Какие ожидания от руководства

Время и Стекло Так выпала Карта HD VKlipe Net

Оглавление:

• Как не стоит отвечать на вопрос
• Как эффективно ответить на вопрос
• Примеры лучших ответов

Ответы на вопросы о том, что вы ожидаете от руководителя, могут быть сложными, поскольку вы, как правило, не знаете стиля управления начальника, и, если ваш ответ отличается от его или ее подхода, это может повредить вашей кандидатуре. Вы должны быть в состоянии показать, что вы можете работать независимо, не выглядя так, будто у вас есть проблемы с авторитетом; это может быть тонкий баланс.

Как не стоит отвечать на вопрос

Многие кандидаты используют этот вопрос как возможность рассказать о своей нынешней роли или ужасном боссе, которого они имели в прошлом. Хотя это может показаться естественным делиться своим прошлым опытом, это может создать у менеджера по найму плохое впечатление о вас.

Например, это будет плохой ответ: «После моей последней роли я действительно хочу, чтобы начальник был уравновешенным и разговаривал со мной, прежде чем соглашаться на проекты. Я также хочу, чтобы кто-то судил меня по моей работе, а не по офисные политики.»

В этом примере ваш язык показывает, что у вас были проблемы с менеджером, и вы по-прежнему испытываете негодование. Интервьюер узнает только вашу сторону истории, поэтому он может предположить, что вы проблемный сотрудник или тот, кто вызовет драму на рабочем месте.

Как эффективно ответить на вопрос

Не зацикливайтесь на неадекватном поведении бывшего босса или боссов. Не критикуйте прошлых менеджеров и не жалуйтесь; это плохо отразится на вас. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что дает вам возможность выполнять свою лучшую работу. Если в прошлом у вас был эффективный руководитель, то можно похвалить продемонстрированные ими хорошие управленческие качества, которые помогли вам хорошо выполнять свою работу.

Возможно, вам нравится регулярно проходить регистрацию или получать консультации перед тем, как приступить к выполнению проекта. Такое поведение и предпочтения дадут менеджеру по найму хорошее представление о вашем стиле работы.

Примеры лучших ответов

Используйте эти примеры, чтобы помочь разработать и сформулировать свой ответ в зависимости от ваших потребностей и предпочтений:

• Я ценю рабочую среду, в которой руководители стараются установить личные связи со своими сотрудниками.
• В моей последней работе мне нравился тот факт, что руководство не проявляло фаворитизма, и они понимали как потребности сотрудников, так и их сильные стороны. Конечно, эти вещи требуют времени для восприятия, но я бы хотел, чтобы мой начальник попытался узнать меня таким образом.
• Я хотел бы иметь возможность обратиться к своему менеджеру, если у меня есть проблема или идея, и чтобы я мог чувствовать себя комфортно, выражая свои мысли. Я также ожидал бы, что мой руководитель будет открыт и честен со мной и сообщит мне, могу ли я что-то сделать, чтобы улучшить или сделать иначе в моей работе.

• Я действительно ценю менеджеров, которые могут дать конструктивную критику, не заставляя сотрудников чувствовать, что они потерпели неудачу или подвергаются негативному осуждению. Каждый иногда делает ошибки. Когда это происходит, лучшее, что нужно сделать, это оценить и извлечь урок из ошибки, чтобы избежать повторения в будущем, без принижения или осуждения.
• Я считаю, что лучшие руководители своевременно передают свои ожидания, а также держат свои команды в курсе новых изменений на рабочем месте. Несмотря на то, что я чувствую, что работаю очень хорошо независимо, мне также нравится регулярно связываться с моим руководителем, чтобы убедиться, что все наши проекты выполняются — неформально по электронной почте или на официальных еженедельных встречах сотрудников.

• Я думаю, что важно, чтобы менеджеры понимали, насколько важен моральный дух команды для выполнения работы. Хотя я считаю себя ответственным за то, что выполняю лучшую работу, которую могу делать каждый день, это всегда выстрел в руку, который время от времени хвалят за хорошо выполненную работу.

У интервьюеров есть небольшой промежуток времени, чтобы узнать как можно больше о кандидатах на работу. Часть их работы заключается в том, чтобы определить, соответствуют ли кандидаты ценностям, культуре и практике их компании. Знание того, как люди работают со своими руководителями и какие типы руководства они предпочитают, может помочь интервьюерам понять, к какому типу сотрудников они относятся и совпадают ли их предпочтения с организацией. В этой статье мы обсудим, почему работодатели спрашивают о ваших ожиданиях от руководителей, как ответить на этот вопрос и несколько примеров ответов.

Почему работодатели спрашивают, чего вы ожидаете от руководителя??

Работодатели спрашивают, чего вы ожидаете от руководителя, чтобы больше узнать о вашем стиле работы и предпочитаемом стиле управления. Это поможет работодателям определить, подходите ли вы на эту должность. Помимо навыков, работодатели оценивают вашу личность и наклонности, а также то, как они могут работать в определенном отделе или в организации.

Подготовка к этому вопросу заранее поможет вам организовать свои мысли и представить профессиональный, продуманный ответ. Перед собеседованием подумайте о своих любимых менеджерах или руководителях с предыдущих мест работы. Определите, что вам понравилось в стиле руководства и как его стратегии помогли вам добиться наилучших результатов. Вот некоторые факторы, которые следует учитывать:

• предпочитаете ли вы работать более самостоятельно или любите большее участие руководителя

• Доступность ваших руководителей

• Как много ваши менеджеры знают о ваших должностных обязанностях

• Как часто руководители проверяют вас

• Ваш предпочтительный способ общения

• Типы обратной связи, предоставляемой руководителями

Как ответить на вопрос Что вы ожидаете от руководителя? на собеседовании

Вот шаги, которые вы можете предпринять, чтобы эффективно ответить на вопросы о ваших ожиданиях от руководителей:

1. Определите предпочитаемый вами стиль управления

Определите, на какие характеристики руководства вы лучше всего отвечаете. Составьте список из 3-5 качеств, которыми вы хотели бы обладать в качестве руководителя.

2. Делайте комплименты прошлым руководителям

Похвалите своих бывших руководителей, которые оправдали ваши ожидания и помогли вам профессионально вырасти. Используйте конкретные примеры того, как они продемонстрировали хорошее руководство. Например, вы можете упомянуть, когда ваш руководитель узнал о сложной личной ситуации и сказал вам взять отпуск до конца недели.

3. Избегайте негативных высказываний о прошлых руководителях

При обсуждении стилей руководства, которые вам не нравятся, используйте общие слова, а не упоминайте конкретные компании или менеджеров. Например, вместо того, чтобы сказать, Мой начальник в White Industries всегда появлялся в моем офисе без предупреждения, что было очень навязчиво, скажите, Я предпочитаю, когда руководители заранее предупреждают о встречах, чтобы я мог подготовиться должным образом и скорректировать свой график, чтобы оставаться таким же продуктивным.

4. Воплотите в жизнь несколько стилей

Обсудите различные способы, с помощью которых ваши руководители могут соответствовать вашим ожиданиям в общих чертах. Вы хотите показать, что вы гибкий и открытый для новых идей человек. Вместо того, чтобы сказать, Первые несколько месяцев мой руководитель должен был проверять меня каждую неделю, вы могли бы сказать, Я работаю лучше всего, когда знаю, что мой руководитель заботится о том, как я вписываюсь в коллектив. Они могут написать мне по электронной почте, отправить сообщение или просто зайти на минутку в мой офис, когда у них есть свободное время.

5. Объясните свои ожидания

Установите связь между каждым ожиданием, которое у вас есть, и тем, как оно влияет на вашу работу. Например, вы можете объяснить, Мне нравится, когда руководители дают обратную связь по моим заданиям, когда я приступаю к новой работе. Это помогает мне быстрее адаптировать свою работу к потребностям и ожиданиям компании.

Примеры ответов на вопросы Что вы ожидаете от руководителя?

Вот несколько примеров того, как вы можете ответить на вопросы интервью о ваших ожиданиях от руководителей:

Пример 1

Я лучше всего реагирую на руководителей, которые открыты и честны, даже когда разговор идет трудно. Когда вы получаете только положительную обратную связь, это не помогает вам совершенствоваться. Я ценю конструктивную обратную связь, которая позволяет мне понять, над чем я могу работать. Я хочу развиваться как можно больше, и изучение способов, позволяющих делать вещи лучше или эффективнее, полезно для компании и моей карьеры .

Я также предпочитаю руководителей, которые постоянно информируют свои команды. Заранее знать о встречах, изменениях в расписании или крупных проектах помогает мне лучше планировать и расставлять приоритеты.

Пример 2

Мне нравится, когда руководители отмечают успехи как командную работу. Я ценю, когда они признают роль каждого в достижении целей и прохождении этапов. Такая атмосфера поощряет командную работу, а не соперничество. Кроме того, у меня был руководитель, который каждую пятницу присылал по электронной почте информацию о том, что наша команда сделала хорошего на этой неделе. Мне не нужно еженедельное письмо, но когда руководители находят простые способы показать своей команде, что они замечают их усилия, это мотивирует и вознаграждает. Это действительно поддерживает вовлеченность сотрудников.

Пример 3

Я люблю работать самостоятельно, поэтому мне нравится, когда менеджеры дают мне свободу творчества и решения проблем. Это показывает мне, что они верят в мои способности, что мотивирует меня на хорошую работу. Мне также нравится, когда руководители доступны. Когда вы не можете дозвониться до своего руководителя, это может задерживать работу. Я хорошо работаю с теми руководителями, которые поощряют сотрудников обращаться к ним и делают их доступными. Это показывает, что команда для них важна.

Пример 4

Моими любимыми руководителями были те, кто уделял время тому, чтобы узнать членов своей команды на личном уровне. Когда у вас есть руководитель, который спрашивает о контрольной по алгебре ваших детей или о 50-й годовщине свадьбы ваших родителей, это заставляет вас чувствовать, что вас ценят. Когда руководители проявляют такой интерес к своим сотрудникам, команда стремится работать хорошо, потому что мы чувствуем себя больше семьей, чем коллегами.

обноАвтор: Ирина Oлeговна Tюpинa, кандидат социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии Российской академии наук.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др. Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся.

Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

Каждая роль в ролевом наборе предстает совокупностью отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. От первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» — это детализированный контроль. Руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. Здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. Это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как «компетентный человек». Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. Отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание вы должны выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации, и так учит наука. Однако в жизни совсем по-другому, из-за чего в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями.

Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

Учитесь лучше понимать и работать с людьми, изучив эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Любая оценка вашей работы относительна. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства. Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя.

Любая оценка вашей работы относительна. Касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Однако часто в трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя. Рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

1. Правило отсутствия неожиданностей.
2. Правило долгосрочного планирования.
3. Правило вовлечения руководителя.
4. Правило соломки.
5. Правило подсадной утки.
6. Правило обратной связи.

1. Правило отсутствия неожиданностей

Распространенная ошибка молодых руководителей — показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, а также вконец портит со всеми отношения. В результате он часто показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. Он думает, что он — герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Однако довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. Часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?

Во-вторых, велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданий руководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются от достигнутого. Как говорится, «достижение невозможного означает лишь то, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей». Если руководитель за один год увеличил показатели на 100%, то на следующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимум на 50%. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своими предыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавший отдел до капельки ради показателей первого года работы, повторить свой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отдел демотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год, проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

Как только же наш молодой руководитель завалит плановые показатели следующего года, его начальник и подчиненные избавятся от неудобного менеджера.

Главное правило управления ожиданиями начальника: если вы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесь избегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и их результатов является основой доверия к вам руководителя. Одна из основных функций руководства — планирование и прогнозирование. Чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает в его должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильные прогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Как же уберечь начальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приносит массу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадать развитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов?

2. Правило долгосрочного планирования

Мало кто любит составлять планы. Вероятность выполнения составленного плана все равно никогда не будет равна 100%. Еще сложнее составлять долгосрочные планы. Совсем уж сложно составлять планы, которые никто от вас не требует. Тем не менее, именно такие планы являются главным инструментом управления ожиданиями руководителя относительно результатов нашей работы.

Научитесь видеть работу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовить прогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьте для себя план на три года. Сделайте это так, чтобы в нем не было резких скачков, однако прослеживался стабильный рост показателей. Затем отдайте начальнику план только на следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьте для себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему это важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу, распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатах работы, добиваться максимально стабильных результатов, которые и формируют доверие начальника к подчиненному.

Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей — желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.

Предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. Самый верный путь к предсказуемости — это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.

Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты.

3. Правило вовлечения руководителя

Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом — выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15.

Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:«Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»

В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

Решите, что для вас лучше: потратить время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план.

4. Правило соломки

Вы помните поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

Приведу пример из своей практики. Мне надо было организовать технический осмотр машин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многих городах России. Для этого все сотрудники выслали документы на свои корпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не могли пользоваться этими машинами. Нанятый для оформления техосмотра агент сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всех предупредила, что документы на машины они получат обратно через месяц. Как и ожидалось, агент не закончил перерегистрацию в обещанный срок и отдал нам документы только через две недели. В результате, когда через три недели с учетом пересылки сотрудники получили документы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, что забираю документы на неделю, а вернула бы их через две, то на меня обрушилась бы волна недовольства.

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Озвучим довольно банальную, но работающую истину: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию. Опытный секретарь бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки» рекомендует:

• Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.
• «Недозакладывайтесь» в озвучиваемых расчетных цифрах.
• Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).
• Дублируйте важные ресурсы (например, делайте ежевечерний бэкап данных компьютера).

Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять,получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно.

«Правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация.

5. Правило подсадной утки

Когда кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается смелым и неординарным. Руководство и цензура вполне могли искромсать его. Тогда режиссер применил рискованный, но эффективный прием. Он добавил в конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Такой экстремальный кадр заставил принимавшую фильм комиссию забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов, готовясь резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться. Такова была репутация режиссера и таковы были обязанности комиссии. Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: воевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу.

Одна из главных стратегий руководства боссом — это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы начальнику было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу.

Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта. Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в покое.

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

6. Правило обратной связи

Руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что у вас проблемы. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи». Для этого:

• Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
• Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
• Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.

Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

Начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает, в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. Чем точнее была видна динамика продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже.

Вторая задача «обратной связи» — уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. К сожалению, мало кто из начальников умеет четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. Главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

Какие вопросы следует прояснить в такой ситуации?

• Контекст задания. «Куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
• Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
• Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
• Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
• Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
• Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
• Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
• Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
• Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все понял(а)?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами.

Третья задача «обратной связи» — делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты — это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.