Как руководство на вас влияет на

Иногда вы можете даже не задумываться, как токсичный начальник негативно влияет на ваше психологическое и физическое здоровье.

День за днем вы ходите на работу, которая убивает внутри вас всю радость, а вечером возвращаетесь домой злыми, недовольными, уставшими и тут же начинаете вымещать агрессию на родных или жаловаться жене/мужу на токсичное начальство, непоследовательные решения компании или хамское отношение в коллективе.

Если вы сами понимаете, насколько пагубное влияние на вас может оказать такая обстановка на работе, то вам пора что-то менять в вашей жизни. Или продолжать сидеть сложа руки, живя с обидой на «тех, кому повезло найти хорошую работу».

Как понять, что у вас токсичный работодатель

Вот несколько общих черт токсичного начальника:

• Микроменеджмент. Токсичные начальники настаивают на том, чтобы завладеть каждым аспектом вашей работы. Им трудно доверить членам команды выполнение задач. В условиях такого удушающего контроля сотрудник может вовсе потерять мотивацию.
• Нереалистичные ожидания. Хороший руководитель установит вам такую планку, чтобы вы могли достигать новых высот, а еще росли и развивались благодаря полученному опыту. А вот токсичные начальники поставят настолько высокие цели, что их невозможно выполнить. В итоге сотрудники почувствуют себя отрешенно и безнадежно.
• Грубость. На собраниях токсичный руководитель может заставить молчать сотрудников, поскольку они представляют точку зрения или идею, которая не совпадает с его собственной. Также при личном общении с токсичным боссом вы можете услышать пренебрежительные комментарии о других людях (слухи, сплетни, гендерные предубеждения) или увидеть язык тела, например, закатывание глаз, которое свидетельствует о пассивной реакции несогласия.
• Некомпетентность. Часто встречается ситуация, когда токсичного человека назначили на руководящую должность, а он еще в полной мере не обладает компетенциями, необходимыми для управления людьми. Проще говоря, он проседает в софт-скиллах. Зачастую такой руководитель не спешит исправлять свои ошибки, прокачать навыки управления и вместо этого обвиняет сотрудников в своих промахах.

Если пункты совпали и вы действительно работаете в подчинении у токсичного начальника, с точки зрения человеческого счастья, не понятно, зачем терпеть подобную атмосферу. Хотя, конечно же, у каждого может быть своя мотивация, будь то уровень зарплаты или боязнь не найти другую работу. Но стоит ли игра свеч?

К чему приводит токсичность руководства

В лучшем случае сотрудники замыкаются в себе, в худшем — саботируют работу, вымещают злость на близких и становятся такими же токсичными, чтобы «выжить в угрожающей среде».

Также следует понимать, что токсичное руководство губит ваш успех и здоровье. Если вы работаете в месте, где не обращают внимания на психологическое благополучие сотрудников — риск депрессии не просто увеличивается, а возрастает на 300%. Стало быть, вы не просто находитесь в нежелательной среде, а и принимаете на себя удар, рискуете потерять внутреннее спокойствие, ввести себя в состояние депрессии и стать агрессивными.

Конечно, при таком отношении сотрудника может поглотить обида на руководителя. Как это может навредить? Уместно будет привести цитату из YouTube-шоу:

«Обида, это яд, который вы выпили и ждете, что станет плохо не вам, а кому-то другому»

Как справиться с токсичным руководством

Давайте представим, что происходит что-то такое, чего вы не ожидали. Например, на улице пошел дождь. Разве вы будете переживать, а ночью вместо сна мысленно читать погоде гневные монологи? Вряд ли.

Скорее всего, в таких условиях вы начнете искать то, что поможет вам чувствовать себя комфортнее. Например, вы возьмете с собой на улицу зонт или останетесь дома, подождете, пока дождь пройдет, вызовете такси и прочее. В любом случае вы постараетесь остаться сухими. И это разумный подход.

Вы можете игнорировать токсичность начальства и постоянно «мокнуть», или «откроете зонт и останетесь сухим».

Думаете, токсичность руководства для вас не проблема? Попробуйте проследить, как меняется ваше настроение в течение дня после разговора с начальником и на что вы обычно жалуетесь друзьям и родным.

Несколько советов, которые помогут вам смягчить отношения с токсичным руководством, если вы не рассматриваете вариант увольнения:

1. Осторожнее делитесь личной информацией. Знание — сила. Чем больше токсичный человек в курсе о вашей личной жизни, тем больше у него будет над вами власти. В дальнейшем он может использовать эмоциональное насилие или манипуляцию. А вот чем меньше токсичный человек знает о вас, тем меньше у него возможностей вас задеть.
2. Всегда будьте организованы и сосредоточены. Будет лучше, если вы готовы к любой встрече. Держите под рукой все необходимые данные, которые могут понадобиться руководителю. Убедитесь, что вы в курсе всех данных и информации, которые должны были предоставить.
3. Позаботьтесь о себе. Внимание к собственному эмоциональному и физическому здоровью должно быть приоритетом, когда вы застряли в сложной ситуации. Чтобы справиться с негативными чувствами, можно попробовать добавить в график несколько занятий, которые позволят вам справиться с разочарованием и выпустить пар. Например, поговорить с понимающими друзьями, заняться спортом или другим делом, которое приносит удовольствие.

В любом случае, если вы осознали, что токсичное отношение руководства влияет на вашу работоспособность и настроение, не стоит тратить свои ресурсы и жертвовать психологическим, а иногда физическим здоровьем. У вас одна жизнь и наверняка вы хотите прожить ее счастливо.

Лучший способ позаботиться о себе, если приходится «уживаться» с токсичным человеком, — выйти из такой ситуации как можно скорее. Найдите новую работу, собственных клиентов.

Это может показаться трудной задачей, но остановитесь и спросите себя, как долго вы сможете мириться с неподобающим отношением, прежде чем это повлияет на вас. Ведь если вы покинете «орбиту» токсичного человека и перестанете истощать свои ресурсы, позже удивитесь, как много у вас умственной и эмоциональной энергии. 

work.ua

В статье авторы пытаются определить зависимость психологического климата от стиля управления руководителя.

Ключевые слова: стиль руководства, психологический климат, руководитель.

Важным звеном в коллективе является руководитель и его умение управлять. Условия и атмосфера, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на многие факторы, например, на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда, на отношения внутри коллектива.

Стиль управления, которым обладает руководитель, занимает важную позицию в формировании психологического климата. Успешные руководители вкладывают много сил, энергии и умений для того, чтобы создать благоприятный климат, который будет способствовать достижениям ключевых показателей, позволял бы своевременно решать проблемы и осуществлять перемены, необходимые для дальнейшего развития организации. Одним из важных составляющих руководителя является лидерство. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.

Сам психологический климат коллектива составляет основу в рабочей атмосфере. Он проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Формирование благоприятного психологического климата коллектива является одним из самых важных условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.

Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [3].

Руководитель  лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, то есть наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность [5].

Целью исследования стало изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Гипотеза: смешанный стиль управления влияет более благоприятно на психологический климат в коллективе, чем демократический.

Предмет: особенности стиля руководства, влияющие на психологический климат в организации.

Задачи:

1) изучить теоретический материал по данной проблематике;

2) разработать комплект методик, адекватных цели исследования;

3) провести эмпирическое исследование и обработку полученных данных;

4) сделать выводы.

Методы. На основе изученной литературы было проведено эмпирическое исследование, которое было организовано на базе организации ООО «ОМС-Центр». В исследовании приняли участие 39 человек, из них 36 сотрудников и 3 руководителя (всего 3 коллектива), возрастной ценз работников составляет от 37 до 60 лет.

На первом этапе с целью выявления стиля руководства был применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». В анкету вошли вопросы, направленные на выявление ведущего стиля управления и степени выраженности каждого из основных стилей руководства. Методический материал представлял собой набор из 60 утверждений, которые, в свою очередь, распределяются по трём стилям, а также степени выраженности каждого стиля. Задача испытуемых была согласиться или не согласиться с каждым из них, соответственно ответив «да», или «нет». Измеряемые показатели: авторитарный, либеральный и демократический стиль управления. Обработка производится в соответствии с ключом методики, степень выраженности каждого стиля управления определяется, как: минимальная (0–7), средняя (8–13) и высокая (14–20). При минимальных оценках по всем показателям стиль считается неустойчивым.

Вторым этапом исследования для определения психологического климата стала методика выявления степени интеграции «СПСК» (О. Немов). Особенность данной методики состоит в том, что она состоит из семи показателей, с помощью которых можно не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить места, на которые необходимо обратить внимание для последующего улучшения психологической атмосферы в коллективе. Опросник состоит из 74-х утверждений, которые относятся к определённым характеристикам. Респондентам необходимо внимательно прочитать отверждения и отметить те, которые, как им кажется, наиболее подходят для атмосферы коллектива, в котором они работают. Измеряемые показатели: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Обработка производится в соответствии с ключом методики, в которой отражается степень выраженности каждого из показателей.

Рассмотрим методику «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». При проведении методики участие принимали только руководители компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Сведём данные нашего исследования в таблице 1.

Таблица 1

Результаты руководителей по определению стиля управления

Руководитель	ТЭЦ-1	ТЭЦ-2	ТЭЦ-3
Авторитарный стиль	13 баллов — средняя выраженность	2 балла — низкая выраженность	9 баллов — средняя выраженность
Либеральный стиль	2 балла — низкая выраженность	2 балла — низкая выраженность	1 балл — низкая выраженность
Демократический стиль	15 баллов — высокая выраженность	17 баллов — высокая выраженность	11 баллов — средняя выраженность

Руководитель бытового корпуса ТЭЦ-1 определил свой стиль управления как смешанный — это авторитарный средней выраженности и демократический высокой выраженности, так же свой стиль управления к смешанному стилю отнёс и руководитель ТЭЦ-3, но уже со средней выраженностью авторитарного и демократического стиля. Руководитель ТЭЦ-2 определил свой стиль управления как демократический.

При проведении методики  выявление степени интеграции «СПСК» (О. Немов), участие принимали сотрудники компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3.

Как видно из данных таблицы (Таблица 2 «Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»), выходит, что у первого корпуса недостаточно развиты коллективизм и сплочённость, остальные показатели на оптимальном и идеальном уровне. У второго, на низком уровне находится показатель сплочённости, на среднем находятся ответственность, коллективизм, контактность, открытость и на оптимальном уровне организованность и информированность. У третьего корпуса на оптимальном уровне находятся: ответственность, контактность и организованность; на среднем: коллективизм, открытость и информированность; на низком сплочённость.

Таблица 2

Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»

Критерий	Показатели ТЭЦ  1	Показатели ТЭЦ  2	Показатели ТЭЦ  3
Ответственность	7,3(оптимал.)	5,8(средний)	6,5(оптимал.)
Коллективизм	5,3(средний)	4,3(средний)	4,6(средний)
Сплочённость	4,3(средний)	2,4(низкий)	3,8(низкий)
Контактность	10(идеальный)	5,8(средний)	6,3(оптимал.)
Открытость	8,6(идеальный)	4,7(средний)	5,4(средний)
Организованность	9(идеальный)	6,6(оптимал.)	6,2(оптимал.)
Информированность	8(идеальный)	6,2(оптимал.)	5,6(средний)

Сделаем выводы.

1) Исследование показывает, что в целом психологический климат у коллектива ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 можно определить как благоприятный, а вот психологическая атмосфера в коллективе ТЭЦ-2 приближается к неблагоприятной.

2) Стиль управления руководителей коллективов ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 определяется как смешанный и демократическим стилем управления обладает руководитель ТЭЦ-2.

3) Исходя из результатов методики, где при смешанном стиле управления психологический климат в коллективе определяется как благоприятный, можно сделать вывод о том, что действительно, при смешанном стиле руководства психологический климат в коллективе более благоприятный, чем при демократическом.

Литература:

1. Ведёрнов, Е. Е. Психологические проблемы управления.  М.: Экономика, 2009. — 215 с.
2. Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе.  Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.
3. Душков, Б. А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика.  Издательство: «Академический проект, Деловая книга», 2005. — 848 с.
4. Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.  М.: Дело, 1996.  384 с.
5. Определение руководителя. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/

Основные термины (генерируются автоматически): психологический климат, стиль управления, коллектив, выраженность, руководитель, балл, высокая выраженность, показатель ТЭЦ, стиль управления руководителя, демократический стиль.

Похожие статьи

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;
2. Власть, основанная на вознаграждении;
3. Должностная (традиционная) власть;
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;
2. на вере в способности человека, его деловые качества.

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

• постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
• говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
• при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

• подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
• подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
• подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
• подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

12 основных манипуляций, примеры их использования и тактики защиты

Манипуляция «чувство незначительности»

Начинается психологическое воздействие с традиций интерьера. Вам указывают на стул, который находится далеко от внушительных размеров стола шефа? Это подсознательно вызывает ощущение незначительности. Если же предлагается расположиться в глубоком, удобном, но очень низком кресле, то визави намерен влиять своим авторитетом. Обоснование: детям приходится выполнять требования родителей и учителей, то есть людей, которые выше их. Данная установка остается с нами на всю жизнь.

Как защититься? Будьте внимательны и контролируйте ситуацию.

Манипуляция «пространство и объем»

Не дать высказать свое мнение или согласиться на дополнительные служебные нагрузки начальник может одной своей фактурой (даже если он метр сорок на коньках и в шляпе).

Пример. Наверное, многие попадали в ситуацию: патрон появляется в общем кабинете, быстро подходит к одному из сотрудников, буквально нависая над ним произносит: «Не вставайте». Надо отметить: о вашем удобстве и демократическом стиле управления и речи не идет. Он пользуется проверенной психологической уловкой — когда глаза визави над вами, то его слова на подсознательном уровне воспринимаются без возражений. Для пущей убедительности он может усилить воздействие, облокотившись на широко расставленные руки на столе или свободном кресле. Если же стоит задача убедить всю команду, то будет ходить по помещению размашисто жестикулируя.

Как защититься? Поднимайтесь с кресла, когда подходит управленец… и не потому, что хорошо воспитаны или относитесь к нему с уважением. Подобное действие не дает сбить столку, забыть свои аргументы, согласиться на кабальные условия.

Манипуляция «повторение с искажением смысла»

Метод передергивания фактов используется для двух целей: дискредитации мнения одного из сотрудников или для программирования установок всего коллектива.

В первом случае, начальник, повторяя слова подчиненного — незаметно меняет смысл сказанного, причем большинство не чувствуют подлога.

Как защититься? Если ваши тезисы начинают повторять насторожитесь, вслушайтесь и сразу укажите на смысловые искажения.

Во втором случае, перед боссом стоит задача — изменить убеждения коллектива и многократно повторяемые утверждения, в конце концов, принимаются на веру. Например, если постоянно высказывать недовольство по поводу работы даже лучшего и самого грамотного специалиста, то рано или поздно в глазах коллег он таким и будет казаться. Кроме того, и сам начнет верить в правдивость утверждения.

Кстати, в психологии существует понятие «спираль молчания». Ее основной мессенджер: люди могут не разделять мнение руководителя, однако не выскажут этого. Обосновывается такая позиция страхом оказаться в меньшинстве и быть отвергнутым командой. Также замечено, что зрелые личности не боятся изложить свою точку зрения, поэтому на них держится стабильность в коллективах.

Как защититься? Призывать коллег к критическому мышлению — бесперспективно. Сохраняйте уверенности в себе и психологическое равновесие.

Манипуляция «плохой специалист»

При каждой удобной оказии шеф обвиняет сотрудника в некомпетентности и безделье, причем без всяких оснований.

Пример. Подобные упреки постоянно звучали в адрес женщины, которая с золотыми медалями окончила школу и институт, без протекции продвигалась по карьерной лестнице, плюс подчиненные ценили ее за быстроту и четкость в работе, помощь и правильное отношения к людям… Однако постоянная травля новоиспеченным боссом сделали свое дело — у уверенной в себе дамы пошатнулась самооценка, к тому же она оказалась на грани нервного срыва (от психологической боли кричала во сне, пугая мужа)… Отмечу: после увольнения ей понадобился год или больше, чтобы забыть о затянувшемся кошмаре…

Как защититься? При любых обстоятельствах поддерживайте уверенность в себе и личную самооценку, плюс не сомневайтесь в своей эффективности. При необходимости обратитесь за помощью к психологу.

Манипуляция «кислая» улыбка»

Первое лицо кислой улыбкой (без слов) демонстрирует свое пренебрежение к любому члену команды, причем не имеет значения присутствует или нет при разговоре подчиненный. В первом случае обиженный человек расстраивается, соответственно, им легко управлять и манипулировать. Во втором, ситуация еще гаже, ведь нет возможности отстоять себя.

Как защититься? Безразличие — лучший вариант.

Манипуляция «два в одном — ярлык»

Босс за глаза плохо отзывается о ком-то из сотрудников, таким образом, настраивая «доверенное лицо» против коллеги. В итоге, от психологического воздействия страдают два человека, ведь их отношения со временем обязательно ухудшатся.

Тактика защиты. Внимание: если любой индивид за глаза говорит про кого-то неприятные вещи, то на 99 % можете быть уверенны, что он в любой момент аналогично поступит и по отношению к вам. Полученные сведения обязательно проверьте или хотя бы поразмыслите логически: правда или нет.

Манипуляция «имитация предвзятости»

Патрон изображает обиженного и обвиняет визави, в некорректных высказываниях и действиях. Подчиненный ничего подобного себе не позволял, поэтому удивлен, обескуражен и нервничает. Естественно, начинает оправдываться и нахваливать вышестоящего по должности. Вопрос: зачем весь этот цирк? Ответ: держать в напряжении членов команды; потребовать сатисфакцию — выполнение дополнительной работы; потешить свое тщеславие…

Как защититься? Лишь один раз опровергнете обвинения и обоснуйте, почему подозрения неправомерны, но не нахваливайте. Избегайте подобных игр.

Манипуляция «запугивание»

Начальник демонстрирует плохое настроение или раздражение? Он отлично понимает, что при этом любой сотрудник испытывает чувства от дискомфорта до страха, ведь каждому есть что терять. Речь идет о доброжелательности при деловом общении, финансовой составляющей (зарплате и премиях), очередном повышении в должности или даже месте службы. Соответственно, продумано нагнетается, плюс используется чувство тревоги, чтобы заставить человека беспрекословно перевыполнять план, трудиться до ночи и в выходные, постоянно ездить в командировки… Примеры манипулятивных фраз: «Ваше повышение в должности зависит от эффективности работы, мне бы хотелось видеть лучшие результаты и больше инициативы», «Есть много отличных претендентов на трудоустройство к нам»…

Как защититься? Оставайтесь спокойным и невозмутимым, научитесь распознавать блеф.

Манипуляция «злость и гнев»

Управленец агрессивно себя ведет, причем повод непонятен. Тут все просто: он ждет, что вы начнете его умиротворять, а затем согласитесь на невыгодные для вас условия или дополнительную нагрузку.

Как защититься? Игнорируйте «театр одного актера», не делайте попыток утихомирить, не спрашивайте в чем дело. Скорее всего не получив «обратной связи» он уймется.

Манипуляция «быстрое решение»

Руководитель делает вид, что крайне занят или очень спешит, но излагает проблему и настаивает на принятии решения.

Пример. Несколько лет назад в нашем структурном подразделении вводились изменения. Двум сотрудникам предложили написать заявление о переводе на другие должности. Добавлю: время на раздумье ограничивалось несколькими днями, причем патрон был постоянно занят, заместители — не в курсе, главбух — не знал нюансов. Подчиненные понимали, что это не в их интересах, но насколько даже представить себе не могли. Словом, один специалист отказался и попал под сокращение, а второй, таки, написал. Обман выяснился позже. Оказалось: мужчина по собственному желанию перешел не только на должность ниже, а еще и на декретную, то есть с вероятностью увольнения, когда молодая мамочка выйдет из отпуска по уходу за ребенком… И что значительно неприятнее: его «место» не сократили… Ситуация усложнялась тем, что его супруга была безработной, плюс в кредит строилась квартира. В результате перипетий у молодого мужчины начались серьезные проблемы с давлением и сердцем — меньше, чем через год он умер…

Как защититься? Прежде, чем принимать быстрые решение — ответите сами себе на несколько вопросов: что я ощущаю здесь и сейчас; надо ли так срочно предпринимать какие-то действия; к чему приведет данный шаг; какая альтернатива существует? Хотя иногда кажется, что вариантов нет…

Манипуляция «скрытые команды»

Побуждение к действию часто происходить завуалировано — на подсознательном уровне.

Пример. Босс абсолютно нейтрально излагает планы на ближайшую перспективу, но определенные слова или словосочетания выделяет интонацией и/или жестами. Например, «удобно было бы», «хорошо было бы иметь» или «надо разобраться», «надо сделать»… Таким образом, он программирует подчиненного на действия. Кроме того, чтобы незаметно мотивировать (снова же ударением и жестами) выделяет фразы: «важная задача», «необходимая для достижения целей», «задание могу поручить только лучшему специалисту». В результате человек взваливает на себя, причем по собственному желанию, дополнительные обязательства.

Как защититься? Будьте внимательны и не позволяйте заморочить себе голову.

Манипуляция «авторитет последовательности»

Пойманному на скрытые команды сотруднику надо во что бы то ни стало выполнить, взваленную на себя работу. Ведь по принятым в обществе стандартам: последовательность и обязательность ассоциируются с порядочностью и профессионализмом. В свою очередь патрон этим пользуется. Так, через день-второй он начинает поторапливать, например, произносит что-то подобное: «Только обязательные и надежные люди пользуются уважением, доверием и могут претендовать на служебное продвижение (повышение оклада или премию).

Как защититься? Если попали под влияние и взяли обязательства — откажитесь в течение нескольких часов или на следующее утро. Объясните, что не подумали и не просчитали свои резервы, например, времени.

6 советов психолога: как защищаться от руководителя-манипулятора?

Психолог Светлана Луценко: «Если начальник вами манипулирует — не спешите увольняться. Сначала попробуйте скорректировать свои действия.

• Научитесь: прислушиваться к своему подсознанию. Если что-то настораживает, не нравится или портит настроение, то не подавляйте свою интуицию, ведь она всегда на страже ваших интересов.
• Научитесь: говорить: «Нет». Если не хотите быть постоянным кандидатом на сверхурочные бдения и сложные командировки, то аргументируйте: почему не можете. К слову, таких сотрудников ценят больше, чем исполнителей-выручалочек.
• Научитесь: давать корректный отпор. Если на вас повышают голос или в тоне визави проскальзывают агрессивные нотки, то спокойно спросите: «Почему вы так со мной разговариваете»? Как правило, этого бывает достаточно.
• Научитесь: не показывать своего страха. Если вас пытаются запугать, то демонстрируйте полное безразличие (хотя бы внешне).
• Научитесь: брать тайм-аут. Во всех ситуациях (и особенно если вас торопят) отвечайте, что надо подумать или, сразу отказывайтесь.
• Научитесь: не реагировать на «жалобные стоны». Если ноют и просят о помощи, то помните, что в ловушку манипулятора обычно попадают добросовестные и обязательные сотрудники».

Читайте также: «Вежливое воздействие на подсознание человека: приветствие»

В свое время мнение о том, что самое сложное в бизнесе – управлять людьми, воспринималось как дерзкий вызов стереотипам. Теперь это аксиома. Всем хорошо известно: какими бы благими намерениями вы ни руководствовались, очень нелегко сделать так, чтобы ваши
коллеги вдруг стали более креативными, гибкими и готовыми к сотрудничеству.

Однако благодаря исследованиям в области человеческого поведения сейчас мы знаем, как раскрыть потенциал мозга в когнитивном и эмоциональном отношении, особенно в напряженной рабочей обстановке. Относительно небольшие перемены в поведении руководителей
позволяют создать гораздо более продуктивную атмосферу в любом коллективе. Я расскажу об опыте трех руководителей, которые достаточно овладели этой наукой, чтобы поменять и поведение сотрудников в лучшую сторону.

Две ментальные системы

Энтони — руководитель успешной компании в области технологического консалтинга, созданной в 2011 году и быстро растущей до сих пор. До того Энтони работал в крупном агентстве с нездоровой рабочей атмосферой. «Была установка – работать на износ; сотрудники
должны были демонстрировать, что отдают работе буквально все свое время». В новой компании он хотел сформировать совсем другую культуру, которая позволяла бы людям быть креативными и сосредоточенными, готовыми к сотрудничеству и сохранять душевное равновесие.
Он и его партнеры тщательно подобрали сотрудников, продумали вдохновляющую стратегию, разработали комфортные рабочие места.

Однако Энтони был хорошо знаком с исследованиями мозга и понимал, что необходимы более энергичные меры. Особенно его волновала проблема информационной перегрузки и многозадачности. Энтони знал, что деятельность мозга протекает в рамках двух взаимодополняющих
систем. Рациональная система отвечает за сложные функции сознания, такие как логическое мышление, самоконтроль и прогнозирование. В каждый момент времени она может выполнять только одну операцию и быстро утомляется.
Автоматическая система облегчает эту нагрузку, автоматизируя большинство повседневных действий. Но по мере того, как рациональная система устает, автоматическая берет на себя все больше, а в результате увеличивается вероятность ложных обобщений и спонтанных
реакций.

Именно поэтому многозадачность – такая серьезная проблема. Нам кажется, что мы можем одновременно выполнять несколько действий, однако каждое переключение с одной сознательно выполняемой задачи на другую — например, с электронной почты на чтение или на
разговор по телефону, — отнимает частицу времени и психической энергии у рациональной системы мозга. И такие переключения дорого нам обходятся. Как показывают исследования, при необходимости постоянно отвлекаться и прерываться у человека снижается творческая
активность, он становится более нервным и совершает вдвое, а то и вчетверо больше ошибок.

Ограниченность рациональной системы проявляется еще и в том, что чем дольше человек работает без перерыва, тем заметнее снижается качество его решений. Это усиливает классические когнитивные искажения, такие как групповое мышление и склонность к подтверждению,
и мы начинаем мыслить более небрежно. В рамках одного исследования руководители больниц добивались от сотрудников, чтобы те пользовались антисептиком для рук; выяснилось, что при многочасовой работе без перерыва степень соблюдения этих рекомендаций снижалась.

Но есть свет в конце тоннеля: если убедить подчиненных отключаться от интернета во время самых важных заданий и чаще делать перерывы в работе, это помогает заметно повысить производительность труда, уровень инноваций и рабочий настрой.

Энтони понимал, что есть проблема, которая мешает устраивать перерывы и порождает многозадачность: сотрудники считают, что должны демонстрировать руководителям и старшим коллегам свою оперативность, а потому должны постоянно следить за электронной почтой,
мессенджерами и вообще быть начеку. И он пришел к выводу, что введение новых корпоративных норм в первую очередь зависит от его собственного поведения. Он поставил у себя на столе таймер, подающий сигнал о том, что ему нужно «выключиться» на 25 или 45 минут
(это также помогало ему сосредоточиться на текущей задаче).  Чтобы сделать ситуацию более наглядной для окружающих, он надевал огромные шумоподавляющие наушники. А в перерывах между напряженными рабочими совещаниями он, по его словам, «сваливал прогуляться».
И личный пример сработал. «Теперь у нас в офисе все так делают, — говорит Энтони. — И все пришли к выводу, что такие перерывы вполне оправданны: после них мы успеваем делать гораздо больше».

Кроме того, Энтони и его партнеры учредили понедельничные встречи, где все сотрудники собирались и обсуждали, как работает компания. Через некоторое время выяснилось, что нагрузка нарастает и грозит свести на нет все их усилия. «Поэтому мы установили определенные
правила, например, что нужно поощрять друг друга ходить на обед и планировать перерывы между совещаниями». Важнее всего, говорит Энтони, было то, что «мы как руководители должны были ответственно относиться к своему поведению, подавать правильные сигналы,
находить правильные слова и по достоинству оценивать правильное поведение других людей. И вот мы стали побуждать сотрудников выходить из офиса на пробежки. А потом мы придумали лозунг «Вышел — показал другим пример!», поощряя сотрудников пользоваться им, а
не чувствовать вину за сделанный перерыв».

На понедельничных совещаниях руководители стали использовать еще один метод снижения когнитивных перегрузок: каждому сотруднику предлагалось сформулировать для себя две приоритетные задачи на предстоящую неделю. По словам Энтони, «правило «двух приоритетов»
побуждает людей подходить к работе реалистично и сосредоточенно. Иногда приходится заставить себя выбрать самое важное. Но такой подход всегда себя оправдывает». На совещаниях они подчеркивают, что нагрузку всегда можно перераспределить. «Когда оказывается,
что у кого-то чересчур много работы, сотруднику предлагается поделиться ею с коллегами, а не страдать молча». Результат: высокая творческая активность и дух товарищества. 

Защитные реакции

Роз занимает один из самых высоких постов в британской системе здравоохранения. Она курирует сложную сеть отношений между многочисленными финансирующими организациями и медицинскими учреждениями и следит за тем, чтобы в результате обслуживание пациентов
улучшалось. Бюджеты ограничены, и на работу Роз и ее команды часто обращают внимание политики и журналисты. Поэтому ей приходится помогать коллегам сохранять силы и не сходить с дистанции, даже когда становится тяжело. 

Проблема в том, что наш мозг постоянно ищет угрозы, от которых необходимо защищаться, и выгоды, которые стоит преследовать. Когда мы больше думаем об угрозах, чем о выгодах, мозг включает защитный режим и направляет на это часть дефицитной психической
энергии. Такая инстинктивная реакция, которую биологи называют «бей, беги или замри», снижает активность в префронтальной коре. Часть нашей мыслительной системы, отвечающая за сложные эмоции, попросту отключается.

Для того, чтобы ввести мозг человека в защитный режим, нужно совсем немного — ущемить чувство собственного достоинства или просто проявить пренебрежение. На работе это часто порождает замкнутый круг: человек с самого начала чувствует себя растерянно, и
это запускает инстинктивную защитную реакцию, которая мешает решать текущие проблемы.

Но есть еще и режим открытия, когда мозг сосредоточивается на потенциальных выгодах, связанных с ситуацией, таких как чувство сопричастности, уважение коллег или радость познания нового. Если руководителю удастся даже в самой сложной ситуации
поддержать комфортную психологическую атмосферу, можно подавить изначальное ощущение угрозы, вывести психику сотрудников из защитного режима и помочь им вновь обрести форму.

Именно этот вывод Роз поставила во главу угла. При обсуждении сложных вопросов она прежде всего стремится настроить подчиненных на позитивную волну. «Например, у нас есть большой проект, и 95% всех мероприятий по нему идут хорошо, но есть три проблемных
аспекта, — говорит она. — Эти аспекты вызывают множество вопросов к нам, и я вижу, что сотрудники испытывают дискомфорт, когда мы эти вопросы затрагиваем. Поэтому сейчас я всегда начинаю совещания с обсуждения наших успехов. И люди успокаиваются прямо на глазах,
мыслят более четко». Роз подчеркивает, что «речь вовсе не идет о замалчивании проблем или о приукрашивании действительности. Но когда вначале разговор заходит об успехах, это настраивает каждого на более открытый лад, и нам удается обсудить и неудачи так,
чтобы никто не занимал оборонительную позицию».

Привлекая внимание в первую очередь к позитивным аспектам прежде, руководитель помогает сотрудникам оставаться в режиме продуктивных открытий. Для этого нужно не так уж много. В одном исследовании добровольцам предлагалось решить головоломку: вывести мышонка
из лабиринта. Выяснилось, что для повышения результативности участников на 50% достаточно было поместить рядом с выходом изображение кусочка сыра вместо вселяющей ужас совы. На совещании таким «кусочком сыра» может быть разговор о том, каким видится сотрудникам
идеальный результат, а после этого можно обсуждать, как этого результата добиться.

Кроме того, Роз стремится укрепить в подчиненных чувство независимости и чувство компетентности — два ощущения, которые обычно приносят человеку очень большое эмоциональное удовлетворение. Как правило, когда у сотрудника возникает проблема, руководитель
помогает ему советом или указанием. Но такой подход может возыметь обратный эффект. Вполне доброжелательный вопрос: «А вы пробовали сделать то-то и то-то?» подсознательно может быть воспринят как критика: «А почему вы не попытались сделать то-то и то-то?»
И такая в общем-то пустяковая когнитивная угроза может затормозить рациональную систему мозга и снизить творческую активность. Роз использует другой прием, «экстремальное слушание»: она спрашивает человека, какой вопрос он хочет обсудить, после чего дает ему
возможность высказаться, не перебивая его и не делая никаких предложений. Казалось бы, все просто, но Роз говорит, что поначалу людям это кажется необычным.

Впервые она применила этот подход в общении со своим заместителем Алексом. «Он хотел обсудить одну проблему, и я объяснила ему свое „правило“. Слушая его, я кивала, делала ободряющие знаки, а когда он замолкал, спрашивала: «Что-то еще?». В итоге за пять
минут он фактически самостоятельно нашел решение проблемы. Мы с ним так смеялись! Моя тактика сработала на все сто». Алекс тоже стал пользоваться таким приемом в общении с коллегами, и теперь это вошло в привычку у всего коллектива. По мнению Роз, вывод очевиден:
если вы помогаете человеку понять, что он способен сам решить тот или иной вопрос, это «один из лучших подарков», который очень укрепляет психологическую устойчивость и уверенность людей в себе.

«Я» и коллектив

Чарльз руководит маркетинговым подразделением крупной розничной сети. На его глазах в работе коллектива происходят значительные изменения, связанные с внедрением новых технологий. «Искусство маркетинга быстро развивается, — говорит он. — Традиционный маркетинг
требует творческого подхода. Современный маркетинг тоже этого требует, но сейчас мы пользуемся новыми аналитическими инструментами, которые позволяют отслеживать отдачу от маркетинговых кампаний. А для обработки таких данных нужны совсем другие навыки — прежде
всего математические».  Чарльзу пришлось привлекать в свое подразделение новых специалистов, сохраняя, однако, и действующих сотрудников.

Казалось бы, для службы маркетинга это только плюс – есть возможность задействовать лучших специалистов в каждой области. В чем же подвох? «Когда в уже сложившийся коллектив приходят совершенно новые люди, особое внимание нужно уделять мотивации», — предупреждает
Чарльз. Для нашего сознания характерна сильная социальная направленность. Социальное отторжение – одна из самых страшных угроз, от которых мозг старается защитить человека. Возможно, это помогало нам в те времена, когда само выживание человека зависело от
принадлежности к племени. И это означает, что руководители — если они действительно заботятся о своих подчиненных — должны обеспечивать удовлетворение трех их глубинных социальных потребностей.

• Вовлеченность: «Принадлежу ли я к этой группе?» «Старые» сотрудники Чарльза могли забеспокоиться, что их не допустят к интересной новой работе, а новички – что не смогут вписаться в коллектив.
• Уважение: «Признают ли окружающие значимость моих усилий?» Каждый член коллектива хочет чувствовать, что его работа приносит пользу и оценивается по достоинству.
• Справедливость: «Относятся ли ко мне так же, как ко всем остальным? Понятно ли мне, почему все идет так, как идет?»

Если ответ хотя бы на один из этих вопросов оказывается отрицательным, мозг быстро включает режим защиты. И действительно, по словам Чарльза, «люди явно были обеспокоены и нервничали. Они начали жаловаться на то, на что раньше никогда не жаловались. Порой
звучали язвительные замечания или сомнения по поводу вторжения в их сферу ответственности. Вообще-то у нас работают вежливые, дружелюбные люди, по-настоящему преданные своему делу. Они не были враждебными – скорее тревожились».

Поэтому Чарльз специально устраивал так, чтобы представители обеих групп могли получше узнать друг друга и   совместно разрабатывать новые продукты в рамках межфункциональных групп. Чарльз также хочет, чтобы каждый сотрудник чувствовал: компания признает
его личный вклад в общее дело. «Нужно давать людям возможность побыть в центре внимания, поэтому я стараюсь делать так, чтобы руководство их замечало. Для меня неприемлемо, когда кто-то готовит презентацию, а потом с этой презентацией выступает его начальник.
Если человек выполнил работу сам, то он сам и демонстрирует ее результаты».

Наконец, Чарльз никогда не скрывает причин, побудивших его принять то или иное решение. Как он поясняет, «впоследствии это помогает свести к минимуму подозрительность и оборонительные реакции». При этом он старается уделять время как творческим работникам,
так и техническим специалистам, и если кому-то приходится передавать часть своих обязанностей новичку, то, как он говорит, «я обязательно объясняю, почему это произошло, и акцентирую внимание на том, что у человека возникает возможность попробовать себя в
новых областях. Зачастую это области, где он сможет проявить себя лучше и которые будут нравиться ему больше».

В итоге, по словам Чарльза, обе стороны учатся новому и профессионально растут. Конечно, эту задачу в один момент не решить. «Компания все время меняется. Те, кто сейчас считаются новичками, завтра станут «старой гвардией», а потом понадобится привлечь
новое поколение специалистов». В конечном счете, говорит он, «внимание к социальным аспектам важно в любой отрасли, где происходят фундаментальные изменения».

***

Выводы ясны. Сотрудники смогут чаще проявлять себя с лучшей стороны, если руководители примут самые элементарные меры, чтобы исключить интеллектуальные перегрузки, подтолкнуть людей думать о выгодах, а не об угрозах, и удовлетворять основные социальные
потребности сотрудников. Опираясь на ключевые принципы бихевиористики, руководители могут значительно повысить производительность труда и при этом сделать так, чтобы сотрудники почувствовали себя счастливее.

Кэролайн Уэбб ранее работала в офисе компании в Лондоне. Настоящая статья подготовлена по результатам исследования, описанного в ее новой книге

How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life («Чтобы день стал добрым: как бихевиористика преображает трудовые будни»), которая опубликована издательством Crown Business в феврале 2016 г.

Кэролайн Уэбб (Caroline Webb) — бывший сотрудник McKinsey

Как уберечь себя от давления и манипуляций руководителя

Хотите, уберечь себя от давления и манипуляций на работе? Научитесь их распознавать и грамотно защищаться!

Так какие цели может преследовать ваш руководитель, чтобы воздействовать на вас?

• самоутверждение за счет других;
• уход от собственной ответственности, путем перекладывания её на подчиненного;
• разрешение своих психологических проблем и т.д.

Вам знакома такая ситуация?

---

В этой статье вы узнаете 5 действенных способов воздействия на подчиненных, которыми активно пользуются руководители

---

Но прежде давайте разберемся, что же такое «манипуляция».

Манипуляция — это частный случай скрытого управления, которое совершается против воли человека под разного рода воздействием и наносит ему ущерб:

• моральный,
• психологический,
• или материальный.

Руководитель, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Такое отношение к подчиненному может проявляться по разному:

• в подавлении,
• прямом доминировании,
• в манипулировании,
• и унижении: грубом, явном или завуалированном.

А теперь — 5 способов манипуляции руководителя над подчиненными.

1. Манипуляция с обещанием

Подчиненный приходит к руководителю с жалобой, что до сих пор не получил обещанного. Понимая это, начальник разыгрывает «спектакль»: вызывает ответственных, требует отчитаться, что сделано по данному вопросу и в присутствии подчиненного наказывает их.

Больное место — доверчивость подчиненного. С помощью показа «спектакля», который служит хорошим фоном для манипуляции.

В результате подчиненный, который обращался как требователь, ушёл как проситель, поскольку лишился преимущества над нарушителем договора. И вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

2. Манипуляция с постоплатой

Когда руководитель или ваш клиент видит вашу нужду или какую-либо другую явную потребность в чем-то. То он сразу может использовать этот рычаг воздействия на вас и с его помощью вовлечь вас в манипуляцию. Например:

---

Ага! Раз уже тебе так нужны деньги — сделай работу как можно скорее и тогда я всё тебе сразу и оплачу. Будет тебе стимул, быстрее закончить работу!

---

3. Манипуляция с уходом от ответа

Сотрудник приходит с вопросом, который сам не может решить. А руководитель, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, обращает внимание на несущественные недочеты подчиненного. Чтобы подчиненный в итоге обиделся, разозлился и перешел на повышенные тона. И развязка в этой истории обычно такая:

---

Научитесь сперва держать себя в руках — тогда и приходите

---

Вспыльчивость подчиненного и есть больное место, с помощью которого можно манипулировать. Руководитель знает об этой слабости и использует её.

4. Манипуляция со страхом будущего

Цель этой манипуляции: держать подчиненных в полной зависимости от воли руководителя. А больное место — страх лишиться должности или вообще работы. Подогревалось это тем, что сейчас в вышестоящем руководстве рассматривают варианты сокращения штата и т.п.

Такие манипуляции очень действенны в больших организациях, если проводить их регулярно. Вспоминаю, что такое точно практиковали в школе, в которой я учился.

5. Манипуляция с пространством

Многие наверное замечали, что в кабинете у руководителей или чиновников стул для посетителя ставят значительно далеко от стола. Это делается для того, чтобы пришедший сразу ощущал малую значимость себя и своего дела. А это и есть главная цель такой манипуляции.

Также, есть и другой способ — это усадить жертву в глубокое кресло, чтобы получить психологическое преимущество, находясь выше. А слова, которые распространяются сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

В заключение

Теперь вы понимаете, какие существуют рычаги давления и как вами могут манипулировать руководители. Старайтесь распознавать подобные ситуации, на основе которых вами могут манипулировать и не поддавайтесь на влияние.

⌘ ⌘ ⌘

Если статья была вам полезна, кликайте «Поделиться»!

Узнайте прямо сейчас: Как влиять на людей с помощью взгляда.

Письмо в редакцию газеты «Элитный персонал»

«Я знаю, что никогда не могла бы быть начальником. Для этого нужно уметь подчинять людей своей воле. Поэтому и остаюсь в нашей компании ведущим специалистом. Но меня удивляет одно. Оказывается, не только руководители могут влиять на подчиненных, но и некоторые рядовые сотрудники с большим успехом воздействуют на своих шефов и коллег! Так они добиваются для себя льгот, свободного графика работы, удобных рабочих мест, бесплатного обучения, повышения зарплат… Этот список можно продолжать до бесконечности.

Я часто думаю, как им это удается? Может быть, шантаж? Или подхалимство? Неужели нужно быть интриганом, чтобы защищать свои интересы? Когда что-то нужно мне, я содрогаюсь при мысли о том, что нужно быть просителем. Неужели есть достойный способ влияния на другого человека в своих интересах?

Элла Р.»

Письмо читателя комментирует психолог-консультант Дмитрий Разумный.

Что придает сотруднику уверенности в себе? Понимание того, ЧТО он дает своей организации. Если вы осознаете свой вес в компании, вас по праву можно назвать влиятельным сотрудником. И, видимо, тогда вы можете воздействовать на ваших коллег и начальство? Но это не значит «давить массой». И необязательно опускаться до плетения интриг и манипуляции.

Влияние – это эффективное орудие для достижения мирных карьерных целей. Что же необходимо для того, чтобы стать влиятельным?

Понять самого себя

Можете ли вы, для начала, повлиять на самого себя? Определите, какие свои профессиональные навыки вы считали главными два года назад. Затем назовите ваши главные козыри сегодня… Многое ли изменилось за эти два года? И произошло ли это благодаря вашему упорству?

Настойчивость – одна из характеристик влиятельного поведения. Если на протяжении всей вашей карьеры вы настойчиво воздействуете на развитие собственного потенциала, вам будет проще убедить в чем-либо другого человека. Если же вы склонны бросать любую затею на полпути или отступать перед трудностями, вам будет нелегко освоить и применять навыки влияния.

Создать для себя шанс

Ситуация в каждой отдельной компании и в бизнесе в целом постоянно меняется. Наиболее успешные профессионалы умудряются влиять не только на собственный опыт, но и на свои карьерные возможности! Недостаточно просто хорошо выполнять работу. Только ваши преднамеренные действия и управление ситуацией создадут для вас тот самый уникальный шанс! Налаживайте связи внутри компании и индустрии, в которой вы работаете. Контрольный вопрос: можете ли вы предположить, что будет с вашей отраслью через два с половиной года, и обосновать свое мнение?

Шаг за шагом

Ваш собственный карьерный план должен быть изложен твердой рукой на бумаге и укладываться в определенные временные рамки. Тогда вы с удивлением обнаружите, что план начинает жить самостоятельной жизнью и… влияет на вас и ваше продвижение.

Влияние: сейчас и здесь

Влиятельный человек представляется нам мрачной персоной, дергающей марионеток за ниточки, или могущественным «серым кардиналом». На самом деле, каждый из нас ежедневно оказывается в ситуациях, когда навыки влияния просто необходимы для срочного решения проблем и достижения наших целей.

Мы можем рассмотреть использование этих навыков на примере распространенной ситуации – сотруднику необходимо обучение, и он пытается убедить в этом своего руководителя.

Ситуация: Жанна, архитектор проекта, чувствует, что исчерпала свой потенциал профессионального роста и ей необходимы новые знания и опыт. Она поставила перед собой цель — убедить своего босса разрешить ей посещение трехдневной профессиональной конференции за счет компании.

Шаг №1. УТВЕРЖДЕНИЕ

Излагайте свои цели прямо и четко.

Начальник Жанны любит говорить напрямую, поэтому она подходит к нему с четким планом действий. Она объясняет в форме утверждения КОГДА, ГДЕ И КАКИМ ОБРАЗОМ ее цель будет достигнута.

«Родион Петрович, Вы знаете, что я очень хочу посетить международную конференцию по новым технологиям в следующем месяце. В этом году нам повезло: это мероприятие пройдет в нашем городе. Участие в конференции будет очень полезным для тех проектов, которые я веду. Если вы подпишите мою заявку, то бухгалтерия сможет выплатить регистрационный взнос».

Шаг №2. ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Многие люди испытывают беспокойство, когда сталкиваются с новыми идеями. Это необходимо учитывать, если вы хотите, чтобы ваш «план влияния» увенчался успехом. Вы должны предусмотрительно предложить решение, которое устранит тревогу собеседника и какую-либо неопределенность.

Родион Петрович беспокоится, что, если Жанна пропустит три дня из-за конференции, это скажется на результатах работы. Поэтому он спрашивает, как в отсутствии Жанны будет трудиться ее команда и где гарантии того, что вся компания выиграет, а не понесет ущерб от ее обучения. Жанна ожидала подобного вопроса руководителя и немедленно представила свои предложения.

«Прежде всего, я позабочусь о том, чтобы мои обязанности были делегированы другим членам команды в мое отсутствие. Далее, как только я вернусь, я проведу встречу с коллегами и расскажу им о том, чему научилась и как это можно применить в наших текущих и будущих проектах».

Шаг №3. КАРТИНА БУДУЩЕГО

Нарисуйте яркую картину позитивных изменений, которые произойдут, если человек, на которого вы хотите оказать влияние, согласится с вами.

Жанна заметила, что на Родиона Петровича произвела впечатление ее предусмотрительность, но он все еще колеблется в принятии решения. Она знает, что получит его одобрение, если наглядно опишет хотя бы одно положительное последствие его вердикта.

«Для меня очень важно, чтобы Вы поддержали мою идею об обучении. В этом случае, я бы почувствовала, что Вы меня цените как перспективного сотрудника, что я – важна для компании. Это лучшая мотивация для меня в достижении новых результатов».

Согласился ли Родион Петрович оплатить участие Жанны в конференции? Разумеется, ДА. Ведь радужная картина будущего, подкрепленная уверенностью в настоящем, – мечта любого человека. Каждый начальник мечтает о сотруднике, который видит несколько дальше собственного носа и не боится расти и развиваться при любой возможности.

Мужчине – указание, женщине – внимание

Иногда кажется: нет ничего сложнее, чем повлиять на коллегу противоположного пола!

Не удивительно, что мужчины и женщины поддаются на совершенно разные приемы убеждения. Многочисленные исследования, интервью и опросы показывают, что сильному полу гораздо легче добиться чего-либо от женщины, проявляя к ней внимание, чем с помощью прямых указаний. На практике это выглядит так. Владимир хочет, чтобы его коллега Вера на время отложила свою работу на компьютере и подошла к нему для обсуждения предстоящей презентации. Если он прямо скажет ей: «Перестань стучать по клавишам и садись сюда, поговорим», — увы, он вряд ли добьется желаемого результата немедленно. Что же требуется от Владимира? Внимательно прислушаться и приглядеться к тому, чем занимается Вера, и дружелюбно произнести: «Ты сегодня очень погружена в свою работу!» Вера, скорее всего, тут же втянется в диалог с «понимающим» коллегой.

И совсем наоборот, если вы хотите получить помощь от коллеги-мужчины, лучше прямо и коротко сказать, чего вы от него хотите. Например, очень эффективна такая формулировка: «Мне нужно десять минут твоего времени, чтобы решить проблему». Если же вы начнете вдаваться в подробности, ваши шансы добиться результата невелики. Совершенно неприемлема фраза: «Когда у тебя будет свободное время, я бы очень хотела обсудить с тобой одну текущую проблему. Я не уверена, что смогу найти решение… Я знаю, что справиться с этой ситуацией – моя обязанность, но я не знаю, какой вариант лучше… Может быть, ты сможешь мне подсказать?» Какой монолог! Будьте уверены, уже на втором предложении коллега перестал следить за вашей логикой, а к концу тирады окончательно растерялся! Еще немного, и он будет бояться вас, как огня!

Психология «наоборот»

Парадокс – это косвенная техника влияния, но только для смелых, отчаянных и продвинутых. Этот способ прекрасно работает с людьми, которые постоянно сопротивляются или настроены оппозиционно, словом для тех, кто всегда говорит «белое», если вы скажите «черное». Например, вы хотите убедить кого-то купить новый Фольксваген «Жук», но точно знаете, что этот человек никогда не поступит, как вы просите, даже если сам этого захочет. Вы можете сказать: «Я надеюсь, что ты не купишь один из этих новеньких жучков. Они не достаточно безопасны». Как поступит «оппозиционер»? Теперь вы понимаете, что имеется в виду под психологией «наоборот».

Главное в этой технике – никогда нельзя злорадствовать и раскрывать свой метод, если вы все же добились цели. Иначе вы потеряете возможность пользоваться техникой в дальнейшем. Хотя, может быть, это и к лучшему.

Пять способов «уломать» шефа

1. Предлагайте вашему менеджеру в первую очередь те идеи, которые он может утвердить сам и немедленно. Если ему понадобится одобрение вышестоящего руководства, дело может попасть в долгий ящик.

2. Найдите подходящий пункт в корпоративном кодексе компании, который поддерживает ваше предложение. Это особенно полезно, если ваш босс – бюрократ.

3. Покажите на примерах, что ваша идея поможет компании достичь цели быстрее, легче и дешевле.

4. Намекните, что реализация новой идеи поможет вашему шефу выглядеть «крутым парнем» в глазах всей компании.

5. Предварительно обсудите вашу идею с кем-то из влиятельных коллег. Если босс скажет: «Другим твой план не придется по вкусу!», парируйте, что вы заручились поддержкой тех, кого перемены коснутся непосредственно.

Влияние с помощью слова «нет»

Вы можете оказывать влияние не только своими действиями, но отсутствием таковых. Если вам нужно ответить на предложение отказом:

— Пусть «нет» будет первым словом, которое слетит с вашего языка. Не начинайте с извинения или фразы «Мне бы очень хотелось, но……….»

— Сказав «нет», объясните это одной единственной причиной, причем очень простой. Например, «Я действительно не хочу работать сегодня допоздна» или «У меня уже есть планы на сегодняшний вечер»

— Смягчите ваше «нет» — если хотите – одним позитивным предложением. Скажем, «Я могу сделать это завтра вечером» или «Лучше в другое время», или даже «Извините, я не могу вам помочь»

Манипуляции прочно вшиты в код офисного общения, хотя исследования организаций показывают, что они отрицательно влияют на желание делиться знаниями внутри компании и усиливают непродуктивную конкуренцию между сотрудниками. Манипуляторы склонны к постановке краткосрочных, ситуативных целей (самоутверждение и соперничество), не принимают в расчет долгосрочную перспективу (сотрудничество, повышение эффективности коллектива) и ориентированы на развитие собственной карьеры в ущерб командному развитию, организации совместной работы и практике супервизии.

Как манипуляции убивают эффективность

Суть манипуляции — в двойственности и несовпадении явного и скрытого смысла сказанного. Даже без открытого конфликта, хамства и оскорблений у жертвы манипуляции остается смутное неприятное чувство, недовольство и раздражение. Причина беспокойства кроется не в явной части послания (она может быть вполне безобидной), а в скрытой, обычно несущей негативный или уничижительный подтекст. Если в корпоративной коммуникации перевешивает скрытая часть, значит, пространства и возможностей для конструктивного открытого обсуждения проблем и задач остается мало. Основная энергия уходит на установление отношений власти и удовлетворение личных потребностей манипулятора.

Ощущение скрытого давления может привести сотрудника к пассивной агрессии: соглашаясь с требованиями манипулятора внешне, он будет тихо саботировать принятые решения — затягивать сроки, долго не отвечать на письма, сплетничать за спиной руководителя с коллегами. Но даже если обойдется без саботажа, в долгосрочной перспективе манипуляции не выгодны начальству. Подгоняемый неясным чувством вины, сотрудник будет все чаще и больше будет перерабатывать — добавьте к этому распространенный синдром самозванца («если я не буду делать больше, все заметят, что я ничего не умею»), и получите истощенного выгоревшего специалиста,  а в конечном счете общее снижение эффективности работы компании.

Как противостоять манипуляциям

Общая идея противодействия — отвечать не на манипулятивный посыл, а на рациональную часть предложения. Например, если начальник пытается вызвать чувство вины и вынуждает перерабатывать, создавая давление фразами вроде «из-за вас все горит», точно не стоит оправдываться — таким образом вы только подтверждаете идею своей вины.

В личных отношениях можно «вскрыть» послание манипулятора, сделать его явным  с помощью фразы: «Мне кажется, ты хочешь вызвать у меня чувство вины и вынудить сделать то, что нужно тебе». В рабочем взаимодействии это, пожалуй, слишком личное высказывание, оно обращается к эмоциям, а не логике, поэтому сокращает психологическую дистанцию и открывает возможность для эмоционального ответа со стороны манипулятора.

Более безопасный вариант, не провоцирующий конфликт, — признать, что проблема есть и вы всерьез обеспокоены ею, а затем предложить варианты решения, которые устроят всех, включая вас. Чтобы уменьшить давление и избавиться от ощущения нависшего меча над головой, можно попросить время на обдумывание хороших решений и на некоторое время выйти из контакта с манипулятором.

Ниже мы разбираем одни из самых популярных сценариев манипуляций, которые встречаются на рабочем месте.

«Мы все в одной лодке. Мы — семья»

Определенная прелесть работы как раз заключается в ее отличии от семьи. Дистанции, правил и четко описанных договоренностей здесь больше. А вот личных переживаний — меньше. Посыл руководства, что команда — это вторая семья, искусственно сокращает дистанцию, но на благо только одной из сторон. В этой фразе нет приглашения к откровенному диалогу, руководитель не призывает вас стать более открытым, делиться своими эмоциями и переживаниями (как в настоящей семье). В таких близких «семейных» отношениях и отказать сложнее, не чувствуя вины. Скрытое послание такой манипуляции —  «работа должна быть на первом месте, прилагайте еще больше усилий».

Как противостоять: открытое дистанцирование и игнорирование семейной корпоративной культуры может вызвать конфликт, вместо этого стоит спокойно и последовательно отстаивать границы (кстати, в настоящей семье это тоже работает). Как минимум сформулировать свою позицию по срокам и способам действия и твердо повторять ее в разных вариациях: «Я очень ценю нашу особую атмосферу, разделяю наши ценности и готов сделать свою часть работы в оговоренные сроки».

«Будь на связи, твоя помощь может срочно понадобиться»

Эта фраза усиливает важность рабочей задачи и стирает договоренности о рабочем времени и его границе с личной жизнью. Создание неопределенности для работника — мощный манипулятивный инструмент. Контроль над временем и ресурсами почти целиком оказывается на стороне начальника, лишая подчиненного самостоятельности. При этом сотрудник испытывает тревогу, злость и напряжение — он больше не может руководить даже своим личным временем.

Как противостоять: если подвешенное состояние вызывает у вас напряжение и есть силы прояснить это с начальником, стоит сказать прямо: «Я хочу четко обозначить свое рабочее время и не буду доступен за его пределами». В условиях кризиса можно договориться об увеличении временного интервала, в который вы готовы отвечать на сообщения и звонки и браться за новые задачи.

«Не вижу никакой проблемы»

Отсутствие постоянного контроля со стороны начальника может давать позитивный результат, развивать компетентность и самостоятельность у сотрудников. Эта фраза становится манипулятивной, когда проблема действительно существует, но почему-то не признается и игнорируется. В итоге сотрудник, оставшись с ней один на один, чувствует беспомощность, растерянность и неуверенность: «Если эту проблему вижу только я, может, проблема во мне?»

Как противостоять: если сопротивление вызывает само слово «проблема», можно обойти момент конфронтации лексически — использовать фразы вроде «нужно обсудить важный момент», «я заметил в этой задаче нюанс», «появились новые вводные». И сфокусироваться на конкретных предложениях по решению, сформулировать их на языке начальника и предложить обсуждение.

«У нас так (не) принято»

Явная часть этого сообщения поддерживает и закрепляет существующий порядок и может быть усилена апелляцией к традициям компании. А вот скрытая часть отвергает новые идеи и самого человека, их предложившего. Подвох в том, что суть нового предложения даже не рассматривается, оно сразу маркируется как неинтересное и неверное. Так руководитель (осознанно или нет) демонстрирует отсутствие интереса к потенциалу специалиста, обесценивает его старания и поощряет безынициативность. У сотрудника это может вызвать чувство обиды и даже унижения.

Как противостоять: сначала разобраться с собственным отношением к ситуации. Насколько вам важно продвинуть свои идеи и быть активным в этой компании? Если важно и вы готовы преодолевать консерватизм начальника, стоит согласиться с успешными действиями в прошлом и проговорить, как ваши новые идеи поддерживают общие, всеми принятые цели.

«Я думаю, мы все с этим согласны, не так ли?»

Явная часть послания формирует чувство общности, приятного ощущения согласия и атмосферы сотрудничества. Скрытая — указывает на неприемлемость споров, нежелание выслушивать альтернативную точку зрения и потенциальную угрозу для того, кто ее выскажет. Это не предложение обсудить что-то, а наоборот, указание на то, что дискуссия не нужна.

Как противостоять: не обязательно настаивать на немедленном обсуждении — перерыв в коммуникации с манипулятором работает на вас, помогает собраться с мыслями. Можно сделать посыл явным: «Вижу, сейчас обсуждение кажется нежелательным. Если вам так удобнее, давайте поговорим позднее». Во время паузы стоит продумать, что самое важное так и не удалось обсудить и как это можно сформулировать свою идею иначе, чтоб вовлечь руководителя в обсуждение.

Что делать, когда вами манипулируют: 5 шагов

1. Опознать манипуляцию: это обычная рабочая ситуация, в ходе которой вы почему-то чувствуете себя неприятно (виноватым, раздраженным, подавленным);
2. Выделить скрытый посыл — чего манипулятор хочет от вас добиться. Поработать с эмоциями — отделить чувства, которые вызвала манипуляция, от своих собственных. На это может понадобиться время, возьмите паузу в разговоре;
3. Не оправдываться, признать непростое положение дел и ответить на рациональную часть сообщения — что вы действительно готовы сделать и как.
4. Придерживаться рациональной линии и последовательно отстаивать свои границы (иногда это называют «техникой заезженной пластинки») — повторять одно и то же, а именно — озвучивать условия, на которых вы готовы работать, что вы действительно хотите сделать и получить, не отвлекаясь на те эмоции, которые пытается вызвать манипулятор (жалость, вину, обиду).
5. Задуматься на будущее, стоит ли работа в этой компании таких усилий: внутренняя работа с манипуляцией требует сил и выматывает. Возможно, эти ресурсы можно направить в более конструктивное русло.

Отношения с начальством играют важную роль в сценарии карьерного роста и делового продвижения. Общение с боссом оказывается трудным психологическим испытанием для многих людей. Когда руководитель не держит себя в руках, проблема набирает оборы. Терпеть грубость способен не каждый, но и достойный ответ требует сил. Что делать, если начальник ведет себя вызывающе? Как бороться с хамством и самодурством? Когда лучше промолчать и какие действия подойдут для экстренных ситуаций? Ответы на вопросы даст прикладная психология делового общения.

Какие бывают начальники?

Руководить людьми – это сложное искусство, требующее от человека набора определенных качеств: самоконтроля, гибкости, честолюбия, общительности, организованности…список можно продолжать вечно. Когда работа в коллективе не клеится, стоит задуматься о компетентности начальника.

Деструктивные руководители – это разрушители офисного мира и порядка. С ними каши не сваришь, и дела не решишь. Зато проблем всегда в избытке.

• Пресмыкающийся – это божок среднего порядка. Он мелкий руководитель на побегушках крупного начальника. Сегодня он доволен вашей работой, а завтра устраивает вам разнос, получив критику вышестоящего руководства.
• Диктатор – не даст сказать и слова против. Не принимает критику, советов, не слышит пожеланий. Он думает, что знает все лучше вас. И даже если вы первоклассный архитектор, а он не отличает несущую стену от ненесущей, его авторитарные пожелания неоспоримы.

• Разгильдяй – его стихия несобранность неорганизованность. Он забывает о важных встречах, сроках, поручениях, не контролирует ход работы, срываясь на подчиненных за свои ошибки.
• Садист – самодур, знающий все слабые стороны подчиненных. Он любит издеваться. Садист крепко привязывается к жертве, умело наступает на больные мозоли, унижая человека. Тиран испытывает к подчиненным садистскую любовь. Он взращивает в коллективе чувство зависимости и рабскую покорность, внушая подчиненным чувство страха.
• Актер – играет в компетентного специалиста. Единственная его цель – поддержание образа, даже путем унижения подчиненных.
• Трус – боится конкуренции. Он подозрителен и стремится предотвратить малейшую опасность. Унижая подчиненных, он убивает дух соперничества в коллективе.
• Отец-наставник, мать-директор – большую часть времени руководители отеческого типа профессионально справляются со своими обязанностями. Проявления деструктивного поведения возникают неожиданно, но вскоре проходят, не принося явных разрушительных последствий.

От причин и форм неуместного поведения зависит ваш ответ начальнику.

Неподобающее поведение руководителя:

• повышенная интонация, грубая речь,
• высмеивание и принижение достоинства подчиненных,
• фамильярное поведение,
• заигрывание, непристойные намеки,
• пассивно-уничижительные жесты (унижение в завуалированной форме: саркастические замечания, двусмысленные улыбки, намеки).

Это признаки непрофессионализма. В России слабо развита грамотность управляющего звена.

Должности зачастую достаются сильнейшим, но не достойнейшим. Оцените свои силы и возможности, прежде чем вступить в борьбу.

Малейшая ошибка станет вашим поражением и ухудшит положение на работе.

Как поставить на место зарвавшегося руководителя?

• Спокойствие. Не поддавайтесь эмоциям. Во взвинченном состоянии вами проще манипулировать. Подготовку к разговору начинайте заранее. Выделите пару минут, закройте глаза. Дышите ровно: вдохните глубоко и медленно выдохните. Повторите несколько раз. Не накручивайте себя перед разговором. Держитесь спокойно, ровно, старайтесь не показывать эмоций. Спокойствие в ответ на агрессию умерит пыл начальника.

• Вежливость. Когда руководитель груб, попросите его обосновать причины поведения. Говорите в холодно-сдержанном тоне, вежливо. Покажите, что вы воспитаны. Некультурное поведение – это признак низкого интеллектуального развития. Вы выше грубости. В деловой этике нет места непрофессиональному общению. Вежливость и сдержанность – это признак смелости. Контроль над эмоциями означает победу над страхами. Овладев собой, вы становитесь неинтересной игрушкой для начальника садиста или актера.

• Разговор с глазу на глаз. Публичные выпады в сторону начальства чреваты неприятными последствиями. Чтобы их избежать, выберите место и время для разговора с боссом наедине. Попытайтесь узнать, что его не устраивает в вашей работе. Возьмите листок, ручку и записывайте. Если что-то из перечисленного не соответствует действительности, переспросите. Вынуждая начальника повторить ложь, вы акцентируете внимание не неправомерности и неправильности его действий, пробуждая совесть.

Если начальник самодур, при личной беседе вы можете предпринять попытку задеть его самомнение. В таком случае есть 2 нюанса:

• Неуверенность в себе и природная робость помешает вам одержать победу в столкновении. Исход: тирания станет жестче.
• Вы рискуете перегнуть палку. Отношения с начальником испортятся окончательно, а ваше рабочее место окажется под вопросом.

Во время разговора не давайте вытирать об себя ноги, покажите внутренний стержень и уверенность. Не поддавайтесь на провокации. Если во время беседы начальник нападает на вас и вовлекает в перепалку, представьте себя под защитой стеклянного купола. Вы внутри, а начальник – снаружи. Его грубые и агрессивные выпады отражаются от стеклянной поверхности, не касаясь вас. Пока вы фантазируете, босс остынет. Говорить начинайте, когда босс выпустил пар и закончил свою тираду. Не перебивайте, не пытайтесь перекричать начальника, так вы усугубите ситуацию.

• Игнорирование. Подходит для взаимодействия с начальниками, проявляющими агрессию непостоянно: пресмыкающийся, разгильдяй, мать-директор. В их случае негативные выпады имеют определенную причину. Начальники тоже люди и у них есть свои слабости. Чувство повышенной ответственности, почти отеческая любовь к коллективу, заставляет отца-начальника выходить за рамки делового общения. Разгильдяй агрессивен в случае крупных неудач. Пресмыкающийся начальник ведет себя неподобающе после встряски от высшего руководства. Такие выпады проще пережить, погрузившись в работу, стараясь не обращать внимания на бушующее руководство.

• Невербальные приемы. С руководителями-диктаторами методы вербального воздействия бессильны. Свое недовольство до авторитарного руководителя можно донести с помощью жестов, мимики, взгляда, интонации. Этот способ подходит для сотрудников, особенно дорожащих рабочим местом. Воздействуя на подсознание, вы избежите прямого противостояния и обойдете конфликтные ситуации стороной.

Косвенные приемы воздействия на начальника или начальницу

Невербальным способом человек получает около 80% информации! Если правильно построить модель поведения, информация прочно закрепиться у начальника на подсознательном уровне.

• Забудьте об улыбке. Не пытайтесь сгладить ситуацию, улыбаясь начальнику в неловкий момент.

Будьте серьезны. Женщины в общении с мужчинами на подсознательном уровне используют улыбку, чтобы добиться симпатии. В деловых отношениях этот прием может не сработать.

Неловко улыбаясь, вы показываете мягкость и провоцируете на нападение, особенно садиста, диктатора и актера. Безэмоциональное выражение лица охлаждает пыл начальника.

• Следите за взглядом. Смотрите в глаза начальнику. Если вам сложно выдерживать зрительный контакт, держите взгляд на уровне носа. Когда опускаете глаза, вы признаете силу собеседника. На подсознательном уровне он чувствует, что вы сдались и переходит в активное наступление.

• Контролируйте жесты. Опускание головы, постоянное кивание, нервные жесты, защитные позы и движения показывают вашу неуверенность и слабость. Следите за своим поведением:

• Не отклоняйтесь назад в общении с шефом;
• Не ищите дополнительной опоры в виде стола или стула, когда стоите перед начальником;
• Не отгораживайтесь от него скрещенными руками и ногами;
• Перестаньте сдувать несуществующие пылинки и убирать с одежды выдуманные соринки;
• Уберите от лица руки и поднимите глаза;
• Согласие выражайте сдержанным одиночным кивком;
• Точно формулируйте фразы и отвечайте на вопросы.

• Не мнитесь, пытаясь уйти от ответа. Прячась за неопределенными фразами, вы признаетесь в неуверенности и слабости.
• Поработайте над одеждой. Деловой стиль в одежде – это символ дистанции. Формальный  дресс-код выставляет в голове начальника подсознательные рамки общения. Не зря в крупных компаниях сотрудников обязывают выполнять обязательные требования к внешнему виду, главным из которых является деловой стиль одежды.
• Не обращайте внимания на шутки и провокации. Отсутствие ожидаемой реакции нарушит планы начальника. Переходите к обсуждению рабочих вопросов, не замечая сарказма и неуместных шуток. Этот прием не работает с руководителями тиранами. Молчание для них – это признак слабости и страха, который действует на садистов, как красная тряпка на быка.

Справиться с привычными невербальными реакциями сложно, но необходимо, если вы хотите показать шефу его место. 

При выборе метода ответных действий ориентируйтесь на собственные силы и характер начальника. Чем больше вы учтете индивидуальных факторов, тем действеннее будет ваше поведение.

Что делать нельзя?

• Молча сносить публичные оскорбления. Так вы рискуете потерять уважение не только начальника, но и коллег.
• Отвечать хамством. Грубость порождает новую агрессию. Не опускайтесь до уровня хама, уважайте свое достоинство.
• Критиковать босса. Ни один начальник не любит критику. Если ваш босс диктатор, вы рискуете углубить конфликт. Осуждая начальника в приступе гнева, вы провоцируете негативный выброс на вас. Единичный агрессивный выпад превратится в стойкую неприязнь со стороны руководителя.
• Смиренно просить прощение и брать вину на себя. Так вы унижаете собственное достоинство и развязываете руки тирану. На вас взвалят ответственность за все происшествия в офисе. Особенно опасно такое поведение с садистом и разгильдяем. Если уважение в коллективе для вас не играет большой роли или диалог с начальником происходит наедине, вы можете взять на себя вину в общении с диктатором или трусом. Агрессивные выпады прекратятся.

Предупрежден — значит вооружен!

Конфликты с начальством легче предотвратить, чем справляться с их последствиями.

• Добейтесь баланса интересов. Конфликты с руководством часто возникают из-за непонимания. Начальник не стремится объяснить свою позицию и желания подчиненным, а сотрудники терпят и молча выполняют расплывчатые задания руководителя. Итог: неудовлетворенность обеих сторон. Ищите выгоду для себя и для начальства. Найдите оптимальный баланс интересов.

• Поймите начальника. Присмотритесь к боссу внимательнее. Изучив его привычки, требования, черты характера, вы сможете избегать спорных ситуаций и конфликтов. Знание скрытых причин неуместного поведения дает вам секретное оружие в борьбе с неправомерными действиями начальника.
• Налаживайте диалог. Люди раскрываются в общении. Через диалог можно донести до человека не только словесную информацию, но и внутреннее состояние. Наверняка вы видели сотрудников, способных успокоить отца-начальника в гневе или повлиять на руководителя – разгильдяя. Все дело в правильном подходе к общению, а слабости есть у каждого босса.
• Уверенность с первых дней. Когда вы устраиваетесь на новую работу, покажите свою уверенность. Садисты и актеры избегают стычек с такими людьми. Чрезмерная уверенность может нервировать начальника – труса или диктатора. От руководителя зависит, насколько вы можете поднять планку своего бесстрашия.

Найти баланс взаимоотношений можно с любым начальником. Будьте внимательнее и не бойтесь руководства.