен информацией часто оставляет желать лучшего. Поэтому повестка встречи, разосланная всем участникам заранее, поможет избежать неловких ситуаций, когда пришедшие на встречу шепчут друг другу на ухо: «А зачем мы тут собрались сегодня?».

В) Содержание – готовьтесь, чтобы донести суть

Как часто я видела презентации плохо подготовленные и сделанные впопыхах! Презентации-экспромты, долгие и неинтересные, которые были просто не актуальны для собеседников. А почему они были такими? Да просто потому, что их плохо готовили. Вернее, не готовили вовсе!

Многие действуют «путем наименьшего сопротивления» — дескать, есть у меня стандартная презентация, которую я везде ношу с собой, и мне этого достаточно. Но клиенты ведь разные! И даже если вы работаете в одной и той же нише, наверняка у вас есть какие-то вариации на тему, различные услуги под разные запросы.

Так или иначе, к презентации нужно готовиться. Всегда. Даже если вы делаете ее в сотый раз. Нужно готовиться как письменно (сам файл и визуальный ряд), так и устно (знать, о чем пойдет речь, предусмотреть ответы на возможные вопросы собеседника).

Например, если ваша компания предоставляет услуги по дизайну интерьеров в разных областях: офисы, магазины, рестораны и общественные зоны, а ваш клиент хочет заказать у вас дизайн офисного помещения, то нужно делать упор именно на этот сегмент, все остальные проекты показав в самом конце — для подтверждения своего опыта (если вообще на них хватит времени).

Еще я рекомендую, как странно это ни звучит, на первой встрече предоставить первое слово вашему клиенту. Если вы не знаете деталей проекта, ваш потенциальный заказчик, заговорив первым, поможет вам понять суть задачи. Вам будет проще сориентироваться и подстроить фокус своей презентации под то, что особенно актуально для собеседника. Если же начать со своей презентации, то есть риск того, что вы дадите много лишней и ненужной информации, а о том, что действительно важно, даже не упомянете.

Шаг 2: Организация – продумайте все детали

Представьте себе, на встрече собралась тендерная комиссия, вы должны выступать, а презентация не открывается… Или встреча проходит в одном из филиалов заказчика, а вы традиционно приехали в головной офис. Или зарядка вашего планшета разрядилась, и вместо того, чтобы демонстрировать клиенту важные маркетинговые материалы, вам приходится в красках о них рассказывать…

Конечно, из любой ситуации можно найти выход, но чтобы избежать таких неприятных «случайностей», перед каждой встречей я настоятельно рекомендую проверить и уточнить следующие детали:

· Где будет проходить встреча (точный адрес, как пройти и проехать, есть ли парковка и т. д.).

· В каком формате будет проходить презентация? Есть ли в переговорной экран, нужен ли с собой планшет или ноутбук? Или будет достаточно USB с презентацией. Обязательно перед встречей уточните технические детали оборудования).

Шаг 3: Выглядите подходяще ситуации

В моей практике были довольно забавные ситуации, когда неподобающая одежда коллег и партнеров не лучшим образом влияла на переговорный процесс, ставила под сомнение реноме и профессионализм контрагентов. Когда я работала в международной консалтинговой компании, у нас был строгий подход к дресс-коду: всегда официальная рубашка, костюм с пиджаком и никаких джинсов! Конечно, не все наши клиенты так же одевались, но нам это было не важно, ведь мы — в том числе благодаря дресс-коду — настраивались на эффективные переговоры, и чувствовали себя увереннее, будучи «при параде».

Работая в международном архитектурном бюро, я видела и другой подход к одежде. Здесь в корпоративной среде был более востребован «расслабленный» стиль дизайнеров. Джинсы, яркие рубашки, броские свиншоты и креативные платья — если в офисе данный стиль был вполне уместным, то на встречах он порой становился причиной безмолвного недоумения заказчика.

Поэтому, мой совет: на официальной встрече все-таки беспроигрышным вариантом будет деловой костюм – какую бы сферу бизнеса вы не представляли. На неформальные переговоры можно одеться более свободно. Если же вы сомневаетесь, какую одежду предпочесть, старайтесь придерживаться нейтрального стиля – не впадать в крайности, такие как костюм с бабочкой или рваные джинсы со слишком фривольной рубашкой Например, «business casual» — офисный стиль, спокойный и сдержанный, но не слишком официозный – будет здесь той самой золотой серединой..

Скажу вам честно, российские женщины порой перегибают палку со стилистикой своих нарядов. Декольте, обилие украшений, пестрая цветовая гамма одежды, слишком короткая юбка — в бизнес-среде это выглядит неподобающе и вульгарно. Подобная «свобода» дресс-кода недопустима, особенно с иностранными участниками встречи и негативно влияет на имидж компании. Спокойный, нейтральный бизнес-стиль – это уважение к присутствующим и к самому себе.

Шаг 4: Говорите уверенно, четко структурируя мысли

Мастерство презентации оттачивается годами. Этому можно и нужно учиться. В этом стоит постоянно практиковаться. В каждой презентации есть место небольшому экспромту, диалогу с участниками: никому не интересно слушать ваш монолог или лекцию, гораздо интереснее живое общение по ходу проведения презентации. И, конечно, как бы вы не волновались при первой встрече с новыми людьми, главное в любой презентации и общении – это уверенность в себе и в своем продукте/услуге, которую вы предлагаете. Человек в меру уверенный внушает чувство доверия, гораздо больше имеет шансов убедить в своей компетентности и профессионализме, нежели неуверенный и растерянный собеседник.

Чтобы создать положительную атмосферу на первой встрече, часто прибегают к такой фишке, как «small talk» — по-английски это «маленький, незначительный разговор». Что это? Это легкая неформальная беседа о каких-то общечеловеческих интересах/ценностях, будь то погода, мировые новости или результат национальной сборной по футболу. Это может быть небольшой комплимент собеседнику или любопытное наблюдение, которое вы сделали по дороге на эту встречу. Но, если стартовая тема выбрана верно, она расслабляет собеседников, и настраивает их на позитивную встречу без лишнего официоза.

В начале встречи, если ранее это не было оговорено, стоит уточнить у собеседников, сколько времени у них есть на встречу, кратко остановиться на повестке, распределить время и обозначить порядок презентации. Из моего опыта, я бы советовала распределять часовую встречу на следующие промежутки:

5 минут – представление собеседников, если вы ранее не были знакомы. Кратко представьте всех членов своей команды и попросите то же самое сделать своих собеседников.

15-20 минут – если заказчик согласится, попросите его начать с предмета встречи: проекта, задачи, вопроса, который они хотят обсудить с вами. Это, во-первых, позволит вам лучше разобраться в том, что им нужно. А во-вторых, поможет вам адаптировать фокус вашей презентации.

15-20 минут — непосредственно ваша презентация. Бывает, что заказчики не хотят первыми рассказывать о своем проекте. Не беда. Тогда вы первыми делаете свою презентацию, но оговариваетесь, что, не зная их задач, вы можете рассказать обо всем, что вы делаете, и когда лучше узнаете их проект, дополните другими деталями.

15-20 — вопросы-ответы в конце встречи. Не забирайте все время на презентацию. Собеседникам необходимо высказаться. Чем больше внимания вы уделяете своему потенциальном клиенту, партнеру, тем больше важной информации вы получите, и тем позитивнее к вам будет настроен клиент.

Четкая структура встречи поможет вам не сбиваться и сохранять уверенность, а вашему собеседнику покажет, насколько вы собранный человек. Конечно, особое внимание надо обращать и на саму презентацию. В ней должно быть обязательно:

· Введение – информация о вашей компании и команде

· Ключевые показатели, вехи развития, достижения

· Самые важные проекты, относящиеся к теме разговора

· Другие проекты вашего портфолио, по которым можно судить о масштабе вашего бизнеса, уровне компании и т.д.

· Ваше уникальное предложение — то, чем вы можете действительно помочь своим клиентам

Шаг 5: Свяжитесь с клиентом после встречи

Итак, вы провели первую встречу, довольны собой, вам удалось произвести хорошее впечатление. Что же дальше?

Правилом хорошего тона является письмо с благодарностью после встречи. В этом письме можно еще раз прислать свои контакты собеседнику и поблагодарить его за знакомство и интересное общение.Во-вторых, к этому письму можно приложить вашу презентацию, которую вы делали на встрече, или какую-то дополнительную информацию о вас.

В-третьих, наверняка вы договорились о чем-то на встрече, и пообещали что-то прислать «вдогонку». Это как раз и стоит сделать в письме.

Ну и, в-четвертых, не забывайте поинтересоваться у клиента о статусе принятия решения по вашему сотрудничеству, ведь вы с нетерпением ждете дальнейшего развития событий. Если же ни о чем таком вы не договорились, и встреча была ознакомительной — без обязательств — все-равно стоит обозначить, что вы ждете, когда возникнет возможность для продолжения переговоров.

Такое письмо лучше прислать в течение 1-5 дней после встречи. Это самый оптимальный срок, когда ваш собеседник еще под впечатлением, помнит все ваши договоренности и ждет от вас дополнительную информацию, которую вы ему обещали.

Вместо заключения

Первая встреча – это возможность продемонстрировать клиенту не только ваши профессиональные качества, но и дружелюбие, поддержку, порядочность. Будьте открыты, эмпатичны, разговаривайте с клиентом на равных и стремитесь быть для него максимально полезным, даже если пока это потенциальное сотрудничество. И успех не заставит себя долго ждать.

Удачных переговоров!