8.
Руководство
компании «Fisher – Price Toys», специализирующейся
на производстве игрушек, решило
расширить свою деятельность за счет
производства одежды для детей. В целях
проведения маркетингового исследования
путем наблюдений за покупателями
маркетологи прятались за зеркалами
магазинов и подслушивали, как отзывались
женщины о различных моделях детской
одежды.
Матери были как
раз тем источником сведении, который
компания надеялась найти. Маркетинговые
исследования убедили компанию в том,
что со своим известным именем и
уникальным дизайном, она сможет найти
нишу на прибыльном, но весьма опасном
в плане конкуренции рынке детской
одежды.
Предполагалось,
что одежда для игр компании «Fisher –
Price Toys» будет иметь следующие
преимущества: мягкие прокладки на
коленях и локтях, манжеты, которые
можно отвернуть вниз, как только дети
подрастут и довольно широкие вырезы
горловины для детей с нестандартным
размером головы.
Компания «Fisher –
Price Toys», как и другие крупные компании,
начала внедряться на рынок детской
одежды, соблазненная предстоящим
демографическим «бэби — бумом» —
прогнозами роста чиста младенцев.
Но переход от
игрушек к производству одежды для игр
не был простым. «Fisher – Price Toys» до момента
перехода работала в отрасли, где стиль
и внешний вид значили гораздо больше,
чем прочность и качество изделий.
«Очень трудно найти позицию на рынке
одежды в соответствии с функциональными
и операционными возможностями фирмы»
— говорил Питер Браун из консультационной
фирмы по менеджменту.
Вопросы:
1.
Какие существующие преимущества
использовала компания «Fisher – Price Toys»
при организации производства детской
одежды? (1.
Сформированный круг потребителей. 2.
Преимущества
в одежде: мягкие прокладки на коленях
и локтях, манжеты, которые можно
отвернуть вниз, как только дети
подрастут и довольно широкие вырезы
горловины для детей с нестандартным
размером головы)
Какие ограничивающие
факторы действовали при этом? (1.
Конкуренция на рынке. 2. Отсутствие
опыта работы в данной сфере. 3. Отсутствие
соответствующего оборудования и
персонала)
-
. Укажите, какие
рыночные проблемы (возможности)
«Fisher – Price Toys» должна была рассмотреть,
прежде чем внедряться на рынок одежды?
(Возможности:
Технологические возможности. Беби-бум.
Расширение доли рынка.
Проблемы:
Конкуренция. Социально-этический
фактор. Требования соответствующих
служб)
4. Какие маркетинговые
исследования были проведены компанией
«Fisher – Price Toys»? (Наблюдение
за
покупателями на территории конкурента)
Как вы их оцениваете? (С
маркетинговой точки зрения – эффективно.
С этической точки зрения — нарушение
прав человека и хозяйствующего
субъекта)
5. Проанализируйте
демографические и социально-экономические
тенденции в России. Являются ли эти
тенденции удачными для стратегического
развития подобного рода компаний?
(Являются,
так как в России Беби-Бум)
11
Ведущая
промышленная корпорация «Fura» начала
терять свои позиции на рынке. Эта
компания традиционно концентрировала
свою деятельность на автомобильном
бизнесе. Ее автомобили заслужили
высокую репутацию, которую один
конкурент выразил как «неопровержимая
репутация, дающая превосходство».
Грузовики этой компании занимали
львиную долю на мировом рынке.
Консервативные
производители автомобилей «Fura» стали
искать способ удержать технологическое
и конкурентное преимущество перед
своими соперниками. В результате было
принято решение, связанное с поглощением
предприятия «Electro», работающего в
области высоких технологий.
В основе политики
компании «Fura» лежало ее желание
объединиться с технологиями, имеющими
отношение к автомобилестроению.
Электронные системы, которые могут
выполнять функции контроля и управления
автомобилем (торможение, управление
мостом, управление рулем, контроль
состояния аэросреды). В
свою очередь покупка акционерного
общества «Electro» одной из крупнейших
корпораций мира спасла его от
банкротства.
Однако, не все
прошло так гладко. Одной из слабых
сторон корпорации явилось то, что,
поглотив «Electro», компания автоматически
приобрела некоторые сферы бизнеса, в
которых перспективы роста либо низки,
либо сомнительны, например, бытовая
техника (стиральные машины, холодильники),
оргтехника (электрические пишущие
машинки).
За счет этого
«Fura» стала нести убытки за счет
резкого падения спроса на производимое
оборудование, изменения цен на
энергоносители. В конце концов, «Fura»
продала эту компанию.
Вопросы:
1.
Укажите, какие причины убедили
менеджеров «Fura» в необходимости
стратегии диверсификации и
конгломеративной интеграции.
(усовершенствование
автомобиля с целью повышения уровня
конкурентоспособности)
2.
Оцените
«strategic fit» (стратегическое
соответствие), имевшее место при
приобретении компании «Electro». (имело
место только по основному виду
деятельности – единице бизнеса)
3.
Выделите
несколько проблем, которые, на ваш
взгляд, менеджеры высшего
звена должны рассматривать при
обсуждении стратегии развития
для компании «Fura».
(уровень
конкуренции на рынке, функциональные
возможности автомобилей конкурирующих
фирм, развитие технологии и техники,
уровень финансовой неустойчивости
фирм, предполагаемых партнеров по
бизнесу)
Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.
Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.
Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?
Причины конфликтов между сотрудниками
1. Несовершенная организация работы
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.
2. Неясный круг обязанностей
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.
3. Отношения между сотрудниками
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.
4. Особенности поведения сотрудников
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.
5. Ограниченность ресурсов
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.
6. Недостаток информации
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.
По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.
7. Излишнее давление
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.
Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:
- оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
- создание комфортных условий работы;
- устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
- справедливая и гласная система поощрений и наказаний.
Этапы работы с конфликтом
Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).
HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:
- 27%: личные нападки и оскорбления;
- 25%: отсутствие на работе и больничные;
- 18%: конфликт между отделами;
- 18%: издевательства;
- 18%: увольнение сотрудников;
- 16%: увольняют коллег;
- 13%: члены команды перемещаются между отделами;
- 9%: провал проектов.
Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.
Этап 1 – Прояснение ситуации
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.
Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.
Этап 3 – Переход к конструктиву
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.
Этап 4 – Поиск решения
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.
Этап 5 – Фиксация примирения
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.
Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:
«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»
Стратегии решения конфликта между сотрудниками
Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:
1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.
2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.
3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.
4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.
Рассмотрим эти стратегии на примере:
Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.
Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.
Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.
Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.
В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.
Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.
Александр Аларийский, основатель toxoff.net:
«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.
Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.
Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.
Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».
Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе
Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно:
- новый начальник, не принимаемый коллективом;
- очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
- скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.
Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:
«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.
Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.
Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.
Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»
Резюмируем
Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.
Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.
Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.
Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.
Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.
Подборка по базе: математика практическое Задание 1.docx, математика практическое Задание3.docx, ответы на задание к лекции 1.3.docx, ответы на задание к лекции 1.2.docx, практическое задание 2.docx, практическое задание 1docx.docx, ответы на задание к лекции 1.1.docx, ТК задание 19 (1).doc, дрокина задание 1.3 лит.чтение.docx, ТК задание 2 (2) (1).docx
Орлова Н.А.
Письменная работа 1.
СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Задание 1. Напишите ответы на вопросы
1.Какие четыре исторических этапа выделяют в развитии корпоративного управления?
Первый этап, 1900-1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум) (бюджетирование).
Второй этап, 1950-1960 гг., — управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).
Третий этап, 1960-1980 гг., — управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование).
Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление) (стратегический менеджмент).
2.Объясните взаимосвязи и различия между долгосрочным планированием, стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?
Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.
3. Дайте определения и охарактеризуйте следующие понятия:
- стратегия;
- стратегическое управление;
- стратегическое планирование;
- школы стратегического менеджмента;
- принципы стратегического управления.
Слово стратегия происходит от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем.
Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека.
Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации.
По мнению А. Чандлера, стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Известный специалист в области стратегического планирования И.Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
A. Томпсон и Дж. Стрикленд определяют стратегию как «методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации».
O. Виханский и А. Наумов определяют стратегию как «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде».
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
В стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются школами стратегического менеджмента.
Принципы стратегического управления организацией отражают закономерности, по которым развивается любой проект и бизнес. Они описывают условия, необходимые для разработки успешной бизнес-стратегии, и задают идеал управления организацией, к которому должен стремиться менеджмент.
4.Сравните задачи стратегического и оперативного управления. Как бы вы их охарактеризовали, как противоположные или как взаимодополняющие?
Основной идеей перехода от оперативного управления к стратегическому явилась необходимость переноса внимания руководителей на окружение предприятия для того, чтобы оперативно реагировать на исходящие изменения.
| Оперативное управление | Стратегическое управление | |
| Миссия и предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредствам установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности организации лиц. |
| Объект концентрации внимания | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. | Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении. |
| Фактор времени | Кратко и среднесрочная перспектива. | Долгосрочная перспектива. |
| Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии. | Люди, системы информационного обеспечения, рынок. |
| Подход к управлению персоналом | Работники – ресурс организации, исполнители работ и функций. | Основа организации, ее главная ценность т источник благополучия. |
| Критерий эффективности управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения. |
Оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.
Задание 2. Конструкторское бюро одного из акционерных предприятий города разработало и довело до серийного производства изделие, необходимое отрасли. Доработка опытного образца проходила в сжатые сроки, изделие получилось высшего качества и конкурентоспособны. Оно составило 80% всей выпускаемой предприятием продукции. Производство было хорошо отлажено, и предприятие постоянно выполняло заказы. Главный инженер отдал распоряжение о том, что никаких изменений, усовершенствований по данному изделию не проводить, рабочие параметры не изменять; вследствие чего 5 лет конструкторы занимались только совершенствованием упаковки.
За это время на другом предприятии разрабатывали аналогичные изделия, но с улучшенными эксплуатационными характеристиками. В результате на первом заводе продукцию вынуждены были снять с производства и предприятие стало перестраиваться на выпуск другого изделия. Перестройка проходила очень тяжело, и предприятие в течение многих месяцев не могло выйти на заданную программу.
- Целесообразно ли было снимать с производства одно изделие и заменять его другим?
Не целесообразно
- Как следовало поступить в данной ситуации руководству первого предприятия?
Смену продукции следовало проводить постепенно, уменьшая объемы производства и вводя новую продукцию, либо старую не снимать вообще, а предложить вариант ее усовершенствования
- Какие бы вы приняли меры, прежде чем осуществить переход с производства одного изделия на другое? Охарактеризуйте позицию главного инженера.
Консерватор, ревностно защищающий свое «детище»
- Применительно к изложенной ситуации дайте характеристику стратегического менеджмента на первом и втором предприятиях.
На первом предприятии не было стратегического менеджмента, на втором – прослеживаются элементы стратегической деятельности, которые выражаются в исследовании факторов внешней и внутренней среды
- Какие конкурентные преимущества имеет второе предприятие перед первым и почему?
1.Наличие службы стратегического планирования и управления
2.Учет потребительских потребностей
3.Улучшенные эксплуатационные характеристики продукции
Задание 3. Напишите ответы на вопросы
- Какова роль миссии в деятельности компании?
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.
- Что необходимо знать, чтобы сформулировать миссию компании?
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
- состояние среды обитания организации;
- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
- отличительные особенности, которыми обладает организация.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики:
- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.
- Кто принимает участие в определении миссии?
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.
Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Если подготовка проекта миссии будет перепоручена какому-то одному специалисту, например, начальнику отдела маркетинга, можно считать, что все пропало, поскольку миссию организации должен определять коллектив.
Задание 4.Компания ООО «Эдельвейс» имеет достаточно много сфер деятельности (сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества; услуги типографии и печатная продукция; предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества), но в настоящее время предприятие развивает новое направление – в части работы развивающего центра для детей с названием «Умнички».
Экономическая заинтересованность в развитии данной сферы детальности подтверждается тем, что современные родители все чаще пользуются услугами детских развивающих центров. По опросам, проведенным в крупных городах среди родителей детей от 8 месяцев до 7–8 лет, больше половины родителей уже водят или собираются водить своих детей на развивающие занятия. При этом, для данного центра, с учетом качества жизни Усть-Катавского городского округа необходимо учесть, что такое дошкольное обучение и развитие должно быть доступно даже людям со средним уровнем дохода.
В распоряжении ООО «Эдельвейс» есть собственное помещение, в котором может расположиться развивающий центр «Умнички», оно находится в новом строящемся районе с достаточно обширными территориями. Данное помещение требует ремонта, но в целом соответствует нормам СЭС и органов Пожарного надзора, так как ранее в нем располагался детский сад. К помещению имеется удобный подъезд и наличие места для парковки автомобиля.
- Разработайте миссию-предназначение и миссию-ориентацию для детского центра «Умнички».
Миссия-предназначение: Детский центр «Умнички» сможет дать Вашему ребенку определённый объем знаний и умений, а также поможет привить уверенность в себе и своих силах, которая станет его стержнем во взрослой жизни.
Миссия-ориентация: Развитие и воспитание творческой, уверенной и гармоничной личности. Мы научим Вашего ребёнка быть счастливым и находить прекрасное в простых вещах.
2. Разработайте сбалансированную систему целей и задач необходимых для открытия детского центра.
Задание 5. Из приведенных низке вариантов ответов выберете тот, который наиболее удачно и правильно формулирует миссию компании, занимающейся установкой пластиковых окон. Ответ обоснуйте.
1) «ВАШИ ОКНА — НАША ПРИБЫЛЬ И БЛАГОПОЛУЧИЕ КОМПАНИИ!»;
2) Мы видим свою миссию в том, чтобы СОЗДАТЬ УЮТ В МИРЕ ЛЮДЕЙ, ДОМА И НА РАБОТЕ, ПОСРЕДСТВОМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ СВЕТОПРОЗРАЧНЫХ КОНСТРУКЦИЙ И СЕРВИСА ВЫСОЧАЙШЕГО УРОВНЯ;
Данная миссия наиболее удачна.
Потому что в данной миссии нет речи про прибыль компании, указано предназначение компании, а также черты, которые выделяют именно эту организацию среди остальных. Эта миссия больше располагает к себе, нежели остальные.
3) Наша миссия — это РАЗВИТИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО БИЗНЕСА В ОБЛАСТИ АЛЛЮМИНИЕВЫХ ПРОФИЛЕЙ И ПЛАСТИКОВЫХ АКСЕССУАРОВ;
4) МЫ ПРОИЗВОДИМ И УСТАНАВЛИВАЕМ САМУЮ КАЧЕСТВЕННУЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНУЮ ПРОДУКЦИЮ, ПРИЗВАННУЮ УЛУЧШИТЬ КАЧЕСТВО ЖИЗНИ НАШИХ КЛИЕНТОВ
5) «ТЕПЛО И УЮТ — НАША МИССИЯ. ВАШ УЮТ — НАША РАБОТА!»
Задание 6. Определить, какие из ниже перечисленных в табл. 1. целей являются стратегическими или оперативными, долгосрочными или краткосрочными? Могут ли стратегические цели носить краткосрочный характер? Объясните, почему вы так считаете.
Стратегические цели могут носить краткосрочный характер. Такие цели могут носить поддерживающий характер по отношению к основным долгосрочным стратегическим целям и характеризовать сроки завершения одного из этапов реализации основных целей.
Таблица 1
| Содержание цели | Стратегическая цель | Оперативная цель |
|
+ | |
|
+ | |
|
+ | |
|
+ | |
|
+ | |
|
||
|
+ | |
|
+ | |
|
точно | |
|
||
|
||
|
||
|
||
|
||
|
||
|
||
|
||
|
||
|
||
|
точно |
Задание 7. Проверьте, насколько названные в табл. 1. цели соответствуют правилу SMART.
S (Spesific) – конкретная цель.
M (Measurable) – измеримая цель на языке цифр.
A (Achievable/Agreed upon) – достижимая и согласованная цель.
R (Result oriented) – реальная цель, ориентированная на результат.
T (Timely) – цель должна иметь конкретные сроки
Как бы вы перефразировали несоответствующие требованиям цели, какие изменения в их формулировке следует внести?
| Содержание цели | Новое название цели |
| Обеспечить в текущем году рост доходов на 5% | В течение года увеличить объем реализации и получаемого дохода на 15% |
| Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 0,5 млрд. руб. до 1 млрд. руб. за 5 лет | |
| Раз в два года выходить на новый рынок | |
| Достигнуть уровня доходов по акциям 21 % | |
| Добиться повышения производительности труда за счет профессиональной подготовки персонала | |
| Повысить репутацию фирмы среди клиентов | |
| Повысить конкурентоспособность фирмы | В течение 3-х лет обеспечить лидирующее положение на рынке среди конкурентов |
| Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов | |
| Расширить номенклатуру продукции за счет приобретения новых технологий и оборудования | В течение года расширить номенклатуру продукции на 30% |
| Выделить 70% чистого дохода на выплату дивидендов | |
| Добиться лидерства в области технологий и инноваций | В течение 2-х лет реализовать программу совершенствования технологий на основе инноваций |
| Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами в два раза | |
| 35% от общего объема продаж должно приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет | |
| Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят дохода и не вписываются в стратегию компании | |
| Увеличить прибыль на вложенный капитал | В течение года увеличить рентабельность капитала на 20% |
| Добиться увеличения притока денежных средств | |
| Обеспечить стабильный доход в период экономического спада | |
| Совершать приобретения других фирм, которые могли бы дополнить нашу деятельность | В течение ближайших пяти лет осуществить диверсификацию деятельности путем ряда селективных приобретений |
Задание 8. Предположим, каждый звонящий клиент банка вынужден ждать соединения с оператором не меньше 15 минут, а операторы отвлекают специалистов по работе с клиентами по сложным вопросам (табл. 2).
Таблица 2
Анализ разрывов в стратегических целях компании
| Описание проблемы | Желаемая ситуация | Препятствие | Действие |
| Клиенты ожидают соединения с оператором 15 минут и более. | Клиенты ожидают соединения с оператором не более 3 минут | Нехватка операторов. Отсутствует автоответчик, который может переключать между разделами. | Нанять дополнительно 15 операторов. Ввести систему автоответчика с возможностью переключения в необходимый раздел. |
| Операторы отвлекают специалистов по работе с клиентами по сложным вопросам | Операторы самостоятельно отвечают на вопросы клиентов. | Низкий уровень знаний операторов о предоставляемых услугах и нюансах клиента. | Обучающая программа для операторов. |
Руководство желает наладить работу операторов.
- Для начала нужно описать «идеальную» работу call-центра: например, это будет ожидание не больше 3 минут и отсутствие обращений операторов к специалистам по работе с клиентами.
- Затем следует отметить все отличия с текущей ситуацией.
- Потом создать список «препятствий», мешающих «идеальной» работе call-центра, и подготовить список действий по улучшению ситуации
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно: