Какие стили руководства рассматриваются исследователями организационной культуры

Содержание:

Введение

Актуальность. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Цель курсовой работы – исследование стиля руководства в ООО «Восход» и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование.

Задачи курсовой работы:

• исследовать теоретические аспекты стиля руководства;
• дать оценку стилю руководства в ООО «Восход»;
• разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства в организации.

Объект исследования – ООО «Восход».

Предмет исследования – стили руководства в менеджменте.

Научно-методической основой работы послужили литературные источники, касающиеся различных аспектов трудовой деятельности, менеджмента, управления персоналом.

Глава 1.Теоретические аспекты стиля руководства как составляющей части организационной культуры

1.1. Сущность стилей руководства и их классификация

Для начала, перед тем как собственно обращаться к существующим стилям управления (стилям менеджмента), следует определить, чем именно является данная сфера и какая деятельность тут подразумевается. Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог^[1]. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию^[2].

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных^[3]. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы^[4].

Речь идет об охвате данного явления. Ведь управленцы имеют дело с межличностными взаимоотношениями, которые предполагают многоуровневость. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе^[5]. В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления^[6].

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий)^[7].

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.

Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов^[8]. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами^[9].

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством^[10].

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно^[11].

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!» ^[12]. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех^[13]. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания^[14].

Важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности^[15].

Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель^[16].

Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии.

Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя.

Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности^[17].

Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация^[18]. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация.

1.2. Подходы к выбору стиля руководства

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (табл. 1).

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент^[19]. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 г. американский специалист в области экономики и менеджмента Лари Грейнер^[20]. Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании^[21].

Таблица 1

Характеристика стилей руководства^[22]

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ	АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ	ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Характеристика
Руководитель прислуши- вается к мнению коллектива, решения принимаются коллегиально.	Все властные полномочия у руководителя, инициатива наказуема. Этот стиль управления эффективен в критических ситуациях, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных	Работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу, контроль только поверхностный. Такой стиль оправдан при работе с творческими людьми (постоянный контроль и давление на них только мешают эффективной работе)
Плюсы
Стимулирует к диалогу, повышает инициативность; позволяет использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников; в коллективе складываются доверительные отношения.	Высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях; стопроцентный контроль исполнения; максимальная эксплуатация ресурсов; низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее).	Инициатива исходит только от работников; полностью раскрываются творческие способности сотрудников.
Минусы
Ослабленный контроль может повлечь брак или недобросовестное выполнение обязанностей сотрудниками; решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время; высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя.	Высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач; много сил и ресурсов руководителя тратится на контроль сотрудников; инициатива работников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами.	Фактически нет контроля, со временем возможна анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры; действующие в компании правила легко использовать в личных корыстных целях; эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 1).

Рисунок 1. Модель эволюционного развития компании Лари Грейнера^[23]

Стадия 1. Рост через креативность.

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют^[24].

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникаетпотребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании^[25].

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний^[26].

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижнихуровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии^[27].

Стадия 3. Рост черезделегирование полномочий.

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления^[28].

Топ-менеджеры компании такжепереходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы)^[29].

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании^[30].

В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски. Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу. Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют. Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности. Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия^[31].

Стадия 4. Рост через координацию.

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемыхна ее развитие^[32].

Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля^[33]. Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.^[34].

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационнойструктуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на мест^[35]а.

Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.^[36].

Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании^[37].

Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должныадаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя^[38].

Выводы

Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Глава 2. Анализ стиля руководства в ООО «Восход»

2.1. Краткая характеристика ООО «Восход»

ООО «Восход» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ООО «Восход» — предоставление услуг общественного питания.

Организационная структура ООО «Восход» представлена на рис. 2.

Директор

Управляющие кафе

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Старшие смены

Пекари

Разнорабочие

Менеджеры по персоналу

Бухгалтеры

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Восход»

Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции: осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия; обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия; составление стратегических и текущих планов предприятия; организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений. Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.

2.2. Анализ стиля правления на предприятии

Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В. П. Захаровым^[39]. Результаты исследования приведены в таблице 2.

Таблица 2

Определение стиля управления персоналом

№п/п	Респондент Показатели	Управляющий кафе	Заведующий производством	Главный бухгалтер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	2	3	4	5	6	7
1	Способ решения дел	Б	В	В	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	Б	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	Л

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	Б	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	А	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Подробно исследуем стиль руководства управляющего кафе и заведующего производством.

Рисунок 3. Стиль управления управляющего кафе

Рисунок 4. Стиль управления заведующего производством

Как видно из диаграмм, у управляющего кафе преобладает демократический стиль управления персоналом. Заведующего производством характеризует либерально-демократический стиль.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента». Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 3

Бланк регистрации ответов управляющего кафе

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1		+
2		+1
3			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9	+
10				+1
11				+1
12			+
13	+1
14	+1
15			+
16				+1
17		+
18	+1

П = 7; З = 3.

Результаты ответов занесены в «решетку»:

Рисунок 5. Стиль руководства управляющего кафе

Таблица 4

Бланк регистрации ответов заведующего производством

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	+
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1

П = 2; З = 5

Результаты занесены в «решетку»:

Рисунок 6. Стиль руководства заведующего производством

Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников, администратор — на выполнение задач.

Осуществим социальную диагностику персонала предприятия. Подобная диагностика возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.

Таблица 5

Возрастные психологические особенности лидерских позиций

Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах	Ранг степени наличия лидерского потенциала (maх 4)	Ранг степени конфликтности (maх 4)
рабочие	специалисты	работники аппарата управления	рабочие	специалисты	работники аппарата управления
21-25	4	3	2	4	4	2
25-40	3	4	4	3	3	4
40-55	2	2	3	1	2	1
55-65	1	1	1	2	1	3

Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень лидерского потенциала отмечен в среде рабочих в возрастной группе – 21-25 лет, в среде специалистов – 25-40 лет и в среде работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий. Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства имеют такие факторы, как здоровье, выносливость и навыки, коими в полной мере обладают преимущественно работники в возрасте 21-25, которые начинают свою трудовую карьеру, как правило, раньше остальных категорий работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал в среде специалистов сосредоточен в возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку именно на этот период приходится пик интеллектуальных достижений. Наибольший лидерский потенциал в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что в более раннем возрасте работники в большинстве своем ориентированы на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал в большинстве своем уже достигли своей самореализации.

Таблица 6

Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала по категориям персонала

Условия трудовой деятельности	Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала
работники аппарата управления	Специа-листы	рабочие
делегирование полномочий	высокая	высокая	средняя
усиление ответственности	высокая	высокая	средняя
увеличение заработной платы	средняя	средняя	высокая
увеличение премиального вознаграждения	средняя	средняя	высокая
увеличение количества социальных льгот	средняя	средняя	высокая
стаж	высокая	высокая	высокая
статус	высокая	высокая	средняя
повышение квалификации	высокая	высокая	средняя
образование	высокая	высокая	средняя
инновационность	высокая	средняя	низкая
интеллектуальная деятельность	высокая	средняя	низкая
творческий подход	высокая	средняя	низкая
инициативность	высокая	высокая	средняя
исполнительность	средняя	средняя	высокая
работоспособность	высокая	высокая	средняя
морально-психологический климат	средняя	высокая	высокая
стиль руководства	средняя	высокая	средняя
социальная защищенность	высокая	высокая	высокая
здоровый образ жизни	высокая	высокая	средняя
карьерный рост	высокая	высокая	средняя
правовая защищенность	высокая	высокая	высокая
социальное партнерство	средняя	средняя	высокая
участие в управлении банком	высокая	высокая	средняя
коммуникативность	средняя	высокая	высокая

Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет. В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди специалистов наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.

Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда.

В ходе проведенного мониторинга состояния лидерского потенциала работникам были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых стилей лидерства на возникновение конфликтов (см. табл. 7).

Таблица 7

Оценка степени влияния стилей лидерства на возникновение конфликтных ситуаций

Стили лидерства	Категории персонала
Работники аппарата управления	специалисты	Рабочие
Ранг степени влияния (maх)
Авторитарный	1	3	3
Демократический	2	1	2
Либеральный	3	2	1

Таким образом, наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства (2,3), далее либеральный (2) и в меньшей степени демократический (1,6). Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководстваапрактически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 8). В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат.

Таблица 8

Общий стиль лидерства в ООО «Восход»

Параметр	На данный момент
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	5
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	15
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	50
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	30
Всего	100
	Желательно
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	10
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	20
Общий стиль лидерства на предприятии — стремление помочь или научить	40
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	30
Всего	100

Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники. Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.

Таблица 9

Результаты исследования этических аспектов управления

Вопрос	Число ответов
Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
1	2	3	4	5
1. Не следуетложидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству.	6	1	1
2. Бывают случаи, когдалруководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандартылбезопасности, чтобы справиться с делом.		3	4	1
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует даватьлпримерные цифры.		6	2
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятнуюлинформацию от начальства.	1	6	1
5.Нам следует делать так, каклвелят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.	1	4	2	1
6. Иногда необходимолзаняться личными делами в рабочее время.	1	4	2	1
7. Психологически иногдалцелесообразно задавать цели, немноголпревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	2	2	4
8. Я былраскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ.	1	2	5
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуетсялкомпания.	3	5

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
10. Руководство должнолбыть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили.	1	4	2	1
11. Если радилполучения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформациялполитики организации, я дам на это разрешение.	4	4
12. Без нарушения политикилорганизации и существующих инструкцийлжить совершенно невозможно.	4	4
13. Отчёты по контролю товарныхлзапасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».	1	4	2	1
14. Использовать времялот времени копировальную технику организации длялличных целей вполне приемлемо.	4	4
15. Унести домой то, лчто является собственностью организации — приемлемая дополнительная льгота.	4	4

Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.

Из 8 опрошенных:

• 5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «среднийлэтический уровень»;
• 2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
• 1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.

По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Выводы

1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;

2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ООО «Восход»

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Восход» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 10.

Таблица 10

Участники программы развития

Участник	Характеристика	Роль в программе
1	2	3
Сотрудник	Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности	Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель	Непосредственный руководитель сотрудника	Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.

Продолжение таблицы 10

1	2	3
Наставник	Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника	Наставник — это специалист, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 8).

Рисунок 8. Цикл развития участника программы

На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 11

Этапы развития и задачи сотрудника

Этапы развития и задачи сотрудника	Роль наставника
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.	Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.	Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план.	Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы.	Провести встречу по оценке результатов развития.
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период.

Выводы

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Восход» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.

Заключение

Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.

Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

Проведенный анализ стиля руководства в ООО «Восход» показал, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю. По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Восход» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. — М., 2016. — 325с.
2. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014.
3. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013.

1. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – 368 с.
2. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013.
3. Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.
4. Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
5. Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2062. – 144 с.
6. Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov
7. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – 336 с.
8. Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – 160 с.
9. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. — № 12.

Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44.

1. Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 122. ↑

2. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39. ↑

3. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

4. Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 122. ↑

5. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 40. ↑

6. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 112. ↑

7. Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 45. ↑

8. Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. ↑

9. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 41. ↑

10. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

11. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

12. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

13. Аверченко Л. К. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. – С. 32. ↑

14. Аверченко Л. К. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. – С. 36. ↑

15. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. — № 12. – С. 63. ↑

16. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

17. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

18. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. – С. 37. ↑

19. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 117. ↑

20. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑

21. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑

22. Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. — № 12. – С. 63. ↑

23. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

24. Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 65. ↑

25. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑

26. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 117. ↑

27. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑

28. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

29. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – С. 154. ↑

30. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑

31. Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – С. 33. ↑

32. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

33. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – С. 155. ↑

34. Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 182. ↑

35. Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

36. Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 116. ↑

37. Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑

38. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 44. ↑

39. Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov ↑

Характеристика видов организационной культуры

Параметры ОК	Административная ОК	Предпринимательская ОК
Основополагающий принцип действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело
Организационный фокус	Предприятие	Человек на предприятии
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Производственная стратегия	Снижение себестоимости	Диверсификация
Подход к менеджменту	Системный	Ситуационный
Способ решения проблем	Рационально-логический	Интуитивный
Отношения субординации	«Взрослый-ребенок»	«Взрослый-взрослый »
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Отношение к возможностям	Ожидание подходя­щего момента	Проведение поиска
Процесс выполнения работ	По правилам	Творческий
Система контроля	Извне	Изнутри
Проводимые органи­зационные измене­ния	Модификационные	Радикальные

На формирование
любой организационной культуры
существенное влияние оказы­вают стиль
и этика руководства.

Под стилем
руководства понимают
систему методов воздействия руководителя
на подчиненных, в которой проявляются
личные качества руководителя, понимание
пред­назначения предоставленной ему
власти, знание психологии своих
подчиненных. В на­стоящее время
выделяют авторитарный (директивный,
автократический), демократиче­ский
(коллегиальный) и формальный (либеральный)
стили руководства, отличающиеся друг
от друга параметрами руководства (табл.
6).

Таблица 6

Сравнение стилей руководства

Параметры	Стиль руководства
авторитарный	демократический	формальный
Порядок принятия решений	Решения принима­ются только самим руководителем	Решения принимаются руководителем при участии коллектива и общественных организаций	Решения принимаются подчиненными при молчаливом одобрении руководителя
Способ доведения принятого решения до исполнителей	Приказ, команда, тре­бование доложить об исполнении	Рекомендация, друже­ский совет, убеждение	Просьба, упрашивание
Порядок использо­вания руководите­лем его прав	Права использует только сам руководи­тель	Часть прав руководи­тель передает подчи­ненным	Руководитель рассчи­тывает, что подчиненные воспользуются его правами
Распределение ответственности	Руководитель пере­кладывает ее на своих подчиненных	Руководитель несет ответственность сам, перекладывая на подчиненных часть ее в соответствии с переданными им правами	Руководитель старается переложить ответственность на вышестоящих начальников
Стимул, побуждаю­щий руководителя к действию	Команда сверху или чрезвычайные об­стоятельства	Собственная инициа­тива или деловые предложения подчи­ненных	Только инициатива подчиненных
Степень общения с подчиненными	Всячески избегает общения, держится на расстоянии	Общителен	Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер общения с подчиненными	Руководитель пону­кает, допускает ок­рики, публичные вы­говоры	Помогает при затруд­нениях, благодарит за хорошую работу	Не мешает работать, предоставляет работ­никам полную свободу действий
Отношение руково­дителя к психологи­ческому климату в коллективе	Делает вид, что от­ношения в коллективе его не касаются, иг­норирует их	Учитывает сложив­шиеся отношения, старается их улучшить	Стесняется вмеши­ваться во взаимоотношения подчиненных, хотя и знает о них
Преобладающий критерий подбора подчиненных	Предпочитает очень исполнительных, дисциплинированных работников	Предпочитает высококвалифи­цированных, эрудированных, опытных работников	Предпочитает актив­ных, инициативных работников
Степень информи­рования подчинен­ных руководителем	Минимальная, сооб­щается только то, что необходимо по работе	Подчиненным сооб­щаются все задачи, трудности и перспек­тивы	Сообщается то, о чем подчиненные сами спросят
Отношение руково­дителя к внедрению нового	Настороженное, но­вое часто отвергается или допускается с трудом	Активно воспринима­ется, оценивается и применяется в работе	Сопротивления не оказывает, но и инициативы к внедрению не проявляет
Отношение руково­дителя к дисциплине	Стремится к строгому подчинению всех формальной дисцип­лине, для себя делает исключение	Поддерживает созна­тельную самодисцип­лину, не придавая значения формальной дисциплине, для себя исключений не делает	Не стремится влиять на состояние дисциплины, допускает исключения для себя и для других

При авторитарном
стиле руководитель
замыкает все связи на себя, а своим
под­чиненным предоставляет лишь
минимум информации. Он строго контролирует
работу подчиненных, часто вмешивается
в их действия, оставляя для сотрудников
лишь неболь­шую возможность для
проявления самостоятельности и
инициативы. Необходимость в таком стиле
руководства появляется там, где нет
идеальной дисциплинированности и
соз­нательности. Этот стиль опирается
на формальную структуру коллектива, на
фиксирован­ную систему прав и
обязанностей работников. Руководитель
при таком стиле перегружен, так как
берет на себя решение вопросов, которые
с успехом могли бы быть решены ниже­стоящими
сотрудниками.

При демократическом
стиле руководства к
разработке и принятию решений ши­роко
привлекаются члены коллектива, наиболее
полно используются коллективные формы
обсуждения, согласования и контроля.
Руководитель часть своих полномочий
де­легирует сотрудникам, сам решает
наиболее сложные вопросы, а подчиненным
предос­тавляет решение менее сложных
вопросов.

Преимущество
демократического стиля в том, что он
создает благоприятные усло­вия для
инициативы сотрудников. Однако этот
стиль руководства не может быть
исполь­зован в ситуациях, когда нет
времени для дискуссий и обсуждений,
когда требуется бы­строе единоличное
решение. Этот стиль руководства применяют
те руководители, кото­рые придают
большое значение развитию личной деловой
инициативы своих сотрудни­ков.
Работники бывают хорошо информированы
о положении дел как в своем коллективе,
так и в организации в целом.

Формальный стиль
руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность коллектива. В этом случае
руководитель выступает в роли посредника
при осуществлении контактов между своим
и другими коллективами, обеспе­чивает
подчиненных информацией и материалами,
необходимыми для выполнения ра­боты.
Этот стиль руководства может использоваться
в тех случаях, когда цели ясны, а работа
подчиненных имеет индивидуализированный
творческий характер. Работники
са­мостоятельно планируют свою
деятельность, а руководитель выполняет
роль контролера и стимулятора работы
подчиненных. Этот стиль может быть
применен в научно-исследо­вательских
институтах и вузах, а также при управлении
«командами».

На практике в
чистом виде редко встречается определенный
стиль руководства. Чаще всего применяется
комбинация стилей, созданная руководителем
с целью использо­вания положительных
сторон того или иного стиля руководства.

Независимо от
стиля руководитель должен эффективно
использовать свое рабочее время,
распределяя его в соответствии с
задачами, которые он обязан решать.
Кроме того, он должен добиваться, чтобы
каждый работник творчески выполнял
свою работу и само­стоятельно ее
совершенствовал. Эффективному управлению
способствует авторитет руководителя,
который основывается на ответственности.
Чем больше мера ответственности
руководителя, тем выше его авторитет.
Кроме того, влияние на формирование
авторитета руководителя оказывают его
личные качества, этика и стиль руководства,
другие объективные и субъективные
факторы.

В работе с людьми
руководителю необходимо следовать
правилам служебного
этикета, то
есть определенным правилам поведения
в обществе. Этика
руководства —
это умение
сочетать данную менеджеру власть со
служебным этикетом. Руководитель должен
совершенно четко отдавать себе отчет
в том, что права и власть даются ему для
наилучшего выполнения своих обязанностей.
Надо всегда помнить о том, что о человеке
судят по тому, что и как он делает, с кем
и как он общается.

Как известно,
глубочайшим стремлением человеческой
натуры является желание быть важным,
значительным, почувствовать признание
со стороны других людей. По­этому
необходимо стремиться найти повод
похвалить человека. Похвала для
большинства — куда более сильный стимул,
чем критика.

Руководитель
должен уважительно относиться к
подчиненным, к их мнению. Даже расходясь
по принципиальному вопросу, по-человечески
надо стараться не ущемить ра­ботника,
не загнать его в угол и не унизить.

Чтобы убедить
человека в чем-либо, необходимо избегать
спора, так как в споре люди не приходят
к истине. Психология спорщиков заключается
в том, что чем они дольше спорят, тем
упрямее становятся. Если человек что-либо
утверждает, а вы считаете, что он
ошибается, то не надо говорить ему резко,
что он не прав, а лучше обратиться с
та­кими словами: «А я думаю по-другому,
но, возможно, я не прав. Давайте обратимся
к фактам». Вы никогда не встретите
трудности, если будете допускать, что
вы можете быть не правы. Это приведет к
тому, что ваш собеседник признается,
что и он бывает не прав. Разумеется,
руководитель обязан и критиковать
подчиненных, но делать это необходимо
в корректной форме, не задевая их
человеческого достоинства.

Оценивать подчиненных
необходимо прежде всего по результатам
работы, делать замечания лучше наедине,
хвалить за хорошую работу обязательно
в присутствии других членов коллектива,
а наказывать — в соответствии с тяжестью
совершенных ошибок.

Нельзя давать
подчиненному одновременно несколько
важных и срочных заданий. Прежде чем
поручать задание, необходимо убедиться
в возможности его выполнения, на­значить
конкретный реальный срок исполнения и
обязательно проверить результат.
От­сутствие контроля может навести
на мысль о бесполезности и ненужности
выполняемой работы.

Нормальный
психологический климат в трудовом
коллективе во многом определя­ется
и лояльностью подчиненных по отношению
к своим начальникам. Жизнь устроена
так, что своих руководителей на работе
мало кто из подчиненных любит. Нередко
возни­кают конфликтные ситуации,
отнимающие много сил и здоровья, мешающие
успеху об­щего дела. При возникновении
потенциального или реального конфликта
подчиненным следует руководствоваться
следующим:

• исключить
доминирующе-агрессивную схему конфликтного
поведения, которая с руководителем вряд
ли возможна, а также схему уклонения от
работы как изоли­рующую и непродуктивную;

• научиться
терпению и терпимому отношению к не
устраивающему вас руководи­телю.
Поведение «трудного» руководителя —
модель для того, чтобы научиться ре­шать
разногласия, не разрушая отношений.
Кроме того, оно напоминает, что вы служите
не отдельному лицу, а вашей организации
и ее целям;

• искать точку
соприкосновения, не поддаваться искушению
легкого пути — свалить все неувязки на
плохого руководителя;

• относиться к
плохому руководителю как к проблемной
конфликтной ситуации, ко­торая может
быть решена.

2. Средства и
методы управления ОК.
Организационная
культура может быть сильной или слабой.
Сильная ОК
отличается
тем, что ценности организации четко
опреде­лены и поддерживаются
большинством сотрудников. В тех
организациях, где происходит постоянная
ротация работников, организационная
культура является слабой,
так как
про­исходит внесение в нее ценностей
других организаций, из которых приходят
сотрудники.

Организационная
культура укрепляет социальную
стабильность, формирует пси­хологический
климат и определяется действующими в
организации нормами поведения.
Организационную культуру необходимо
поддерживать, этому способствует умелый
под­бор новых сотрудников, выбор
критериев для вознаграждения работников,
проведение организационных обрядов,
использование определенной символики.

Значительное
влияние на укрепление организационной
культуры оказывают выс­шие руководители
организации, так как большинство членов
организации ориентируется на их стиль
руководства, нормы поведения, ценности
и оценки. Особенно влияют на фор­мирование
организационной культуры поведение
руководства организации в критических
ситуациях. В таких ситуациях организационная
культура проходит проверку на проч­ность,
и часто появляется необходимость в ее
управлении за счет введения новых
ценно­стей и норм.

Ценности организации
проявляются в проведении различных
ритуалов и обрядов. Обряд
— это
стандартные и повторяющиеся мероприятия,
а ритуалы —
это совокупность
обрядов, формирующих отношение работников
к организации.

Изменения в
организациях приводят и к изменениям
в поведении сотрудников, и соответственно
к изменениям организационной культуры.
Возможны различные сочета­ния изменений
поведения людей в организации и изменений
организационной культуры. В одном случае
работники могут отказаться от каких-то
ценностей и верований, принятых в
организации, но не могут адекватно
изменить свое поведение.

В другом случае
происходит изменение поведения людей
без изменений в органи­зационной
культуре. Во многих коммерческих фирмах
работают люди, которые до фор­мирования
в России рыночных отношений работали
на государственных предприятиях.
Добросовестно выполняя свои обязанности,
они сохраняют старое мировоззрение, но
ме­няют свое формальное поведение в
соответствии с организационной культурой
из-за бо­язни потерять работу, а не
потому что они принимают новые ценности
организации.

Но бывают случаи,
когда происходят изменения и в поведении
людей, и в органи­зационной культуре,
то есть люди действительно разделяют
ценности и нормы, дейст­вующие в
организации.

Однако при проведении
изменений в организационной культуре
возникает ряд трудностей, порождаемых
сопротивлением этим изменениям. Это
становится явно замет­ным, когда
изменения начинают затрагивать глубинное
содержание организационной культуры
(базовые предположения, верования и
ценности). Проведение быстрых, ради­кальных
изменений встречает большее сопротивление,
чем проведение медленных изменений.

Когда имеются
убедительные доказательства значительного
преимущества новых базовых положений
организационной культуры, изменения в
организационной культуре предшествуют
изменениям в поведении людей. Если же
не имеется очевидных доказа­тельств
преимущества новых предложений, изменения
культуры, скорее всего, следуют за
изменениями поведения. Возможно, что
изменения в культуре могут произойти
намного позже изменений поведения или
даже никогда не состоятся.

Объективными
причинами необходимости изменения
организационной культуры могут быть:

• основательное
изменение миссии организации;

• усиление
международной конкуренции;

• значительные
технологические изменения;

• важные изменения
на рынке;

• поглощения,
слияния, создание совместных предприятий;

• быстрый рост
организации;

• переход от
«семейного» бизнеса к профессиональному
управлению;

• вступление во
внешнеэкономическую деятельность.

«Толщина»
организационной культуры проверяется
длительностью периода дейст­вия в
организации норм и ценностей после
ухода из организации руководителя,
прово­дившего создание организационной
культуры. Создание организационной
культуры тре­бует определенного
времени, причем ценностные ориентации
не только должны быть за­явлены, а они
должны стать нормой поведения работников
организации.

Для улучшения
организационной культуры необходимо:

• обращать внимание
на внешне не воспринимаемые аспекты
организационного по­ведения;

• понимать
значимость организационных символов
(название фирмы, лозунги, бренд);

• знать историю
организации и ее героев;

• периодически
вводить новые организационные обряды
для усиления культуры.

3. Влияние
национальных традиций на ОК.
При формировании
культуры органи­зации следует учитывать
факторы внутренней культуры людей,
которая сформировалась до прихода их
в данную организацию. Внутренняя культура
человека формируется под влиянием
семьи, религии, образования, условий
жизни и деятельности, национальных
традиций.

Национальные
традиции определяют, как люди выполняют
различные роли в жизни данного общества.
Они формируются многими системами
отношений. Прежде всего, это семейные
отношения, где детям прививают правила
человеческого общения, нормы поведения
в общественных местах и другие. Большое
внимание на культуру пове­дения людей
оказывает система образования, глубина
полученных знаний, позволяющих людям
выполнять определенные функции и
добиваться определенного статуса.
Религиоз­ная система определяет
мораль и преобладающие ценности в
обществе, на которые ориен­тируются
функционирующие в этом обществе
организации. Система отдыха помогает
ис­пользовать свое свободное время.
Некоторые организации значительное
внимание уде­ляют занятию людей
спортом, различным видам активного
отдыха.

Существуют различные
модели для определения влияния
национальных традиций, культуры,
менталитета на организационные культуры.
Одной из таких является модель
Г. Лэйна и Д. Дистефано, в
которой изучается шесть переменных:
отношение человека к природе; ориентация
во времени; вера в человека; отношения
между людьми; ориентация на деятельность;
ориентация в пространстве. Каждая из
этих переменных связана с нацио­нальными
особенностями культуры людей и оказывает
влияние на организационную культуру
через психологический климат в
организации, стиль руководства, систему
кон­троля (табл. 7).

Таблица 7

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс