Как проявляется адаптивное руководство это

Адаптивное руководство

Различные
ситуационные модели помогают осознать
необходимость гибкого
подхода к руководству. Чтобы точно
оценить ситуацию, руководитель должен
хорошо представлять способности
подчиненных и свои собственные, природу
задачи, потребности, полномочия и
качество информации. Даже такая приятная
и человечная теория как теория «У»
МакГрегора состоит из ряда предположений
(гипотез) и не дает объективной оценки
имеющимся фактам. Более того, даже хорошо
представляя себе все вышесказанное,
очень легко допустить ошибку в суждениях
о людях. Поэтому руководитель должен
всегда быть готовым к переоценке суждений
и, если необходимо, соответствующему
изменению стиля руководства.

Очень
немногие из тех, кто выбрал карьеру
руководителя, согласны оставаться
долгие годы на одной и той же работе.
Многие активно стремятся к продвижению
на должности с большей ответственностью.
Руководитель, который выбрал определенный
стиль лидерства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал
себя в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство
в другой ситуации на более высоком
посту, где все его непосредственные
подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная
ситуация может возникнуть,
как это часто
и происходит, если руководитель переведен
из подразделения с высоко структурированными
задачами в подразделение с
неструктурированными, творческими
задачами. Конечно, некоторые люди имеют
более выстроенную личность, чем другие,
и они менее способны реагировать на
различные ситуации, требующие изменений
в характере поведения. Хотя в этой
области необходимо проводить дальнейшие
исследования, предыдущие исследования
показали, что эффективные руководители
реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя
стили.

Руководители,
которые работают не в своей стране,
должны особенно хорошо сознавать
культурные ограничения какого-то одного
конкретного стиля руководства.
Исследования показывают огромные
различия между стилями руководства,
которые являются предпочтительными в
разных странах. Это дает информацию к
размышлению, что особенно важно в
сегодняшнем мире многонациональных
корпораций . Европейцы обычно находятся
под влиянием традиций, и они более
восприимчивы к автократичному руководству,
чем американцы. С другой стороны, несмотря
на то, что японская культура высоко
ценит традицию и лояльность, японцы
широко и эффективно используют участие
работников в принятии решений.

Руководитель,
который хочет работать как можно более
эффективно, не может позволить себе
применять какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей
карьеры. Руководитель должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами
и типами влияния, наиболее подходящими
для конкретной ситуации. Если бы кого-то
попросили назвать какой-то один —
«лучший» стиль руководства, это был бы
«адаптивный», или, как удачно выразился
Арджирис, стиль, «ориентированный на
реальность».

Выводы:

Эффективность
использования различных стилей лидерства
зависит от:

  • характера решаемых
    задач

  • степени зрелости
    подчиненных

  • личности
    руководителя.

Способы повышения
эффективности руководства:

    • Переформирование
      групп

    • Перепроектирование
      задачи

    • Модификация
      должностных полномочий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ  [c.508]

В чем суть адаптивного руководства  [c.248]

Стиль, соответствующий ситуации. Адаптивное руководство.  [c.78]

Адаптивное руководство — применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.  [c.81]

В каждом конкретном случае хорошим окажется менеджер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом лидерство менеджера в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот менеджер, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством, руководством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспособиться) с целью достижения поставленной цели.  [c.75]

В какую сторону, по вашему мнению, мож-тг измениться ситуация в Ремингтон Продает , когда компаний придет в нср.. су Потребуется ли ей гибкий или адаптивный сталь руководств  [c.513]

Многие экономисты считают применение в данном случае понятия адаптивных ожиданий неэффективным, так как получается, что люди не склонны руководствоваться здравым смыслом. Рассмотрим крайнюю ситуацию. Предположим опять, что кто-то попросил вас сделать прогноз динамики темпов инфляции на предстоящие 5 лет и проинформировал вас о том, что Федеральная резервная система планирует увеличить ежегодный прирост денежной массы в 10 раз (относительно темпов прироста текущего года) на протяжении последующих 5 лет. Разве вы по-прежнему станете базировать свои прогнозы исключительно на информации о темпах инфляции прошлых лет, даже после того как ознакомились с разными теориями и убедились в предыдущих главах, что увеличение денежной массы приведет к росту цен Большинство экономистов считает, что вы в какой-то мере используете информацию, почерпнутую из данной книги, т. е. если экономисты воспользуются моделью, в которой люди формируют свои ожидания исключительно адаптивно, то в таком случае первые будут принимать за данное неразумность и нежелание последних руководствоваться здравым смыслом.  [c.594]

Вернемся к нашему примеру. Кто-то просит вас построить прогноз о динамике ежегодных темпов инфляции на будущие 5 лет и информирует вас о планах Федеральной резервной системы повысить темпы прироста номинальной денежной массы в 10 раз в течение этого пятилетнего периода. Если вы действительно будете составлять адаптивный пятилетний прогноз инфляции, то вы, скорее всего, вычислите, как робот, следующий заданной адаптивной программе, средние темпы инфляции за последние несколько лет. Но если вы будете действовать в соответствии с гипотезой рациональных ожиданий, то станете руководствоваться здравым смыслом. Вы используете данную вам информацию о планах повышения темпов прироста денежной массы в 10 раз. Вы выясните, как рост номинальной денежной массы повлияет на экономику с учетом данной вам информации, и сделаете прогноз динамики темпов инфляции в будущем.  [c.595]

Адаптивные изменения происходят при спонтанном стратегическом маневрировании, которое последовательно осуществляется в течение достаточно длительного периода. Система приспосабливается к нему и на каждом этапе проведения тех или иных изменений оказывает сравнительно незначительное сопротивление. Это, безусловно, положительный фак-тор. Но спонтанность данного процесса, как правило, объясняется тем, что у руководства фирмы нет выверенной стратегии, управление осуществляется методом проб и ошибок, либо волевыми решениями административной власти.  [c.41]

Основная цель в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства сверху путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.  [c.347]

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.  [c.13]

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.  [c.202]

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.  [c.291]

Структурные производственные подразделения — отделения (центр прибыли, дивизион) — относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, т.е. устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.  [c.228]

Внутренние факторы воздействия. Общие цели предприятия обычно имеют довольно широкий спектр удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. И их ставит перед собой любое предприятие, а различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальное, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).  [c.42]

Адаптивность — система обладает определенной живучестью , может приспосабливаться к изменениям внешней среды. В качестве замечания когда в управлении персоналом игнорируется уникальность каждого работника, это значит, что руководство рассчитывает на свойство адаптивности человека. Обычно человек действительно адаптируется к  [c.15]

Теперь мы подошли к действительно решающей проблеме руководства. Должно ли решение приниматься на основе того, что уже известно о процессе оценки, или до принятия окончательного решения по рассматриваемому контракту должна быть проведена какая-то программа по сбору дополнительных данных Можно рассмотреть различные программы адаптивного обучения, хотя некоторые из них, безусловно, не относятся к каким-либо ситуациям управления.  [c.106]

Культуры компаний весьма различны по степени укоренения в организации и составляющим элементам. Некоторые культуры прочно укоренились, тогда как другие прижились слабо и фрагментированы в том смысле, что существует множество субкультур, немногие ценности и нормы поведения разделяются всеми в организации и существуют немного прочных традиций. Некоторым культурам присущ нездоровый характер, в них преобладает эгоистичное политиканство, сопротивление переменам и ставка исключительно на интересы компании такие черты культуры часто предвещают ухудшение результатов работы компании. В быстро меняющейся хозяйственной обстановке предпочтительнее адаптивные культуры, потому что компания становится восприимчивой к переменам, экспериментированию, новаторству, новым стратегиям и новым методам работы, необходимым для реагирования на меняющиеся запросы тех, кто причастен к организации. Одной из важных особенностей адаптивных культур является то, что высшее руководство организации искренне заботится о благополучии всех ключевых участников — покупателей, работников, акционеров, основных поставщиков, а также округи, где она работает — и стремится одновременно удовлетворить все их законные интересы.  [c.409]

Организационные параметры характеризуют качество функционирования системы, уровень ее системности, организованности и надежности посредством количественного измерения непрерывности, равномерности и ритмичности производственных процессов, целостности системы, сложности ее структуры и системы управления, надежности функционирования ее элементов и проекта в целом, авторитарности руководства, адаптивности организации, степени самоуправления и др.  [c.427]

Количественная оценка интенсивности управленческих работ помогает снять напряжение у чрезмерно перегруженных функционеров. Уровни разделения труда позволяют оценить степень организационно-технологического развития предприятия и качество распределения кадров и т.д. Надежность функционирования организации, авторитарность ее руководства, адаптивность и степень самоуправления — все это становится предметом организационных отношений.  [c.490]

Рекомендуемый состав параметров, используемых при оценке фактического СОСТОЯНИЯ организации. Каждая ордината ЛД предназначена для учета определенного параметра производительно силы труда, организованности, целостности, адаптивности, уровня самоуправления, общей ликвидности, авторитарности руководства и надежности. Всего на ЛД нанесены четыре окружности. Первая — означает предельное значение шкалы параметров, равное 1 вторая — соответствует 0,9 третья — 0,75 четвертая — 0,5.  [c.592]

У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему воз-  [c.121]

Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство растягиваться и сокращаться и позволило назвать данный подход методом аккордеона . При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.  [c.201]

Одной из сложных задач для руководства конверсионной фирмы является определение адаптивной структуры выпускаемой продукции по номенклатуре и в количественном выражении. Особенную актуальность имеют технологии расчета минимально допустимых по границе нулевой рентабельности количеств изделий как основы для составления оптимальных производственных программ.  [c.282]

ТЕОРИЯ АДАПТИВНЫХ ОЖИДАНИЙ — концепция, согласно которой люди в своих ожиданиях предстоящих явлений, например инфляции, руководствуются событиями прошлого и настоящего и изменяют свои ожидания лишь по мере того, как фактические события уже разворачиваются.  [c.164]

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства предпринимательский, адаптивный и плановый.  [c.59]

Особое внимание стоит уделить одному важному аспекту метода адаптивного поиска, который будет вскоре проиллюстрирован. Речь идет о зависимости целей от внешней среды и выбора внешней среды в зависимости от целей. Прежде чем руководство фирмы определит примерное зна-  [c.92]

Руководитель, который хсчст работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подгноенных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методам и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один —- лучший стиль руководства, это был бы адаптивный , или, как удачно выразился Арджирис, стиль, ориентированный на реальность . Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он  [c.509]

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совмеспгкосш с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация долгхгккггаых полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.  [c.511]

В условиях современных быстроменяющихся международных рынков корпоративная культура должна быть особенно четкой и адаптивной, поощряющей индивидуальную инициативу, отвечающей местным требованиям и ведущей к новаторству как на местном, так и на мировом уровне. Но в то же время частная предпринимательская инициатива должна учитывать те ограничения, взаимосвязи и глобальные перспективы внешней среды, в которых приходится работать международной компании. Подход, позволяющий реализовать эту стратегию, поощряет людей делать все необходимое для выполнения работы, не выходя за хорошо очерченные рамки закона, морали, этики и политики , а это и есть тот ведущий принцип, которым руководствовался Коулман Моклер, будучи на протяжении 17 лет главным управляющим компанией Gillette.  [c.114]

Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно другой набор человеческих характеристик быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для решения новых или уникальных проблем специалист в адаптивной корпорации не должен быть похожим на книгу рецептов . Ему следует становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, в гораздо большей степени основанных на моральных ценностях, а не исполнять механические распоряжения со стороны. В настоящее время возрастающее число проблем не может быть решено исключительно одним компонентом организации — ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений. На уровне подразделений ускорение изменений (потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т. п.) означает, что корпорация сталкивается с всенарастающим потоком и временных проблем, и возможностей. Для решения временных проблем требуются одноразовые или вре-  [c.475]

Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства предпринимательский, адаптивный и плановый.  [c.13]

Теория адаптивных ожиданий (adaptive expe tations theory) — концепция, согласно которой люди в ожидании предстоящих изменений (например, инфляции) руководствуются событиями прошлого и настоящего (например, уровнями инфляции) и изменяют свои ожидания по мере того, как разворачиваются фактические события.  [c.964]

В дополнение к экономии топлива модель Mondeo с передними ведущими колесами включает новейшие разработки в области динамики, безопасности и надежности и, кроме того, удовлетворяет самым высоким экологическим требованиям. По утверждениям руководства компании Ford, эта модель будет первым автомобилем в своем классе, который обладает следующими свойствами электронным управлением тягой, позволяющим устранить пробуксовку колес, адаптивным управлением подвеской для улучшения характеристик езды и управления. Воздушные подушки включены в стандартный набор вместе с противоугонной системой ABS. Во избежание краж на всех моделях были предусмотрены замки безопасности, сигнализация и устройство для блокировки запуска двигателя.  [c.579]

Как и другие ситуационные модели руководства, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости подчиненных упрощенное деление стилей руководства и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Данная модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость подчиненных очень разная. Неясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости подчиненных, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры должны своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.  [c.455]

Когда руководителю удалось добиться удовлетворительной основы для принятия решения, он его принимает и в конечном счете воплощает в жизнь. Результаты реализации принятого решения в более или менее явной форме включаются в его личный опыт и в фонд информации фирмы, образуя потенциальную основу для последующих решений. Когда такое усвоение результатов осуществляется посредством стандартных процессов, часто говорят об определенной системе управления и руководства (management ontrol system). Разумеется, рассмотрение такого типа обучающихся или адаптивных систем требует применения своих специфических приемов.  [c.22]

В адаптивных культурах высшее руководство искренне заботится о благосостоянии тех, кто причастен к организации — покупателей, работников, акционеров, основных поставщиков и округи, где она функционирует, — и стремится одновременно удовлетворить все их законные интересы. Интересы ни одной из групп не игнорируются, а справедливое отношение ко всем группам — это принцип, которым руководствуются при принятии решений, обязательство, которое часто называют делать все правильно 13. В менее адаптивных культурах, где сопротивление переменам — это норма, менеджеры часто действуют из консервативных и политических соображений во имя интересов собственной карьеры, узкой группы и любимых проектов. Они избегают риска и предпочитают не лидировать, а следовать за технологическими изменениями и продуктовыми нововведениями14.  [c.388]

В настоящее время за рубежом весьма популярна методика организационного моделирования под названием Orgware, которая заключается в использовании специализированных программ организации деятельности для моделирования перспективных управленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных руководств, которые описывают последовательность действий по постановке регулярного менеджмента. Программы организации деятельности поддерживают основные процедуры построения организационных структур, способствуют разработке внутрифирменных регламентов [4, с. 62—63]. Использование таких программ позволяет систематизировать мониторинг, оценку существующей организационной структуры, а также резко ускорить процесс проектирования адаптивных структур на модульной (типовой) основе.  [c.252]

Адаптивное лидерство — это комплекс стратегий и навыков, которые помогают быстро и эффективно приспосабливаться к меняющимся условиям. Теорию адаптивного лидерства в 1994 году сформулировал профессор Гарвардского университета Рональд Хейфец в своей книге «Лидерство без легких ответов».

Эта модель помогает отказаться от авторитарности в управлении, мобилизовать ресурсы компании для адаптации к изменениям среды. Она может использоваться в качестве базовой управленческой стратегии, позволяющей бизнесу выстоять в турбулентные времена.

В 2002 году в статье «Руководство по выживанию для лидеров» Хейфец и его соавтор профессор Марти Лински разделили вызовы, с которыми сталкиваются компании, на технические и адаптивные:

  • Технические — задачи, которые можно решить с помощью технологий и владеющих ими специалистов.

  • Адаптивные — задачи организационного и управленческого характера, для решения которых требуется поиск новых подходов. Их не всегда можно сформулировать конкретно, потому что они обычно лежат за пределами нашей экспертизы. Как правило, это системные проблемы, требующие организационных преобразований. На адаптационные вызовы нельзя ответить техническими методами. 

Чтобы решить адаптивную задачу, нужно поставить под сомнение базовые паттерны, по которым работает компания, отказаться от привычных методов и иметь смелость пойти непривычным путем. Для этого Рональд Хейфец сформулировал несколько стратегий, которые лежат в основе адаптивной модели управления.

Освойте позицию наблюдателя

Лидер, который не уходит с поля, в итоге может быть только игроком. Такой менеджер не видит контекста, не может управлять изменениями. Поэтому нужно научиться абстрагироваться, перейти в позицию наблюдателя.

На встрече или совещании попробуйте не только следить за сутью обсуждения, но и подмечать так называемый контекст — наблюдайте за сотрудниками, постарайтесь понять, как они относятся друг к другу, поддерживают или мешают. Следите за языком их тела. Используйте прием, который поможет отрешиться от происходящего — немного отодвиньтесь на стуле от общего стола. Это поможет психологически перейти с позиции участника на позицию наблюдателя. 

Ищите союзников и переубеждайте сомневающихся

Лидер должен быть безоговорочно предан своей идее, но только на одной уверенности компанию изменить невозможно. Нужно заручиться поддержкой сотрудников, приблизить к себе тех, кто готов к изменениям, и оттачивать свой навык убеждения на тех, кто сомневается или сопротивляется.

Эксперты советуют держать критиков реформ как можно ближе, взаимодействовать с ними — вы должны хорошо знать их аргументы, чтобы работать с возражениями. Сделайте общение системным: например, можно раз в неделю пить кофе или обедать с самыми ярыми противниками изменений. Причем следует поощрять их высказываться, а самому внимательно слушать.

Сложнее всего работать с сотрудниками, которые вроде бы и не против изменений, но относятся к ним с умеренной опаской. Дело в том, что вы и ваши перемены для них — угроза стабильности. Если вовремя не включиться в диалог, то со временем их умеренный протест может превратиться в серьезное противодействие. Следует показать таким работникам, что вы понимаете их неготовность к новым должностным обязанностям, видите, как реформы в компании могут угрожать их стабильности и спокойствию.

Смотрите также: Психология лидерства

Чтобы показать серьезность ваших намерений, дайте понять команде, что готовы отпустить тех, кто не хочет принимать участие в изменениях. Ослабить сопротивление поможет личный пример. Покажите сотрудникам, на что вы сами готовы ради перемен и на какие личные преобразования идете. Расскажите, что теряете, объясните, зачем вам те или иные изменения.

Управляйте конфликтами

Один из самых важных инструментов адаптивного лидера — умение поддерживать продуктивный уровень стресса в команде. Важно не перегибать с его интенсивностью, но и не позволять подчиненным надолго расслабляться. Благодаря этому компания всегда будет готова к работе в условиях турбулентности. Другая сторона такой практики — риск создания взрывоопасной рабочей среды, поэтому нужно быть осторожным.

Задача лидера в ситуации перманентного стресса — снижать его деструктивный потенциал, направляя энергию конфликтов на выполнение задач. Сделать это можно, постоянно контролируя процесс. Например, для решения сложной задачи нужен высокий уровень стресса. Значит, вместе с этим будет высока и потенциальная конфликтогенность. Но когда задача решена, конфликтогенность нужно снизить: замедлить темп изменений, чтобы все немного остыли, или переключить команду на поиск ответа на более простой технический вызов.

Дайте сотрудникам полномочия решать проблемы самостоятельно

В теории лидерства есть стереотип: якобы авторитет управленца строится на умении решать чужие проблемы. Возможно, в какой-то модели управления лидер и должен поддерживать свой авторитет, разбираясь с чужими вопросами, но в контексте адаптивности он должен заниматься другим. В долгосрочной перспективе его задача — выстроить систему, сделать так, чтобы она была автономной, адаптивной, способной при столкновении с изменениями среды преобразоваться без потери эффективности. Лидер зарабатывает авторитет только тогда, когда создает такую систему.

Лидерам не стоит гнаться за краткосрочным эффектом — да, вас могут начать уважать, если вы воспользуетесь своими возможностями и решите проблемы рядовых сотрудников. Но в реальности вы будете полезнее, если сможете создать атмосферу, в которой работники сами анализируют данные и проявляют инициативу. Лидеру нужно учиться поддерживать персонал, а не контролировать его.

Позаботьтесь о собственной устойчивости

Руководитель тоже должен отдыхать, иначе вместо внедрения изменений он может получить профессиональное выгорание. Управленцу следует проанализировать свои потребности и организовать условный «островок безопасности»: место или процесс, где он сможет приводить в порядок мысли, восстанавливаться и восполнять эмоциональный ресурс. Универсальных решений не существует, это может быть тренировка, йога, посиделки с друзьями, медитация или прогулка — что-то, что позволит отключиться от рабочего стресса и разгрузить психику.

Как стать адаптивным лидером

Умение подстраиваться под обстоятельства — не специальный навык, которому можно обучиться один раз и навсегда. Это процесс, привычка постоянно совершенствоваться, модель поведения. Чтобы развить свою адаптивность, попробуйте следовать нескольким советам:

  • Разбирайтесь во всех процессах компании. Даже если вы руководите одним отделом, пытайтесь понять, как работают остальные подразделения, какие люди и на что влияют, кто и где принимает решения.

  • Анализируйте ситуации без эмоций, старайтесь смотреть на вещи с рациональной точки зрения. Но при этом помните, что остальные люди, скорее всего, часть решений точно будут принимать эмоционально.

  • Развивайте эмоциональный интеллект — сотрудники не роботы, которые делают то, что им скажут. Нужно учиться распознавать чужие эмоции, знать основные способы снижения напряженности в переговорах.

  • Экспериментируйте. Это должно стать привычкой: выдвигайте гипотезы, изучайте имеющиеся ресурсы, пробуйте, анализируйте, а затем повторяйте этот цикл снова. Постоянное тестирование идей — основа адаптивного лидерства.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Адаптивное лидерство – это модель лидерства, которая была представлена Рональдом Хейфецом и Марти Лински. Хейфец определяет ее как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и выхода в конце победителем.

Восприятие лидерства в настоящее время значительно изменилось, по сравнению с прошедшими годами. Идея, когда одна героическая личность самостоятельно достигает результатов путем принуждения, считается устаревшей. Сегодня лидерство рассматривается как командный вид спорта. Менеджеры компании и другие люди на руководящих должностях теперь работают вместе со служащими для достижения целей и внесения изменений.

Однако принимая во внимание переменчивость и неопределенность корпоративного мира, руководители часто сталкиваются с трудностями, действуя сообразно обстоятельствам. Чтобы выжить и процветать в деловом мире, необходимо добиваться особенно высоких результатов. Корпоративные лидеры должны применять новые стратегии и техники для преодоления любых возникающих проблем, и именно в этом заключается назначение адаптивного лидерства.

Технические и адаптивные проблемы

Модель адаптивного лидерства выделяет два вида проблем: технические и адаптивные. В отношении технических проблем уже имеется адекватный, заранее определенный ответ, и для их решения требуется один или несколько экспертов, обладающих репутацией надежного партнера. В целом, технические проблемы являются проблемами механического характера и решаются профессионалами.

Для решения адаптивных проблем нет никаких готовых ответов. Кроме того, нет установленного свода правил или процедур, направленных на рассмотрение вопросов. В большинстве случаев, определение проблемы сформулировано нечетко, и технических решений нет. Именно в подобных ситуациях опыт адаптивного лидерства становится целесообразным. Адаптивный лидер сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег для разработки возможных решений.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства

Ниже представлено четыре основных принципа адаптивного лидерства:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать собственные чувства и чувства других людей. При этом понимании адаптивный лидер способен укрепить доверие других участников и установить прочные взаимоотношения.

2. Организационная справедливость

Еще одним фундаментальным принципом адаптивного лидерства является воспитание культуры честности. Адаптивные лидеры знают оптимальные стратегии для нормального функционирования организации. Также они знают лучшие способы внедрения этих изменений, поэтому люди принимают их. Адаптивные лидеры готовы учитывать мнение других людей и тем самым убеждать их в том, что они значимые и уважаемые.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает изучение нового. Если одна из техник не дает желаемых результатов, адаптивный лидер стремится найти новые стратегии, которые будут работать. Благодаря применению новых методов, происходит профессиональный рост и развитие сотрудников и компании.

4. Характер

Адаптивное лидерство подразумевает наличие характера – проницательности и креативности. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они пользуются уважением тех, с кем работают, и выполняют то, что рекомендуется.

Характеристики адаптивных лидеров

Существуют определенные характеристики, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, включая:

  • Способность увязывать организационные изменения с основными ценностями, возможностями и устремлениями заинтересованных сторон.
  • Способность создавать такие условия, которые учитывали бы разнообразие взглядов и использовали бы преимущества коллективных знаний на благо организации.
  • Адаптивный лидер понимает, что изменения могут быть болезненными. Соответственно, он может предвидеть и противодействовать любому нежелательному поведению со стороны товарищей по команде.
  • Понимание, что крупномасштабные изменения – это поэтапный процесс, требующий настойчивости и готовности выдержать давление, сопутствующее этим переменам.
  • Проактивность, поиск возможностей и вложение необходимых ресурсов для развития.
  • Способность признавать свои ошибки и изменять или отказываться от неэффективных стратегий.
  • Открытость для экспериментов и принятия рискованных решений.
  • Поощрение и стимулирование инновационной деятельности сотрудников.

Проблемы осуществления адаптивного руководства

Как и предсказывал Хейфец, адаптивное руководство действительно имеет некоторые проблемы. Эта модель лидерства полностью связана с экспериментированием, получением новых знаний и внесением ряда корректировок в работу компании. И только благодаря изменению подходов и корректировке стратегии можно поддерживать темпы перемен и развиваться.

Вместе с тем, изменить ценности и представления людей гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Внесение изменений требует от вас некоторой жесткости к прошлому. Например, если вы хотите внедрить новую маркетинговую стратегию, в первую очередь, необходимо принять тот факт, что действующие методы маркетинга неэффективны. Большинство менеджеров высшего звена неохотно отказываются от долгосрочных стратегий, положивших начало деятельности их компаний. Однако использование старых методов влечет за собой отказ от получения благ, обусловленных применением новых техник.

Еще одной проблемой адаптивного лидерства является создание условий для различных форм сопротивления. Их источником могут быть инициативы работников, других заинтересованных сторон компании или клиентов. Наиболее распространенные методы препятствия внесению адаптивных изменений – оттеснение, отвлечение или нападение. Если вы заметите проявление какого-либо из этих действий, есть вероятность, что ваши сотрудники неохотно принимают новую стратегию, которую вы пытаетесь применить.

Возможно, самой большой проблемой адаптивного лидерства является неготовность лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как было указано выше, адаптивное лидерство связано не столько с властью, сколько с коллективной работой. Теоретически, адаптивные лидеры должны быть готовы выслушивать и применять рекомендации коллег и клиентов.

Однако на практике лишь немногие лидеры готовы выслушать людей, не согласных с ними. Такие лидеры не понимают, что выслушивание мнений не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это попросту предполагает, что вы лучше информированы о потребностях своих работников. Таким образом, вы повышаете эффективность своих усилий по внесению изменений.

Рекомендации

Хотя адаптивное лидерство требует применения больших усилий, оно позволяет достичь значительных результатов. По статистическим данным, адаптивные фирмы в конечном итоге получают колоссальные преимущества — как в финансовом, так и в оперативном плане. Они способны преодолевать большие трудности и достигать отличных результатов даже в периоды нестабильности.

Подводя итоги, можно сказать, что адаптивное лидерство можно кратко охарактеризовать, используя четыре основных принципа: распределенное руководство, оптимальное сочетание способностей, четкость устава и укрепление взаимного доверия. Применительно к распределенному лидерству, руководитель делегирует полномочия членов команды. Оптимальное сочетание способностей предполагает использование навыков каждого сотрудника, а не только менеджеров высшего звена. Четкость устава означает, что компания или команда придерживается строго определенных целей, обязанностей и основополагающих правил, тогда как доверие способствует налаживанию прочных взаимоотношений между сотрудниками, работодателями и клиентами.

Адаптивное лидерство – это модель лидерства, которая была представлена Рональдом Хейфецом и Марти Лински. Хейфец определяет ее как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и выхода в конце победителем.

Восприятие лидерства в настоящее время значительно изменилось, по сравнению с прошедшими годами. Идея, когда одна героическая личность самостоятельно достигает результатов путем принуждения, считается устаревшей. Сегодня лидерство рассматривается как командный вид спорта. Менеджеры компании и другие люди на руководящих должностях теперь работают вместе со служащими для достижения целей и внесения изменений.

Однако принимая во внимание переменчивость и неопределенность корпоративного мира, руководители часто сталкиваются с трудностями, действуя сообразно обстоятельствам. Чтобы выжить и процветать в деловом мире, необходимо добиваться особенно высоких результатов. Корпоративные лидеры должны применять новые стратегии и техники для преодоления любых возникающих проблем, и именно в этом заключается назначение адаптивного лидерства.

Технические и адаптивные проблемы

Модель адаптивного лидерства выделяет два вида проблем: технические и адаптивные. В отношении технических проблем уже имеется адекватный, заранее определенный ответ, и для их решения требуется один или несколько экспертов, обладающих репутацией надежного партнера. В целом, технические проблемы являются проблемами механического характера и решаются профессионалами.

Для решения адаптивных проблем нет никаких готовых ответов. Кроме того, нет установленного свода правил или процедур, направленных на рассмотрение вопросов. В большинстве случаев, определение проблемы сформулировано нечетко, и технических решений нет. Именно в подобных ситуациях опыт адаптивного лидерства становится целесообразным. Адаптивный лидер сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег для разработки возможных решений.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства

Ниже представлено четыре основных принципа адаптивного лидерства:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать собственные чувства и чувства других людей. При этом понимании адаптивный лидер способен укрепить доверие других участников и установить прочные взаимоотношения.

2. Организационная справедливость

Еще одним фундаментальным принципом адаптивного лидерства является воспитание культуры честности. Адаптивные лидеры знают оптимальные стратегии для нормального функционирования организации. Также они знают лучшие способы внедрения этих изменений, поэтому люди принимают их. Адаптивные лидеры готовы учитывать мнение других людей и тем самым убеждать их в том, что они значимые и уважаемые.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает изучение нового. Если одна из техник не дает желаемых результатов, адаптивный лидер стремится найти новые стратегии, которые будут работать. Благодаря применению новых методов, происходит профессиональный рост и развитие сотрудников и компании.

4. Характер

Адаптивное лидерство подразумевает наличие характера – проницательности и креативности. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они пользуются уважением тех, с кем работают, и выполняют то, что рекомендуется.

Характеристики адаптивных лидеров

Существуют определенные характеристики, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, включая:

  • Способность увязывать организационные изменения с основными ценностями, возможностями и устремлениями заинтересованных сторон.
  • Способность создавать такие условия, которые учитывали бы разнообразие взглядов и использовали бы преимущества коллективных знаний на благо организации.
  • Адаптивный лидер понимает, что изменения могут быть болезненными. Соответственно, он может предвидеть и противодействовать любому нежелательному поведению со стороны товарищей по команде.
  • Понимание, что крупномасштабные изменения – это поэтапный процесс, требующий настойчивости и готовности выдержать давление, сопутствующее этим переменам.
  • Проактивность, поиск возможностей и вложение необходимых ресурсов для развития.
  • Способность признавать свои ошибки и изменять или отказываться от неэффективных стратегий.
  • Открытость для экспериментов и принятия рискованных решений.
  • Поощрение и стимулирование инновационной деятельности сотрудников.

Проблемы осуществления адаптивного руководства

Как и предсказывал Хейфец, адаптивное руководство действительно имеет некоторые проблемы. Эта модель лидерства полностью связана с экспериментированием, получением новых знаний и внесением ряда корректировок в работу компании. И только благодаря изменению подходов и корректировке стратегии можно поддерживать темпы перемен и развиваться.

Вместе с тем, изменить ценности и представления людей гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Внесение изменений требует от вас некоторой жесткости к прошлому. Например, если вы хотите внедрить новую маркетинговую стратегию, в первую очередь, необходимо принять тот факт, что действующие методы маркетинга неэффективны. Большинство менеджеров высшего звена неохотно отказываются от долгосрочных стратегий, положивших начало деятельности их компаний. Однако использование старых методов влечет за собой отказ от получения благ, обусловленных применением новых техник.

Еще одной проблемой адаптивного лидерства является создание условий для различных форм сопротивления. Их источником могут быть инициативы работников, других заинтересованных сторон компании или клиентов. Наиболее распространенные методы препятствия внесению адаптивных изменений – оттеснение, отвлечение или нападение. Если вы заметите проявление какого-либо из этих действий, есть вероятность, что ваши сотрудники неохотно принимают новую стратегию, которую вы пытаетесь применить.

Возможно, самой большой проблемой адаптивного лидерства является неготовность лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как было указано выше, адаптивное лидерство связано не столько с властью, сколько с коллективной работой. Теоретически, адаптивные лидеры должны быть готовы выслушивать и применять рекомендации коллег и клиентов.

Однако на практике лишь немногие лидеры готовы выслушать людей, не согласных с ними. Такие лидеры не понимают, что выслушивание мнений не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это попросту предполагает, что вы лучше информированы о потребностях своих работников. Таким образом, вы повышаете эффективность своих усилий по внесению изменений.

Рекомендации

Хотя адаптивное лидерство требует применения больших усилий, оно позволяет достичь значительных результатов. По статистическим данным, адаптивные фирмы в конечном итоге получают колоссальные преимущества – как в финансовом, так и в оперативном плане. Они способны преодолевать большие трудности и достигать отличных результатов даже в периоды нестабильности.

Подводя итоги, можно сказать, что адаптивное лидерство можно кратко охарактеризовать, используя четыре основных принципа: распределенное руководство, оптимальное сочетание способностей, четкость устава и укрепление взаимного доверия. Применительно к распределенному лидерству, руководитель делегирует полномочия членов команды. Оптимальное сочетание способностей предполагает использование навыков каждого сотрудника, а не только менеджеров высшего звена. Четкость устава означает, что компания или команда придерживается строго определенных целей, обязанностей и основополагающих правил, тогда как доверие способствует налаживанию прочных взаимоотношений между сотрудниками, работодателями и клиентами.

trainingtechnology.ru

Post Views: 134

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен:

    1. Хорошо представлять способности исполнителей и свои собственные;
    2. Понимать природу задачи;
    3. Знать потребности исполнителей.

Но даже хорошо все это представляя, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений, и если необходимо, то к соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который выбрал определенный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на другие достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться всеми методами и стилями влияния и выбирать наиболее подходящий для конкретной ситуации. Лучший стиль – это адаптивный стиль, стиль, «ориентированный на реальность».

Эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности. Руководство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать единую теорию руководства.

Можно полагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители помогут эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя работы и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, с давлением со стороны высшего руководства и со многими другими факторами, характерными для предприятия.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Умные смарт часы детские z6 инструкция
  • Пюржавель дезинфицирующее средство инструкция по применению
  • Велес мит руководство
  • Капли визин для глаз цена инструкция по применению взрослым
  • Терапия обсессивно компульсивного расстройства клиническое руководство